La tercera ola (Toffler, Alvin) (página 9)

Pero antes de que nadie pueda organizar un baile de celebración, es preciso enfrentarse con las dificultades de la transición. Atrapados en el derrumbamiento del antiguo sistema, y sin que el nuevo se halle aún instalado, millones de personas encuentran desconcertante, más que útil, el alto nivel de diversidad existente. En vez de experimentar un sentimiento de liberación, padecen a consecuencia del exceso de opciones y se sienten heridas, amargadas, sumidas en una tristeza y una soledad que la misma multiplicidad de sus opciones intensifica.

Para lograr que la nueva diversidad actúe en nuestro favor, en vez de hacerlo en contra de nosotros, necesitaremos cambios a muchos niveles a la vez: desde la moralidad y los impuestos, hasta las prácticas de empleo.

En el terreno de los valores necesitamos empezar a eliminar el injustificado sentimiento de culpabilidad que acompaña a la ruptura y reestructuración de las familias. En vez de exacerbar ese injustificado sentimiento de culpabilidad, los medios de comunicación, la Iglesia, los tribunales y el sistema político deberían esforzarse en reducir el nivel de culpabilidad.

La decisión de vivir fuera del marco de una familia nuclear debe ser facilitada, no dificultada. Por regla general, los valores cambian más lentamente que la realidad social. Así, no hemos desarrollado aún la ética de tolerancia ante la diversidad que exigirá y, al mismo tiempo, engendrará una sociedad desmasificada. Criadas en condiciones de segunda ola, firmemente educadas en la idea de que una clase de familia es "normal" y otras un tanto sospechosas, si no "aberrantes", gran número de personas mantienen una actitud de intolerancia ante la nueva variedad de estilos familiares. Hasta que eso cambie, la angustia de la transición seguirá siendo innecesariamente elevada.

En la vida económica y social, los individuos pueden disfrutar de los beneficios de nuevas opciones familiares en tanto que las leyes, códigos fiscales, normas de seguridad social, organizaciones escolares, códigos de vivienda e incluso formas arquitectónicas sigan implícitamente orientados hacia la familia de la segunda ola. No tienen apenas en cuenta las necesidades especiales de las mujeres que trabajan, de los hombres que permanecen en el hogar para cuidar de sus hijos, de los solteros y "solteronas" (¡odiosa palabra!), ni de "familias agregadas" o viudas que viven solas o juntas. Todas estas agrupaciones han sufrido una discriminación, sutil o abierta, en las sociedades de la segunda ola.

Incluso mientras ensalzaba devotamente el cuidado del hogar, la civilización de la segunda ola negaba dignidad a la persona que realizaba esa tarea. El cuidado del hogar es un trabajo productivo y verdaderamente crucial, y precisa ser reconocido como parte de la economía. Para garantizar el más elevado rango social del cuidado del hogar, ya esté a cargo de mujeres o de hombres, de individuos o de grupos que trabajen juntos, tendremos que pagar salarios por él o atribuirle valor económico.

En la economía exterior al hogar, las prácticas de empleo en muchos lugares se basan todavía en la anticuada presunción de que el hombre es el fundamental ganador del sustento, y la esposa lo es sólo de forma suplementaria, prescindible, en vez de considerarla un copartícipe plenamente independiente, en el mercado de trabajo. Suavizando los requisitos de antigüedad, extendiendo el horario flexible, aumentando las oportunidades de trabajo en régimen de jornada reducida, no sólo humanizamos la producción, sino que la adaptamos a las necesidades de un sistema familiar en el que tienen cabida estilos distintos. En la actualidad existen muchos indicios de que el sistema de trabajo está empezando a acomodarse a la nueva diversidad de organizaciones familiares. Poco después de que Citibank, uno de los Bancos más importantes de los Estados Unidos, empezase a ascender a mujeres a puestos directivos, se observó que sus ejecutivos varones se casaban con sus nuevas colegas. Conforme a una antigua norma del Banco, no podían trabajar en él los dos miembros de un mismo matrimonio. Hubo que cambiar esa norma. Según Business Week, el "matrimonio laboral" está ahora floreciendo, con beneficios tanto para la empresa como para la vida familiar.

Es probable que, antes de que pase mucho tiempo, rebasemos en gran medida esas pequeñas adaptaciones. Tal vez veamos demandas no sólo para la contratación de "matrimonios laborales", sino de que familias enteras trabajen juntas como equipo de producción. El hecho de que esto resultara ineficaz en la fábrica de la segunda ola no significa que sea necesariamente inadecuado en la actualidad. Nadie sabe el resultado que podrían dar estas políticas, pero, al igual que en otras cuestiones familiares, deberíamos estimular, y quizás incluso subvencionar públicamente experimentos en pequeña escala.

Estas medidas podrían facilitarnos el paso al mañana, reduciendo al mínimo para millones de personas el dolor de la transición. Pero, doloroso o no, un nuevo sistema familiar está emergiendo para sustituir al que caracterizó el pasado de la segunda ola. Este nuevo sistema familiar será una institución central en la nueva sociosfera que va tomando forma junto con las nuevas tecnosfera e infosfera. Es parte integrante del acto de creación social mediante el cual nuestra generación está construyendo una nueva civilización y va adaptándose a ella.

XVIII

La crisis de identidad de la corporación

La gran corporación fue la organización comercial característica de la Era industrial. En la actualidad, varios miles de estos monstruos señorean la Tierra, produciendo una gran parte de todos los bienes y servicios que compramos.

Vistos desde fuera, presentan un impresionante aspecto. Controlan recursos inmensos, dan empleo a millones de trabajadores y ejercen una profunda influencia no sólo en nuestras economías, sino también en nuestros asuntos políticos. Sus computadores y sus reactores corporativos, su inigualada capacidad para planear, invertir y ejecutar proyectos a gran escala, les hace parecer inconmoviblemente poderosos y permanentes. En una época en que la mayoría de nosotros nos sentimos impotentes, ellos parecen dominar nuestros destinos.

Sin embargo, no es ése el aspecto que perciben desde dentro los hombres (y unas pocas mujeres) que dirigen estas organizaciones. De hecho, muchos de nuestros altos dirigentes se sienten en la actualidad tan frustrados e impotentes como el resto de nosotros. Pues exactamente igual que la familia nuclear, la escuela, los medios de comunicación de masas y las demás instituciones fundamentales de la Era industrial, la corporación está siendo sacudida, agitada y transformada por la tercera ola de cambio. Y muchos altos dirigentes no saben por dónde les llegan los golpes.

Moneda kabuki

El cambio más inmediato que afecta a la corporación es la crisis de la economía mundial. Durante trescientos años, la civilización de la segunda ola trabajó para crear un mercado mundial integrado. Periódicamente, sus esfuerzos se veían frustrados por guerras, depresiones u otros desastres. Pero la economía mundial se recuperaba siempre, emergiendo más extensa e intensamente integrada que antes.

En la actualidad ha estallado una nueva crisis. Pero ésta es distinta. A diferencia de todas las crisis anteriormente producidas durante la Era industrial, afecta no sólo al dinero, sino a toda la base energética de la sociedad. A diferencia de las crisis del pasado, ocasiona inflación y desempleo de manera simultánea, no sucesiva. A diferencia de crisis pasadas, se halla directamente ligada a problemas ecológicos fundamentales, a una especie enteramente nueva de tecnología y a la introducción de un nuevo nivel de comunicaciones en el sistema de producción. Finalmente, no es, como pretenden los marxistas, una crisis exclusiva del capitalismo, sino que afecta también a las naciones industriales socialistas. Es, en resumen, la crisis general de la civilización industrial como un todo.

El cataclismo producido en la economía mundial amenaza la supervivencia de la corporación tal como la conocemos, arrojando a sus directivos a un entorno completamente extraño. Así, desde el final de la Segunda Guerra Mundial hasta comienzos de la década de los 70, la corporación funcionó en un entorno relativamente estable. "Crecimiento" era la palabra clave. El dólar era rey. Las monedas se mantenían estables durante largos períodos. La estructura financiera de posguerra creada en Bretton Woods por las potencias industriales capitalistas y el sistema del COMECON creado por los soviéticos parecían sólidos. El índice de riqueza seguía subiendo, y los economistas estaban tan seguros de su capacidad para predecir y controlar la maquinaria económica, que hablaban con tono casual de "afinarla".

Ahora, la frase sólo suscita risas burlonas. El presidente observa jocosamente que conoce a un adivino de Georgia que hace mejores predicciones que los economistas. Un ex secretario del Tesoro, W. Michael Blumenthal, dice que "la profesión económica está próxima al fracaso absoluto por lo que se refiere a comprender la situación actual… ni antes ni después de que ocurran las cosas". Erguidos entre los confusos restos de teoría económica y los escombros de la infraestructura económica de la posguerra, los que tienen a su cargo la tarea de tomar decisiones en las corporaciones se enfrentan con crecientes incertidumbres.

Las tasas de interés zigzaguean. Las monedas experimentan violentas sacudidas. Los Bancos centrales compran y venden dinero a carretadas para amortiguar las oscilaciones, pero éstas no hacen más que intensificarse. El dólar y el yen bailan una danza kabuki, los europeos promueven su nueva moneda propia (curiosamente llamada el ecu), mientras los árabes se deshacen frenéticamente de miles de millones de dólares en papel americano. El precio del oro bate todas las marcas.

