Cadenas productivas con potencial exportador en selva central: herramientas para la productividad y competitividad

LUGAR DONDE SE VA A DESARROLLAR LA
TESIS

Selva central–Región Junín –
Perú

DESCRIPCION DEL PROYECTO

Antecedentes
bibliográficos

Se ha determinado la existencia de los siguientes
antecedentes bibliográficos:

Gereffi Gary (2006)[1], en su trabajo:
"Las cadenas productivas como marco para la
globalización, indica que las cadenas productivas para
examinar la estructura y la dinámica de las industrias
globales y las perspectivas de desarrollo de las naciones y
empresas donde estas cadenas funcionan". Primero, hace una
distinción entre las cadenas productivas dirigidas al
productor y las dirigidas al comprador, y plantea la
hipótesis de que el desarrollo requiere un vínculo
selectivo con diferentes tipos de "empresas líderes" de
las industrias globales. Segundo, identifica los tipos
principales de empresas líderes de las cadenas productivas
automotrices y del vestuario, lo cual ejemplifica,
respectivamente, las cadenas dirigidas al productor y las
dirigidas al comprador. Tercero, ilustra cómo puede
utilizarse el enfoque de las cadenas productivas para estudiar
las múltiples dimensiones del ascenso industrial, el cual
constituye una nueva forma de análisis del desarrollo
económico en la era de una industrialización
orientada a las exportaciones. Se le da un énfasis
particular a la noción de ascenso industrial mientras
cambia el papel exportador. Finalmente, discute algunas de las
implicaciones teóricas para el desarrollo de este enfoque
de las cadenas productivas con bases históricas y
organizativas.

Tesis: Cadena productiva de palta fuerte: propuesta
de un plan estratégico de negocios para incrementar la
competitividad de los productores agrícolas del valle de
Yaután (CASMA, ANCASH)[2]. La presente
tesis de desarrolla con el objetivo de determinar las acciones
estratégicas que deben seguir los productores
agrícolas del valle de Yaután -en los
próximos cinco años-, para incrementar su
competitividad en la cadena productiva de palta Fuerte, de manera
tal que sus actividades productiva y comercializadora generen
mayor rentabilidad económica, en forma sostenida en el
mediano y largo plazo.

Tesis: Perspectivas de la cadena productiva
melón para exportación en el ciclo
otoño-invierno 1998/1991[3]Presentada
por Eisael Montaño Carbajal. El presente trabajo fue
realizado con el fin de determinar las expectativas del cultivo
del melón ciclo Otoño-Invierno 1998/1999, su
utilidad se extiende también hacia las instituciones y
organismos públicos y privados relacionados con el sector.
La información se obtuvo por medio de algunas
instituciones como BANCOMEXT, SECOFI, SAGAR, FIRA Y BANXICO. Con
la información obtenida se concluye que para recuperar la
inversión realizada se debe obtener un rendimiento de al
menos de 12.06 toneladas por hectárea y a un precio de
$1326.7 hablando del caso para producción para el mercado
nacional y un total de 1928 cajas por hectárea para el
mercado de exportación y de por lo menos un precio por
caja de $.57.00 para así por lo menos recuperar la
inversión realizada.

Tesis: Globalización: cadenas productivas
& redes de acción colectiva: reconfiguración
territorial y nuevas formas de pobreza y riqueza en
Medellín y el Valle de
Aburrá[4]En este trabajo se busca
avanzar en la explicación de las cadenas productivas y las
redes de acción colectiva en el marco de la
globalización en una región urbana, desde el
análisis de la restructuración económica,
política y sociocultural de un territorio particular y
concreto como lo es el entorno urbano-regional de Medellín
y el Valle de Aburrá.

Tesis: "Benchmarking: Estrategia para la
efectividad"; presentado por Roberto Fernández Rojas
para optar el Grado de Doctor en Administración en la
Universidad Autónoma de México. En esta tesis, el
autor desarrolla la filosofía, doctrina y
metodología del benchmarking; asimismo desarrolla el marco
teórico de las estrategias y propone al benchmarking como
forma de alcanzar la efectividad en la gestión
institucional.

