Evaluación del proceso administrativo de las pymes de la región Guayana y diseño de un modelo de estrategias (página 3)

En este sentido, Porter (1995)(38) establece una jerarquía de fuentes de ventaja competitiva, distinguiendo entre ventajas de orden inferior, tales como bajos costes de mano de obra o materias primas baratas, que son fáciles de imitar, y ventajas de orden superior, referidas fundamentalmente a la diferenciación. La mejora de comunicaciones y transportes, y la posibilidad de ubicar las plantas de producción en aquellos lugares donde se encuentren los inputs más baratos, provocan la difícil sostenibilidad de las ventajas en costes. Las ventajas de orden superior son más difíciles de imitar y, por tanto, más sostenibles, debido a que requieren técnicas y capacidades más avanzadas, tales como personal más especializado y con elevada formación (capital humano), capacidad técnica interna (capital tecnológico), inversiones acumuladas en marketing (capital comercial) y una adecuada cultura empresarial y estructura organizativa que faciliten el desarrollo de los anteriores aspectos, tanto en el interior de la empresa como a través de relaciones estrechas con proveedores y clientes (capital organizativo). Así, las ventajas de diferenciación suelen ser más duraderas debido a que los recursos en los que se apoyan son fundamentalmente intangibles. En definitiva, la evolución del entorno empresarial está elevando la importancia de los intangibles, ya que hay una creciente necesidad de ofrecer ventajas competitivas vinculadas a la diferenciación, las cuales se apoyan, como hemos visto, en este tipo de recursos.

Mª BEGOÑA LLORIA ARAMBURU, (39) en su articulo el conocimiento como recurso y capacidad: un análisis de la ventaja competitiva, plantea que la gestión de conocimiento se ha convertido en una de las principales cuestiones del management actual. Su objetivo último es desarrollar nuevas oportunidades para lograr o mejorar la capacidad competitiva de la empresa. Gestionar el conocimiento significa motorizar los procesos de creación, desarrollo, difusión y explotación del conocimiento para ganar capacidad competitiva. Trata el conocimiento como recurso y como capacidad de la empresa partiendo de la premisa de que no todos los tipos de conocimiento, ofrecen las mismas perspectivas para sostener y alcanzar una ventaja competitiva.

Si se tiene la definición de recurso, un recurso es en general cualquier activo, ya sea tangible o intangible, necesario para llevar a cabo las actividades de la empresa. ¿Es el conocimiento un recurso? Sí, se trata de un recurso necesario para la consecución de las actividades de la empresa. Es un recurso intangible que puede ser tanto individual (humano) como organizativo, y como veremos, puede ser defendible desde el punto de vista legal. Otras características también relativas al conocimiento son que tiene una gran capacidad para generar sinergias, por lo que puede extenderse con un coste reducido a otros productos o mercados sin disminuir su valor en su empleo actual; no se deprecia con el uso; y su réplica puede ser difícil a causa de su propia naturaleza táctica y compleja .

Mª BEGOÑA LLORIA ARAMBURU,(40) indica que estas serían características generales del conocimiento como recurso, debido a la existencia de distintos tipos de conocimiento, no todos ofrecen la misma seguridad para alcanzar y sostener una ventaja competitiva.

Por otra parte, una capacidad es la aptitud o habilidad de un conjunto de recursos para desplegarse, combinarse o interactuar de una forma dinámica para acometer una tarea o actividad. ¿Es el conocimiento una capacidad? Sí, el conocimiento ofrece una luz sobre la naturaleza y estructura de las capacidades organizativas. Se puede observar cómo un número elevado de individuos combinan su conocimiento para crear una capacidad organizativa.

3 MARCO INSTITUCIONAL

3.1 PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA:

PYME, siglas de pequeñas y medianas Empresas. Se consideran Pequeñas empresas aquellas que tienen menos de 20 trabajadores, y medianas las que tienen entre 20 y 500 empleados aunque, esta definición es susceptible de variar en función de los distintos contextos económicos e históricos. Por ello, no existe una definición única de la empresa en función de su dimensión, sino que, por él contrarió, se utilizan diversos criterios, diferenciadores del tamaño.

La OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO–OIT- (1997)(41) puntualiza que desde el punto de vista cualitativo, la pequeña y mediana empresa (PYME) puede considerarse como "…una entidad en la cual tanto la producción como la gestión se concentran en manos de una o dos personas, que son igualmente responsables de tomar las decisiones principales".

Según ROSALES (1996)(42), el tipo se negocio de la pequeña y mediana empresa se caracteriza por los aspectos siguientes: a) al momento de la fundación los dueños-gerentes casi siempre se involucran intensamente en las labores propias de la producción, a medida que la empresa se desarrolla van delegando progresivamente la atención de la producción a alguien de confianza, y así poder dedicarse a la institución financiera, pública o privada, a los clientes y a los proveedores entre otras cosas; y b) son claramente identificadas por su condición de subcontratistas para uno o pocos clientes, lo cual significa un alto grado de incorporación a una cadena de producción. En otros casos son empresas que deciden producir para clientes finales sin depender de ninguno en particular y finalmente actuar como proveedores regulares de grandes empresas, locales o multinacionales.

La OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO –OIT-(1997) (43), clasifica la pequeña y mediana empresa de acuerdo con las categorías siguientes:

• 1. PYME"s dedicadas a la distribución, consideradas el comercio mayorista y minorista, resaltando la descentralización de los centros de distribución.

• 2. PYME"s del área de servicios: incluye, entre otros, restaurantes y lavanderías.

• 3. PYME"s de mantenimiento y reparación: lo conforman actividades del sector mecánico, textil y eléctrico.

• 4. PYME"s de transporte: Contempla empresas de transporte (camiones, autobuses y taxis).

• 5. PYME"s del área de construcción, las cuales incluyen a contratistas y subcontratistas locales.

• 6. PYME"s manufactureras considera industrias modernas, tradicionales y artesanales.

• 7. PYME"s extractivas: incluyendo la minería e industrias afines.

Para la OTI, aunque requiera un trato especial, debe incluirse también en la categoría de PYME"s al sector no estructurado, constituido por empresas caracterizadas por facilidad de acceso, aprovechamiento de recursos locales, propiedad familiar, actividad a escala reducida, tecnología apropiada y a la alta densidad de mano de obra, capacidad obtenida principalmente fuera de los sistemas oficiales de educación y formación, mercados no sujetos a reglamentación y basados en la competencia.

La presente investigación se llevará a cabo en las empresas clasificadas como PYME"s de acuerdo a las consideraciones anteriores y en especial en aquellas inscritas en la Asociación de Industriales Metalúrgicos y de Minería de Venezuela, Capitulo Regional Guayana, constituida por empresas productoras de bienes de capital y/o servicios.

4 SISTEMA DE PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

A continuación se enuncian las preguntas de investigación que fueron respondidas en el desarrollo del presente trabajo:

4.1. ¿Cuál es el tipo de Proceso Administrativo aplicado en las empresas PYMEs de la Región de Guayana?

4.2. ¿Cuál es el nivel de innovación organizativa presente en las empresas PYMEs de la Región de Guayana?

4.3. ¿Qué acciones administrativa se aplican en las empresas de las PYMEs de la Región de Guayana?

4.4. ¿Qué Estrategias deben aplicarse para facilitar la implementación de acciones de innovación Organizativa?

4.5.¿Cuáles son las estrategias de Innovación Organizativa que permitirán mejorar la Productividad y Competitividad de la PYME de la Región de Guayana?

5 SISTEMA DE VARIABLES

5.1 DEFINICIÓN OPERACIONAL Y CONCEPTUAL DE VARIABLES

5.1.1 Definición conceptual. Variable Aspectos Estructurales:

La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos. La Estructura esta representada por el orden que se establece para dar jerarquía a las acciones y persona.

5.2.2 Definición operacional. Variable Aspectos Estructurales:

Para efectos de la investigación estos aspectos abarcan la definición de los elementos que definen la misión y objetivos de la organización así como la definición de macrofunciones, funciones y objetivos funcionales. También se comprobó la existencia de organigramas y descripciones de cargos y organigramas que evidencia la existencia de una estructura organizativa claramente definida.

5.2.3 Definición conceptual. Variable Aspectos Tecnológicos:

Los aspectos tecnológicos son el conjunto de sistemas, materiales y equipos que soportan las operaciones y tareas de la empresa.