Mientras sucede todo esto, la tecnología y las comunicaciones reestructuran los mercados mundiales, haciendo posible y, a la vez, necesaria la producción transnacional. Y para facilitar tales operaciones está tomando forma un sistema monetario de la Era del reactor. Una red bancaria electrónica mundial -imposible antes del computador y el satélite- enlaza ahora instantáneamente Hong Kong, Manila o Singapur con las Bahamas, las islas Caimanes y Nueva York.

Esta extensa red de Bancos, con sus Citibanks y Barclays, sus Sumitomos y Narodnys, por no mencionar el Crédit Suisse y el National Bank de Abu Dhabi, crea un globo de "moneda sin Estado" -dinero y crédito situados fuera del control de todo Gobierno concreto-, que amenaza estallarle en la cara a todo el mundo.

El grueso de esta moneda sin Estado se compone de eurodólares, dólares situados fuera de los Estados Unidos. En 1975, escribiendo sobre el acelerado aumento de eurodólares, yo advertí que esta nueva moneda era una carta peligrosa en el juego económico. "Aquí, los euros contribuyen a la inflación; allí, desequilibran la balanza de pagos; en otro lugar, van minando la moneda nacional… todo ello mientras saltan de país en país" a través de las fronteras nacionales. Se calculaba entonces en 180.000 millones el total de esos eurodólares.

En 1978, un alarmado Business Week informaba de "la increíble situación" del sistema financiero internacional, y los 180.000 millones se habían convertido en unos 400.000 millones en eurodólares, euromarcos, eurofrancos, euroflorines y euroyens. Los banqueros que traficaban con moneda supranacional tenían libertad para conceder crédito ilimitado y -no estando obligados a mantener reservas en metálico- podían prestar a tipos de verdadera ganga. Las estimaciones actuales sitúan en un billón de dólares el total de eurodivisas.

El sistema económico de la segunda ola en que surgió la corporación se basaba en mercados nacionales, monedas nacionales y Gobiernos nacionales. Pero esta infraestructura basada en la nación es totalmente incapaz de regular o contener la nueva y transnacional "euroburbuja" electrónica. Las estructuras diseñadas para un mundo de segunda ola no son ya adecuadas.

De hecho, todo el entramado global que estabiliza las relaciones comerciales mundiales para las grandes corporaciones se está tambaleando y corre peligro de desmoronarse. El Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional y el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) se hallan sometidos a intenso ataque. Los europeos se esfuerzan por forjar una nueva estructura que sea controlada por ellos. Los "países menos desarrollados", por un lado, y los árabes, enarbolando sus petrodólares, por el otro, exigen poder influir en el sistema financiero del mañana y hablan de crear sus propias contrapartidas al Fondo Monetario Internacional. El dólar ha sido destronado, y violentos espasmos recorren la economía del mundo.

Todo esto se ve agravado por erráticas escaseces y saturaciones de energía y recursos; por rápidos cambios en las actitudes de los consumidores, trabajadores y directores; por desequilibrio en rápida y alternativa sucesión del comercio; y, sobre todo, por la creciente militancia del mundo no industrial.

Este es el volátil y confuso entorno en que las corporaciones de hoy se esfuerzan en funcionar. Las personas que las dirigen no tienen el menor deseo de abandonar el poder que ostentan. Siguen luchando por los beneficios, la producción y el medro personal. Pero, enfrentados a crecientes niveles de imprevisibilidad, con críticas públicas y hostiles presiones políticas en constante aumento, nuestros más inteligentes directores están poniendo en tela de juicio los objetivos, la estructura, la responsabilidad, la misma razón de ser de sus organizaciones. Muchas de nuestras más grandes corporaciones están experimentando algo análogo a una crisis de identidad, mientras ven desintegrarse a su alrededor el entramado, antaño estable, de la segunda ola.

La economía acelerativa

Esta crisis de identidad de la corporación se ve intensificada por la rapidez con que se suceden los acontecimientos. Pues la misma rapidez del cambio introduce un nuevo elemento en la dirección, forzando a los ejecutivos, ya nerviosos en un entorno que les resulta extraño, a tomar más y más decisiones a un ritmo más y más rápido. Los tiempos de reacción se reducen a un mínimo.

A nivel financiero se está acelerando la rapidez de las transacciones a medida que los Bancos y otras instituciones financieras canalizan sus actividades a través del computador. Algunos Bancos incluso reorganizan su ubicación geográfica para sacar partido de las diferencias horarias. Dice Euromoney, la revista internacional de los banqueros: "Las zonas horarias pueden ser utilizadas como arma competitiva."

En este acalorado entorno, las grandes corporaciones se ven impulsadas, casi quieras que no, a invertir y tomar a préstamo en varias monedas no a un plazo de un año, noventa días o incluso siete días, sino, literalmente, de un día para otro o de un minuto para otro. Un nuevo empleado de corporación ha aparecido en el cuerpo ejecutivo: el "cajero internacional", que permanece instalado en el casino electrónico mundial las veinticuatro horas del día, buscando los tipos más bajos de interés, los mejores cambios, la evolución más rápida1.

En la investigación de mercados se aprecia con toda claridad una aceleración semejante. "Los especialistas de mercado deben reaccionar rápidamente para asegurar la supervivencia en el futuro", declara Advertising Age, informando que los programadores de televisión… están acelerando sus decisiones sobre la supresión de series nuevas que muestran insuficientes tasas de audiencia. Nada de esperar ya seis o siete semanas, o una temporada. Otro ejemplo: Johnson & Johnson se entera de que Bristol-Myers está decidido a vender a bajo precio el "Tylenol" de J & J… ¿Adopta J & J una actitud de espera y ver? No. En un espacio de tiempo sorprendentemente breve, resuelve bajar los precios del "Tylenol" en las tiendas. Nada de semanas o meses de demora. Hasta la misma prosa deja sin aliento.

En ingeniería, en fabricación, en investigación, en ventas, en adiestramiento, en personal, en todos los departamentos y sucursales de la corporación se puede detectar la misma aceleración del proceso de toma de decisiones.

Y, de nuevo, vemos un proceso paralelo, aunque menos avanzado, en las sociedades industriales socialistas. El COMECON, que solía revisar los precios cada cinco años cuando lanzó su plan quinquenal, se ha visto obligado a revisar sus precios anualmente en un intento de acomodarse a ese ritmo más rápido. No tardará en hacerlo cada seis meses o incluso menos.

Son múltiples los resultados de esta generalizada aceleración del metabolismo de las corporaciones: ciclos vitales más cortos de los productos, más operaciones de préstamo y arriendo, compras y ventas más frecuentes, pautas más efímeras de consumo, más modas fugaces, más tiempo de adiestramiento

1. Esta función no es nada trivial. Como granjeros que ganan más vendiendo tierras que cultivando alimentos, algunas grandes corporaciones están obteniendo mayores beneficios -o reduciendo pérdidas- de la manipulación monetaria y financiera que de la producción real.

para los trabajadores (que deben acomodarse continuamente a nuevos procedimientos), cambios más frecuentes en los contratos, más negociaciones y servicios jurídicos, más cambios de precios, más turnos de trabajo, más dependencia de los datos, más organización ad hoc… todo ello exacerbado por la inflación.

El resultado es un entorno comercial de grandes riesgos y elevada secreción de adrenalina. A la vista de estas Crecientes presiones, es fácil comprender por qué tantos hombres de negocios, banqueros y ejecutivos preguntan qué están haciendo exactamente y por qué. Criados en las certidumbres de la segunda ola, ven cómo el mundo se disgrega bajo el impacto de una acelerada ola de cambio.

La sociedad desmasificada

Más desconcertante y turbador aún les resulta el desmoronamiento de la sociedad de masas industrial en que fueron adiestrados para operar. A los directores de la segunda ola se les enseñaba que la producción en masa es la forma de producción más eficiente y avanzada; que un mercado masivo quiere productos uniformizados; que la distribución masiva es esencial; que las "masas" de trabajadores uniformados son básicamente iguales y pueden ser motivadas por incentivos uniformes. El director eficaz aprendía que la sincronización, la centralización, la maximización y la concentración eran necesarias para alcanzar sus objetivos. Y en un entorno de segunda ola, estas suposiciones eran básicamente correctas.

Hoy, ante los embates de la tercera ola, el directivo de corporación ve puestas en tela de juicio todas sus antiguas suposiciones. La propia sociedad de masas, para la que estaba diseñada la corporación, comienza a desmasificarse. No sólo la información, la producción y la vida familiar, sino también el mercado y el mercado de trabajo están empezando a romperse en trozos pequeños y más variados.

El mercado masivo se ha fragmentado en numerosos minimercados, que se multiplican y cambian sin cesar y que exigen una amplia gama en continua expansión de opciones, modelos, tipos, tamaños, colores e individualizaciones. La Bell Telephone, que antaño soñaba con instalar el mismo teléfono negro en todos los hogares norteamericanos -y estuvo apunto de conseguirlo-, fabrica ahora unas mil combinaciones o permutaciones de aparatos telefónicos, desde teléfonos rosas, verdes o blancos, hasta teléfonos para ciegos, teléfonos para personas que han perdido el uso de la laringe y teléfonos a prueba de explosión para solares de obras en construcción. Grandes almacenes, originariamente diseñados para masificar el mercado, albergan ahora boutiques bajo sus techos, y Phyllis Sewell, vicepresidente de la Federación de Grandes Almacenes, predice que "practicaremos una mayor especialización… con más departamentos diferentes".

