Las estrategias conjuntas en las pequeñas y medianas empresas (página 2)

La pregunta que sugieren estos datos es: ¿qué pasaría si en la Argentina las pequeñas y medianas empresas pudieran lograr más apoyo del gobierno, de la banca, de los proveedores y de otras organizaciones?

El espíritu emprendedor en la Argentina supera al de India, Italia, Reino Unido, Alemania y España. La iniciativa, país por país, porcentaje de adultos emprendedores, entre 18 – 64 años es: ( 2)

El 7,77 % de la población económicamente activa, de la Argentina, está dedicada a crear una nueva empresa o trabaja en una nueva empresa que tiene menos de cuatro años de vida.

En el mundo, las personas que inician nuevos emprendimientos se distribuyen de la siguiente manera:

El enfoque de la política económica no se compadece con la realidad. En efecto, el 94 % de las empresas industriales radicadas en la ciudad de Córdoba son pequeñas y medianas empresas que tienen menos de 50 empleados; dentro de estas, el 75 % posee menos de 10 empleados y, a su vez, el 58 % funciona con hasta 5 trabajadores. En el total del país representan el 71 % de Producto Bruto Interno, el 81 % del empleo y el 10 % de las exportaciones.

Según un trabajo Mariti y Smiley realizado en 1983 en base de una muestra de 70 acuerdos de cooperación realizados en Europa, los motivos que tienen las empresas para aliarse son:

Los problemas de las empresas, en general, pasan por el aspecto tecnológico, los problemas de mercados y la estructura de costos.

¿Es posible el crecimiento de las empresas a través de la cooperación?

Los cinco motivos de los acuerdos de cooperación indicados en el apartado anterior están vinculados directamente con el crecimiento. La necesidad de crecer que tiene cada empresa, obliga a desarrollar algunas alternativas basadas en estrategias que permitan la cooperación entre empresas. Los resultados, las decisiones, los mecanismos de administración y las formas de organización deben contemplar las nuevas realidades de los mercados y de la competencia internacional. Esto obliga la adopción de estrategias comunes como basadas en mecanismos de cooperación.

La entrada a la nueva economía se caracteriza por un borroso, imprevisible y heterogéneo paisaje, este totalmente opuesto al de la economía tradicional. Las pequeñas y medianas empresas tradicionales necesitan, de algún modo lograr, en el menor plazo posible su inserción a ella. Estas empresas no están eximidas de incursionar en las nuevas tecnologías, sino que también tienen como misión la creación de nuevos empleos.

Los nuevos modelos de negocios están basados en la creación de valor no sólo para el cliente sino también para los empleados, los inversionistas y para todos los socios potenciales. La creación de valor es posiblemente el mecanismo más importante para diferenciar una empresa, porque siempre están implícitas las ideas de productividad e innovación. En las pequeñas y medianas empresas no es una tarea que pueda hacerse solitariamente en la actualidad.

Las empresas, independientemente de su tamaño, tienen constelaciones de valor. La orientación a la innovación es importante en la nueva economía. La net – economía, está basada en el uso intensivo de nuevas tecnologías de información y de telecomunicación y el desarrollo de asociaciones y de colaboraciones entre empresas que permite la formación de redes de empresas ágiles, interactivas y flexibles. Es una economía del saber en red para enfrentar los nuevos problemas, compartir los conocimientos y los nuevos modos de intercambio comerciales. En éste enfoque se modifica y se amplía el concepto de cadena de valor por las rupturas de las fronteras tradicionales y las empresas que cooperan forman redes de geometría variable. Llegar al mercado en la actualidad requiere una serie de acuerdos que hay que buscar con los proveedores, los clientes y aún con los competidores.

En el momento en que nace la necesidad de compartir, al menos la información, los jugadores están obligados a una adaptación permanente al nuevo entorno económico. La clave es la configuración de la estrategia para lograr tal resultado, lo que puede implicar el aporte de los mejores recursos de cada jugador para lograr el efecto buscado.

La disponibilidad de información es, tal vez, el factor individualmente más significativo por su contribución al cambio corporativo (3). Ronald Coase señaló que las fronteras de la empresa están determinadas por sus costos de transacción. Una firma tenderá a expandirse, hasta que el costo de organizar dentro de la empresa una transacción extra iguale al costo de trasladarla al mercado abierto. En éste enfoque, en los costos incide el costo de la información. Si la información es imperfecta y difícil de adquirir aumenta los costos de transacción. Pero en la actualidad han disminuido los costos de utilizar y compartir la información, lo que permite que las empresas sufran procesos de "desintegración", lo que demuestra la tendencia a disminuir el tamaño de las empresas. La disponibilidad de la información no define las fronteras de una empresa o de una industria en la actualidad, lo que permitiría a muchas empresas de escasa dimensión operar en forma conjunta sin recurrir a la integración vertical y reemplazándola por la integración virtual.

El resultado es que las cadenas de valor de las diferentes industrias están sometidas a una evolución casi permanente. Cada una de ellas, convertida en una " telaraña" de valor, empresa extendida o constelación de valor, desafía a las firmas que crecieron con un enfoque integrado (4) En éste entorno no sólo crean valor las firmas individualmente, sino en una constelación de ellas.

La cooperación como valor

La cooperación como valor ha perdido terreno, aparentemente, en la sociedad argentina, y también en la sociedad de Córdoba si sólo tenemos en cuenta las estadísticas. El hecho es que en diez años desaparecieron 1.176 entidades cooperativas que equivale al 70 % de las cooperativas existentes, según la Dirección de Fomento Cooperativo, sólo quedan 527 entidades y perdieron 5.184 puestos de trabajo. El contraste es que la cooperación entre los trabajadores ha rescatado a sus empresas quebradas. En todo el país, sólo en el último año, se crearon 50 cooperativas de trabajo que ocupan más de 5.000 personas. Entre julio de 1999 y noviembre de 2001 se crearon en Córdoba 126 cooperativas de trabajo, el total en la provincia de Córdoba es de 300.