5.2.4 Definición operacional. Variable Aspectos Tecnológicos:

Operacionalmente se define la variable aspectos tecnológicos como la evidencia del uso de equipos y maquinarias acorde con las necesidades de la empresa, la preparación y entrenamiento del personal para el uso correcto de la tecnología y la existencia de mecanismos que faciliten la transferencia tecnológica.

5.2.5 Definición conceptual . Variable Aspectos psicodinámicos.

Aspectos derivados del grupo humano que conforma la organización. Considera la capacidad supervisaría y gerencial como la exigencia de coordinar e integrar diversidad de funciones y recursos para lograr resultados finales. También incluye las relaciones humanas que se evidencia en la relación activa y directa de personas para obtener los resultados del cargo.

5.2.6 Definición operacional. Variable Aspectos psicodinámicos.

En el estudio se miden los aspectos que incluyen la relación entre los trabajadores, la actitud positiva, el trabajo en equipo, trato de los supervisores y el clima de las relaciones de trabajo.

5.2.7 Definición conceptual. Variable Aspectos Ambientales.

Lo representa el entorno físico y social donde se desempeñan las personas. Es el ambiente en el cual tiene lugar el proceso intelectual. Comprende el apoyo y/o guía disponible para la búsqueda o construcción de soluciones.

5.2.8 Definición operacional. Variable Aspectos Ambientales.

Para efectos de la investigación este aspecto considera si existe una verdadera organización del trabajo, se facilita el flujo de información, se cuenta con las condiciones físicas para el mejor desempeño.

5.2.9 Definición conceptual. Variable Aspectos Normativos:

Conceptualmente involucra todos los aspectos asociados a la homologación y normalización de las actividades repetitivas que se desarrollan en la empresa. Las normas son documentos técnicos que contienen especificaciones y son elaborados por consenso entre las partes interesadas. Asuntos que interesan a la organización que establecen lineamientos sobre el desempeño de las actividades de la misma y le permiten alcanzar su fin.

5.2.10 Definición operacional. Variable Aspectos Normativos:

Operacionalmente se define la variable aspectos Normativos como la evidencia de la existencia de:

Políticas.

Objetivos corporativos.

Procedimientos.

Normas.

Instructivos.

Practicas de trabajo.

Disposiciones legales.

Que rigen el desempeño dentro de la institución.

5.2.11 Definición conceptual. Variable Aspectos Decisorios.

La autoridad se refiere a los derechos en cuanto a la posición administrativa para dar órdenes y para que los demás las obedezcan. El ejercicio de la autoridad lleva inmerso la toma de decisiones. Incluye la autoridad para actuar que tiene el cargo, establecida en el grado de control, guía, orientación y dirección que el cargo recibe.

5.2.12 Definición operacional. Variable Aspectos Decisorios.

Para la presente investigación los aspectos decisorios están representados por el tipo de autoridad delegada para el logro de los objetivos y los canales de información que facilite estas decisiones. También se mide el nivel de participación de los trabajadores en la toma de decisiones en la organización.

5.3 CUADRO DE OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

A continuación se presenta, esquemáticamente, la tabla de operacionalización de las variables que permitió realizar el análisis que sirvió como base evaluar el proceso administrativo de las empresas de la PYMEs Región Guayana para identificar las acciones de Innovación Organizativa puestas en prácticas en la actualidad y a partir de dicha evaluación establecer un Modelo de estrategias que permitan impulsar y fortalecer procesos de Innovación Organizativa de las Empresas de la Región Guayana (ver tabla 2).

Tabla 2 . Esquema de la operacionalización de las variables utilizadas en el estudio.

Continuación……….

Continuación……….

CAPÍTULO 3

Marco metodológico

La información relacionada con el diseño metodológico que se siguió en la investigación que se presenta en este proyecto, abarca el tipo de estudio que se llevó a cabo, la caracterización de la muestra objeto de estudio, los instrumentos que se emplearán en la recolección de los datos, los recursos utilizados y finalmente se especifica el procedimiento.

3.1 TIPO DE ESTUDIO

El estudio se llevó a cabo a través de una investigación no experimental, en este aspecto ROJAS (1997) (44), señala "La investigación no experimental se caracteriza por cuanto el tipo de investigación, su plan y diseño sugiere la formulación de objetivos y/o preguntas de investigación y entre ellas se señalan las investigaciones de desarrollo".

El presente proyecto se realizó a través de una investigación no experimental que en su primera fase fue evaluativa y en su segunda fase fue del tipo aplicada.

Basándose en los criterios establecidos por ROJAS (1997) (45), este estudio, en su primera fase, puede clasificarse como una investigación evaluativa, pues su objeto es valorar y enjuiciar el diseño, ejecución, efectos, utilidades y grado de logro de los objetivos de programas, a fin de corregir las deficiencias e introducir los reajustes necesarios.

De acuerdo con los planteamientos anteriores, la primera fase de la investigación fue evaluativa, ya que permitió evaluar el tipo de proceso administrativo utilizado en las empresas PYMEs de la Región Guayana.

La segunda fase, se considera dentro de la clasificación de investigación aplicada, en este sentido MARTÍNEZ (1994) (46), señala que:

Una investigación tecnológica (llamada tradicionalmente aplicada), es una actividad orientada a la generación de nuevo conocimiento(técnico) que pueda ser aplicado directamente a la producción y distribución de bienes y servicios; la cual puede conducir a una inversión, una innovación o una mejora.

De acuerdo con este planteamiento el presente estudio es una investigación aplicada tecnológica, pues a través de la utilización de diferentes técnicas se llega al DISEÑO DE UN MODELO DE ESTRATEGIAS PARA IMPULSAR Y FORTALECER EL PROCESO DE INNOVACIÓN ORGANIZATIVA, el cual permite dar respuesta a la desinformación que existe sobre el tema de Innovación Organizativa en la Región Guayana.

3.2 POBLACIÓN

De acuerdo con HERNÁNDEZ y otros (1997)(47), una población se define "Como el conjunto de todos los casos que concuerdan en una serie de especificaciones."

Según lo antes citado, la población de donde se obtendrá la información que permitirá el desarrollo del proyecto la constituyen todas la pequeñas y mediana empresa de la región de Guayana.

En la Tabla 3 se observa que la muestra estuvo constituida por quince empresas de la PYMES de la Región Guayana, en las cuales se pudo lograr la aplicación de un total de 112 encuestas.

Tabla 3 Resumen de la conformación de la muestra aplicada en la investigación.

Fuente : Elaboración Propia.

Para la aplicación de estas encuesta se asignaron como Analistas a los Estudiantes de Ingeniería Industrial de la UNEXPO en la Cátedra de Organización de Empresas, los cuales se encargaron de visitar las empresas y comprobar la información a partir de entrevistas y observación directa en el área de la empresa estudiada, tal como consta en las comunicaciones del anexo 1.

3.3 INSTRUMENTOS

Una vez definido el tipo de estudio y la muestra adecuada al problema, la siguiente etapa consistió en realizar la recolección de datos e información necesaria. En tal sentido HERNÁNDEZ y otros (1997)(48), plantean que en esta etapa se deben realizar las siguientes actividades de investigación que están estrechamente relacionadas entre sí:

…..a) seleccionar o desarrollas un instrumento de medición. Este instrumento debe ser valido y confiable, b) aplicar ese instrumento de medición (medir las variables), y c) preparar las mediciones obtenidas (codificación de los datos) para que puedan analizarse correctamente.

La investigación planteada contempló inicialmente una investigación bibliográfica para establecer los lineamientos teóricos relacionados con la Innovación Organizativa, luego se aplicaran los instrumentos que permitieron obtener la información requerida para el desarrollo de la investigación, entre ellos tenemos:

3.3.1 La Entrevista:

Las entrevistas se definen según la ENCICLOPEDIA VISOR (1999)(49) como: "…. la que se celebra con alguna persona para solicitar su opinión o sus noticias".

La entrevista consiste básicamente en reunirse con una o varias personas y cuestionarlas en forma adecuada para obtener información. La entrevista puede agrupar a directivos y empleados de una misma área. La entrevista debe ser una conversación formal y cordial entre el analista y los miembros de la organización que facilitaran la información.

En esta oportunidad la entrevista realizada fue del tipo no estructurada, surgiendo las preguntas dentro del marco de la investigación pero de acuerdo con la dinámica del momento, el objetivo de la entrevista en este caso fue el de comprobar los resultados de encontrados por la aplicación de la encuesta.