Tesis: "Benchmarking herramienta para mejorar y
competir", presentado por Graciela Novoa Paredes para optar
el Grado de Doctor en Administración en la Universidad
Católica de Chile. En esta tesis la autora desarrolla el
proceso del benchmarking, la teoría del mejoramiento
continuo y la estrategia competitiva del Michael Porter y luego
propone al benchmarking como la herramienta nueva de la
administración y las finanzas para alcanzar competitividad
empresarial.

• DELIMITACION DE LA INVESTIGACION

DELIMITACION ESPACIAL:

El trabajo de investigación se realizará
tomando como base las cadenas productivas que funcionan en la
selva central – Región Junín.

DELIMITACION TEMPORAL:

Es una investigación de actualidad. Sin embargo
se tomarán como referencia información de los
años 2005, 2006, 2007, 2008, 2009 y su proyección
al año 2016.

DELIMITACION SOCIAL

Abarcará a personal de propietarios, socios,
accionistas y trabajadores de las cadenas productivas de la selva
central

DELIMITACION CONCEPTUAL:

• a) Herramientas de gestión de las
  cadenas productivas con potencial exportador de la selva
  central

• b) Productividad y competitividad en el marco
  de los tratados de libre comercio.

Planteamiento del
problema

• FORMULACION DEL PROBLEMA

La problemática ha sido identificada en la falta
de productividad y por tanto falta de competitividad de las
cadenas productivas con potencial exportador de la selva central
en el marco de los tratados de libre comercio. La solución
a dicha problemática se considera que viene a
través de la aplicación de modernas herramientas de
gestión como el benchmarking, el kaizen o mejora continua,
contratos de colaboración empresarial, just in time,
e-comerce y otras.

Si las cadenas productivas con potencial exportador
ubicadas en la selva central no alcanzan altos niveles de
productividad; no pueden imponerse, es decir ser competitivas,
frente a otras empresas peruanas y del mundo que también
participan en el marco de los tratados de libre
comercio.

Se ha determinado que las cadenas productivas con
potencial exportador de la selva central no disponen de una
adecuada relación entre la cantidad y calidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados; lo
cual se configura como falta de productividad, y por ende falta
de competitividad que deben tener especialmente para vender sus
productos en el marco de los tratados de libre comercio. Los
mercados extranjeros, como el de Estados Unidos de
Norteamérica, Canadá, Tailandia, Chile; que son
países con los cuales se tiene tratados de libre comercio
son muy exigentes en los productos que compran, por tanto deben
ponderarse todos esos elementos para entrar en las mejores
condiciones.

Las cadenas productivas con potencial exportador de la
selva central no evalúan el rendimiento de las
áreas de siembra, las máquinas e implementos que
utilizan, los equipos de trabajo que forman; tampoco
evalúan a los trabajadores que contratan; todo lo cual se
configura como falta de productividad; lo que de hecho afecta la
competitividad que deben tener en el marco de los tratados de
libre comercio.

Las cadenas productivas con potencial exportador de la
selva central, no vienen entendiendo ni aplicando que la
productividad en términos de trabajadores es
sinónimo de rendimiento; si los trabajadores no rinden no
hay productividad; por tanto si el trabajador que contratan no
tiene conocimientos ni experiencia entonces no va a rendir y en
nada va a ayudar a la productividad. Asimismo si se le entrega
una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado y
no obtiene el máximo de productos requeridos; entonces no
aporta a la productividad y afecta la competitividad en el marco
de los tratados de libre comercio.

La productividad es la relación entre salidas y
entradas. Esta relación no viene funcionando entre las
cadenas productivas con potencial exportador de la selva central.
Las entradas están representadas por la mano de obra,
materiales, maquinaria y equipo, energía y en general el
capital empresarial; en cambio las salidas son los productos y/o
servicios que se obtienen. Las cadenas productivas con potencial
exportador de la selva central vienen obteniendo sus productos,
pero no en la cantidad y calidad que se requiere. Existen
sobrecostos en varios órdenes. En buena cuenta las
entradas son muy onerosas frente a las salidas; lo cual se
configura en falta de productividad.

Si no hay productividad, entonces, no hay
competitividad; y por tanto, no se aprovecha la oportunidad que
representan los tratados de libre comercio.