La variedad, en rápido aumento, de bienes y servicios, que existe en las naciones de alta tecnología, se suele explicar con frecuencia como un intento de la corporación de manipular al consumidor, de inventar falsas necesidades y de incrementar beneficios cobrando mucho por opciones triviales. Algo de verdad hay, sin duda, en tales acusaciones. Pero también existe algo más profundo. Pues la creciente diferenciación de bienes y servicios refleja también la creciente diversidad de necesidades reales, valores y estilos de vida en una desmasificada sociedad de la tercera ola.

Este ascendente nivel de diversidad social es fomentado por nuevas divisiones en el mercado de trabajo, tal como se refleja en la proliferación de nuevas ocupaciones, especialmente en los campos técnicos y de servicios. Los anuncios de los periódicos piden "una secretaria de computadores" o "un programador de miniordenadores", mientras en una conferencia sobre las profesiones del sector servicios vi cómo un psicólogo enumeraba 68 nuevas ocupaciones, desde abogado del consumidor, defensor del público y terapeuta sexual, hasta psicoquimioterapeuta y ombudsman.

A medida que nuestros trabajos se hacen menos intercambiables, las personas experimentan también el mismo fenómeno. Rehusando ser tratadas como intercambiables, llegan al lugar de trabajo con una agudizada consciencia de sus diferencias étnicas, religiosas, profesionales, sexuales, subculturales e individuales. Grupos que durante toda la Era de la segunda ola lucharon por ser "integrados" o "asimilados" en la sociedad de masas se niegan ahora a. prescindir de sus diferencias. En lugar de ello, recalcan con énfasis sus características propias. Y las corporaciones de la segunda ola, organizadas todavía para funcionar en una sociedad de masas, no saben qué postura adoptar ante esta creciente marea de diversidad entre sus empleados y clientes.

Aunque claramente evidente en los Estados Unidos, la desmasificación social está avanzando también con rapidez en otros lugares. En Gran Bretaña, que antes se consideraba a sí misma como altamente homogénea, minorías étnicas -desde paquistaníes, antillanos, chipriotas y asiáticos de Uganda hasta turcos y españoles- se entremezclan con una población nativa que se está volviendo más heterogénea. Mientras tanto, una creciente afluencia de visitantes japoneses, americanos, alemanes, holandeses, árabes y africanos dejan tras de sí una estela "de puestos de hamburguesas, restaurantes tempura japoneses y carteles en los escaparates que dicen: "Se habla español."

A todo lo largo del mundo, las minorías étnicas reafirman sus identidades y exigen derechos, negados durante largo tiempo, a puestos de trabajo, ingresos y ascensos en la corporación. Aborígenes australianos, maoríes neozelandeses, esquimales canadienses, negros americanos, chícanos e incluso minorías orientales consideradas antes como políticamente pasivas, se han puesto en pie. Desde Maine hasta California, los americanos nativos proclaman el "Poder Rojo", exigen la restitución de las tierras tribales y regatean con los países de la OPEP para obtener apoyo económico y político.

Incluso en Japón, durante mucho tiempo la más homogénea de las naciones indústriales, se están multiplicando las señales de desmasificación. Un presidiario analfabeto surge de la noche a la mañana como portavoz de la pequeña minoría del pueblo ainu. La minoría coreana rebulle agitada, y el sociólogo Masaaki Takane, de la Universidad de Sofía, dice: "Una inquietud me ha obsesionado… la sociedad japonesa está perdiendo rápidamente su identidad y se está desintegrando."

En Dinamarca estallan acá y allá reyertas callejeras entre daneses y trabajadores inmigrantes y entre motoristas ataviados con chaquetas de cuero y jóvenes de largos cabellos. En Bélgica, los valones, los flamencos y los bruselenses reactivan viejas rivalidades preindustriales. En Canadá, Quebec amenaza con la secesión, las corporaciones clausuran sus sedes en Montreal y ejecutivos angloparlantes de todo el país siguen cursos acelerados de francés.

Las fuerzas que crearon la sociedad de masas se han visto súbitamente desplazadas. En un contexto de alta tecnología, el nacionalismo se convierte en regionalismo. Las presiones del crisol son sustituidas por la nueva etnicidad. Los medios de comunicación, en vez de crear una cultura de masas, la desmasifican. Y todas estas evoluciones corren parejas con la emergente diversidad de formas energéticas y el avance más allá de la producción en serie.

Todos estos cambios interrelacionados crean un entramado totalmente nuevo, dentro del cual funcionarán las organizaciones de producción de la sociedad, llámense corporaciones o empresas socialistas. Los ejecutivos que continúan pensando en términos de la sociedad de masas se sienten desconcertados y confusos por un mundo que ya no reconocen.

Redefiniendo la corporación

Lo que ahonda aún más la crisis de identidad de la corporación es la aparición, en este tambaleante marco, de un movimiento de amplitud mundial que exige, no ya modestos cambios en esta o aquella política corporativa, sino una profunda redefinición de sus objetivos.

En los Estados Unidos -escribe David Ewing, director del Harvard Business Review- "la cólera del público contra las corporaciones está empezando a crecer a un ritmo aterrador". Ewing cita un estudio realizado en 1977 por un investigador de la Escuela de Comercio de Harvard cuyas conclusiones -dice- "hicieron estremecerse al mundo de las corporaciones". El estudio reveló que aproximadamente la mitad de todos los consumidores encuestados creen que están recibiendo peor trato en el mercado que hace una década; las tres quintas partes dicen que los productos se han deteriorado; más de la mitad desconfía de las garantías de los productos. Ewing cita las siguientes palabras de un preocupado hombre de negocios: "Siento como si estuviera caminando por la cuerda floja."

Peor aún -continúa Ewing- "un creciente número de personas se sienten no sólo desilusionadas, irritadas o furiosas, sino también irracional y erráticamente temerosas de nuevas tecnologías y aventuras comerciales".

Según John C. Biegler, ejecutivo de Price Waterhouse, una de las grandes empresas contables, "la confianza del público en la corporación americana es menor que en ningún momento desde la Gran Depresión. Al comercio norteamericano y a la profesión contable se les está exigiendo una justificación total de casi todo lo que hacemos… La actuación de las corporaciones está siendo valorada con nuevos tipos de medida".

Tendencias similares se aprecian en Escandinavia, Europa Occidental e incluso, sotto voce, en las naciones industriales socialistas. En Japón -como dice la revista oficial de Toyota- "está adquiriendo creciente fuerza un movimiento ciudadano de un tipo jamás visto en Japón, un movimiento que critica la forma en que las corporaciones rompen la vida cotidiana".

Ciertamente, muchas corporaciones han sido objeto de encarnizados ataques en otros momentos de su historia. Pero el actual clamor de quejas es crucialmente distinto y surge de los nuevos valores y presunciones de la civilización de la tercera ola, no del agonizante pasado industrial.

Durante toda la Era de la segunda ola se ha considerado a las corporaciones como unidades económicas, y los ataques dirigidos contra ellas se han centrado esencialmente en temas económicos. Los críticos las censuraban por pagar poco a los obreros, cobrar demasiado a los clientes, formar consorcios para la fijación de precios, fabricar mercancías de mala calidad y otras mil transgresiones económicas. Pero, por agresivos que se mostraran, la mayoría de estos críticos Aceptaban la definición que la corporación se daba a sí misma: compartían el Concepto de la corporación como una unidad intrínsecamente económica.

Los actuales críticos de la corporación parten de una premisa completamente distinta. Atacan el artificial divorcio existente entre la economía y la política, la moral y las otras dimensiones de la vida. Van haciendo responsable a la corporación, no sólo de su actuación económica, sino también de sus efectos secundarios sobre todo: desde la contaminación atmosférica, hasta el stress del ejecutivo. Las corporaciones son, así, atacadas por envenenamiento de amianto, por utilizar poblaciones pobres como conejillos de Indias en las pruebas de medicamentos, por distorsionar el desarrollo del mundo no industrial, por racismo y sexismo, por su reserva y sus engaños. Son puestas en la picota por respaldar regímenes o Partidos políticos mal vistos, desde los generales fascistas de Chile y los racistas de África del Sur, hasta el Partido comunista de Italia. Lo que está aquí en cuestión no es si tales acusaciones se hallan justificadas, como, en efecto, ocurre con demasiada frecuencia. Es mucho más importante el concepto de corporación que implican. Pues la tercera ola trae consigo la demanda, cada vez más insistente, de una clase completamente nueva de institución… una corporación cuya responsabilidad no se limite ya a obtener un beneficio o a producir bienes, sino que, al mismo tiempo, contribuya a la Solución de problemas ecológicos, morales, políticos, raciales, sexuales y sociales extremadamente complejos.

En vez de aferrarse a una función económica rígidamente especializada, la Corporación, espoleada por las críticas, las leyes y sus propios e inquietos ejecutivos, se está convirtiendo en una institución de objetivos múltiples.