La salida para la mayoría de las empresas que deberán competir en mercados globales, consiste en dominar la producción "justo a tiempo", certificar en normas ISSO, incorporar Internet para la recolección y distribución de datos, acceder al mercado de capitales y compartir información confidencial. Esta manera de gestionar las empresas exige a la vez rigor y creatividad. Su desarrollo es posible en un marco de una estrategia planetaria que necesita un acercamiento global y de relaciones de interdependencia entre las empresas.

La cooperación implica, de algún modo, la subordinación de los planteamientos competitivos tradicionales a las necesidades de los miembros de un grupo de empresas. Esto es posible si cada una de ella se especializa en una o varias fases de un proceso productivo, compartiendo si es necesario todos los recursos y la información. El resultado será la formación de redes de información, financieras, de producción, de innovación, de investigación y desarrollo, de comercialización y de distribución y comunicación.

Las bases teóricas de la cooperación se fundamentan en las teorías de la administración y de la organización con un enfoque de macronivel y una orientación voluntarista. Las comunidades de organizaciones tienen propiedades distintivas y dinámicas propias que no son distinguidas en una organización individual. El entorno se puede concebir como orientado y construido por propósitos y elección colectivos. La supervivencia colectiva, es posible por la colaboración entre organizaciones a través de la construcción y la modificación de los entornos regulados y controlados que evita los efectos del entorno natural. La supervivencia colectiva es posible en el marco de una red interorganizacional.

Una red es un sistema de interconexión de intercambio de relaciones negociadas entre los miembros de diferentes organizaciones y que conjuntamente conforman su entorno. Las redes consisten en un sistema de acción social de interdependencia simbiótica entre organizaciones, que cada una desempeñan roles especializados dentro de una estructura que define derechos y conductas. Las normas que se acuerdan le permiten a la red actuar como una unidad y tomar decisiones.

La actuación solitaria, la adopción de modelos mecánicos de organización y los enfoques tradicionales no es la mejor receta para enfrentar la situación actual. Es posible la coordinación de diversos saber – hacer existentes en cada empresa, que pertenecen a una población, que actúan como un ecosistema empresario, en el que se aprovechan las capacidades distintivas de sus miembros asignando los recursos de un modo más racional.

Las empresas que cooperan forman redes que realizan actividades económicas. Cada una se centra sobre su propio funcionamiento, evolucionan con su entorno, privilegian la autonomía, la interdependencia, la rapidez y desarrollan los efectos de sinergia que añaden a sus resultados.

Las pequeñas y medianas empresas pueden convertirse, desde éste enfoque, en la célula base de la economía de mercado y el modelo de referencia de los emprendimientos que como los sistemas vivientes, se adaptan, crecen y se multiplican como resultado de su desarrollo.

El mejoramiento de las pequeñas y medianas empresas tradicionales en un mundo interactivo es posible, se podrá comparar la transformación de ellas a la de una mariposa, que desde una oruga, en el filo del tiempo, deviene en mariposa para tomar su vuelo hacia nuevos horizontes. Los movimientos de las alas en red podrán provocar un ciclón en el mundo de las de las grandes empresas en el proceso de cambio. Este es "el efecto mariposa" que describen los especialistas de la teoría del caos. (5)

Las clases de pequeñas y medianas empresas

La literatura actual menciona las siguientes clases de pequeñas y medianas empresas: las tradicionales y las modernas y las individualistas y las comunitarias. Si trazamos un sistema de ejes con las clases indicadas, tendremos algunas clases más que enriquecen el tratamiento del tema.

Una clasificación de las PyMes (6)

En el eje horizontal se encuentran aquellas empresas que tejen entre ellas una relación y se asocian, las comunitarias; en oposición están las individualistas que actúan en solitario. En el eje vertical están las empresas tradicionales en oposición a las empresas modernas, que actúan de acuerdo al modo que exige una economía abierta y globalizada. La empresa tradicional es la que está anclada en su contexto local con un alcance geográfico limitado, con personal y clientes del mismo entorno. La empresa moderna es la que es capaz de innovar y utilizar las nuevas tecnologías de comunicación y crear mercados.

Los cuatro cuadrantes pueden interpretarse como cuatro combinaciones diferentes. La combinación de las características de la empresa tradicional con la empresa individualista, es una población importante de empresas en la que el límite no sólo esta en las características de ambas sino también en el contexto local. La combinación de las características de la empresa individualista con las características de la empresa moderna el límite se encuentra en la capacidad estratégica que tiene el directivo principal. La combinación de las características de las empresas tradicionales con las características de las empresas comunitarias normalmente no es posible porque no existe la vocación para crear mercados. La combinación de las características de las empresas modernas con las características de la empresa de las empresas comunitarias no tiene límites porque su vocación es crear mercados.

La posibilidad de salir de la recesión y del desempleo implica revisar el papel de las pequeñas y medianas empresas en la sociedad argentina en la creación de mercados.

Las combinaciones empresariales, basadas en el espíritu comunitario y la capacidad de innovar favorece la aparición de la mano visible de la gerencia, que sustituye a la mano invisible que, según Adam Smith, intervenía en el mecanismo de los precios. (7). En éste modo existe la voluntad de un grupo de empresas para enfrentar las restricciones que puedan existir con el fin de lograr mayor sinergia desplegando las competencias, las capacidades y los recursos comunes. Desde el enfoque de la teoría de los juegos esta suma de todos los esfuerzos no es cero dentro un mercado concertado. Georges Soros un crítico del "fundamentalismo de mercado" afirma que hay que abandonar la confianza ciega en las leyes del mercado por que funcionan como una máquina, sin emociones, y en cierta manera deshumanizan las personas y que es necesario corregir políticamente los abusos del mercado. Es posible que suene como exagerado o como una nueva izquierda económica, pero si es cierto que la mano invisible no funciona y es necesario reemplazarla por otra más visible.