Una cadena productiva con potencial exportador de la
selva central, es el conjunto de Agentes Económicos
agrupados dentro de un marco de confianza para participar
directamente en la producción, después en la
transformación y en el traslado hasta el mercado con
calidad y oportunidad de un mismo producto agropecuario.
Además de los problemas de productividad antes referidos,
se ha determinado problemas la localización
geográfica de la cadena, los recursos que utiliza, los
productos que consume y obtiene al final del proceso, el mercado
interno y externo hacia el cual se orienta, el potencial
productivo que representan, la agroindustria que se busca
fortalecer, falta de organizaciones de productores realmente
representativas, cadenas productivas lideres en determinados
segmentos, etc.

Se ha determinado en un estudio previo problemas en el
proceso de las cadenas productivas con potencial exportador de la
selva central. Esto se inicia en la deficiente
organización, dirección y control lo que origina
una baja la producción que configura problemas en la
comercialización de los bienes que produce la cadena, un
inadecuado manejo de los cultivos, deficientes cosechas, mala
producción en cantidad y calidad, desarticulación
con el mercado, falta de valor agregado y otros elementos. Las
cadenas productivas tienen problemas de eficiencia,
economía y efectividad, es decir en la productividad que
deberían disponer para atender el mercado interno y
actualmente para competir con el mercado externo.

Las cadenas productivas con potencial exportador de la
selva central, además afrontan deficiencias en cuanto a
niveles de competitividad entre cadenas de un mismo lugar, entre
cadenas de diversos lugares, esto se configura porque siempre han
mirado solamente el local, es decir no se desarrollaron con un
sentido regional, nacional y menos internacional. La falta de
competitividad hace que las cadenas productivas de una provincia,
departamento o región no puedan enfrentarse de igual a
igual con poderosas cadenas productivas de los países con
los cuales el Perú ha firmado tratados de libre
comercio.

• SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA

PROBLEMA PRINCIPAL:

¿De qué manera las herramientas de
gestión de las cadenas productivas con potencial
exportador de la selva central, facilitarán la
productividad y por ende competitividad en el marco de los
tratados de libre comercio?

PROBLEMAS SECUNDARIOS:

• 1) ¿De qué forma la
  implementación de herramientas de gestión en
  las cadenas productivas con potencial exportador de la selva
  central, facilitan la eficiencia en el marco de los tratados
  de libre comercio?

• 2) ¿De que modo la evaluación de
  las herramientas de gestión de las cadenas productivas
  con potencial exportador de la selva central facilita la
  efectividad en el marco de los tratados de libre
  comercio?

Marco teórico
y conceptual

• MARCO TEORICO

• HERRAMIENTAS DE GESTION DE LAS CADENAS
  PRODUCTIVAS CON POTENCIAL EXPORTADOR DE LA SELVA
  CENTRAL.

HERRAMIENTAS DE GESTION:

Interpretando a Chiavenato (2004), una herramienta de
gestión puede conceptuarse como aquellos elementos que
debe utilizar la administración para gestionar en mejores
condiciones las cadenas productivas, especialmente, en un
contexto de globalización económica y
competitividad que nos presenta los denominados tratados de libre
comercio. La administración se define como el proceso de
crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las
personas, laboran o trabajan en grupos y alcancen con efectividad
su misión. Las herramientas administrativas facilitan la
productividad, luego esta facilita la competitividad. Las cadenas
productivas se gestionan con herramientas, las cuales se
diseñan, implementan, evalúan y retroalimentan;
luego todo ello facilita la productividad y como consecuencia de
ello entramos a la competitividad.

Según Rubio (2006)[5], las
actuales concepciones de gestión son la resultante de un
proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha
venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a
través de diferentes épocas y herramientas de
gestión que ha implementado. Las herramientas de
gestión inducen efectividad a los esfuerzos humanos.
Ayudan a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y
relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones
cambiantes y proporciona previsión y creatividad. El
mejoramiento es su consigna constante. El éxito de un
organismo social depende, directa e inmediatamente, de las
herramientas de gestión y sólo a través de
éstas, de los elementos materiales, humanos, etc. con que
ese organismo cuenta. Las herramientas de gestión se
aplican a todo tipo de empresa, cadena productiva, sector, etc.
El éxito de una cadena productiva depende directa e
inmediatamente de su buena gestión empresarial. Una
adecuada gestión eleva la productividad. Las eficientes
técnicas de gestión promueven y orientan el
desarrollo. En las cadenas productivas grandes de la
administración es indiscutible y esencial. En las
pequeñas y medianas cadenas productivas la única
posibilidad de competir, es aplicando nuevas herramientas de
gestión empresarial. Las Nuevas Herramientas de la
Administración Moderna que se pueden aplicar a las cadenas
productivas pueden ser diversas, dependiendo el propósito
al cual se desea llegar. Dichas herramientas pueden ser:
Benchmarking, Calidad total, Empowerment, Downsizing, Coaching ,
Balanced scorecard, Capital intelectual, ABC costing,
Espíritu emprendedor, E-commerce; Just in time; Kanban;
Franchising, Inteligencia emocional, Kaisen, Imagen corporativa,
Las siete "s" de Mckinsey, Las 5 "S" del Kaizen (ver kaizen),
Mentoring, Negociación, Nueva "empleabilidad",
Outplacement, Outsourcing, Reingeniería, Trabajo en
equipo, Competitividad, Desarrollo organizacional.