Un pentágono de presiones

La redefinición no es cuestión de elección, sino una respuesta necesaria a cinco revolucionarios cambios operados en las condiciones actuales de producción. Cambios en el entorno físico, en el alineamiento de las fuerzas sociales, en el papel de la información, en la organización del Gobierno y en la moral están imprimiendo a la corporación una forma polifacética y una multiplicidad de objetivos. " La primera de estas nuevas presiones procede de la biosfera.

A mediados de la década de 1950, cuando la segunda ola alcanzó su fase de madurez en los Estados Unidos, la población mundial era de 2.750 millones de habitantes. Actualmente, supera los 4.000 millones. A mediados de los años 50, la población de la Tierra utilizaba solamente 87.000 billones de unidades Btu de energía al año. Hoy utilizamos más de 260.000 billones. A mediados de los años 50, nuestro consumo de una materia prima fundamental como el cinc, era sólo de 2,7 millones de toneladas métricas al año. Hoy es de 5,6 millones.

Sea cualquiera la forma de medir que elijamos, nuestras demandas sobre el Planeta están creciendo desorbitadamente. Como consecuencia, la biosfera nos envía señales de alarma –contaminación, desertización, signos de toxificación en los océanos, cambios sutiles en el clima– que nosotros ignoramos a riesgo de hundirnos en la catástrofe. Esos avisos nos dicen que no podemos ya seguir organizando la producción como lo hacíamos durante el pasado de segunda ola.

Como la corporación es el principal organizador de la producción económica, es también un "productor" fundamental de impactos ambientales. Si queremos continuar nuestro crecimiento económico -de hecho, si queremos sobrevivir-, los directores del mañana tendrán que asumir la responsabilidad de convertir en positivos los impactos ambientales negativos de la corporación. Asumirán voluntariamente esta responsabilidad añadida o se verán obligados a hacerlo, pues así lo exigen las modificadas condiciones de la biosfera. La corporación está siendo transformada en una institución ambientalista, además de económica, no por perfeccionistas, radicales, ecologistas o burócratas gubernamentales, sino por un cambio material operado en la relación de la producción con la biosfera.

La segunda presión dimana de un poco advertido cambio en el entorno social en que se encuentra la corporación. Ese entorno se halla ahora mucho más organizado que antes. Anteriormente, cada empresa operaba en lo que podríamos denominar una sociedad infraorganizada. Hoy, la sociosfera, especialmente en los Estados Unidos, ha saltado a un nuevo nivel de organización. Está llena de una bullente e interactuante masa de asociaciones, agencias oficiales, sindicatos y otras agrupaciones, todas bien organizadas y, a menudo, bien dotadas económicamente.

En los Estados Unidos, alrededor de 1.370.000 compañías interactúan actualmente con más de 90.000 escuelas y Universidades, 330.000 iglesias y cientos de miles de sucursales de 13.000 organizaciones nacionales, además de innumerables grupos ecologistas, sociales, religiosos, deportivos, políticos, étnicos y cívicos puramente locales, cada uno de ellos con su propia agenda y su propia escala de prioridades. ¡Se precisan 144.000 asesorías jurídicas para mediar en todas estas relaciones!

En esta sociosfera densamente poblada, todo acto de una corporación ejerce impactos repercusivos no sólo sobre individuos aislados o desamparados, sino también sobre grupos organizados, muchos de ellos con departamentos especializados, Prensa propia, acceso al sistema político y recursos con los que contratar expertos, abogados y otros tipos de asistencia.

En esta sociosfera finamente tejida, las decisiones de la corporación se hallan sujetas a atento examen. La "contaminación social" producida por la corporación en forma de desempleo, ruptura de la comunidad, movilidad forzada, etc., es detectada al instante, y se ejercen presiones sobre la corporación para que asuma una responsabilidad mucho más elevada que nunca por sus "productos" iniciales, además de económicos.

Un tercer conjunto de presiones son reflejo de la cambiada infosfera. Así, la desmasificación de la sociedad significa que es necesario intercambiar mucha más información sobre las instituciones sociales -incluida la corporación- para mantener relaciones de equilibrio entre ellas. Los métodos de producción de la tercera ola intensifican más aún la avidez de información como materia prima que tiene la corporación. La empresa succiona datos como una gigantesca aspiradora, los procesa y los disemina a otras empresas de maneras cada vez más complejas. Al convertirse la información en esencial para la producción y a medida que proliferan "directores de información" en la industria, la Corporación ejerce necesariamente un impacto en el entorno informacional, del mismo modo que lo ejerce también en el entorno físico y social. La nueva importancia de la corporación origina un conflicto por el control de los datos de las corporaciones… luchas por conseguir que se revele más información al público, demandas de que la contabilidad sea hecha pública Respecto a la producción y cifras de beneficio de las Compañías petrolíferas, por ejemplo, más presiones para que exista "verdad en la publicidad". Pues en la nueva Era, los "impactos de la información" se convierten en cuestión tan importante como los impactos ambientales o sociales, y la corporación se considera como un productor de información, además de como un productor económico.

Una cuarta presión sobre la corporación deriva de la política y de la esfera de poder. La rápida diversificación de la sociedad y la aceleración del cambio se traducen en todas partes en una tremenda complejificación del Gobierno. La Diferenciación de la sociedad queda reflejada en la diferenciación de Gobierno, y cada corporación debe, por tanto, interactuar con más y más unidades especializadas de Gobierno. Estas unidades, mal coordinadas y cada una con sus propias prioridades, se hallan, además, en un perpetuo torbellino de reorganización.

Jayne Baker Spain, vicepresidente decano de Gulf Oil, ha señalado que, hace nada más que diez o quince años, "no existía ninguna EPA. No existía ningún EEOC. No existía ninguna ERISSA. No existía ninguna OSHA. No existía ninguna ERDA. No existía ninguna FEA". Todas éstas y muchas otras agencias gubernamentales han ido surgiendo desde entonces.

Toda Compañía se encuentra, así, crecientemente implicada en la política local, regional, nacional e incluso transnacional. Inversamente, toda decisión importante de una corporación "produce" al menos efectos políticos indirectos, junto con sus otros resultados, y va siéndole exigida cada vez más responsabilidad por ellos.

Finalmente, a medida que se desvanece la civilización de la segunda ola y su sistema de valores salta en pedazos, surge una quinta presión, que afecta a todas las instituciones, incluida la corporación. Se trata de una presión moral. El comportamiento antaño aceptado como normal es súbitamente reinterpretado como corrupto, inmoral o escandaloso. Así, los sobornos de la Lockheed derriban a un Gobierno en Japón. La Olin Corporation es acusada de enviar armas a África del Sur. El presidente de la Gulf Oil se ve obligado a dimitir a consecuencia de un escándalo por soborno. La resistencia de la Distillers Company en Gran Bretaña a indemnizar adecuadamente a las víctimas de la talidomida, los fracasos de McDonnell Douglas con respecto al "DC-10"… todo ello provoca poderosas oleadas de revulsión moral.

Cada vez está más extendida la idea de que la postura ética de la corporación ejerce un impacto directo sobre el sistema de valores de la sociedad, tan importante para algunos como el impacto de la corporación sobre el entorno físico o el sistema social. Se va generalizando la concepción de la corporación como "productor" de efectos morales.

Estos cinco amplios cambios operados tanto en las condiciones materiales como en las no materiales de la producción hacen insostenible la noción elemental propia de la segunda ola de que una corporación es sólo una institución económica. En las nuevas condiciones, la corporación no puede ya funcionar como una máquina para maximizar alguna función económica, ya se trate de la producción o del beneficio. La definición misma de "producción" está siendo drásticamente ampliada para incluir los efectos marginales además de los centrales, los efectos a largo plazo además de los efectos inmediatos, de la acción de las corporaciones. En otras palabras, toda corporación tiene más "productos" (y se le hace ahora responsable de más) de los que jamás hubieron de tener en cuenta los directores de la segunda ola… productos ambientales, sociales, informacionales, políticos y morales, no sólo productos económicos.

Así, el objetivo de la corporación deja de ser singular para convertirse en plural, no sólo al nivel de la retórica o las relaciones públicas, sino también al nivel de la identidad y la autodefinición.

Es de esperar que en una corporación tras otra se produzca una batalla interna entre los que se aferran a la corporación de objetivo único propia del pasado de la segunda ola, y los que están dispuestos a enfrentarse con las condiciones de producción de la tercera ola y a luchar por la corporación de objetivos múltiples del mañana.

La corporación de objetivos múltiples

A quienes nos hemos educado en una civilización de la segunda ola nos resulta difícil pensar de esta manera en las instituciones. Nos cuesta pensar que un hospital tiene funciones económicas además de médicas, que una escuela "ene funciones políticas además de educativas… o que una corporación tiene importantes funciones no económicas o "transeconómicas". Ese ejemplar lucientemente retirado de la segunda ola que es Henry Ford II insiste en que la corporación "es un instrumento especializado destinado a servir a las necesidades económicas de la sociedad y no se halla bien equipado para servir a necesidades sociales no relacionadas con sus operaciones comerciales". Pero si bien Ford y otros defensores de la segunda ola se resisten a redefinir la organización de la producción, muchas empresas están alterando tanto sus palabras como sus políticas. Declaraciones insinceras y una retórica de relaciones públicas sustituyen a menudo a los auténticos cambios. Vistosos folletos que proclaman una nueva Era de responsabilidad social no hacen, con mucha frecuencia, sino camuflar Una rapacidad de rey de los ladrones. No obstante, está teniendo lugar una fundamental "modificación de paradigma" -una reconceptualización- de la estructura, objetivos y responsabilidades de la corporación en respuesta a nuevas presiones originadas por la tercera ola. Son numerosas las señales de este cambio.

