Retos y Desafíos basado en la capacitación de la empresa “Carefusion” (página 3)

Resulta adecuado elaborar cronogramas que permitan
dividir el objetivo en pedazos pequeños, así se
cierra la posibilidad de sentir que no se podrá conseguir
el objetivo final, ya que se estará trabajando en el
día a día por conseguir objetivos más
pequeños que sumados permitirán lograr el
más importante.  Si iniciamos un proyecto que busca
reducir costos en la planta de producción, su
duración es de tres meses y el objetivo es disminuir los
costos

4- Identificación de los principales
obstáculos

Si lo que se quiere es alcanzar metas entonces hay que
saber cuáles son los posibles problemas que se
podrán encontrar en el camino hacia su consecución,
de otro modo no se podrán realizar planes o adelantar
estrategias para resolverlos. 

"Cada problema lleva en sí mismo la semilla de su
propia solución"  Stanley Arnold

5- Identificación de las habilidades y el
conocimiento requerido

Ya que se conocen cuáles son los problemas a
enfrentar hay que determinar qué habilidades y
conocimientos habrán de poseer quienes desarrollen el
proyecto, el encargado del proyecto no tiene que ser un experto
en todas las áreas, lo que si tiene que tener es la
habilidad para encontrar la información que necesita y la
capacidad para identificar qué habilidades y conocimientos
son requeridos.

6- Identificación de individuos, grupos,
organizaciones y compañías con las cuales
trabajar

Si se acude a la gente apropiada se encontrará la
solución adecuada, si se busca mejorar niveles de
producción seguramente los indicados para adelantar el
proyecto sean los trabajadores de la planta, si se quiere mejorar
el nivel de ventas entonces el equipo de ventas, la
dirección comercial y el departamento de servicio al
cliente deban adelantar la tarea.

7- Desarrollo del plan de
acción

Las metas no se conseguirán con el simple hecho
de determinarlas específicamente o sabiendo cuáles
son las barreras a franquear, se alcanzarán si se ejecuta
un plan de acción juicioso paralelo a un cronograma. 
Muchas de las tareas a adelantar deberán fraccionarse en
estos siete pasos y se convertirán en pequeños
objetivos, la verdad es que el plan de acción es el
trabajo diario bajo unas condiciones de planeación previa
que contemplen desde las labores a desarrollar, el tiempo que se
les dedicará, las personas que las ejecutarán,
hasta las contingencias que se puedan presentar y sus posibles
soluciones.

La planeación apropiada evita una
ejecución deficiente.[16]

CAPITULO II

Características generales de la
empresa

2.1.- Descripción de la empresa

Carefusion es una empresa multinacional, ubicada en Zona
Franca Las Américas, en el Km. 22, la planta tiene
aproximadamente tres meses con este nombre, ya que anteriormente
te denominaba Cardinal Health, en la actualidad se dividió
en dos partes.

Se caracteriza por manufacturar dispositivos
médicos tales como: Agujas para liposucción,
detectar tumores y cirugías plásticas. Tiene una
población de trescientos (300) empleados, distribuidos de
la manera siguiente Sesenta (60) administrativos y Doscientos
cuarenta (240) que conforman el personal operativo, laboramos
tres turnos con horarios de 8:00 p.m. a 5:00 p.m. de 4:00 p.m. a
12:00 p.m. y de 7:00 a.m. a 7:00 p.m.

Nuestra misión:

Distribuir productos y servicios clínicamente
comprobados que mejoran perceptiblemente la atención del
paciente.

Visión:

Ser la principal empresa global de tecnología
médica, mediante la utilización de mejores
tecnologías en los puntos de asistencia para aumentar la
calidad de vida.

Política de Seguridad, Salud y Medio
Ambiente:

Carefusion, sus divisiones y subsidiarios (controlados
por Carefusion) o donde es dueño mayoritario, está
comprometido en la seguridad y salud de sus empleados,
contratista y comunidad. Las enfermedades relacionadas al
trabajo, lesiones e incidentes ambientales son prevenibles, es
nuestra visión tener a todos los empleados trabajando de
forma segura, y ser responsables del medio ambiente el 100% del
tiempo.