Según Terry (2003), la gestión, se
relaciona estrechamente con la naturaleza cambiante del entorno
de las empresas, sobre todo, los cambios tecnológicos. La
gestión, siempre deberá centrarse en las personas,
sea cual fuere la dimensión de la empresa. La
gestión, debe estar al tanto de los cambios que se puedan
producir en la empresa, utilizando todas las herramientas para
responder a dichos cambios, en beneficio de sus clientes y de la
sociedad en general.

Constituye elementos de gestión de las cadenas
productivas, la eficiencia, que es la capacidad de reducir al
mínimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los
objetivos o fines de la organización, es decir, hacer
correctamente las cosas. Es un concepto que se refiere a "
insumo-productos". También es herramienta de
gestión la eficacia, que es la capacidad para determinar
los objetivos apropiados, es decir, cuando se consiguen las metas
que se habían definido. También es elemento la
productividad, que es la relación resultado (producto) e
insumo dentro de un periodo con la debida consideración de
la calidad. Otro elemento son los objetivos. La gestión
siempre esta enfocada a lograr fines o resultados. En ocasiones,
los ejecutivos no relacionados con los negocios afirman que el
objetivo de los administradores de negocios es sencillo: obtener
utilidades o beneficios. Para muchas empresas de negocios, una
meta importante es el aumento a largo plazo del valor de sus
acciones comunes. En un sentido muy real, en todo tipo de
organizaciones, tanto lucrativa o no, el objetivo lógico y
públicamente deseable de los administradores deben ser
obtener un superávit: tienen que establecer un ambiente en
el que las personas puedan alcanzar metas de un grupo con la
menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e
insatisfacción personal, o en el que puedan lograr al
máximo posibles una meta deseada con los recursos
disponibles.

Interpretando a Koontz (1999), la administración
efectiva solo puede lograrse con las herramientas de
gestión y comprende la planeación de las
actividades y recursos, la organización adecuada de los
procesos y procedimientos de las actividades institucionales, la
dirección táctica y estratégica de los
recursos para los fines propuestos y la evaluación y
control institucional. En la medida que este proceso sea
conducido, ejecutado y evaluado convenientemente, estará
orientado hacia el cumplimiento de la misión
institucional.

Analizando a Stoner (2000), las herramientas de
gestión permitirán planificar, organizar, dirigir y
controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con
el propósito de lograr las metas, objetivos y
misión de la organización de manera eficiente y
efectiva. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es
decir, realizar un conjunto de actividades o funciones de forma
secuencial, que incluye: Planificación: Consiste
básicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de
la organización. Después, determinar las
políticas, proyectos, programas, procedimientos,
métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias
para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones
al tener que escoger entre diversos cursos de acción
futuros. En pocas palabras, es decidir con anticipación lo
que se quiere lograr en el futuro y el cómo se lo va a
lograr.

Organización: Consiste en determinar qué
tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se
agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde
se toman las decisiones. Dirección: Es el hecho de influir
en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento
de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que
ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la
administración. Control: Consiste en medir y corregir el
desempeño individual y organizacional para garantizar que
los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición
del desempeño con base en metas y planes, la
detección de desviaciones respecto de las normas y la
contribución a la corrección de éstas. Uso
de recursos: Se refiere a la utilización de los distintos
tipos de recursos que dispone la organización: humanos,
financieros, materiales y de información. Actividades de
trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas que se realizan
en la organización y que al igual que los recursos, son
indispensables para el logro de los objetivos establecidos. Logro
de objetivos o metas de la organización: Todo el proceso
de planear, organizar, dirigir y controlar la utilización
de recursos y la realización de actividades, no son
realizados al azar, sino con el propósito de lograr los
objetivos o metas de la organización.