La paradoja de la dimensión de la empresa

La paradoja de la dimensión de la empresa se funda en que cualquiera para ser viable, tiene que tener un tamaño adecuado porque de alguna manera afecta a los costos totales. El tamaño deberá ser, a la vez, lo suficientemente grande para tener costos más bajos y lo suficientemente pequeña y flexible para disminuirlos.

Uno de los conceptos más polémicos suscitados por la teoría de la empresa ha sido y sigue siendo él de la dimensión de la unidad económica. El problema se centra en si se puede definir un tamaño óptimo de empresa, cuestión que teóricamente la microeconomía ha resuelto. Parece que los últimos estudios apoyados en evidencias empíricas, determinan la existencia de tamaños más o menos convenientes, según cual sea el sector de actividad, el modelo de organización y el "estilo de dirección" de la empresa. (8)

La dimensión de una empresa depende del valor de las magnitudes que se toman como base para definirla. De acuerdo a las magnitudes que se seleccionen será posible distinguir las empresas por su tamaño, lo que permitirá establecer una tipología.

Las dificultades para distinguir entre empresas grandes, medianas, pequeñas y micro son: 1) la variedad de los criterios existentes y de las teorías sobre su aplicación, 2) la relación que existe entre estos criterios y la tecnología de los procesos productivos y 3) la relación entre la dimensión de la empresa respecto a la típica de su sector específico. Las medianas, las pequeñas y las microempresas son categorías que podrían englobarse en el concepto de empresas de escasa dimensión, que tienen en común de que disponen de una parte pequeña del mercado y no influyen normalmente en la demanda, son gestionadas generalmente por sus propietarios y se carece de control externo.

La sigla PyME no reviste la misma significación, ella esconde de hecho una diversidad de empresas heterogéneas, desde las "nuevas" empresas a las tradicionales, de las van de muy pequeñas a las medianas, de las individualistas a aquellas que se reagrupan. Pero todas dejan transparentar una variable explicativa fundamental: estas son ante todo empresas humanas, dónde la personalidad del dirigente es determinante. (9)

La revisión de la literatura existente y también el aporte de nuestras opiniones permiten recoger algunos criterios que determinan el tamaño de las empresas.

• Equipo capital.

• En términos físicos.

• En términos monetarios.

• Activo o capital en funcionamiento de la empresa.

• Activo total.

• Activo fijo.

• Activo fijo neto.

• Activo total neto.

• Patrimonio neto.

• El volumen de producción.

• En términos reales.

• En términos monetarios.

• Factores productivos

5.1 En términos físicos.

• a) Consumo de mano de obra.

• b) Consumo de materias primas.

• c) Consumo de energía.

• d) Personal de investigación.

5.2 En términos monetarios.

• a) Costo de la mano de obra utilizada.

• b) Costo de las materias primas consumidas.

• c) Costo de la energía consumida.

• d) Costo del centro de investigación.

• e) Costo total.

6. Las características de la tecnología utilizada en el proceso productivo.

7. Volumen de ventas.

8. La capacidad de asimilación de la innovación en el proceso productivo.

9. El número de empleados.

10. El valor agregado por la empresa.

11. La dimensión típica del sector de actividad en que opera la empresa.

12. La capacidad de obtención de recursos financieros.

13. La mayor o menor complejidad del proceso de decisión.

14. La capacidad de fijar los precios.

15.El nivel de productividad.

• La dimensión y alcance del mercado.

• La capacidad para acceder al mercado.

• La percepción de la política social.

El aporte realizado por Eduardo Bueno Campos (10) consiste en tomar como base la función valor multicriterio, que combina algunos de los criterios mencionados, lo que permitiría determinar el tamaño de un conjunto de empresas que cooperan y comparten una estrategia común.

Si para una empresa individual la función multicriterio para determinar el tamaño de una empresa es:

VM = f ( V, PN, Qp, VA ,CF,I)

VM= Valor multicriterio.

V= Ventas.

PN= Patrimonio Neto.

Qp = Cantidad de personal.

VA= Valor agregado.

CF= Cash flow.

I= Inmovilizado neto.

El "valor multicriterio" que pretende la combinación lineal de las variables tiene la siguiente forma:

VM= w1 V + w2 PN + w3 Qp + w4 VA+ w5 CF + w6 I

Es Wi = las ponderaciones de cada variable i = (1,2,3,4,5,6,….n )

para lo que es necesario que:

• 0 < wi < 1

Sumatoria de i=1 a n , wi = 1

En consecuencia, para un grupo de empresas que están en el mismo sector o sectores complementarios, las sumas individuales de cualquiera de los mencionados factores puede alterar el tamaño individual de cada empresa. Este razonamiento demuestra que, eventualmente, las pequeñas y medianas empresas agrupadas por un proceso de cooperación actuarían como las grandes empresas. El potencial de ésta propuesta es tan importante si consideramos la sinergia generada por la actuación comunitaria y por el uso de cuantiosos recursos que se ponen al servicio de la estrategia adoptada en común.

VM t= Valor multicriterio total

V t = Ventas totales de todas las empresas del grupo.

PN t = Patrimonio neto total de todas las empresas.

Qp t = Cantidad de personal total de todas las empresas.

VA t = Valor agregado total de todas las empresas.

CF t = Cash Flow total de todas las empresas.

I t = Inmovilizaciones totales de todas las empresas.

Si g = Sinergia generada.

VM t = w1 Vt + w2 PN t + w3 Qp t + W4 VA t + W5 CF t + w6 I t + Si g

La adopción de la función multicriterio podría demostrar que la unión cooperativa entre varias empresas, desplegando todos sus recursos en común, altera el concepto de pequeñas y medianas empresas que se asigna a sus componentes.