Amoco, por ejemplo, una destacada Compañía petrolífera, declara que "es política de nuestra Compañía con respecto a la ubicación de instalaciones, implementar la habitual evaluación económica con una detallada exploración de las consecuencias sociales… Tenemos en cuenta numerosos factores, entre ellos, el impacto sobre el entorno físico, el impacto sobre los bienes públicos… y el impacto sobre las condiciones locales de empleo, en especial, con referencia a las minorías". Amoco continúa ateniéndose fundamentalmente a consideraciones económicas, pero concede también importancia a otros factores. Y allá donde ubicaciones alternativas son similares en términos económicos, pero "diferentes en términos de impacto social", estos factores sociales pueden resultar decisivos.

En el supuesto de una propuesta de fusión, los directores de Control Datas Corporation, importante fabricante de computadores de los Estados Unidos, toman explícitamente en cuenta no sólo consideraciones financieras o economistas, sino también "todos los factores relevantes", entre ellos, los efectos sociales de la fusión y su impacto sobre los empleados y las comunidades en que opera Control Data. Y mientras otras Compañías han ido desplazándose a los suburbios, Control Data ha construido deliberadamente sus nuevas plantas en zonas del centro de Washington, St. Paul y Minneapolis, con el fin de facilitar puestos de trabajo a las minorías y contribuir a revitalizar los centros urbanos. La corporación enuncia como misión suya "mejorar la calidad, igualdad y potencialidad de la vida de la gente"… y la igualdad es un objetivo notoriamente poco ortodoxo para una corporación. En los Estados Unidos, el progreso de las mujeres y las gentes de color se ha convertido en cuestión largamente demorada de política nacional, y algunas Compañías llegan hasta el punto de recompensar económicamente a sus directores por satisfacer objetivos de "acción afirmativa". En Pillsbury, importante Compañía de alimentación, cada uno de sus tres grupos de producción debe presentar no sólo un plan de ventas para el año siguiente, sino también un plan relativo a la contratación, adiestramiento y promoción de mujeres y miembros de grupos minoritarios. Los incentivos que se conceden a los ejecutivos guardan relación con la consecución de estos objetivos sociales. En AT & T, todos los directivos son evaluados anualmente. La obtención de objetivos de acción afirmativa contribuye a una valoración positiva. En el Chemical Bank de Nueva York, entre el 10 y el 15% de la valoración del trabajo realizado por un director de sucursal se basa en su actuación en el terreno social… pertenencia a organismos de la comunidad, concesión de préstamos a organizaciones desprovistas de ánimo de lucro, contratación y promoción de minorías. Y en la cadena periodística Gannett, el ejecutivo jefe Alien Neuharth dice bruscamente a los editores locales y directores que "una gran parte" de sus primas se "determinará en función del progreso en estos… programas".

De manera similar, en muchas corporaciones importantes vemos una distinta graduación del rango y la influencia de los ejecutivos relacionados con las consecuencias ambientales del comportamiento de la institución. Algunos informan ahora directamente al presidente. Otras Compañías han creado en el Consejo de Administración comités especiales para definir las nuevas responsabilidades de la corporación.

Esta reactividad social de la corporación no siempre es auténtica por completo. Dice Rosemary Bruner, directora de asuntos sociales en la sucursal americana de Hoffmann-La Roche: "Parte de esto se reduce a relaciones públicas, naturalmente. Parte cumple una finalidad propia. Pero gran parte refleja realmente una percepción modificada de las funciones de la corporación." Por tanto, de mala gana, impulsados por protestas, procesos judiciales y el temor a la acción del Gobierno, así como por motivos más laudables, los directores están empezando a adaptarse a las nuevas condiciones de producción y a aceptar la idea de que la corporación tiene una multiplicidad de objetivos.

Muchas líneas básicas

La corporación de objetivos múltiples que está emergiendo exige, entre otras cosas, ejecutivos más ingeniosos. Implica una dirección capaz de especificar objetivos múltiples, sopesarlos, interrelacionarlos y encontrar políticas sinérgicas que logren al mismo tiempo más de un solo objetivo. Requiere políticas que optimicen no una, sino diversas variables a la vez. Nada más lejos de la simplicidad del tradicional director de la segunda ola.

Además, una vez aceptada la necesidad de objetivos múltiples, nos vemos Obligados a inventar nuevas formas de medir y valorar la actuación. En vez de la única "línea básica" en que se ha enseñado a centrarse a la mayoría de los Ejecutivos, la corporación de la tercera ola requiere atención a múltiples líneas básicas -líneas básicas sociales, ambientales, informacionales, políticas y éticas-"todas ellas interrelacionadas entre sí.

Situados ante esta nueva complejidad, muchos de los directores actuales se sienten abatidos. Carecen de las herramientas necesarias para una eficaz gestión de la tercera ola. Sabemos cómo medir la rentabilidad de una corporación, pero ¿cómo medimos o evaluamos la consecución de objetivos no económicos? John C. Biegler, de Price Waterhouse, dice que a los directores "se les está pidiendo que rindan cuentas del comportamiento de las corporaciones en terrenos en los que no se ha establecido ningún verdadero sistema normalizado de contabilidad, en los que está incluso por desarrollar el lenguaje de la contabilidad". " Esto explica los esfuerzos que en la actualidad se llevan a cabo para desarrollar un nuevo lenguaje de contabilidad. De hecho, la propia contabilidad se encuentra al borde de la revolución y está a punto de desbordar sus términos, angostamente económicos, de referencia.

La Asociación Americana de Contabilidad, por ejemplo, ha publicado informes de un "comité sobre medidas no financieras de eficacia" y de un "comité sobre medidas de eficacia para programas sociales". Se está llevando a cabo una labor tan ingente en este sentido, que cada uno de esos informes incluye en su bibliografía casi 250 estudios, monografías y documentos.

En Filadelfia, una firma consultora, llamada Red de Recursos Humanos, está trabajando con doce grandes corporaciones norteamericanas para desarrollar métodos que permitan especificar lo que se podría denominar objetivos "transeconómicos" de la corporación. Está tratando de integrar esos objetivos en la planificación de las actividades de la corporación y de encontrar formas de medir la actuación transeconómica de la Compañía. En Washington, mientras tanto, la titular de la Secretaría de Comercio, Juanita Kreps, provocó un huracán de controversias al sugerir que el propio Gobierno debía preparar un "índice de Actuación Social", que ella describía como un "mecanismo utilizable por las Compañías para valorar su actuación y sus consecuencias sociales".

Una labor paralela se está realizando en Europa. Según Meinolf Dierkes y Rob Coppock, del Instituto Internacional para el Medio Ambiente y la Sociedad con sede en Berlín: "Muchas Compañías grandes y medianas han estado experimentando con el concepto de informe social… En la República Federal de Alemania, por ejemplo, unas veinte de las firmas más importantes publican informes sociales con regularidad. Además, rebasa ya el centenar el número de Compañías que redactan informes sociales de tipo interno."

Algunos de esos informes no son más que una relación de las "buenas obras" de la corporación que pasan cuidadosamente por alto problemas polémicos tales como el de la contaminación. Pero otros son notablemente abiertos, objetivos y duros. Así, un informe social hecho público por la gigantesca empresa de alimentación sueca Migros-Genossenschafts-Bund confiesa autocríticamente que paga menos a las mujeres que a los hombres, que muchos de sus trabajos son "extremadamente monótonos" y que sus emisiones de bióxido nitroso han aumentado en un período de cuatro años. Dice Pierre Arnold, director gerente de la compañía: "Se necesita un gran valor para que una empresa señale las diferencias entre sus objetivos y sus resultados reales."

Compañías como STEAG y la Saarbergwerke AG han sido pioneras en el esfuerzo por relacionar los gastos de la Compañía con beneficios sociales concretos. Menos formalmente, compañías como Bertelsmann AG, la editora; Rank Xerox GmbH, la multicopiadora; y Hoeschst AG, fabricante de productos químicos, han ampliado radicalmente la clase de datos sociales que llevan a conocimiento del público.

Un sistema mucho más avanzado es el utilizado por Compañías de Suecia y Suiza y por la Deutsche Shell AG de Alemania. Esta, en vez de publicar un informe anual, saca ahora a la luz lo que denomina Informe anual y social, en el que se hallan interrelacionados datos económicos y transeconómicos. El método utilizado por Shell, denominado por Dierkes y Coppock "exposición e informe de objetivos", detalla concretos objetivos económicos, ambientales y sociales de la corporación, especifica las acciones emprendidas para lograrlos e informa de las partidas de gastos asignadas a ellos.