Eficiencia y efectividad: En esencia, la efectividad es
el cumplimiento de objetivos y la eficiencia es el logro de
objetivos con el empleo de la mínima cantidad de
recursos.

Terry (2003), indica que las herramientas de
gestión permitirán tener una administración
efectiva, la misma que es motivo está siendo desafiada por
fuerzas que se desarrollan por un ambiente cambiante. Factores
importantes entre estas fuerzas son la generación de
cantidades enormes de conocimientos, el desarrollo de una
tecnología casi increíble, las grandes alteraciones
en el ambiente general en el cual opera la gerencia y el diluvio
de valores humanos cambiantes. Las cuatro etapas del
gerenciamiento corporativo son: planeación,
organización, ejecución y control.

Comparando a Andrade (1999) y Terry (2003), se llega a
determinar que la herramienta de gestión denominada
planeación, se aplica para aclarar, ampliar y determinar
los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse;
para la previsión; establecer condiciones y suposiciones
bajo las cuales debe hacerse el trabajo; seleccionar e indicar
las áreas para el logro de los objetivos; establecer un
plan de logros; establecer políticas, procedimientos,
estándares y métodos de logros; anticipar los
problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los
resultados del control

Según Evans (2000) y Johnson y Scholes (1999), se
puede determinar que la herramienta denominada
organización, se aplica para distribuir el trabajo entre
el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad
necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer
las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las
posiciones operativas entre unidades relacionadas y
administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo;
seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado;
delegar la debida autoridad en cada miembro del gerenciamiento
corporativo; proporcionar instalaciones y otros recursos al
personal; revisar la organización a la luz de los
resultados del control.

Para Steiner (1998) y Stoner (2000), las herramientas de
gestión que confluyen en la ejecución, se realiza
con la participación práctica, activa y
dinámica de todos los involucrados por la decisión
o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo
mejor que puedan; guía a los subordinados para que cumplan
con las normas de funcionamiento; desarrollar subordinados para
realizar potenciales plenos; destacar la creatividad para
descubrir nuevas o mejores formas de administrar y
desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia;
recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho;
revisar la ejecución a la luz de los resultados del
control.

Para Koontz & O`Donnell (1990) y Robins (2000), la
herramienta de gestión denominada control de las
actividades, se aplica para comparar los resultados con los
planes en general; evaluar los resultados contra las normas de
planeación y ejecución institucional; idear medios
efectivos para medición de las operaciones; hacer que los
medios de medición sean conocidos; transferir datos
detallados en forma que muestren comparaciones y variaciones;
sugerir acciones correctivas, si son necesarias; informar de las
interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a
la luz de los resultados del control. En la practica las
herramientas de gestión pueden ser diversas pero
están entrelazadas e interrelacionadas; la
ejecución de una función no cesa enteramente antes
de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al
objetivo específico o al proyecto en particular.
Típicamente un gerente está comprometido con muchos
objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas
del proceso.

Entendiendo a Robins (2000), se puede decir, que el
FODA, es una moderna herramienta para el análisis de
situaciones que experimenta las cadenas productivas. Es una
herramienta que sirve para analizar la situación de
efectividad de una organización. Su principal
función es detectar las relaciones entre las variables
más importantes para así diseñar estrategias
adecuadas, sobre la base del análisis del ambiente interno
y externo que es inherente a cada organización. Dentro de
cada una de los ambientes (externo e interno) se analizan las
principales variables que la afectan; en el ambiente externo
encontramos las amenazas que son todas las variables negativas
que afectan directa o indirectamente a la organización y
además las oportunidades que nos señalan las
variables externas positivas a nuestra organización.
Dentro del ambiente interno encontramos las fortalezas que
benefician a la organización y las debilidades, aquellos
factores que menoscaban las potencialidades de la empresa. La
identificación de las fortalezas, amenazas, debilidades y
oportunidades en una actividad común de las instituciones,
lo que suele ignorarse es que la combinación de estos
factores puede recaer en el diseño de distintas
estrategias o decisiones estratégicas. Es útil
considerar que el punto de partida de este modelo son las
amenazas ya que en muchos casos las compañías
proceden a la planeación estratégica como resultado
de la percepción de crisis, problemas o
amenazas.