A los criterios señalados anteriormente sobre la dimensión de la empresa se pueden agregar otros que ilustrarán la riqueza de las opiniones sobre la cuestión y que nos permite ampliar el debate sobre este particular.

En el caso de las explotaciones de productos primarios de cualquier dimensión normalmente no cuentan con una gran infraestructura para las etapas de comercialización y distribución. La solución sería que un conjunto de empresas realice tales actividades.

Las pequeñas series de productos diferenciados pueden ser producidos por pequeñas empresas. Sin embargo las producciones de bajo costo y sin diferenciación definen un tamaño grande de empresa, lo que implicaría la necesidad de la agrupación de pequeñas y medianas empresas.

Las empresas que ensamblan productos con muchos componentes necesitan de las pequeñas empresas como proveedoras debido a la diversidad de la producción, en éste caso se cumple una función complementaria con la gran empresa.

La dimensión del mercado, la economía del sector, el desarrollo tecnológico, el nivel de inversión y el rendimiento óptimo de los recursos productivos indican que es necesaria una masa crítica para la existencia, el sostenimiento y el crecimiento de una empresa. Es importante destacar cuáles son los factores que más influyen en la dimensión inicial, entre ellos son los recursos financieros porque de algún modo condicionarán la dimensión inicial en términos de capacidad de producción, la inversión en instalaciones y equipos, la productividad y el rendimiento de la inversión. La posibilidad de acceder a los recursos financieros marca las diferencias entre las empresas, las grandes empresas pueden obtenerlos individualmente sin problemas, sin embargo las pequeñas y medianas y las micro tienen más dificultadas; una solución sería obtenerlos colectivamente. El otro factor clave es el potencial del mercado, la doble interacción de la oportunidad de mercado junto a las restricciones de medios disponibles, se podrá determinar cuál es la dimensión inicial de la empresa.

Las barreras de entrada a un sector, tales como la inversión inicial, los capitales permanentes y la tecnología son también indicadores de la dimensión necesaria de una empresa. Como así también las barreras de salida de un sector tales como el tamaño de la inversión y las presiones gubernamentales y sindicales que están vinculados con la dimensión.

Si es que no hubiere un criterio que diferencie claramente las empresas grandes, medianas, pequeñas y micros, hace pensar que pueda existir una dimensión óptima de la empresa. La corriente clásica propone que se podría determinar, a través del estudio de su función de costos en el largo plazo. Para condiciones diferentes del mercado es necesaria una dimensión concreta porque las funciones de costos establecidos dependen de la estructura de la empresa, que permanece constante y se altera si se cambia de dimensión.

Hay también teorías sobre el tamaño de la empresa basadas en las economías de escala y en la sinergia. Existen una serie de factores sobre la dimensión y el crecimiento de la empresa: los factores técnicos, de dirección, financieros, de venta y riesgo. Los factores técnicos tienen influencia en la dimensión porque está vinculada al grado de división del trabajo, la especialización, la integración y el equilibrio de los procesos. Los factores de dirección, en especial la coordinación que es un factor fijo y está sujeta a la ley de los rendimientos decrecientes. Los factores financieros influyen en el inicio y en el crecimiento de una empresa, incluso existe un tamaño sectorial mínimo, el crecimiento se financia con autofinanciación o con la financiación externa; situación define la dimensión de la empresa. El factor ventas está asociado al tamaño del mercado y a la evolución de la demanda en la medida que la diversificación y el marketing se utilicen como herramientas de gestión. El factor de riesgo y la incertidumbre pueden controlarse por el efecto de la sinergia.

En el equilibrio entre los costos de transacción en el caso de transacciones internas bajas, aumentará la dimensión de la empresa; en el caso de transacciones externas bajas, no aumentará la dimensión de la empresa. Los factores que influyen en los costos de transacción son: la eficiencia del mercado de productos finales, la eficiencia del mercado de los productos intermedios y la capacidad de la organización.

La dimensión puede estar vinculada al poder que una empresa pueda ejercer en su entorno. En especial la relación de la empresa con las otras del sector, su peso en el mercado, el poder de negociación con los proveedores y el papel que una empresa desempeña en la fijación de precios.

En general se sostiene que no existe una dimensión óptima de la empresa y que la existencia de pequeñas y medianas empresas serían estados intermedios de un proceso de crecimiento de la empresa en determinados sectores. Es posible que una de las claves es definir el tamaño inicial de una empresa que dependerá del sector, de las oportunidades del mercado en cuánto a nuevos productos, nuevas tecnologías y nuevas necesidades y de las restricciones en los medios disponibles: recursos financieros, nivel de productividad y rendimiento y del potencial de mercado.

En realidad, no existe una definición de lo que se entiende por dimensión de la empresa.

La dificultad consiste en determinar cuál debería ser la unidad para medir el tamaño de la empresa, existe una variedad de criterios y diversas teorías sobre el tema, hay cierta relación entre los diversos criterios y la tecnología de los procesos productivos y a la evidencia de la relación entre la dimensión respecto a la típica de su sector especifico.

El problema sería, entonces, cuánto debería crecer una empresa y si éste es sólo un problema individual o de carácter colectivo.

Las pequeñas y medianas empresas necesitan resolver la paradoja de la "necesidad" de ser "grandes" en lo que se refiere a los costos por los imperativos económicos y tecnológicos, hacer frente a la complejidad que surge de la globalización y enfrentar el comercio electrónico. Pero también debe ser pequeña, flexible y adaptable para dar respuesta rápida a los nuevos requerimientos.

Los sistemas estratégicos están influenciados por fenómenos dinámicos tales como las economías de escala y la tasa de utilización, los efectos de aprendizaje, las economías de envergadura, las economías de red, los costos de transacción, los costos de mandato, los costos de complejidad, los costos irrecuperables, los costos de crecimiento, por la productividad, la competitividad y el benchmarking y los costos ajustados por las diferencias internacionales de productividad.