Política de calidad:

La política de calidad está basada en la
seguridad, calidad y la integridad de los productos y servicios.
Obtendrán esta distinción a través del
compromiso para lograr un sistema de tratamiento de calidad
superior y mediante la puesta en práctica de creencias
esenciales.

Creencias:

La creación de valores se inicia con los
clientes.

Nos preocupamos por las personas como
individuos.

El desempeño superior es la base para obtener
resultados superiores.

La innovación es el alma, y el trabajo en equipo
es esencial para el éxito.

La empresa esta certificada con TUV, ISO 9000, ISO
13485:2003, entre otras.

Se caracteriza por ser una planta competitiva, premier y
de clase mundial donde el trabajo en equipo es nuestro elemento
fundamental.

2.2.- Retos y desafíos
empresariales

En la actualidad existen nuevos retos y desafíos
para responder a las circunstancias esenciales que anticipan u
originan el cambio, como son:

Competencia global, clientes Insatisfechos, lentitud en
el cambio o introducción del nuevo producto,
tecnología que cambia rápidamente, comportamiento
de los empleados, estancamiento en la productividad

Estos cambios a su vez requieren de un cambio en la
organización la cual es definida por: se define como: la
"capacidad de adaptación de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje".  Otra definición
sería formulada por el "conjunto de variaciones de orden
estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un
nuevo comportamiento organizacional".

Estos cambios se originan por la interacción de
fuerzas, y se pueden clasifica en:

• ??Internas: son aquellas que provienen de
  dentro de la organización, surgen del análisis
  del comportamiento organizacional y se presentan como
  alternativas de solución, representando condiciones de
  equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
  estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones
  tecnológicas, cambio de estrategias
  metodológicas, cambios de directivas, etc.

• ??Externas: son aquellas que provienen de
  afuera de la organización, creando la necesidad de
  cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los
  decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones
  en el ambiente tanto físico como
  económico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas,
no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural,
por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el
intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia
de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si
los cambios originan una nueva conducta esta debe tener
carácter de permanencia de lo contrario podría
estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior
para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir
de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que
muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son
palabras sinónimas, somos de la opinión de que el
aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en
el comportamiento que ocurre como producto de la
interacción de las experiencias, es importante a nuestro
criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes
frases:

• El Aprendizaje involucra cambios.

• Hay aprendizaje cuando se observa cambios de
  conductas.

• Los cambios deben ser permanentes, caso contrario
  pudo haber sido originado por un instinto.

Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de
romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro
mucho más provecho financieramente hablando, en este
proceso de transformación en un principio como ya se dijo,
las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con
otras fuerzas que tratan de oponerse, (resistencia al cambio) es
por ello que cuando una organización se plantea un cambio,
debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta
interacción de fuerzas.[17]

Estrategias de
cambio implementadas por la empresa como respuestas a los retos y
desafíos

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario
manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos
humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos
humanos, el proceso de aceptación y adopción del
cambio resulta mucho más dificultoso.

Está claro que no todos los cambios son iguales
ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes
que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que
pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada
caso. Todo esto hace que cada situación de cambio sea
única.

Si se logra un cambio efectivo, lo primero que se
necesita es identificar cuáles son las
características particulares del proceso de cambio a
encarar. De esta forma, poden posicionarse en términos de
qué procesos establecer y que herramientas
utilizar.

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto
mayor es su magnitud y menor la disposición a cambiar en
los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la
necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y
mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.

Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni
todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos
en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy
fácil volver a los antiguos padrones de
funcionamiento.

Kurt Lewin estructuró un proceso en la tentativa
de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la
idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar
estos nuevos valores.

1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de
cambio a punto del individuo, del grupo o de la
organización poder fácilmente verla y
aceptarla.