3.3.2 El Cuestionario:

El cuestionario es un instrumento para obtener la información deseada en forma homogénea. Este método consiste en hacer contestar por los empleados y/o supervisores una serie de preguntas relativas a los datos que según la finalidad del análisis se consideren interesantes. En algunos caso se redactó un cuestionario para dejarlo a los Gerentes que manifestaron no tener tiempo para atender a los Analistas.

3.3.3 La encuesta:

Las encuestas son herramientas que permiten conseguir información acerca de determinadas situaciones, para luego ser analizadas, interpretadas y tabuladas. La encuesta ha aplicar constará de un conjunto de preguntas, del tipo cerrado, que arroje información valiosa necesaria para tipificar el tipo de proceso administrativo usado por las empresas estudiadas y una detección de necesidades de innovación organizativa (ver modelo en Apéndice A).

3.3.4 La Observación directa:

En la observación directa el Analista se dirige al lugar donde se desarrolla el trabajo y constata las labores realizadas así como la dinámica de la organización en estudio. Antes de iniciar las observaciones se debe recolectar información sobre el flujo del trabajo, procedimientos y técnicas.

3.3.5 Red de Internet, Bibliotecas y otras fuentes:

Se realizó la revisión de material bibliográfico referente al tema, en el ámbito regional, nacional e internacional.

3.3.6 Paquetes Computarizados.

Se requirió de una computadora con conexión a Internet ya que se consultaron algunas direcciones de este sistema. La transcripción del trabajo se realizó con software Windows 98, Office 2000, y para realizar el análisis estadísticos de los datos se requerirá del uso de paquetes computarizados como Microsoft Office 2000 y el SPSS for Window versión 9.0

3.3.7 Materiales y Equipos.

Los Materiales y equipos son todos los recursos utilizados para la recolección de datos, cálculos y redacción del informe.

Se requirió de una computadora con conexión a Internet ya que se consultaron algunas direcciones de este sistema.

Uso de Formatos preestablecidos en algunas de las empresas estudiadas, papelería y recursos para impresión del informe.

3.3.8 Recursos Físicos.

Material de oficina (lápiz, lapiceros, marcadores, papel, notas adhesivas, clips)

Computador personal

Calculadora

Línea telefónica

Conexión a la Intranet y a Internet

Impresora láser blanco y negro y a color

Cámara digital

3.3.9 Recurso Humano.

Un (01) Asesor académico: Ingeniero Industrial.

Treinta (30) Estudiantes de Ingeniero Industrial.

3.4 PROCEDIMIENTO:

El procedimiento que se siguió para desarrollar la investigación contempló la realización de las actividades siguientes:

3.4.1 Para evaluar el proceso administrativo de las empresas de la PYMEs Región Guayana:

3.1.1 Recabar información técnica que permita lograr un conocimiento de la filosofía y concepción de la Innovación Organizativa.

3.1.2 Analizar teóricamente las referencias bibliográficas sobre el Proceso Administrativo, Innovación tecnológica e Innovación Organizativa.

3.1.3 Identificar Variables e indicadores que influyen en el proceso administrativo.

3.1.4 Desarrollar preguntas de investigación y operacionalizar las variables o indicadores involucrados en la investigación.

3.1.5 Elaborar la encuesta o instrumentos a aplicar en las empresas para conocer de las acciones de innovación organizativa y del cumplimiento de los principios de Administración de empresas.

3.1.6 Definir la muestra en la cual se realizara la investigación.

3.1.7 Aplicar la encuesta realizada de acuerdo con la muestra establecida.

3.1.8 Procesar estadísticamente la encuesta realizada. Tratamiento estadístico de los datos mediante paquetes computarizados Microsoft Excel 2000 y SPSS for Window versión 9.0

3.1.9 Recolectar y procesar los datos obtenidos en las visitas y proyectos de la cátedra organización de empresas dictada en la carrera de Ingeniería Industrial de la UNEXPO.

3.1.10 Describir la situación actual de las empresas estudiadas en materia de organización y en especial de Innovación Organizativa

3.1.11 Establecer el nivel de conocimiento de las nuevas estrategias de Innovación Organizativa en las empresas de la región.

3.1.12 Caracterizar el Proceso Administrativo Clásico y el Proceso Administrativo Innovador.

3.4.2 Para Diseñar un Modelo de estrategias que permitan impulsar y fortalecer procesos de Innovación Organizativa de las Empresas de la Región Guayana:

3.2.1 Analizar los resultados encontrados en la evaluación.

3.2.2 Analizar información bibliográfica referente a Técnicas Gerenciales modernas, Innovación Organizativa, Innovación Empresarial.

3.2.3 Identificar acciones precisas que faciliten la Innovación Organizativa.

3.2.4 Seleccionar acciones que permitan la aplicación de estrategias de innovación.

3.2.5 Definir los lineamientos generales para la elaboración del modelo de estrategias.

3.2.6 Establecer un Modelo de estrategias que faciliten la implementación de esquemas de innovación empresarial u organizativa en las empresas de la región.

3.2.7 Redactar y revisar el informe final.

CAPÍTULO 4

Análisis y presentación de resultados

Este capítulo tiene como propósito analizar e interpretar la información obtenida en el presente estudio con el objetivo diagnosticar y evaluar las actividades del proceso administrativo llevadas a cabo por empresas de la PYME en la Región, de tal manera de identificar qué acciones son aplicadas en la actualidad y diseñar un modelo de estrategias que permita facilitar los procesos de innovación organizativa futuros.

A continuación se muestran la caracterización del estado actual de las empresas estudiadas con relación a la evaluación del proceso administrativo que desarrollan. Para él diagnostico organizacional realizado se toman en cuenta los resultados obtenidos en la aplicación del instrumento de recolección de información (encuesta), donde las variables fueron seleccionadas de acuerdo a las preguntas de investigación planteadas en él capitulo 2.

Los resultados de las encuestas serán presentados por empresas y finalmente se analizaran los resultados en el ámbito general en la región. Conviene indicar, que no todas las empresas manifestaron el mismo interés en la investigación, por tanto no se recibieron el total de encuestas entregadas, por otra parte la veracidad de los resultados depende de la objetividad de las respuestas de los participantes.

4.1 PRESENTACIÒN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS POR EMPRESAS

4.1.1 Empresa Fundiciones Marca FUNDIMARCA S.A.

La Empresa Fundiciones Marca S.A. (FUNDIMARCA S.A.), fue creada en 1985 con el propósito de aportar variedad de productos y servicios, tanto para la Industria Básica Pesada de Guayana, como las pequeñas y medianas de la zona y sus adyacencias. Actualmente la empresa cuenta con equipos e instalaciones de fusión y mecanizado para la fabricación de partes, piezas, componentes y repuestos de bronce, acero y metales livianos, así como también para el mantenimiento y reconstrucción de partes y conjuntos de maquinaria, con el compromiso de cumplir cabalmente con todas las normas y parámetros establecidos en los procedimientos de aseguramiento de calidad, diseñado por la empresa, con el objeto de proporcionar únicamente productos y servicios que satisfagan completamente los requerimientos exigidos por sus clientes.

La empresa FUNDIMARCA esta instalada en una parcela de 1600 m2 ubicada en la Zona Industrial UD-321 de Matanzas Sur, dentro del perímetro urbano de Ciudad Guayana, Estado Bolívar, Venezuela.

La Misión de la empresa FUNDIMARCA S.A. es la de contribuir a satisfacer las necesidades Sociales e Institucionales de sus clientes y usuarios finales mediante la fabricación y reconstrucción de productos metalmecánicos, especialmente en bronce, de una manera óptima con calidad, estética y funcional, que se traduzca en beneficio para la empresa y riqueza social para todo el personal que en ella labora.

Los principales clientes de la empresa Fundiciones Marca S. A. lo constituyen la empresa: PDVSA, SIDOR, ALCASA, VENALUM y otras empresas Metalmecánicas de la región.

En esta empresa el total de la población lo conforman diecinueve trabajadores y la muestra estudiada en la presente investigación fue de diez trabajadores que ocupan las posiciones de:

• Gerente General.

• Asistente de Administración.

• Representante de Ventas.

• Jefe de Aseguramiento de la Calidad.

• Jefe de Taller.

• Supervisor de Fundición.

• Moldeadores Fundidores.

• Chofer Ayudante.

• Operador de Maquinas y Herramientas (2).

Como puede observarse la muestra estuvo integrada por el 53 % de la población y en ella participaran por cada uno de los estratos que conforman la población estudiada, por lo que se pudo conocer la opinión de todos los sectores que conforman la organización estudiada.