CADENAS PRODUCTIVAS:

Según Durufle y otros del Ministerio de la
Cooperación de Francia, referidos por
AGROBANCO[6]"la cadena de producción es el
conjunto de agentes económicos que participan directamente
en la producción, después en la
transformación y en el traslado hasta el mercado de
realización de un mismo producto agropecuario".

Según Montigaud, referidos por
AGROBANCO[7]"La cadena de producción es el
conjunto de actividades estrechamente interrelacionadas,
verticalmente vinculadas por su pertenencia a un mismo producto
(o productos similares) y cuya finalidad es satisfacer al
consumidor"

Según Chevalier y Toledano, referidos por
AGROBANCO[8]" La cadena es un conjunto articulado
de actividades económicas integradas: integración
consecuencia de articulaciones en términos de mercados,
tecnología y capital"

Según el MINAG[9]"La cadena
productiva es un conjunto de agentes económicos
interrelacionados por el mercado desde la provisión de
insumos, producción, transformación y
comercialización hasta el consumidor final".

Según AGROBANCO[10]La
mayoría de las definiciones están hechas para
reflejar la complejidad implícita en la actividad agraria
desde un punto de vista global. Por ello, si se analiza con mayor
detalle, se podrá observar que en todas las definiciones,
el proceso se inicia con la producción y termina con el
consumo, el mismo que puede ser hecho por consumidores nacionales
o de otros países si el producto es de exportación,
o las empresas de transformación si el producto es un
insumo. AGROBANCO es una institución financiera
especializada en el agro, cuyo objetivo es otorgar
créditos a los productores. En consecuencia ya de por
sí es un integrante de la cadena productiva. Sin embargo,
en los préstamos de sostenimiento, su participación
concluye con la recuperación del crédito, vale
decir cuando la cosecha ha sido vendida y el productor cuenta con
los recursos necesarios para la devolución del capital y
los intereses generados. Por tanto, la definición de
cadena productiva desde el punto de vista de AGROBANCO, debe
recoger esta realidad: el crédito se inicia con la siembra
y concluye con la cosecha, es decir acompaña el ciclo
vegetativo. Lo anterior no excluye que AGROBANCO pueda intervenir
en la fase de distribución y comercialización que
inclusive llegue hasta el consumidor final. Ello sin embargo lo
realizará con otros tipos de préstamos como los de
comercialización ú otras que logren desarrollarse
en el futuro. La definición de AGROBANCO toma en cuenta
que durante el ciclo vegetativo de los cultivos y las crianzas,
tienen una participación activa agentes económicos
que cumplen roles específicos (que denominaremos actores),
y se desarrollan un conjunto de labores propias de la actividad
agropecuaria (actividades). En consecuencia la cadena productiva
se define como: "el conjunto de actores y actividades que
intervienen en forma interdependiente, en las distintas fases de
la producción de un cultivo, ubicada en el ámbito
de una Oficina Regional". Los actores son los productores, los
proveedores de insumos, los agentes financieros entre los que se
ubica AGROBANCO, el operador que brinda asistencia técnica
y el comprador de la cosecha. Las actividades son la
preparación del terreno, la siembra, las actividades
culturales y la cosecha.

Importancia de las cadenas
productivas:

Desde el punto de vista del desarrollo agrario, la
importancia del concepto de cadena productiva radica en que es un
mecanismo poderoso para transformar la actual situación
del agro. En efecto, uno de los mayores problemas de nuestra
estructura productiva actual, radica en que es atomizada,
individualizada y sin planeación, lo cual ha generado
inequidad, deficiencia y la consecuente pobreza. Con las cadenas
productivas se aspira a construir una nueva estructura productiva
descentralizada, en cuyo diseño participen activamente
todos los actores que intervienen en el proceso
productivo.

Financiamiento a través de las cadenas
productivas:

Las principales ventajas de otorgar financiamiento a
través de las cadenas productivas son:

• Es un instrumento de cambio de la realidad agraria
  del país, por cuanto uno de los principales problemas
  del agro es la fragmentación y dispersión de
  los productores, hechos que encarecen el crédito, si
  éste se entrega en forma individual.