2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que
ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la
organización durante el proceso. En el recorrer de este
proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos
valores, aptitudes y comportamientos a través de los
procesos de identificación e internalización. Los
miembros de la organización irán a identificarse
con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de
cambio, internalizándolos así que percibieren su
eficacia en el desempeño.

3. Recongelar significa transformar en regla general un
nuevo padrón de comportamiento, usando para esto
mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva
norma.

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple
en que intervienen dos conceptos bien identificados: una
situación inicial de la que queremos salir y una
situación objetivo se juzga como relativamente ventajosa.
El tercer concepto, más difuso, mucho más
difícil de calificar y de operar, es el de la
transición.

La transición es esa especie de situación
intermedia donde se nota las trabas, las dificultades y los
costes del cambio y donde, desafortunadamente, aún no se
ha abandonado completamente las desventajas originales ni se ha
obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el
momento en que el cambio es más frágil.

En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la
situación inicial y luego de un período, si el
cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto,
durante el período de transición, se da
frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de
desempeño, como producto de la falta de las condiciones
necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel
organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los
recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y
el nuevo esquema de trabajo).

El desafío en todo este proceso es claro:
consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar
la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en
reducir la duración de la transición pero
atendiendo a la capacidad de la organización y de los
individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las
nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados
finales y su estabilidad en el tiempo.

Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del
cambio resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no
registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos
los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las
inacciones.

Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo
del proceso de cambio son muy altos:

• Resultados finales negativos (peores
  que los que existían en el punto de partida) o
  beneficios sólo marginales,

• Mayores esfuerzos y costes en todo el
  proceso,

• Retrocesos a viejas prácticas
  luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello
  trae aparejado para los procesos de cambios
  futuros,

• Efectos desfavorables en el clima de la
  organización, desmotivación, excesiva
  rotación de personal, o

• El desmejoramiento de la cadena de
  liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos
  internos, entre otros posibles.

Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en
las que ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y
otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante
tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de
experiencia práctica que no se da frecuentemente en el
managment de las empresas. Los costos de experimentación
son demasiado altos y las posibilidades de éxito muy
bajas.

La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4
años, una encuesta entre empresas que atravesaron procesos
de cambios de gran magnitud para relevar cuál había
sido su propia percepción en cuanto a sus niveles de
éxito.

Impacto positivo
de la empresa después de la implementación de
Equipos de Alto Rendimiento

Cuando se habla de Alto Rendimiento no se hace
referencia tan sólo a un trabajo de desarrollo para que se
consigan los objetivos empresariales marcados tanto a nivel de
grupo, de departamento y de empresa. Para Carefusion La
definición de Alto Rendimiento está enfocada hacia
la excelencia tanto a nivel empresarial, como a nivel ejecutivo y
a nivel humano. Son los tres enfoques del alto rendimiento que
además incluyen los principios de consecución del
logro, fomento del talento, compromiso, excelencia individual
puesta al beneficio del equipo, para el crecimiento de todos sus
miembros sin importar el rol.

Hay pocos temas tan complejos como la dirección
de equipos. Pero la obtención de mejores resultados
depende, cada vez más, de saber liderar los equipos. Esto
es mucho más real en tiempos de crisis, pues ante entornos
cambiantes, el liderazgo individual es insuficiente. Las crisis
las superan los equipos conjuntados, focalizados, comprometidos y
bien liderados. El éxito en la función directiva
requiere, por tanto, entender qué es, cómo debe
formarse y cómo debe liderarse un equipo para conseguir la
unidad y la motivación que lo conduzca a la
excelencia.

La implementación de este sistema en la empresa
ha sido de mucho provecho y enriquecedor para todo el personal,
no solo en lo personal sino en todos los procesos en el cual
laboramos, vale destacar algunos beneficios obtenidos hasta el
momento, ya que esta implementación tiene una
duración de 9 meses y actualmente contamos con 6 meses de
ejecución.

Hasta el momento se han identificado con
beneficios extraordinarios,

• Programa alineado con los objetivos de
  la compañía.