La estructura organizativa de la empresa FUNDIMARCA se expresa en el siguiente organigrama, en el que se observa la presencia de cinco niveles jerárquicos.

4.1.1.1 Resultados de la encuesta en Empresa FUNDIMARCA S.A.

A continuación se presentan los resultados de la encuesta aplicada en la empresa FUNDIMARCA para evaluar el tipo de proceso administrativo aplicado y evidenciar la presencia o no de acciones de innovación organizativa, los mismos serán clasificados de acuerdo con los aspectos estudiados:

4.1.1.1.1. Aspectos Estructurales:

• Todos los encuestados coinciden en afirmar que existe una clara definición de los objetivos que deben alcanzar a nivel empresa.

• El 80% expresa que considera que se encuentran claramente definidos los objetivos en el ámbito de las unidades a las cuales están adscritos.

• En cuanto a que estos objetivos sean debidamente expresados en los indicadores de control, se observa que solo el 30% indica que si están presente mientras que un 10% menciona que en muy poca medida y un 60 % piensan que no se corresponden lis indicadores de control con los objetivos fijados.

• La opinión de los encuestados en cuanto a que los planes de la empresa se integran en un plan general esta dividida, un 50% cree que si se integran debidamente mientras que el otro 50% piensa que esto se da en muy poca medida.

• Un 50% cree que los planes están totalmente acordes con la misión de la empresa mientras que el otro 50% no contesta a esta pregunta.

• En lo que se refiere a la existencia de procesos formales de planificación estratégica, solo el 30 % de las opiniones indica que en alta medida se da este proceso, coincidiendo en esto todo el personal que ocupa cargos de dirección, mientras que el otro segmento de la población expresa no conocer ni participar en estos procesos.

• El 90% indica que están claramente definidas las funciones de cada unidad organizativa, el 100% coinciden en que están claramente definidas las funciones de cada uno de los cargos y el 80% respalda que se tienen además establecidas por escrito.

• El 100% expresa que los manuales de organización existen y están debidamente estandarizados, todos tienen acceso a los manuales de sus respectivas áreas de trabajo.

• Todos las encuestados evidenciaron que se conocen las funciones que debe realizar en su cargo.

• En lo referente a la carga de trabajo solo el 40% de las opiniones es favorable a expresa que la carga de trabajo ejecutada es la correcta, el 60% restante indica que no lo es.

• El 90% expresa opinión favorable a que las actividades que desarrolla se corresponden a las indicadas en su descripción de cargos y están de acuerdo en que no deben agregarse nuevas funciones a las descripciones existentes.

• Con relación a que la cantidad de personas existentes se corresponda con las que se necesitan el 60 % tiene opinión de que si se corresponden y solo un 30% expresa una opinión negativa.

• Los resultados a la pregunta que indaga sobre si se estudian y mejoran los procedimientos y métodos de trabajos con suficiente periodicidad indican que solo un 20% opinan que se realiza en alta medida, un 30% en buena medida, un 10% en poca medida y un 40% no contesto.

• El 40% de los participantes piensa que su unidad aporta en alta medida para el cumplimiento de los objetivos de la empresa, el resto de las opiniones se reparten un 10% para poca medida y un 50% no respondió.

• El 70% de los encuestados manifiesta tener acceso a sus descripciones de cargo y el 80% que los organigramas son publicados en lugares visibles lo que evidencia el cumplimiento del principio de difusión.

• El 90% manifestó no abordar voluntariamente los problemas complejos que se presentan en la organización.

El estudio realizado en función de los aspectos estructurares señaló que la misión, los objetivos y las funciones de cada una de las unidades y cargos de la empresa han sido debidamente definidos y que se le ha dado la suficiente divulgación para que la mayoría de los trabajadores los conozca y maneje debidamente.

Una de las debilidades encontradas en este aspecto esta referido a que solo el personal de dirección reconoce participar el proceso de planificación estratégica y en el respectivo despliegue de objetivos. Desconociéndose también en los niveles más bajos los indicadores de control para el logro de las metas y evidenciando que no ven reflejado como cada unidad contribuye al logro de la misión de la empresa.

El estudio reveló además que la empresa emplea manuales de procedimientos y organización y que una alta proporción de los empleados tiene el correcto acceso a ellos. Aun cuando reconocen que no se realiza la revisión y mejoras de procesos con suficiente periodicidad, mucho menos de forma continua. Por otra parte, se visualiza que una porción significativa de los empleados manifestó que la cantidad de personas que actualmente laboran no es la adecuada.

4.1.1.1.2. Aspectos Tecnológicos:

• El 100% de los encuestados apuntó que posee en alta medida la preparación técnica requerida para desempeñar su cargo con éxito.

• El 100% manifestó que recibió el entrenamiento necesario al iniciarse en las funciones de su cargo, un 80% en alta medida mientras que el 20% lo percibió en buena medida.

• Con respecto a la transferencia tecnológica solo un 40% tiene opinión favorable de que la empresa posee mecanismos que la faciliten, el 60% piensa que no existen dichos mecanismos.

• Los trabajadores expresaron en un 70% que la empresa utiliza equipos acordes a sus necesidades de producción.

• El 80% considera que no están dadas las condiciones para el desarrollo tecnológico en su área de trabajo.

• En cuanto a la consulta a los trabajadores sobre la adquisición de los nuevos equipos, los encuestados indicaron en un 90% que no se les consulta, solo un 10% considera que en buena medida se les escucha, este porcentaje corresponde al personal en cargos directivos.

• Solo el 20% indicó que se han instalado sistemas de control de procesos.

• El 50% planteó que existen los sistemas de información computarizados y debidamente actualizados.

• Un 50% cree que la empresa aplica técnicas de Calidad Total, sin embargo no detallan cuales son estas técnicas.

• Se evidenció que un 20% de los encuestados, correspondientes a cargos de dirección, opinó que en la empresa tiene gran conocimiento de la tecnología utilizada, el 10 % indicó que se tiene en buena medida, mientras que el 70% restante no emitió juicio al respecto.

• Solo el 30% considera que se poseen conocimiento de la tecnología disponible y sus costos, en productos, procesos y servicios. Este mismo porcentaje tiene conocimiento de la capacidad, uso y costos de los sistemas y tecnología de la información.

• En lo referente a que si la empresa tiene conocimiento de los proveedores, oferta, costos y condiciones de pago, especificaciones y calidad, plazos de entrega solo el 30% considera en alta medida mientras que el 70% restante no emitió opinión al respecto.

• Un 50% considera que en la empresa se tiene conocimiento de la normativa y reglamentación técnica, actual y próxima, que afecte el producto o al proceso.

En el aspecto tecnológico estudiado se determinó que el personal de FUNDIMARCA, posee la preparación técnica y el entrenamiento necesario para desempeñar las funciones de sus cargos en forma exitosa. Sin embargo, los mecanismos para garantizar la transferencia tecnológica no están disponibles y se tiene poco conocimientos de las posibilidades actuales.

La mayoría de los trabajadores no reconoce ni identifica la importancia del desarrollo tecnológico en sus puestos de trabajos, así como también señalan que las condiciones para tal desarrollo no están dadas, por cuanto tal aspecto no es considerado a todos los niveles de la organización.

Dadas las respuestas emitidas por los encuestados, la empresa posee sistemas de información computarizados y actualizados, sin embargo, las existencias de tales sistemas y la tecnología no es conocida en todos los niveles de la organización, solo tiene acceso a ella el personal que ocupa cargos de dirección.

El proceso productivo de FUNDIMARCA, no es controlado a través de sistemas formales establecidos para ello, la empresa se preocupa por el control de calidad a nivel de los productos, considerándose en esencia la fase final del proceso productivo, pero no así las técnicas de calidad total en el proceso productivo como tal.

4.1.1.1.3. Aspectos Psicodinámicos:

Las respuestas obtenidas en las encuestas nos permiten afirmar:

• El 60% del personal señala que existe en alta medida la conformación de grupos de trabajo en el área respectiva y se siente a gusto trabajando en equipo.

• Solo un 10% manifiesta no llevarse bien con sus compañeros de trabajo.

• Un 90% percibe una verdadera cooperación y espíritu de ayuda en el grupo de trabajo, el 10% restante no emitió juicio al respecto.

• En lo concerniente a la actitud positiva en el trabajo, el 80% de los encuestado lo percibe en una alta medida solo un 20% lo realiza en poca medida.