Shell enumera también cinco objetivos fundamentales de la corporación -sólo uno de los cuales es obtener un "rendimiento razonable de la inversión" – y declara expresamente que cada uno de los cinco objetivos debe "tener el mismo peso" en la toma de decisiones por parte de la corporación. El método de exposición de objetivos fuerza a las Compañías a explicar sus objetivos transeconómicos, a especificar períodos de tiempo para su consecución y a exponer todo ello al conocimiento público.

A un nivel teórico más amplio, Trevor Gambling, profesor de contabilidad en la Universidad de Birmingham, en el Reino Unido, ha pedido, en un libro titulado Sodetal Acconnting, una radical reformulación de la contabilidad que empiece por integrar el trabajo de economistas y contables con el de los científicos sociales que han desarrollado indicadores sociales y métodos de contabilidad social.

En Holanda, el decano de la Escuela Superior de Administración de Delft, Cornelius Brevoord, ha bosquejado un conjunto de criterios multidimensionales para valorar el comportamiento de la corporación. Esto resulta necesario, sugiere, por los profundos cambios de valores producidos en la sociedad, entre los que figura el cambio de "una orientación hacia la producción económica" en la sociedad a "una orientación hacia el bienestar total". De manera similar, observa un desplazamiento de la "especialización funcional a un enfoque interdisciplinario. Estos dos cambios refuerzan la necesidad de un concepto más amplio de la corporación.

Brevoord enumera 32 criterios distintos por los que una corporación debe medir su eficacia. Abarcan desde sus relaciones con consumidores, accionistas y sindicatos, hasta las que sostiene con organizaciones ecologistas y con su propia dirección. Pero -señala- estos 32 son sólo "unos pocos" de los parámetros conforme a los que la emergente corporación del futuro se juzgará a sí misma.

Con la infraestructura económica de la segunda ola que se tambalea; con profundos cambios que se intensifican a medida que se extiende la desmasificación; con las señales de peligro emitidas por la biosfera; con un creciente nivel de organización en la sociedad, y hallándose en trance de modificación las condiciones informativas, políticas y éticas de la producción, la corporación de la segunda ola se ha quedado anticuada.

Por tanto, lo que está sucediendo es una completa reconceptualización del significado de la producción y de la institución que, hasta ahora, ha tenido a su cargo su organización. El resultado es un total cambio a una corporación de nuevo estilo del futuro. En palabras de William Halal, profesor de administración en la American University: "Así como la hacienda feudal fue sustituida por la corporación comercial cuando las sociedades agrícolas se transformaron en sociedades industriales, así también el antiguo modelo de compañía debe ser sustituido por una nueva forma de institución económica…" Esta nueva institución combinará objetivos económicos y transeconómicos. Tendrá muchas líneas básicas de actuación.

La transformación de la corporación forma parte de la transformación, mis amplia, de la sociosfera considerada como un todo, y ésta, a su vez, encuentra un paralelismo en los dramáticos cambios operados en la tecnosfera y la infosfera. Tomadas en conjunto, contribuyen a un masivo cambio histórico. Pero no sólo estamos alterando estas gigantescas estructuras. Estamos cambiando también la forma en que se comportan las personas corrientes en sus vidas cotidianas. Pues cuando cambiamos la estructura profunda de la civilización, volvemos a escribir al mismo tiempo todos los códigos conforme a los cuales vivimos.

XIX

Descifrando las nuevas reglas

En millones de hogares de la clase media se representa un drama ritual: el hijo o hija recientemente graduado llega tarde a cenar, gruñe, tira al suelo los anuncios en que ofrecen empleos y proclama que trabajar de nueve a cinco es una degradante estupidez. Ningún ser humano con una brizna de dignidad se sometería al régimen "de nueve a cinco".

Entran los padres.

El padre, recién llegado de su empleo de nueve a cinco, y la madre, exhausta y deprimida tras el pago de la última remesa de facturas, están consternados. Ya Otras veces han pasado por esta situación. Habiendo vivido épocas buenas y épocas malas, sugieren un empleo seguro en una gran corporación. El joven suelta una risita burlona. Las compañías pequeñas son mejores. Ninguna compañía es la mejor de todas. ¿Ampliar sus estudios? ¿Para qué? ¡Es una terrible pérdida de tiempo!

Horrorizados, los padres ven cómo sus sugerencias son rechazadas una tras otra. Su frustración crece hasta que, al fin, articulan el último lamento parental: ¿Cuándo vas a enfrentarte con el mundo real?

Estas escenas no se limitan a los hogares acomodados de los Estados Unidos, ni aun de Europa. Mogoles empresariales japoneses refunfuñan, mientras toman su saké, acerca de la rápida decadencia de la ética del trabajo y la lealtad a la Corporación, sobre la puntualidad industrial y la disciplina entre los jóvenes. Incluso en la Unión Soviética, los padres de la clase media se ven enfrentados, desafíos semejantes por parte de la juventud.

¿Es, simplemente, otro caso de épater les parents… el tradicional conflicto generacional? ¿O hay aquí algo nuevo? ¿Puede ser que los jóvenes y sus padres no estén hablando del mismo "mundo real"?

El hecho es que no nos hallamos presenciando meramente la clásica confrontación entre jóvenes románticos y adultos realistas. Pero lo que antes era realista puede no serlo ya. Pues el código básico de comportamiento que contiene las reglas básicas de la vida social está cambiando rápidamente a medida que avanza la tercera ola.

Hemos visto cómo la segunda ola trajo consigo un "código" de principios o normas que regían el comportamiento cotidiano. Principios tales como sincronización, uniformización o maximización eran aplicados en el comercio, en el Gobierno y en una vida cotidiana obsesionada por la puntualidad y los horarios.

En la actualidad está haciendo su aparición un contracódigo… nuevas reglas básicas para la nueva vida que estamos construyendo sobre una economía desmasificada, sobre medios de comunicación desmasificados, sobre nuevas estructuras familiares y corporativas. Muchas de las batallas, aparentemente absurdas, entre jóvenes y viejos, así como otros conflictos que tienen lugar en nuestras aulas, salas de juntas y círculos políticos no son, en realidad, sino enfrentamientos sobre qué código ha de aplicarse.

El nuevo código ataca directamente gran parte de aquello en que se ha enseñado a creer a la persona de la segunda ola, desde la importancia de la puntualidad y la sincronización, hasta la necesidad de conformidad y uniformización. Pone en tela de juicio la presunta eficiencia de la centralización y la profesionalización. Nos fuerza a reconsiderar nuestra convicción de que lo más grande es mejor y nuestras nociones de "concentración". Comprender este nuevo código, y cómo se opone al antiguo, es comprender al instante muchos de los conflictos, de otro modo desconcertantes, que se arremolinan a nuestro alrededor, agotando nuestras energías y amenazando nuestro poder, prestigio o salario personales.

El final del "nueve a cinco"

Tomemos el caso de los padres frustrados. Como hemos visto, la civilización de la segunda ola sincronizó la vida cotidiana, enlazando los ritmos del sueño y la vigilia, del trabajo y el juego, al subyacente latido de las máquinas. Educados en esta civilización, los padres dan por sentado que es preciso sincronizar el trabajo, que todo el mundo debe llegar al mismo tiempo a su puesto de trabajo, que el congestionado tráfico de las horas punta es inevitable, que se deben establecer horas fijas de comidas y que hay que inculcar a los niños, desde su más temprana edad, la atención al tiempo y la puntualidad. No pueden comprender por qué sus hijos parecen tan irritantemente indiferentes al cumplimiento de las citas y por qué, si el trabajo de nueve a cinco (o el trabajo durante cualquier otro período fijo) era lo suficientemente bueno en el pasado, sus hijos tienen que considerarlo de pronto intolerable.

La razón es que la tercera ola, al avanzar, trae consigo un sentido completamente distinto del tiempo. Si la segunda ola enlazó la vida con el ritmo de la máquina, la tercera ola rechaza esta sincronización mecánica, altera nuestros ritmos sociales más básicos y, al hacerlo, nos libera de la máquina.

Una vez que comprendemos esto, no es sorprendente que una de las innovaciones que con más rapidez se extendieron en la industria durante la década de 1970 fuera el "horario flexible", un sistema que permite a los trabajadores, dentro de ciertos limites predeterminados, elegir sus propias horas de trabajo. En vez de exigir que todo el mundo llegue al mismo tiempo a la puerta de la fábrica o a la oficina, o incluso a horas escalonadas previamente fijadas, la Compañía que opera sobre la base del horario flexible establece ciertas horas básicas durante las cuales debe hallarse presente todo el mundo y especifica otras horas como flexibles. Cada empleado puede elegir cuáles de las horas flexibles desea dedicar al trabajo.

Esto significa que una "persona diurna" -una persona cuyos ritmos biológicos le despiertan rutinariamente a una hora temprana de la mañana- puede elegir acudir al trabajo a las ocho de la mañana, por ejemplo, mientras que una "persona nocturna", cuyo metabolismo es diferente, puede elegir empezar su trabajo a las diez o las diez y media. Ello significa que un empleado puede tomarse tiempo libre para atender faenas caseras, o ir de compras, o llevar un hijo al médico. Grupos de trabajadores que deseen ir juntos a la bolera a primera hora de la mañana o a última de la tarde pueden fijar conjuntamente sus horarios para hacerlo posible. En resumen, el tiempo mismo está siendo desmasificado.