Las economías de escala que implican la disminución de los costos unitarios en función del volumen. También habría que considerar el fenómeno vinculado del efecto sobre los costos de la tasa de la utilización de un sistema estratégico.

El tamaño de la empresa es un tema clave para considerar la temática de la estrategia conjunta, porque uno puede ser el criterio para determinar la estrategia de empresas micro, pequeñas o medianas y otro distinto cuando las empresas que actúan en forma conjunta. En este último caso, las empresas que conforman un grupo sufren una alteración de su dimensión cuando se utilizan en común todos o algunos de los recursos disponibles y por la sinergia que se produce.

Si tenemos en cuenta los componentes de la función multicriterio, indicada anteriormente, las ventas, el patrimonio neto, la cantidad de personal, el valor agregado, el cash flow y las inmovilizaciones combinadas de un conjunto de empresas lleva a dicho grupo a actuar como una empresa que no sufre las restricciones de las pequeñas y medianas. Esta es la razón de la diferenciación de las estrategias en función del grado de cooperación entre empresas.

En consecuencia, en cualquier actuación conjunta de empresas si se tienen en cuenta los componentes de la función multicriterio, se modifican los tamaños iniciales de cada empresa por diferentes razones. Al considerar las ventas de todas las empresas se modifica la estructura de la oferta, el posicionamiento de cada empresa y el aumento de tamaño en términos de volumen de ventas. También al utilizar todos los patrimonios netos aumenta el capital propio conjunto, aumentando la dimensión en cuanto a capital social y mejorando la posición frente a terceros. La cantidad total del personal de las empresas hace crecer las empresas en términos de personal. El valor total agregado conjunto no sólo aumenta la dimensión de la empresa sino también cambia sus resultados económicos. El valor total de las sumas de los cash flow individuales mejora el desempeño financiero conjunto y aumenta el volumen de las empresas. El total de las inversiones fijas conjuntas aumenta la inversión fija total y el tamaño de las empresas. Es necesario considerar un factor que aumenta la dimensión y mejora los rendimientos individuales y totales: es la sinergia que genera la realización de actividades comunes y la utilización de recursos conjuntos.

¿Se podrían conciliar los objetivos y expectativas de cada uno de los miembros participantes, evitar la colisión de intereses para obtener una utilidad representativa del conjunto de las empresas y de cada uno de los socios? Hay una función de utilidad conjunta representativa del todo:

U= f (U c)

Se puede pensar que no todos los actores esperan el mismo nivel de utilidad ya que los aportes realizados por cada uno de ellos pueden ser diferentes en términos cuantitativos. Es decir, no tienen todos los participantes el mismo poder y penetración en el mercado; no tienen ellos la misma magnitud de patrimonio neto; no tienen la misma cantidad de personal; no tienen el mismo valor agregado; no generan la misma cantidad de fondos y ni tampoco tiene la misma cuantía de inversión fija. Por lo tanto la función de utilidad conjunta antes citada es una función que responde a las diferentes expectativas de los participantes:

Uc = f(U c) = [ f (U a) , f ( U b ), f (U c ), f ( U d),……]

Uc = Utilidad conjunta.

f (Uc) = Función de utilidad conjunta.

f (Ua),…….. = Función de utilidad de cada uno de los participantes.

A los fines de complementar los interrogantes anteriores, se puede agregar otro para considerar la dimensión óptima, como resultado de un acuerdo entre empresas. Se podría aplicar el mismo razonamiento que se utiliza para una empresa individual, que es la variación de los costos totales. Las condiciones del mercado sugieren una dimensión determinada, pero si consideramos que la asociación entre empresas aumenta el tamaño y el poder en el mercado, al cambiar la dimensión cambia la función de costos.

Las diferentes evoluciones de los costos totales serán dependientes de las evoluciones de las dimensiones, para cada volumen de producción necesita tamaños diferentes.

Si relacionamos los costos totales conjuntos con los tamaños de las empresas agrupadas, al aumentar el tamaño disminuyen los costos totales.

El Tamaño de la empresa y los costos
totales

Fuente: E. Bueno, "Tamaño, concentración y crecimiento
de la empresa" Pág. 365

La elección del volumen de producción determinará la alternativa que logre menores costos totales. Los costos variables crecen menos rápidamente cuando se hace una inversión mayor en costos fijos y si la inversión en costos fijos es menor, los costos variables aumentarán rápidamente. El grupo de empresas tomará un tamaño de acuerdo a la producción que pueda tolerar el mercado, que permita producir con costos totales más bajos.

La ventaja y la posición competitiva

La evidencia empírica indica que las empresas que tienen buenos resultados económicos son aquellas que tienen una limitada participación en el mercado y apoyan su posición estratégica en una diferenciación valorada por los clientes. También se puede construir una posición estratégica sobre un tamaño importante que les permite lograr los efectos de la escala y practicar una política de precios bajos agresiva.

La sensibilidad a la diferenciación se puede explicar por la heterogeneidad del mercado, por la consecuente diversidad en las necesidades y por la posibilidad que tienen las empresas de concentrarse en una parte del mercado. La sensibilidad a los efectos de volumen surge de la importancia que le da el mercado a los efectos de escala, que implica una sensibilidad al precio y una relativa estandarización de la demanda.

En el contexto de éstas ideas está presente el tema del tamaño de la empresa ya tratado. Se puede concluir que en general, la estrategia de diferenciación y la de costos sólo las podrían llevar a cabo las grandes empresas. En la diferenciación es necesario normalmente invertir en investigación y desarrollo, investigación de mercado, la utilización de tecnologías sofisticadas mantener un servicio adecuado al cliente. En la estrategia de costos bajos implica un tamaño de mercado adecuado, una inversión fija permanente importante y un nivel de producción lo suficientemente grande para reducir los costos.

La estrategia conjunta en las pequeñas y medianas empresas debería estar orientada para solucionar los problemas antes señalados.