• Se encontró que el 80% de los empleados percibe que la empresa dedica esfuerzos para garantizar un buen clima en las relaciones de trabajo.

• En cuanto a sí se recibe reconocimiento por un buen trabajo, las opiniones están divididas, un 50% observa que si y el 50% restante no lo considero.

• Al consultar sobre las relaciones con sus superiores solo un 50% expreso que en buena medida las clasificaría como agradables, un 10% en poca medida y el restante no contestó al respecto.

• Con relación a la equidad del sistema de incentivos utilizado por la empresa las opiniones fueron en un 50% desfavorable y el 50% restante no opinó.

• Solo un 40% cree que se utilizan buenas estrategias para motivar al personal, un 40% no lo considera así y un 20% no respondió.

• Al consultar sobre los canales de comunicación empleados con los compañeros de grupo, un 50% expresa que en alta medida existen mientras que otro 50 % no se expresó.

• Al referirse a los canales de comunicación con los supervisores un 50% se expreso favorablemente, un 30% desfavorable y el 20% restante no contesto.

• Solo el personal de dirección considera que los sistemas de información existentes facilitan el trabajo, la opinión de los trabajadores fue desfavorable a este respecto.

• Solo un 40% reveló que en buena medida son conocidos los resultados alcanzados por todos los miembros de la organización.

• El 80% refleja que se hace seguimiento al plan de acciones correctivas.

• El 90% afirma que los supervisores de línea guían y vigilan diariamente el desempeño de los trabajadores a su cargo.

• Solo un 40% opina que en presencia de un conflicto el grupo actúa con prontitud.

• Un 40 % de los encuestados manifestaron que existe un compromiso de entrenamiento y desarrollo del personal.

• En relación con la creatividad del personal, solo un 30% cree que existen personas creativas en la empresa.

• El 30% cree que en la empresa se aplica el principio de que los empleados son un gran recurso y además personas a las que debe respetárseles y dárselas confianza para hacerles vencedores.

La evaluación realizada en la empresa FUNDIMARCA a los aspectos psicodinámicos permitió evidenciar que existen buenas relaciones entre el personal, cooperación, poder, autoridad, resistencia al cambio así como poca innovación y creatividad. Una de las fortalezas evidenciada es la existencia de trabajo en equipo y el hecho de que los trabajadores se sienten a gusto en sus puestos.

Los resultados obtenidos evidencian que la empresa presenta deficiencias en los aspectos referentes a la participación de los empleados en las decisiones de la empresa, así como en la integración de toda la fuerza laboral hacia el logro de las metas de la organización.

Conviene reseñar la debilidad observada en lo referente a los planes de incentivos y estrategias de motivación empleadas, los cuales han tenido una opinión desfavorable por parte de los encuestados, unos los consideran como poco equitativos y otros piensan que realmente no existe un sistema de incentivo.

Los canales de comunicación funcionan entre el personal del nivel de dirección, en el mismo nivel de jerarquía mientras que en diferentes niveles es deficiente. El personal de dirección, tiene prioridad en la asistencia a programas de entrenamiento, mientras que los empleados se sienten desatendidos a este respecto. Por otro lado, en la empresa no existe una gran cantidad de personal con características innovadoras y creativas.

Con respecto a lo que más le agrada de la organización, en términos generales el personal citó: el respeto, el cumplimiento, la seguridad.

4.1.1.1.4. Aspectos Ambientales:

Con relación a este aspecto se obtuvieron los siguientes resultados:

• El 40 % de los trabajadores de la empresa FUNDIMARCA cree que existe una verdadera organización de las tareas en su grupo de trabajo, el 60% restante no opinó a este respecto.

• Solo el 40% indica que los métodos de trabajos utilizados son los más apropiados para su labor.

• En cuanto a las condiciones físicas del área de trabajo un 80% considera que estas son adecuadas para el cabal cumplimiento de las tareas.

• La distribución de los equipos y herramientas facilita el flujo de trabajo de acuerdo a la opinión favorable del 90% de los encuestados.

• El 80% cuenta con el equipo necesario para realizar su trabajo.

• Solo un 30% opina negativamente cuando indican no disponer de los materiales y herramientas requeridas.

• El 70% expresó que la tecnología utilizada está desactualizada, indicando este mismo porcentaje desconoce la tecnología actualizada existente en relación con su proceso.

• El 80% cree que el desarrollo tecnológico y los planes de carreras existente no son los mas adecuados.

• En lo referente al la existencia de un plan de entrenamiento y capacitación del personal, el 60% tiene opinión favorable mientras que un 40% piensa que no existen y los actuales no son apropiados.

• Un 40% respalda la existencia de un plan de entrenamiento en técnicas de Calidad Total.

• Frente a la pregunta relacionada con que recibe una compensación debida, solo un 10% manifestó estar de acuerdo, el 90% cree que no es debidamente recompensado y remunerado.

• El 60% opina que el equipo gerencial es justo en su trato.

• Solo un 10% clasifica el clima laboral como muy desfavorable.

• El 90% se siente totalmente identificado con su trabajo.

• El 80% indicó que la empresa tiene una política de calidad claramente definida y entendida por los trabajadores.

• Un 40% indicó que la selección del personal se realiza por técnicas tradicionales y el 60% restante se abstuvo de emitir opinión a este respecto.

• Un 50% afirma que la empresa realiza esfuerzos por lograr la certificación ISO-9000, el otro 50% no respondió.

• Solo un 40% percibe que existe un compromiso de servicio, fiabilidad y calidad basados en la cualidad de ofrecer un producto adecuado a las necesidades del cliente.

• El 30% considera que las comunicaciones son esenciales y hay un gran compromiso en el aprendizaje y en la experimentación.

En lo referente al aspecto ambiental, se puede concluir que la empresa presenta deficiencias en lo referente a la realización de los trabajos, no posee procedimientos claramente establecidos y los existentes no son conocidos por los trabajadores, la mayoría no los considera los mas apropiados para sus labores.

En cuanto a la tecnología que poseen la conocen, sin embargo esta no esta actualizada y los trabajadores desconocen las nuevas tecnologías existentes en relación con sus procesos.

En el aspecto físico de Iluminación, ventilación y espacios los trabajadores creen que las condiciones actuales son buenas.

Se evidencio en este aspecto la no existencia de planes de carreras y desarrollo tecnológico, lo cual esta en concordancia con lo planteado en aspectos anteriores.

4.1.1.1.5. Aspectos Normativos:

Con relación a este aspecto se obtuvieron los siguientes resultados:

• Un 40% de los participantes indicó que se han establecido por escrito las políticas a aplicar en la empresa, el 60% restante no emitió repuesta.

• El 30% afirma que existen objetivos corporativos claramente definidos, un 70% no respondió.

• Un 60% afirma que se han establecido por escrito los procedimientos requeridos para desempeñar las funciones del cargo.

• El 90 % respalda la existencia de manuales de normas y procedimientos y este mismo porcentaje afirma que tiene fácil acceso a dichos manuales.

• El 100% coincide en expresar que los procedimientos establecidos están elaborados en forma lógica que facilitan el trabajo y piensan que los procedimientos o deben cambiarse.

• El 60% de las opiniones favorecen la existencia de políticas de persona, calidad, producción, mercadeo y financiamiento.

• El 90% del personal conoce las políticas establecidas por la empresa, este mismo porcentaje piensa que los manuales están debidamente actualizados.

• En cuanto a la participación en la elaboración de los planes de la empresa solo en 50% piensa que todos los niveles participan, el otro 50% no ha respondido.

• Solo el 40% cree que los objetivos establecidos por la empresa son fáciles de alcanzar, este mismo porcentaje piensa que estos objetivos y metas tienen relación con el que hacer diario de su trabajo.

• Se establecen planes alternativos para superar las dificultades en un 40% de las opiniones.

• Solo el 40% piensa que existe un sistema de control claramente definidos para velar por el cumplimiento de los objetivos.

• En cuanto a sí esta estandarizado la emisión del control de gestión, solo el 20% piensa en forma afirmativa.

• Se indica que el 40% expresa la aplicación de gráficos y el control estadístico en el control de procesos.

• Solo un 40% respondió positivamente con referencia a la aplicación de técnicas de control y mejoramiento continuo.

• El 40%, correspondiente a los cargos de dirección, considera que el compromiso de servicio, fiabilidad y calidad está basado en la cualidad de ofrecer un producto adecuado a las necesidades del cliente.