El movimiento en favor del horario flexible comenzó en 1965, cuando una economista de Alemania, Christel Kámmerer, lo recomendó como un medio para llevar más madres al mercado de trabajo. En 1967, Messerschmitt-Bólkow-Blohm, la Deutsche Boeing, descubrió que muchos de sus empleados llegaban tarde al trabajo agotados por la lucha contra el tráfico de las horas punta. La dirección realizó un cauteloso experimento permitiendo que dos mil trabajadores prescindieran del rígido horario de ocho a cinco y eligiesen sus propias horas. Al cabo de dos años, la totalidad de sus doce mil empleados practicaban el horario flexible, y algunos departamentos incluso habían suprimido la exigencia de que todo el mundo se hallase presente durante las horas centrales.

En 1972, la revista Europa informaba que "…en unas dos mil empresas de Alemania Occidental, el concepto nacional de la rígida puntualidad se ha desvanecido por completo. La razón es la introducción del Gleitzeit, es decir, horas "deslizantes" o "flexibles". Para 1977, la cuarta parte de toda la fuerza de trabajo de la Alemania Occidental, más de cinco millones de empleados en total, practicaban una u otra forma de horario flexible, y el sistema estaba siendo utilizado por 22.000 empresas, que comprendían una cifra estimada de cuatro fe millones de trabajadores, en Francia, Finlandia, Dinamarca, Suecia, Italia y Gran Bretaña. En Suiza, entre el 15 y el 20% de todas las firmas industriales habían adoptado el nuevo sistema para la totalidad o parte de su fuerza laboral.

Las empresas multinacionales (importante vehículo de difusión cultural en el mundo de hoy) no tardaron en exportar el sistema desde Europa. Nestlé y Lufthansa, por ejemplo, lo introdujeron en sus operaciones en Estados Unidos. Para 1977, según un informe preparado para la American Management Association por el profesor Stanley Nollen y la asesora Virginia Martin, el 13% de todas las Compañías estadounidenses estaban utilizando el horario flexible. Al cabo de unos años -predicen-, el número alcanzará el 17%, que representará un total de más de ocho millones de trabajadores. Entre las empresas norteamericanas que prueban sistemas de horario flexible figuran gigantes tales como Scott Paper, Banco de California, General Motors, Bristol Myers y Equitable Life.

Algunos de los sindicatos más antiguos – presentadores del statu quo de la segunda ola- han titubeado. Pero los trabajadores individuales ven el horario flexible, por lo general, como una influencia liberadora. Dice el director de una Compañía de Seguros con sede en Londres: "Las casadas jóvenes quedaron totalmente encantadas del cambio." Un estudio realizado en Suiza llegó a la conclusión de que lo aprueban el 95% de los trabajadores afectados. El 35% -más hombres que mujeres- dicen que ahora pasan más tiempo con su familia.

Una madre negra que trabajaba para un Banco de Boston estaba a punto de ser despedida porque -aunque buena trabajadora en otros aspectos- continuamente llegaba tarde a la oficina. Su falta de puntualidad reforzaba los estereotipos racistas de "poca formalidad" y "pereza" de los trabajadores negros. Pero cuando su oficina adoptó el horario flexible, dejó de considerársela impuntual. Resultó -informó el sociólogo Alian R. Cohén- "que había estado llegando tarde porque tenía que dejar a su hijo en una guardería y nunca podía presentarse a la hora de empezar el trabajo".

Por su parte, los empresarios informan que la productividad aumenta, el absentismo se reduce y se dan también otros beneficios. Existen, naturalmente, problemas, como ocurre con cualquier innovación, pero, según el estudio realizado por AMA, sólo el 2% de las Compañías que han experimentado el horario flexible han retornado a la antigua estructura de horario rígido. Un directivo de Lufthansa resumió sucintamente la cuestión: "Ahora ya no existen problemas de puntualidad."

La gorgona insomne

Pero el horario flexible, aunque ampliamente divulgado, constituye solamente una pequeña parte de la restructuración general del tiempo que la tercera ola lleva consigo. Estamos presenciando también un cambio hacia una mayor cantidad de trabajo nocturno. Y esto se está dando no tanto en los adicionales centros fabriles como Akron o Baltimore -que siempre han tenido Chuchos trabajadores en turnos de noche- cuanto en el sector, en rápida expansión, de los servicios y en las avanzadas industrias basadas en los computadores.

"La ciudad moderna -declara el periódico francés Le Monde- es una gorgona que nunca duerme y en la que… una creciente proporción de los ciudadanos trabajan fuera de los [normales] ritmos diurnos." En las naciones tecnológicas, el número de trabajadores nocturnos oscila actualmente entre el 15 y el 25% de todos los empleados. En Francia, por ejemplo, el porcentaje ha faltado desde sólo el 12% en 1957, hasta el 21% en 1974. En los Estados Unidos, el número de trabajadores de jornada completa nocturna aumentó en un 13% en el período comprendido entre 1974 y 1977; el total, incluyendo a los de jornada parcial, alcanzó los trece millones y medio.

Más espectacular aún ha sido la extensión del trabajo en régimen de jornada parcial… y la activa preferencia que por él han expresado gran número de personas. En la zona de Detroit se estima que el 65% de la fuerza total de trabajo en los grandes almacenes "J. L. Hudson" se compone de personas contratadas a jornada parcial. Prudential Insurance tiene unos 1.600 empleados a jornada parcial en sus oficinas de los Estados Unidos y Canadá. En conjunto existe actualmente en los Estados Unidos un trabajador de jornada reducida por cada cinco de jornada completa, y el número de quienes siguen la jornada parcial ha crecido dos veces más de prisa que los de jornada completa desde 1954.

Ha avanzado tanto este proceso, que un estudio realizado en 1977 por varios investigadores de la universidad de Georgetown sugería que en lo futuro casi todos los puestos de trabajo podrían ser de jornada reducida. Titulado Permanent Part-Time Employment: The Manager's Perspective, el estudio abarcaba 68 corporaciones, más de la mitad de las cuales utilizaban ya empleados de jornada parcial. Más notable aún es el hecho de que en los últimos veinte años se ha duplicado el porcentaje de trabajadores desempleados que desean un puesto de trabajo en régimen de jornada reducida.

Esta proliferación de puestos de trabajo con jornada parcial es particularmente bien acogida por las mujeres, por personas de edad y por los semijubilados, así como por muchos jóvenes que están dispuestos a conformarse con un sueldo menor a cambio de tiempo para practicar sus propias aficiones, actividades deportivas, religiosas, artísticas o políticas.

Por tanto, vemos que existe una ruptura fundamental con la sincronización de la segunda ola. La combinación de horario flexible, jornada parcial y trabajo Nocturno significa que cada vez es mayor el número de personas que trabajan fuera del sistema de "nueve a cinco" (o de cualquier horario fijo), y que la sociedad entera se está desplazando a la realización de operaciones a todo lo largo de las veinticuatro horas del día.

Mientras tanto, nuevos hábitos de consumo surgen también paralelos a los cambios operados en la estructura temporal de la producción. Obsérvese, por ejemplo, la proliferación de supermercados que permanecen abiertos toda la noche. "¿Se convertirá el comprador de las cuatro de la madrugada, considerado durante mucho tiempo como un típico ejemplar californiano, en característica normal de la vida en el menos extravagante Este?", pregunta el New York Times, La respuesta es un rotundo: "¡Sí!"

El portavoz de una cadena de supermercados del Este de los Estados Unidos, dice que su Compañía mantendrá abiertos toda la noche sus establecimientos porque "la gente permanece levantada hasta más tarde que antes". El cronista del Times se pasa una noche en un supermercado típico e informa de los variados clientes que aprovechan la hora avanzada: un camionero cuya mujer está enferma hace la compra para su familia de seis miembros; una joven que acude a una cita para después de la medianoche, se deja caer por allí para comprar una tarjeta de felicitación; un hombre que permanece levantado con una hija enferma, entra apresuradamente para comprarle un banjo de juguete y se detiene a comprarle también un hibachi; una mujer entra después de su clase de cerámica para hacer la compra de la semana; un motociclista llega a las tres de la madrugada para comprar una baraja; dos hombres se acercan al amanecer de paso que van a pescar…

Las horas de las comidas se ven afectadas también por estos cambios y quedan similarmente desincronizadas. La gente no come ya al mismo tiempo, como hacía antes la mayoría. La rígida pauta de tres comidas diarias se quiebra a medida que van surgiendo establecimientos de comidas rápidas que sirven miles de millones de comidas a todas horas. La audiencia de la Televisión cambia también, mientras los programadores idean programas específicamente dirigidos a "adultos urbanos, trabajadores nocturnos y personas simplemente aquejadas de insomnio". Entretanto, los Bancos, abandonan sus famosas "horas de oficina".

El gigantesco Citibank de Manhattan anuncia en la Televisión su nuevo sistema bancario automatizado: "Está usted a punto de presenciar el alborear de una revolución en la Banca. Se trata del nuevo servicio de veinticuatro horas de Citibank… donde puede usted realizar la mayor parte de sus operaciones bancarias en cualquier momento en que lo desee. Así, si Don Slater quiere comprobar su saldo al despuntar el alba, puede hacerlo. Y Brian Holland puede transferir dinero de sus ahorros a su cuenta corriente en cualquier momento en que lo desee… Usted sabe y yo sé que la vida no se detiene a las tres de la tarde de lunes a viernes… El "Citi" nunca duerme."