Si relacionamos la sensibilidad de la industria a la diferenciación y la sensibilidad al volumen, podemos establecer cuatro tipos de universos competitivos: las actividades de volumen, las actividades de especialización, los impasses competitivos y las actividades fragmentadas.

6.1 Las actividades de volumen.

La ventaja competitiva en costos supone precios más bajos o beneficios más altos. Una clave es cómo se gestionan los costos desde el punto de vista de los costos compartidos entre varias unidades de producción. La otra clave es tener el tamaño de mercado necesario para colocar la producción.

En ésta situación hay una gran cantidad de competidores débiles, el líder tiene una rentabilidad muy alta y raramente se benefician los competidores marginales.

En el caso de que varias empresas actúen como una unidad económica lograran los mismos efectos que la gran empresa. Se aumenta el tamaño de la empresa con los acuerdos de cooperación, creciendo más rápido que los competidores por el mejoramiento de la posición en costos y cuidando la estabilidad del sistema.

6.2 Las actividades de especialización.

La especialización supone la existencia de numerosas fuentes de diferenciación significativas y de medios para dar valor a un producto. En éste caso la importancia reside en el dominio de algunos costos específicos y que se aborden nichos que se puedan defender en el largo plazo.

La situación se caracteriza por la existencia de numerosas empresas muy rentables que dominan sus nichos, la parte central de cada nicho de mercado está protegido, las fronteras son evolutivas y la competencia es muy fuerte y los seguidores no son rentables.

La especialización en las actividades de cada uno de los miembros de un grupo de empresa, puede lograr el mismo resultado que una empresa individual.

Un grupo de pequeñas y medianas empresas pueden mantener nichos de mercado que son demasiado pequeños para las grandes empresas, desarrollando en forma conjunta la tecnología que sea necesaria para diferenciarse.

La estrategia pasa por concentrar los esfuerzos en nichos de mercado defendibles, maximizar la ventaja sobre los costos específicos de diferenciación para mantener el liderazgo y minimizar los costos compartidos.

6. 3 Los impasses competitivos.

En estos sistemas competitivos, ni el volumen ni la diferenciación pueden ser la causa de la ventaja competitiva. Se caracteriza por las bajas barreras de entrada, en donde la tecnología es fácilmente disponible, en dónde los nuevos competidores tienen más ventajas que los existentes en el sector y las empresas de gran tamaño no logran las ventajas en costos. La demanda no es lo suficientemente grande para absorber un gran volumen de producción y las barreras de salidas son elevadas en el caso de industrias de inversión intensiva.

En este esquema competitivo ningún competidor tiene una parte del mercado lo suficientemente grande, si alguien no reduce el volumen de producción los otros competidores tendrán grandes pérdidas, los productores que han incorporado mejoras estarán más endeudados y los que no incorporaron mejoras estarán más sólidos financieramente.

Las salidas en ésta situación competitiva son tres: localizar nichos de mercado defendibles, buscar el efecto de escala o un grupo de empresas lanzar una estrategia conjunta desarrollando una ventaja competitiva; o las dos primeras salidas junto a la tercera.

Teniendo en cuenta que los puntos débiles son la baja demanda, el gran tamaño requerido, la inversión y la barrera de salida; las pequeñas y medianas empresas trabajando en conjunto pueden competir con las grandes empresas. Por otra parte, tendrán la ventaja de ser lo suficientemente flexibles para adecuarse a una demanda baja, ya que no tienen el problema del tamaño y la inversión puede estar atomizada.

La salida estratégica se orienta a alguna forma de concentración o acuerdo entre empresas porque es necesario controlar un mercado particular, localizar las inversiones dónde los costos de los factores son más favorables, desarrollar su propia tecnología y levantar todas las barreras posibles.

6.4 Las actividades fragmentadas.

En estas actividades el gran tamaño no sólo no tiene efecto positivo sino que también puede originar una falta de competitividad. En ésta situación competitiva requiere la capacidad de adaptarse rápidamente al mercado. Las barreras de movilidad son muy débiles.

En las actividades fragmentadas existen muchos competidores que pueden entrar y salir sin ninguna dificultad, se pelea con márgenes muy bajos, son uniformes e inestables y una empresa puede tener desventajas en resultados frente a una más pequeña.

En la gran empresa se disparan los costos de coordinación, por lo que la descentralización sería la solución al problema.

Una estrategia común, entre varias pequeñas y medianas empresas, permitiría minimizar los costos de coordinación porque un conjunto de empresas podrían actuar modificando las reglas del juego del sector compartiendo los costos conjuntos fragmentando las actividades, en especial aquellas sensibles al volumen.

La estrategia sería, en éste enfoque, orientar al grupo de empresas a las actividades de volumen o a las actividades de diferenciación. Las actividades de volumen se pueden desarrollar en estos sistemas competitivos.

En las actividades fragmentadas las fuentes de diferenciación son múltiples y evolutivas por lo que es necesario el aporte de diferentes empresas para mantener una ventaja competitiva durable.

El sistema empresas

El sistema empresas está compuesto por empresas individuales, y por cualquier otro tipo de organización privada o estatal, que se vinculen entre si contractualmente, para realizar una actividad industrial, comercial o de servicios en forma conjunta; que pueden pertenecer a un sector determinado o a sectores diferentes, dentro de un mercado común.

El sistema empresas puede descomponerse en las actividades que se realizan en una secuencia de funciones elementales, tales como: concepción del producto, compras, producción, logística, comercialización y servicios de posventa. Estas funciones pueden ser asumidas por los diferentes miembros del sistema.

Las funciones indicadas pueden que ser subdividas en otras más elementales con el fin de identificar las diferentes fuentes de ventajas competitivas, a los efectos de asignar las actividades a las diferentes organizaciones que integran el sistema, previa detección de las actividades y los recursos que son compartidos.