Luego de realizar el estudio de los aspectos normativos se determinó que los niveles directivos apoyan el planteamiento de que las políticas y los objetos corporativos están definidos, aunque no desglosados por áreas funcionales. El desconocimiento de los objetivos se hace evidente en los empleados, dado a que ninguno de los participantes contestó acerca de la facilidad de alcanzarlos.

Los trabajadores de FUNDIMARCA no reconocen, ni identifican la correlación entre las funciones que realiza y su contribución al logro de los objetivos y metas organizacionales, lo cual es el resultado de fallas en los sistemas de comunicación y trae como consecuencia desordenes y falta de cohesión de todo el personal hacia el logro delas metas, con las cuales no está plenamente identificado, por cuanto no las conoce a profundidad. Aunado a esto, no existen mecanismos formales para velar por el cumplimiento de los objetivos y controlar la gestión de las unidades, lo que se evidencia por la falta de estandarización en los informes de control y la inexistencia de planes alternativos para la superación de las dificultades.

Los manuales de normas y procedimiento, existen y están actualizados, así como también se tiene fácil acceso a ellos en caso de ser solicitados por cualquier trabajador interesado.

4.1.1.1.6. Aspectos Decisorios:

Con relación a este aspecto se obtuvieron los siguientes resultados:

• El 60% de los encuestados considera que cada cargo posee la autoridad delegada necesaria para garantizar el logro de los objetivos.

• El 60% expresa que existe una unidad de mando claramente establecida en la organización.

• El 80% reconoce que las ordenes e instrucciones son acatadas por los niveles correspondientes.

• Un 50% considera que existe liderazgo en el ejercicio de la autoridad.

• El 60% indica que existen canales de comunicación formales que facilitan el flujo y manejo de la información.

• El 72,5% considera que la información necesaria para realizar las funciones es recibida con oportunidad.

• Solo un 40% evidencia la existencia de sistemas para realizar un buen control de gestión en la unidad a la cual pertenece.

• Un 50% considera que se realizan correctamente los procesos administrativos de planificación, organización, dirección y control.

• El 70% considera que las funciones de las áreas están debidamente relacionadas con las otras áreas de la empresa.

• Solo un 10% de los participantes consideran que los resultados de su cargo no se ven afectados por los resultados de otros cargos, el 90% de los encuestados no contesto a esta interrogante.

• Un 60% indicó que se respetan las líneas de mando establecidas en los organigramas de la empresa.

• Un 50% piensa que se permite la participación de los trabajadores en la toma de decisiones.

• Solo un 30% considera que los informes de control facilitan la labor de los superiores.

• El 40% opina favorablemente sobre que se les informa a todos los niveles involucrados sobre las decisiones tomadas en la organización, mientras que un 30% indicó que en los informes utilizados aplican técnicas de control estadístico de procesos.

• Solo un 40% respalda que al tomar las decisiones se realiza el análisis de causas de desviaciones.

En cuanto a los aspectos decisorios se determino que los cargos de dirección poseen la autoridad necesaria para garantizar el logro de los objetivos y se percibe una elevada centralización de la misma.

En lo que respecta al establecimiento de las unidades de mando, se conoció que están establecidas, dado a que a nivel de los cargos de dirección están definidas las líneas de mando, también se percibió que las órdenes son debidamente acatadas por los niveles correspondientes.

El personal encuestado señaló que si existen canales de comunicación que facilitan el flujo de la información, pese a esto, la ignorancia y desconocimiento de algunos aspectos fundamentales, así como la significativa diferencia en el manejo de información elemental y general por parte de directivos y empleados, conduce a emitir el señalamiento de que tales canales no son usados de la forma apropiada y por lo tanto su función es ineficiente. Estos canales de información son utilizados solo para transmitir información y ordenes necesarios para la realización de las funciones por parte del personal de la empresa, lo que limita al flujo de ordenes e instrucciones, desaprovechando las potencialidades y beneficios que genera el uso integral de tales canales, sobretodo su aplicación como medio para lograr la motivación e integración del personal en beneficio del logro de los objetivos organizacionales.

El control de gestión de las unidades no es un aspecto llevado correctamente e todos los niveles de la empresa. Tampoco se percibe la emisión de los informes como un medio para facilitar la supervisión y el logro de los objetivos de la organización. Es relevante señalar que aunque muchos directivos señalan que tales informes de control existen y contribuyen al desarrollo de sus funciones, no existe un mecanismo formal de control caracterizado por la emisión de informes por parte de todo el personal.

La participación de los empleados en la toma de decisiones es ausente, lo que genera que éstos no se sienten involucrados plenamente con la misión de la empresa. Aunado a esto, no todos los niveles involucrados son debidamente correctamente informados de las decisiones tomadas en los niveles superiores.

La existencia cinco niveles jerárquicos con niveles de autoridad claramente establecido con canales formales e inflexibles de comunicación conducen a pensar que en la empresa FUNDIMARCA se desarrolla un proceso administrativo clásico en lo referente a l aspecto decisorio.

Como resultado general del diagnostico realizado en la empresa FUNDIMARCA S.A., se puede concluir en:

• La empresa presenta deficiencias en la aplicación de los procesos administrativos de planificación, organización, dirección y control.

• Se pudo evidencia la realización de procesos formales de planificación en los niveles superiores de la organización sin embargo los niveles inferiores indican su baja participación y poca identificación con los objetivos y metas planteadas.

• Se percibe la presencia de una organización formal con excesivos niveles jerárquicos, con poca flexibilidad en la toma de decisiones.

• Existen verdaderas discrepancias en los planteamientos de la encuesta en las respuestas de los niveles directivos y los empleados.

• El personal empleado carece de participación en la misma, en los aspectos de planificación y en la toma de decisiones.

• No se percibe la existencia de un sistema planificado de entrenamiento y desarrollo de personal, tampoco se evidencia una disposición al desarrollo tecnológico.

• La creatividad no es vista como una de las características del personal.

• En lo referente a los canales de comunicación se perciben diferencias significativas entre las respuestas dadas, sin embargo se observa que los mismos son muy rígidos y no son utilizados para facilitar la toma de decisiones y el control.

• El sistema de control presenta debilidades en lo que se refiere a los indicadores, pues los empleados plantean que no ven que los indicadores reflejen su que hacer diario, de igual forma los informes no son elaborados de forma estandarizada, lo que puede conducir a análisis erróneos.

• Aun cuando las respuestas de los encuestados indicaron la asunción de técnicas de Calidad Total en el control del proceso, en realidad no se pudo evidenciar una aplicación de las mismas en forma consistente y coherente. Tampoco se evidencio la aplicación de técnicas de mejoras continua del proceso.

• La mayoría de los aspectos estudiados se comportan con un esquema de administración clásico.

4.1. 2 Empresa Soluciones Técnicas Industriales, C. A. (SOTEINCA)

Soluciones Técnicas Industriales C. A. (SOTEINCA) está constituida en Ciudad Guayana desde el 19 de Febrero de 1986, como una empresa privada, teniendo como objetivo el dar el dar respuestas efectivas al parque industrial enclavado en la zona de Guayana con la manufactura local de productos de industria. SOTEINCA es clasificada como PYMES, se instala en el parque industrial de ASOPEMIA, pertenece al grupo de empresas de inversiones Zamar.

La empresa esta ubicada en el parque industrial de ASOPEMIA, en Unare II, Modulo 6, Galpón #2, donde cuenta con amplios espacios para talleres, áreas administrativas y de servicios que abarca un total de 2700 m2.

La misión de la empresa esta expresada como "Mantener la producción de sus diferentes líneas con calidad y eficiencia necesaria para garantizar la permanencia en un mercado exigente y de elevada variabilidad, la satisfacción de los clientes y una elevada motivación en el personal".

SOTEINCA, es una empresa dedicada a la manufactura de productos industriales livianos semielaborados, insumos industriales dentro de la línea de los polímeros, elastómeros, como correas transportadoras, filtros, empacaduras, aislantes rígidos o flexibles, telas, láminas industriales mecánicas, servicios de vulcanización en frió, caliente y en colocación de empalmes.

Para el logro de estos objetivos SOTEINCA ha desarrollado en forma sistemática una gama de políticas organizacionales, administrativas y operativas para promover el mejoramiento continuo en cada uno de los procesos que se dan en la empresa. Los procedimientos que garantícenle logro de la calidad y los procedimientos técnicos que se suman constituyen la columna vertebral de la empresa.