• Ayuda a rentabilizar la actividad agropecuaria, por
  cuanto los productores tienen mayor poder de
  negociación para obtener mejores precios en los
  insumos, así como en la venta de su producción,
  aprovechando las economías de escala que genera su
  organización.

• Genera las condiciones para la participación
  de los demás componentes de la cadena en el
  financiamiento de los cultivos, asumiendo en consecuencia un
  mayor compromiso con los resultados del mismo.

• La organización de los productores para fines
  de financiamiento, es un punto de partida para el cambio de
  actitudes y valores, los cuales son necesarios para emprender
  acciones de mayor envergadura, como los de intervenir
  directamente en las acciones de post-cosecha, a fin de
  mejorar sus ingresos.

• Genera una masa crítica favorable para
  emprender acciones de Asistencia Técnica,
  capacitación, etc. que no serían viables si los
  productores se encontraran aislados.

• Reduce el riesgo crediticio, dado que garantiza en
  buena medida la recuperación del
  crédito.

• Transforma a los productores agrarios en
  protagonistas de su propio desarrollo, desplazando la idea de
  que las soluciones del agro deben siempre provenir del
  Estado.

Secuencia de las cadenas productivas:

• PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD EN EL MARCO DE LOS
  TRATADOS DE LIBRE COMERCIO.

PRODUCTIVIDAD

Analizando a Johnson y Scholes (1999), productividad
puede definirse como la relación entre la cantidad de
bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos
utilizados. En las cadenas productivas la productividad sirve
para evaluar el rendimiento de los terrenos, las máquinas,
los equipos de trabajo y los trabajadores. Productividad en
términos de trabajadores agrícolas es
sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático
decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de
recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el
máximo de productos. La productividad en las
máquinas y equipos esta dada como parte de sus
características técnicas. No así con el
recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores
que influyen. Además de la relación de cantidad
producida por recursos utilizados, en la productividad entran a
juego otros aspectos muy importantes como: Calidad, que viene a
ser la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen
especialmente por unidad de labor o trabajo. Productividad =
Salida/ Entradas. Entradas: Mano de Obra, Materia prima,
Maquinaria, Energía, Capital. Salidas: Productos.
Productividad es la misma entrada con salida más grande;
entrada más pequeña misma salida; incrementar
salida disminuir entrada; incrementar salida más
rápido que la entrada; disminuir la salida en forma menor
que la entrada.

Según Terry (2003), la productividad es un factor
determinante de la competitividad y debe entenderse como el
mejoramiento de la capacidad productiva, y del entorno general,
buscando la eficiencia en el sentido de Pareto, es decir,
mejorando el producto, la eficacia, los salarios etc., sin
desmejorar algún otro indicador. En América Latina,
antes de iniciarse la apertura económica, la productividad
estaba creciendo a bajo ritmo, y este fenómeno fue uno de
los principales argumentos para la liberalización tanto
del comercio internacional como del régimen de
inversión extranjera. La productividad media de la empresa
latinoamericana es apenas un tercio de la correspondiente a las
empresas de los países desarrollados. Cerrar esta brecha
de productividad requiere de un gran esfuerzo hacia la
modernización tecnológica tanto de los equipos y de
las tecnologías de proceso, como de las formas de
organización del trabajo y de la producción,
también sumamente atrasados. Sin embargo, se mira tal
modernización con recelo puesto que se teme que la
contrapartida de tal aumento en la productividad sea una
disminución en el empleo.

Interpretando a Garay (1998) la competitividad es el
grado las cadenas productivas al cual se puede producir bajo
condiciones de libre mercado, bienes y servicios que satisfacen
el test de los mercados internacionales, y simultáneamente
incrementar los ingresos reales de sus asociados. La
competitividad esta basada en un comportamiento superior de la
productividad. La vieja teoría del comercio internacional
que asumía la competencia basada en las ventajas naturales
estáticas por dotación de factores ya ha sido
superada, las economías deben desarrollar ventajas
competitivas dinámicas mediante estrategias de desarrollo
científico y tecnológico que les permitan
insertarse en fracciones de mercado que posibiliten el
intercambio internacional o hacer frente a los productos de bajo
costo que amenacen inundar sus propios espacios, desplazando
producción y empleo domésticos. Para mejorar la
productividad y la competitividad, es necesario pensar en
herramientas de gestión en donde el conocimiento y sus
múltiples aplicaciones son elementos centrales para el
desarrollo económico y social de las sociedades
contemporáneas.