• Disminución del alto
  índice de rotación

• Mejoramiento del clima
  laboral.

• Explotación del potencial /
  inteligencia de los recursos humanos.

• Crecimiento personal y
  laboral.

• Apuesta a los valores del ser
  humano

• Se ha fomentado la confianza y el
  respeto mutuo.

• Los equipos tienen liderazgos compartidos

• Se percibe aprendizaje continuo.

• Se ha Creado lazos y relación entre las
  posiciones gerenciales y operativas.

• Se han identificado personal capacitado para la
  creación de instructores internos

• Se canalizan las dudas e incertidumbres de los
  empleados por parte del supervisor del área, antes era
  atención absoluta del departamento de Gestión
  Humana

• Se realizan los seguimientos programados por parte
  de los colaboradores

• Se exponen casos reales del día a día
  del área y se trabaja en base a esos casos, sin
  descuidar los demás

• Se realizarán prácticas y ejercicios
  de lo trabajado y se comparte para el aprendizaje general del
  equipo.

• Se Implementan secciones de trabajo con Coaching
  Individual a cada empleado.

Y se sigue reforzando todo el aprendizaje del día
a día y lo más importante, enfocándonos en
el seguimiento continuo de mejoras y resultados, tanto
operacional como personal.

Conclusión

Durante el desarrollo de este trabajo monográfico
se ha enfatizado la recopilación de información
referente a la importancia del "Trabajo en los Equipos de Alto
Rendimiento", a partir de los conocimientos, análisis, y
material de apoyo teórico que conforman la base
fundamental para el manejo de estos recursos humanos hoy en
día.

 De la misma forma, la muestra entrevistada revela
de manera elocuente la importancia del entrenamiento, la
capacitación, la conformación de un ambiente
saludable de trabajo en la empresa moderna, no solamente debido a
que las condiciones actuales de las economías globalizadas
así lo exigen, sino porque sin estas herramientas ninguna
empresa puede ser competitiva, puede rendir, cumplir o alcanzar
sus objetivos, y ser rentable.

 No solamente se trata, como se ha visto, de buenos
salarios, compensaciones, u otro tipo de beneficio material. El
trabajador moderno y las empresas socialmente responsables
trabajan mancomunadamente en la consecución de los
objetivos de las organizaciones. Se trata, en suma, de proveer
las herramientas psicológicas y materiales para que el
empleado pueda crecer y entregarse a la causa común que
son los objetivos de la compañía como ente
social.

 La evidencia es concluyente en cuanto a la manera
en que las empresas evolucionan y se hacen más
sofisticadas, adecuándose así a las exigencias
tanto sociales como personales de sus trabajadores, cumpliendo
así con una labor social y empresarial por
igual.

 El liderazgo y la carencia del mismo
es otro de los grandes problemas que enfrenta el empresariado
dominicano e internacional. Sin un liderazgo apropiado la empresa
pierde su norte, en todos los niveles.

 La conclusión indica,
entonces, que las condiciones actuales de las empresas
dominicanas en cuanto al manejo de equipos de alto rendimiento
tiene mucho camino por recorrer.

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[2] Katzenbach, Jon R. Smith, Douglas K.,
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[3] Germán Donnola, IG, Equipos
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[4] Hellriegel, D. Slocum, J.W. Woodman, R.W.
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[5]
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/wequch.htm
04 Agosto 2006

[6] M.T. Palamo, María Teresa (2008),
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[7] M.T. Palamo, María Teresa (2008),
Liderazgo y Motivación de Equipos de trabajo. Pozuelo
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[8]
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[9]
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[10] Águila López, José.
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[11] Lussier, Robert N., Achua, Christoper
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[12] Chiavenato, Idalberto (1993)

[13] www.cehlider.org Centro Humano de
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[14] Paul Muchinsky (2007). Psicología
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[15] J. Balderston. Como organizar y
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[16] García Ucha, F. (1997)
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[17] Aguila López, José.
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