Los principales clientes de SOTEINCA en el ámbito regional son: la industria pesada y semipesada, entre las se encuentran BAUXILUM, CBI Venezolana, CVG MINERVEN, CVG PROFORCA, SIDOR, CVG Carbones del Orinoco C. A., CVG EDELCA, CVG EQUIPETROL, FERROVEN, FIOR DE VENEZUELA, TRANSPORTE BUFALINO, CARANTOCA, SURAL, TUCARONI, entre otros. A escala nacional, ALIPREGUA, ANVIC C.A., ATLANTIC, APOLO EMPACADURAS, CEMENTOS CARIBE C. A., VENCEMOS, entre otos.

La empresa SOTEINCA, para poder responder a los requerimientos exigidos y considerando los elementos ínteractuantes, tanto del medio externo como el interno, se ha planteado la normalización de sus actividades a través del cumplimiento de los requisitos de calidad establecidos en el compendio de Normas COVENIN ISO-9000, lo cual significa obtener la calidad total e integral a nivel estructural, técnico y humano como una forma de garantizar la confianza otorgada por sus clientes al utilizar los productos que manufactura y distribuye.

Para la realización del presente estudio la muestra estuvo conformada por:

• Gerente General de operaciones.

• Representante de Ventas I.

• Representante de Ventas II.

• Jefe de Taller.

• Administrador.

• Jefe de Almacén.

• Asistente Administrativo II.

• Jefe de Control de Calidad, Recepcionista.

• Secretaria de unidad de Ventas.

• Operador II.

La estructura organizativa de la empresa, se expresa en
el organigrama siguiente:

4.1.2.1 Resultados de la encuesta en SOTEINCA:

Los resultados de la encuesta aplicada en la empresa SOTEINCA para evaluar el tipo de proceso administrativo aplicado y evidenciar la presencia o no de acciones de innovación organizativa se expresan a continuación:

4.1.2.2.1. Aspectos Estructurales:

• El 80% de los encuestados coinciden en afirmar que existe una clara definición de los objetivos que deben alcanzar a nivel empresa.

• El 70% expresa que se encuentran claramente definidos los objetivos a nivel de las unidades a las cuales están adscritos.

• Con relación a sí estos objetivos están debidamente expresados en los indicadores de control, se observa que el 50% indica que si están presentes, mientras que el 50 % restante piensa que no se corresponden los indicadores de control con los objetivos fijados.

• En cuanto a que los planes de la empresa se integran en un plan general, un 60% cree que si se integran debidamente mientras que el 40% piensa que esto se da en muy poca medida.

• Un 70% cree que los planes están totalmente acordes con la misión de la empresa.

• En lo que se refiere a la existencia de procesos formales de planificación estratégica, solo el 20 % de las opiniones indica que en alta medida se da este proceso, correspondiendo este porcentaje al personal que ocupa cargos de dirección, mientras que el otro segmento correspondiente a los empleados y obreros expresa no conocer ni participar en estos procesos.

• Solo el 30% indica que están claramente definidas las funciones de cada unidad organizativa.

• El 40% expresa que están definidas las funciones de cada uno de los cargos y solo el 10% dice que se tienen establecidas por escrito.

• En referencia a que los manuales de organización existen y están debidamente estandarizados, solo el 30% manifestó estar de acuerdo con esta afirmación, este mismo porcentaje manifestó tener acceso a la consulta de dichos manuales.

• Todos los encuestados evidenciaron que se conocen las funciones que debe realizar en su cargo.

• Las opiniones estuvieron divididas en lo referente a la carga de trabajo un 50% de expresa que la carga de trabajo ejecutada es la correcta, el otro 50% restante indica que no lo es.

• El 100% expresa opinión favorable a que las actividades que desarrolla se corresponden a las indicadas en su descripción de cargos y están de acuerdo en que no deben agregarse nuevas funciones a las descripciones existentes.

• Con relación a que la cantidad de personas existentes se corresponda con las que se necesitan el 70 % tiene opinión de que si se corresponden.

• El 80% cree que realizan algunas funciones que no están contempladas en su descripción actual y por lo tanta estas deben ser asignadas y actualizadas.

• Los resultados a la pregunta que indaga sobre si se estudian y mejoran los procedimientos y métodos de trabajos con suficiente periodicidad indican que él la empresa SOTEINCA no se realiza esta actividad con suficiente periodicidad, el 60% opina que esto se hace en poca medida y el 40% en buena medida.

• El 80% de los participante piensa que su unidad aporta en alta medida para el cumplimiento de los objetivos de la empresas

• El 40% de los encuestados manifiesta tener acceso a sus descripciones de cargo.

• El 80% piensa que los organigramas no son publicados en lugares visibles lo que evidencia el cumplimiento del principio de difusión.

• El 80% manifestó que se abordan voluntariamente los problemas complejos que se presentan en la organización.

De forma global, en lo referente al aspecto estructural, puede indicarse que en la empresa SOTEINCA, el personal posee poco conocimiento en cuanto a la estructura de la empresa, aun cuando conocen las funciones de su cargo no cuenta con un manual que le permita visualizar la división del trabajo en cada nivel de la organización.

Al estudiar este factor se evidencio la realización de procesos de planificación estratégica con la participación de los directivos, sin embargo los niveles inferiores desconocen del y no participan.

Es conveniente indicar que el personal directivo señaló que la empresa no aplica técnicas o herramientas innovadoras en el campo organizativo, pero manifestó que en la actualidad están desarrollando un programa de integración con la calidad, con el objeto de buscar la optimización en todos los niveles, esto evidencia una preocupación por mejorar e implementar nuevas prácticas administrativas y organizativas.

Los participantes plantearon la necesidad de propiciar cambios que permitan mejorar la capacitación técnica de los trabajadores y una mayor disposición del personal en cuanto a orden, responsabilidad, limpieza, higiene, compromiso y cumplimiento de lineamientos preestablecidos.

4.1.2.2.2. Aspectos Tecnológicos:

Entre los resultados obtenidos en la aplicación del instrumento en lo referente al aspecto tecnológico se tiene que:

• El 90% de los encuestados señaló que posee la preparación técnica requerida para desempeñar su cargo con éxito.

• Solo un 30% reconoce haber recibido el entrenamiento necesario al iniciarse en las funciones de su cargo

• Con respecto a existencia de mecanismos para la transferencia tecnológica el 70% piensa que no existen dichos mecanismos.

• El 50% de los trabajadores expresaron en que la empresa utiliza equipos acordes a sus necesidades del trabajo de producción.

• En cuanto a que si están dadas las condiciones para el desarrollo tecnológico en su área de trabajo, se conoció una diferencia significativa entre las opiniones de los dos segmentos de la población estudiada, los que ocupan cargos de dirección creen que si están dadas estas condiciones, mientras que los empleados opinan que no es así.

• A la consulta a los trabajadores sobre la adquisición de los nuevos equipos, los encuestados indicaron en un 70% que no se les consulta

• Un 70% indicó que no se han instalado sistemas de control de procesos.

• El 90% planteó que existen los sistemas de información computarizados y debidamente actualizados.

• Un 60% cree que la empresa aplica técnicas de Calidad Total

• Con relación a que en la empresa se tiene gran conocimiento de la tecnología utilizada la opinión estuvo dividida, un 50% cree que si existe en alta media y el otros 50% opina que en poca medida.

• Solo el 30% considera que se poseen conocimiento de la tecnología disponible y sus costos, en productos, procesos y servicios.

• El 50% cree que se tiene conocimiento de la capacidad, uso y costos de los sistemas y tecnología de la información.

• El 80% cree que se tiene conocimiento de los proveedores, oferta, costos y condiciones de pago, especificaciones y calidad, plazos de entrega.

• En relación a que en la empresa se tiene conocimiento de la normativa y reglamentación técnica, actual y próxima, que afecte el producto o al proceso, la opinión estuvo dividida, un 50% cree que en alta medida y el otro 50% cree que no es así.

De forma general en lo que se refiere al aspecto tecnológico se puede indicar que los encuestados que ocupan cargos de nivel directivo poseen la suficiente preparación técnica para el buen desarrollo de sus funciones y se sienten respaldado por la existencia de una tecnología acorde y un buen sistema de información. Sin embargo el resto de los trabajadores consideran que la empresa no está del todo actualizada desde el punto de vista tecnológico, Todos los sectores coinciden en afirmar que la empresa no posee mecanismos para garantizar la transferencia tecnológica ni existe un programa de mejoramiento tecnológico.