Según Evans (2000), la productividad se define
como la relación entre insumos y productos, en tanto que
la eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por
ejemplo: La medida de productividad estaría dada por la
relación existente entre el número de plantaciones
realizadas por hora/trabajador. La productividad se
mediría a partir del costo plantación, mismo que
estaría integrado no solo por el tiempo dedicado por el
trabajador agrícola, sino también por todos los
demás insumos involucrados en ese evento particular, como
pueden ser semillas, condiciones del terreno, tiempo reinante,
apoyo de almacenes, apoyo alimentario, etc. En las cadenas
productivas que miden su productividad, la fórmula que se
utiliza con más frecuencia es: Productividad:
Número de unidades producidas / Insumos trabajadores.
También se puede medir la productividad en función
del valor comercial de los productos: Productividad: Ventas netas
de la empresa / Salarios pagados. Elementos importantes a
considerar para aumentar la productividad de la empresa son el
capital humano como la inversión realizada por la
organización para capacitar y formar a sus miembros y el
instructor de la población trabajadora que son los
conocimientos y habilidades que guardan relación directa
con los resultados del trabajo.

Según Robins (2000), con el fin de medir el
progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE
PRODUCTIVIDAD (P), como punto de comparación: P=
100*(Productividad Observada) / (Estándar de
Productividad). La productividad observada es la productividad
medida durante un periodo definido (día, semana. Mes,
año) en un sistema conocido (parcela, chacra, cadena
productiva). El estándar de productividad es la
productividad base o anterior que sirve de referencia. Pero lo
más importante es ir definiendo la tendencia por medio del
uso de índices de productividad a través del tiempo
en nuestras cadenas, realizar las correcciones necesarias con el
fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables.
Factores internos y externos que afectan la productividad:
Factores Internos: Terrenos, Insumos (semillas), Recurso humano,
Energía, Máquinas y equipo, Otros. Factores
Externos: Disponibilidad de insumos o semillas, Mano de obra
calificada, Políticas estatales relativas a
tributación y aranceles, Infraestructura existente,
Disponibilidad de capital e intereses, Medidas de ajuste
aplicadas.

COMPETITIVIDAD:

Según Robbins (2000) la competitividad es la
consecuencia directa de la productividad y a su vez esta es
consecuencia de la economía, eficiencia y efectividad. En
la medida que los recursos que utiliza una cadena productiva
alcancen altos niveles de productividad se obtendrán
bienes en la cantidad y calidad requerida y con los costos
mínimos. La competitividad es un proceso, no aparece por
casualidad. Hay empresas que toda la vida se la pasan buscando
ser competitivas y nunca lo logran. En un contexto como el de los
tratados de libre comercio donde participan muchas empresas y de
varios países, ser competitivo es un gran reto, sin
embargo nada imposible de lograrlo. Todo depende de la
planeación, organización, dirección,
coordinación y control de los recursos, procesos,
operaciones, actividades y funciones.

Según Porter (1996), entendemos por
competitividad a la capacidad de una cadena productiva, de
convertirse en productiva y mantener sistemáticamente
ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posición competitiva en el entorno
socioeconómico. La competitividad tiene incidencia en la
forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de las
cadenas productivas, lo que está provocando obviamente una
evolución en el modelo. La ventaja comparativa de una
cadena productiva estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha
entidad, los mismos de los que carecen sus competidores o que
estos tienen en menor medida que hace posible la obtención
de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de
estos conceptos supone una continua orientación hacia el
entorno y una actitud estratégica por parte de las cadenas
productivas grandes, medianas y pequeñas, en las de
reciente creación o en las maduras y en general en
cualquier clase de organización. Por otra parte, el
concepto de competitividad nos hace pensar en la idea excelencia,
o sea, con características de eficiencia y eficacia de la
organización. La competitividad no es producto de una
casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a
través de un largo proceso de aprendizaje y
negociación por grupos colectivos representativos que
configuran la dinámica de conducta organizativa, como los
accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la
competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la
sociedad en general.