Por lo tanto, si volvemos la vista hacia la forma en que nuestra sociedad trata ahora el tiempo, encontramos una sutil, pero poderosa desviación de los ritmos de la segunda ola y la puesta en marcha hacia una nueva estructura temporal en nuestras vidas. De hecho, lo que está sucediendo es una desmasificación del tiempo, que corre parejas con la desmasificación de otras características de la vida social a medida que avanza la tercera ola.

Horarios de amigos

Estamos sólo empezando a sentir las consecuencias de esta restructuración del tiempo. Por ejemplo, si bien la creciente individualización de las pautas temporales hace, ciertamente, menos oneroso el trabajo, puede también intensificar la soledad y el aislamiento social. Si amigos, amantes y familiares trabajan todos a horas diferentes, y no se instauran nuevos servicios para ayudarles a coordinar sus horarios personales, resulta cada vez más difícil organizar entre ellos un contacto social directo. Los viejos centros sociales -el bar de la esquina, del salón parroquial, la hermandad colegial- están perdiendo su tradicional importancia. En su lugar es preciso inventar nuevas instituciones de la tercera ola para facilitar la vicia social.

Por ejemplo, se puede imaginar sin dificultad un nuevo servicio computadorizado que no sólo le recuerde a uno sus propias citas, sino que almacene los horarios de diversos amigos y familiares, de tal modo que, oprimiendo un botón, cada persona de la red social pueda averiguar dónde y cuándo estarán sus amigos y conocidos y pueda tomar las disposiciones consiguientes. Pero se necesitarán facilitadores sociales mucho más importantes.

La desmasificación del tiempo tiene también otras consecuencias. Por ejemplo, podemos empezar a ver ya sus efectos en el transporte. La insistencia de la segunda ola en rígidos horarios de trabajo impuestos de forma general, trajo consigo el característico apiñamiento de las horas punta. La desmasificación del tiempo redistribuye las corrientes del tráfico tanto en el espacio como en el tiempo.

De hecho, una primera y elemental forma de juzgar hasta dónde ha avanzado la tercera ola en cualquier comunidad es contemplar las corrientes del tráfico rodado. Si las horas punta continúan densamente recargadas, y si todo el tráfico se desplaza en un sentido por la mañana y regresa en sentido contrario al "anochecer, todavía prevalece la sincronización de la segunda ola. Si el tráfico fluye durante todo el día, como ocurre en número cada vez mayor de ciudades, y se mueve en todas direcciones, y no simplemente de un lado a otro, puede darse por seguro que han echado raíces industrias de la tercera ola; que los trabajadores del sector servicios superan en número a los trabajadores fabriles; que ha empezado a extenderse el horario flexible; que predominan la jornada parcial; y el trabajo nocturno y que no se quedarán atrás servicios de funcionamiento mantenido durante toda la noche, como, por ejemplo, Bancos, surtidores de gasolina y restaurantes. El cambio hacia horarios más flexibles y personalizados reduce también los costes energéticos y la contaminación nivelando los puntos máximos de gasto. Compañías eléctricas de una docena de Estados están ahora utilizando tarifas "diurnas" para abonados industriales y residenciales con el fin de disuadir del uso de energía durante las tradicionales horas punta, mientras que el Departamento de Protección Ambiental de Connecticut ha instado a las empresas a instaurar el horario flexible como medio de cumplir los requisitos ambientales federales.

Estas son algunas de las más evidentes implicaciones del cambio temporal. A medida que el proceso vaya desarrollándose durante los años y décadas próximos, veremos consecuencias mucho más poderosas y no imaginadas aún. Las nuevas pautas temporales afectarán a nuestros ritmos cotidianos en el hogar. Afectarán a nuestro arte. Afectarán a nuestra biología. Pues cuando nos referimos al tiempo, nos referimos a la totalidad de la experiencia humana.

Computadores y marihuana

Estos ritmos de la tercera ola dimanan de profundas fuerzas psicológicas, económicas y tecnológicas. A un nivel surgen de la modificada naturaleza de la población. Las personas de hoy -más acomodadas e instruidas que sus padres y situadas ante más elecciones vitales- rehusan, simplemente, ser masificadas. Cuanto más difieren entre sí las personas por lo que se refiere al trabajo que hacen o a los productos que consumen, más exigen ser tratados como individuos… y más resistencia oponen a horarios socialmente impuestos.

Pero a otro nivel se puede detectar el origen de los nuevos y más personalizados ritmos de la tercera ola en una amplia gama de tecnologías que están penetrando en nuestras vidas. Las video-cassettes y grabadoras televisivas, por ejemplo, permiten a los televidentes grabar programas en el momento en que se están emitiendo, y contemplarlos en las ocasiones que quieran. Escribe el columnista Steven Brill: "Dentro de los próximos dos o tres años, la Televisión dejará, probablemente, de imponer los horarios ni aun de los más acérrimos teleadictos." El poder de las grandes redes de televisión -las NBC, las BBC o las NHK- de sincronizar la audiencia está tocando a su fin.

También el computador está empezando a remoldear nuestros horarios e incluso nuestras concepciones del tiempo. De hecho, es el computador lo que ha hecho posible el horario flexible en grandes organizaciones. En su forma más simple, facilita el complejo entretejimiento de miles de horarios flexibles, personalizados. Pero también altera nuestras pautas de comunicación en el tiempo permitiéndonos acceder a los datos e intercambiarlos tanto "sincrónicamente" (es decir, simultáneamente) como "asincrónicamente".

Lo que eso significa queda ilustrado por el creciente número de usuarios de computadores que practican en la actualidad las "conferencias por computador.

Esto permite a un grupo comunicarse con otro por medio de terminales instalados en sus hogares o en sus oficinas. Actualmente, unos 660 científicos, futuristas, planeadores y educadores de varios países sostienen entre sí prolongados debates sobre energía, economía, descentralización o satélites espaciales a través de lo que se conoce con el nombre de Sistema Electrónico de Intercambio de Información. Teleimpresores y pantallas de video instalados en sus hogares y oficinas permiten optar entre comunicación instantánea y comunicación aplazada. Situados a muchas zonas horarias de distancia, cada usuario puede elegir enviar o recuperar datos cuando sea más conveniente. Una persona puede trabajar a las tres de la madrugada si así le apetece. Alternativamente, varias pueden coger línea al mismo tiempo si así lo deciden. Pero el efecto que el computador produce en el tiempo es mucho más profundo, influyendo incluso en la forma en que pensamos acerca de él. El computador introduce un nuevo vocabulario (con términos como "tiempo-real", por ejemplo) que clarifica, designa y reconceptualiza fenómenos temporales. Empieza a sustituir al reloj como el más importante instrumento marcador del tiempo o fijador del ritmo en la sociedad.

Las operaciones del computador se realizan tan rápidamente, que procesamos de manera rutinaria los datos a través del computador en lo que podría denominarse "tiempo subliminal" -intervalos demasiado breves para que los detecten los sentidos humanos o para que se adapten a ellos los tiempos de facción nerviosa humana-. Tenemos ahora teleimpresores operados por computador capaces de producir entre diez mil y veinte mil líneas por minuto, velocidad más de doscientas veces superior a la que nadie puede utilizar para leerlas, y esto es sólo la parte más lenta de los sistemas de computadores. En un período de veinte años, los científicos de computadores han pasado de hablar en términos de milisegundos (milésimas de segundo) a nanosegundos (milmillonésimas de segundo, una compresión del tiempo que escapa casi a nuestra capacidad imaginativa). Es como si la vida laboral entera de una persona de, por ejemplo, 80.000 horas pagadas -2.000 horas anuales durante cuarenta años- pudiera ser comprimida en el simple lapso de 4,8 minutos. " Más allá del computador encontramos también otras tecnologías o productos que contribuyen a la desmasificación del tiempo. Drogas que influyen en el estado de ánimo (por no hablar de la marihuana) alteran la percepción del tiempo CD nuestro interior. A medida que vayan apareciendo drogas de este tipo mucho Vas sofisticadas, es probable que, para bien o para mal, incluso nuestro sentido interior del tiempo, nuestra experiencia de duración, se torne más individualizado y menos universalmente compartido.

Durante la civilización de la segunda ola, las máquinas se hallaban toscamente sintonizadas una con otra, y las personas de la cadena de producción eran luego sincronizadas con las máquinas, con todas las innumerables consecuencias sociales que derivaban de este hecho. En la actualidad, la sincronización de la máquina ha alcanzado niveles tan exquisitamente elevados, y la velocidad de incluso los trabajadores humanos más rápidos resulta, en comparación, tan ridículamente lenta, que se pueden obtener extraordinarios beneficios de la tecnología, no acoplando trabajadores a la máquina, sino desacoplándolos de ella.

Dicho de otra manera: durante la civilización de la segunda ola, la sincronización de la máquina encadenaba a los humanos a las aptitudes de la máquina y aprisionaba toda su vida social en un marco común. Así lo hizo, por igual, en las sociedades capitalistas y en las socialistas. Ahora, al hacerse más precisa la sincronización de la máquina, los humanos, en vez de quedar aprisionados, son progresivamente liberados.