El sistema empresas está vinculado al concepto de sistema de valor. Este está formado por el conjunto de las cadenas de valor de las diferentes organizaciones que lo integran. Por lo tanto, el sistema empresas puede ser analizado desde el sistema de valor. En el planteo clásico de Michael Porter, lo forman la relación de la cadena de valor de una empresa con las cadenas de valor de los proveedores y distribuidores. En nuestro enfoque es un sistema más complejo, lo integran todas las organizaciones que se agrupan a través de relaciones de cooperación.

En éste contexto se puede concebir un sistema de valor, en la que las diferentes organizaciones que lo integran, realizan las actividades principales o las de apoyo. Ella representaría a las funciones que son necesarias para poner en el mercado un producto o servicio, por lo que son un conjunto de competencias que corresponden al patrimonio de recursos que poseen todas las organizaciones que conforman el sistema.

Se pueden considerar tres tipos de competencias: las competencias económicas, las administrativas y las psicosociales.

Las competencias económicas son las que mejoran el funcionamiento de cada una de las actividades del sistema de valor: la tecnología, la actividad de investigación y desarrollo, la fabricación, la capacidad de producción, los costos de producción, la calidad, el marketing, la coherencia y la pertinencia del marketing-mix, el grado de fidelidad de los clientes, el sistema de distribución y el servicio de posventa.

Las competencias administrativas son las adquiridas en algunas funciones: finanzas, la liquidez, la evolución de la tasa de utilidad, el personal, la organización, el proceso de toma de decisiones, el proceso de control y el sistema de comunicación.

Las competencias psicosociales son aquellas vinculadas a las reglas de comportamiento de los miembros del sistema.

El sistema de valor, desde nuestro enfoque, permite la construcción de las ventajas competitivas, a partir de la arquitectura del sistema de valor, y a la vez de la arquitectura de cada cadena de valor, la que puede apoyarse en una triple gestión: la optimización de las funciones elementales, la coordinación interfuncional de cada organización y las entre organizaciones y la coordinación externa. Se buscan mejores resultados globales del sistema de valor mejorando, a la vez, el desempeño de cada eslabón y la relación entre ellos.

El análisis de las funciones elementales es importante porque ninguna organización, considerada individualmente, puede tener todos los recursos y las competencias necesarias. Este razonamiento estratégico conduce a buscar una ventaja competitiva decisiva en las funciones elementales, para compensar las desventajas competitivas frente a otros. No todas las funciones tienen el mismo peso ni siquiera aportan el mismo valor al cliente. En el caso de un sistema de valor, cada una de las organizaciones componentes, pueden aportar diferentes recursos y competencias para lograr ventajas competitivas sustentables.

La coordinación interfuncional se refiere a la mejora de la competitividad a través de una mejor coordinación dentro de la cadena de valor y del sistema de valor. Es decir, como se relacionan y unen cada una de las partes, lo que dependerá de la arquitectura. Tanto en cada cadena individual, como dentro del sistema, la forma de lograrlo depende de la forma que se manejan los mecanismos de cooperación.

La coordinación externa se refiere a cómo se coordinan las actividades de las diferentes cadenas de valor del sistema, entre los socios río arriba, río abajo y en todos los sentidos posibles dentro del sistema.

El análisis estratégico

8.1 La competencia en situación de interdependencia.

En la competencia en situación de interdependencia, están las estrategias que limitan y las que intensifican la competencia.

La motivación principal de una empresa que tiene para limitar la competencia es la de reducir la incertidumbre de su propio futuro. La reducción de la competencia puede eliminar los factores de incertidumbre con respecto al mercado, a su capacidad de autofinanciamiento y de las relaciones de fuerza dentro de un sector.

La limitación de la competencia puede surgir de movimientos no deliberados y deliberados, considerando algunas veces a los últimos como ilegítimos. Las empresas que limitan la competencia tratan de crear espacios que estén protegidos de las intenciones predatorias que se originan fuera de esos espacios. La limitación de la competencia es frecuentemente un fenómeno natural en un mercado.

Las formas de limitación de la competencia pueden ser legítimas, que a su vez pueden ser emergentes y deliberadas. Las ilegítimas e ilícitas pueden ser la coordinación tácita y trabar la competencia. A los fines de éste trabajo consideraremos las dos primeras. Las legítimas emergentes son las que están sujetas a la limitación natural, llamado paralelismo natural porque reaccionan frente a una variable explicativa común extraña a la voluntad de los actores. Las legítimas deliberadas son las que están sujetas a una limitación bajo coacción, porque reaccionan mediante coaliciones autorizadas, las que son aceptadas con normalidad. Pero las limitaciones excesivas a la competencia pueden traer como consecuencia el abuso de la posición dominante, cuando se da el caso que dicha práctica traba la legítima competencia, que puede destruir la competencia basada en el mercado.

También pueden existir estrategias de la intensificación de la competencia como prácticas opuestas a la limitación de la competencia, las empresas pueden estar interesadas en aumentar la rivalidad.

Las reglas del juego de la competencia de "número pequeño" se pueden considerar la interdependencia estratégica y la competencia oligopolística, el rol estratégico de las asimetrías y la gestión de la interdependencia estratégica.

La limitación o el aumento de la competencia se basa en el supuesto de una cierta libertad de acción y de una importante capacidad de autonomía estratégica dentro de un mercado. Esta libertad es el resultado del dominio y de la posibilidad de obtener de todos los recursos en todas las etapas productivas. En la vida real ésta posición es rara, la mayoría de las empresas no tienen una influencia ilimitada sobre la dinámica competitiva en su sector, en especial las grandes empresas. Por lo tanto, pueden declarar una guerra de precios, lo que probablemente no será para siempre. Porque la mayoría de las empresas están en situación de interdependencia con sus socios y sus competidores, puede ocurrir que se hagan coaliciones, alianzas y reagrupamiento de empresas. La interdependencia estratégica es aquella situación dónde se puede observar un comportamiento de una de las organizaciones influyendo sobre el comportamiento de las otras organizaciones. Existen tres formas de interdependencia: horizontal, vertical y simbiótica. La interdependencia horizontal corresponde a la forma de competencia comensal, es el caso cuando varias empresas dependen de un recurso similar y comercializan servicios o productos similares, sustitutos o complementarios. La interdependencia vertical es la situación dónde varias empresas contribuyen a la existencia de una red de producción independiente de ellas. La interdependencia simbiótica, es el caso de firmas de naturaleza diferente, que contribuyen al desarrollo de su entorno común de modo complementario, sin que jamás se pueda sustituir a sus complementarios.