Se está iniciando en la empresa la aplicación de las técnicas de calidad total y uso de las técnicas estadísticas, sin embargo no se ha instalado aun un sistema integral de control de procesos.

Es importante reseñar que la mayoría de las personas entrevistadas se considera capaz de ejercer el cargo que desempeña, aun cuando enfatizaron que no recibieron un entrenamiento planificado por parte de la empresa, evidenciando que la empresa SOTEINCA no posee un programa de entrenamiento y capacitación del personal.

4.1.2.2.3. Aspectos Psicodinámicos:

Las respuestas obtenidas en las encuestas respecto al aspecto psicodinámicos nos permiten afirmar:

• El 100% del personal señala que existe en alta medida la conformación de grupos de trabajo en el área respectiva y se siente a gusto trabajando en equipo.

• El 100% manifiesta llevarse bien con sus compañeros de trabajo.

• El 100% percibe una verdadera cooperación y espíritu de ayuda en el grupo de trabajo.

• En lo concerniente a poseer una actitud positiva en el trabajo también un100% lo considera así en alta medida.

• Se encontró que el 100% de los empleados percibe que la empresa dedica esfuerzos para garantizar un buen clima en las relaciones de trabajo.

• En cuanto a sí se recibe reconocimiento por un buen trabajo, las opiniones manifiestan descontento solo un 30% considera que si lo recibe, mientras que el 70% cree que no es debidamente reconocido por su trabajo

• Al consultar sobre las relaciones con sus superiores solo el 100% expreso que en buena medida las clasificaría como agradables.

• Con relación a la equidad del sistema de incentivos utilizado por la empresa las opiniones fueron negativas en un 70% y solo un 30% opinó que el sistema utilizado por la empresa es equitativo.

• La opinión del personal de dirección es que el 67% utiliza buenas estrategias para motivar al personal, sin embargo la opinión de los empleados es opuesto, solo un 20% considera que se usan buenas estrategias.

• El 100% cree que los canales de comunicación empleados tanto con los compañeros de grupo como con los supervisores es el apropiado.

• El 100 % considera que los sistemas de información existentes facilitan el trabajo.

• Solo un 40% reveló que en buena medida son conocidos los resultados alcanzados por todos los miembros de la organización.

• En relación a sí se hace o no un seguimiento al plan de acciones correctivas, la muestra manifestó que solo en un 30% de los casos cree que si se realiza este seguimiento.

• Se obtuvo que el 70% de las respuestas afirma que los supervisores de línea guían y vigilan diariamente el desempeño de los trabajadores a su cargo.

• Un 70% opina que en presencia de un conflicto el grupo actúa con prontitud.

• Solo un 30 % de los encuestados manifestó que existe en la empresa un compromiso de entrenamiento y desarrollo del personal.

• En relación con la creatividad del personal, las respuestas estuvieron divididas, del personal de dirección solo un 30% cree que existen personas creativas en la empresa, mientras que los empleados expresaron un 80% de opiniones que afirman que existen personas creativas en alta medida.

• El 70% cree que en la empresa se aplica el principio de que los empleados son un gran recurso y además personas a las que debe respetárseles y dárselas confianza para hacerles vencedores.

En el aspecto Psicodinámico la empresa SOTEINCA obtuvo un alto nivel de aceptación a planteamientos positivos por parte de los encuestados, se evidencia que existe una armonía, cooperación y comunicación para realizar el trabajo en equipo y manifiestan una actitud positiva a la hora de realizar su trabajo.

Los encuestados opinan que el trabajo en equipo es una fortaleza de la organización, también creen que es una organización abierta a los cambios y muy activa, opinan además que las opiniones de los empleados son tomadas en cuenta.

El aspecto negativo que fue resaltado por la mayoría de los encuestados es el hecho de que no reciben el correcto reconocimiento cuanto realizan un buen trabajo, los trabajadores perciben que no son equitativamente incentivados y que las estrategias de motivación empleadas no son las mas acertadas.

Otro aspecto que puede considerarse débil es él referente a que la empresa no cuenta con un programa de entrenamiento, capacitación y desarrollo del personal.

4.1.2.2.4. Aspectos Ambientales:

Con relación a este aspecto se obtuvieron los siguientes resultados:

• El 70 % de los trabajadores de la empresa cree que existe una verdadera organización de las tareas en su grupo de trabajo

• El 90% indicó que los métodos de trabajos utilizados así como las condiciones físicas del área de trabajo son los más para el cabal cumplimiento de las tareas.

• La distribución de los equipos y herramientas facilita el flujo de trabajo de acuerdo a la opinión favorable del 70% de los encuestados.

• El 90% cuenta con el equipo necesario para realizar su trabajo.

• Solo un 20% opina negativamente cuando indican no disponer de los materiales y herramientas requeridas.

• Con relación a la tecnología utilizada, el 100% de los entrevistados del nivel empleados cree que la tecnología utilizada esta debidamente actualizada, por su parte el personal de dirección solo lo piensa así en un 60%.

• El 80% manifestó conocer la tecnología existente en la empresa.

• Solo un 50% cree que el desarrollo tecnológico y los planes de carreras existente son los mas adecuados.

• Los resultados con relación a sí la empresa posee un plan de entrenamiento y capacitación indican que solo un 30% lo creé así.

• El 100% indicó que no existe un plan de entrenamiento en técnicas de Calidad Total.

• Solo el 20% de los entrevistados, en especial del nivel de dirección, consideran que son debidamente recompensado y remunerado. La totalidad de los encuestados del nivel empleados manifestó no estar de acuerdo con esta remuneración.

• El 70% opina que el equipo gerencial es justo en su trato.

• Todos consideran que el clima organizacional es favorable y agradable.

• El 100% se siente totalmente identificado con su trabajo.

• Solo un 40% manifestó conocer que la empresa tiene una política de calidad claramente definida y entendida por los trabajadores.

• Un 60% indicó que la selección del personal se realiza por técnicas tradicionales.

• Un 90% afirma que la empresa realiza esfuerzos por lograr la certificación ISO-9000.

• El 100% de los participantes en el estudio percibe que existe un compromiso de servicio, fiabilidad y calidad basados en la cualidad de ofrecer un producto adecuado a las necesidades del cliente.

• El 70% considera que las comunicaciones son esenciales y hay un gran compromiso en el aprendizaje y en la experimentación.

• Cuando fueron consultados con relación a que aspectos ambientales cambiarían de su sitio de trabajo, la mayoría apoyo la idea de eliminar el desorden, la contaminación, la Iluminación y el calor de ciertas áreas.

En las respuestas obtenidas en este aspecto se ha ratificado la debilidad de la empresa en lo que se refiere a los planes de entrenamiento y la no existencia de programas de desarrollos del personal, también se evidencio descontento por las condiciones de remuneración y compensación de la persona.

La empresa presenta una fortaleza importante por su iniciativa y preocupación en la adopción de un sistema de calidad bajo los lineamientos de la norma Iso-9000. También se percibió un compromiso un compromiso de servicio, fiabilidad y calidad basados en la cualidad de ofrecer un producto adecuado a las necesidades del cliente.

En una alta medida se considera que la empresa tiene un buen clima organizacional y recibe buen trato por parte del personal supervisorio. Otra fortaleza la representa la buena dotación de equipos y herramientas que manifestó tener el personal.

4.1.2.2.5. Aspectos Normativos:

Con relación al aspecto normativo, en la empresa SOTEINCA, se pueden indicar los siguientes resultados:

• Solo 30% de los participantes indicó que se han establecido por escrito las políticas a aplicar en la empresa.

• Un 50% reconoce que existen objetivos corporativos claramente definidos.

• Solo el 30% afirma que se han establecido por escrito los procedimientos requeridos para desempeñar las funciones del cargo.

• El 40 % respalda la existencia de manuales de normas y procedimientos y este mismo porcentaje afirma que tiene fácil acceso a dichos manuales y este mismo porcentaje coincide en expresar que los procedimientos establecidos están elaborados en forma lógica que facilitan el trabajo.

• El 100 % opina que los procedimientos deben cambiarse para elevar los niveles actuales de desempeño, esto evidencia una buena actitud hacia el cambio.

• Solo el 30% de las opiniones favorecen la existencia de políticas de persona, calidad, producción, mercadeo y financiamiento y este mismo porcentaje expresa que conoce las políticas establecidas por la empresa.

• Apenas un 20% piensa que los manuales están debidamente actualizados.

• En cuanto a la participación en la elaboración de los planes de la empresa solo un 40% piensa que todos los niveles participan.

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