El rol estratégico de las asimetrías en una situación de interdependencia estratégica, que pueden ser temporarias o permanentes, son fuentes de ventajas competitivas. Las asimetrías en los recursos son las asimetrías de la situación, de las rentas históricas, de las ventajas en costos y de la posición en los mercados, que son fenómenos naturales de una competencia oligopolística interdependiente. La asimetría de la información es la vez una muralla contra las acciones predatorias y es una fuente de superioridad ofensiva. Las asimetrías organizadas en varios mercados y estratagemas de engaño, en éste caso más de una empresa coexisten en un mercado, más ellas pueden aprovechar los efectos de las asimetrías en términos de información, de recursos o de costos. Las asimetrías y los juegos de influencia, son utilizados en forma indirecta, pero eficaz, por un lado se crea en forma directa una asimetría para crear resentimiento y por otra parte permite salvaguardar la reputación y la legitimidad de la empresa. Las estrategias de influencia consisten en poner en marcha una serie de presiones indirectas sobre los actores influyentes de un mercado, más allá de las regulaciones, con el fin de forzar el mantenimiento o el cambio de la posición competitiva.

La gestión de la interdependencia estratégica tiene por objeto una gestión coherente y compartida que refuerza la posición de los actores. La principal preocupación de los participantes en una situación de interdependencia es mantener un nivel aceptable de previsión de los comportamientos dentro del espacio de actuación. Existen tres modalidades de intervención sobre la incertidumbre de un sector: las acciones orquestadas, la previsión y la absorción. (11)

Las acciones orquestadas están directamente dirigidas hacia la estructuración de la cooperación, y tiene un impacto durable en la estructura del sector cambiando los niveles de concentración, la creación de grupos especiales y la construcción de barreras de entrada. Son las estrategias de fusión horizontal, fusión vertical, Joint-Venture, innovación, diferenciación, regulación y asociaciones cruzadas.

El mantenimiento de un fuerte grado de previsibilidad, altera las condiciones estructurales del sector. Se actúa primero aumentando el nivel de información de los actores, de modo que se pueda crear una asimetría de grupo dominante para enfrentar a los depredadores externos, y a la vez hacer volver previsibles los comportamientos mutuos para prever una coordinación tácita y natural instalada en el sector. Son las estrategias de regulación, asociaciones cruzadas, información-inteligencia e intercambio de personal.

La absorción de la incertidumbre es una estrategia más activa y radical que las anteriores, basada en exponer a las empresas a un proceso de competencia desleal, trabando la libre competencia o abusando de una posición dominante. Son las estrategias de fusión horizontal, regulación, asociaciones cruzadas, información-inteligencia, intercambio de personal, licencias y limitación y procesos antitrust.

8.2 Los movimientos estratégicos.

Los movimientos estratégicos pueden ser ofensivos, defensivos y cooperativos.

Los movimientos estratégicos ofensivos pueden ser radicales, tales como la guerra de precios y la guerra por el desarrollo de capacidades, las estrategias de proliferación y las estrategias de preferencias de compras. En éste grupo también se encuentran las maniobras de control y de interdicción de recursos: la monopolización de activos críticos, el control selectivo de activos especializados, la depreciación y el aislamiento de activos, desestabilización y las estrategias de hostigamiento.

Los movimientos estratégicos defensivos pueden ser las maniobras de defensa individual y las maniobras de defensa colectiva. Entre las primeras se encuentran la defensa preventiva por depreciación, la intimidación y el uso de la reputación y las medidas de represalia. Las segundas son las estrategias de defensa común, la robustez de la estrategia defensiva y el castigo colectivo al "egoísta" que no se ajusta a las normas del grupo. Los determinantes de la respuesta defensiva son los factores estructurales, los comportamientos afectivos y sociales y las respuestas tardías o retardadas.

8.3 Los movimientos cooperativos.

Los movimientos cooperativos, en un sentido amplio, son la acción estratégica que lleva a cabo un conjunto de empresas rivales, tomando una actitud de cooperación y de colaboración. En los movimientos cooperativos se puede analizar el carácter que puede ser espontáneo y orquestado y la regulación de la acción colectiva.

8.3.1 Los movimientos cooperativos espontáneos.

Los movimientos cooperativos espontáneos son el resultado de conductas naturalmente solidarias entre empresas, defendiendo implícitamente sus intereses comunes. Se fundamenta en la posibilidad de que un grupo de empresas, que están en mismo mercado y que tienen cada una de ellas micro- motivaciones que producen un macro-comportamiento global. Todas ellas tienen un comportamiento global coherente en el mercado en que se encuentran. No solamente las empresas ajustan su comportamiento frente a la norma de conducta implícita en su mercado, sino que también reasignan de modo igualmente simbiótico la explotación de los recursos colectivos. Ellas se ajustan implícitamente al comportamiento de las empresas más cercanas porque existe una misma comprensión del entorno común.

Los movimientos cooperativos espontáneos son motivados principalmente por la falta de información, por la necesidad de cooperar con otras firmas para aprender de ellas si la actividad desarrollada es pertinente (12).

La literatura existente distingue los movimientos cooperativos de colaboración y las conductas solidarias. En los primeros las fuentes son los acuerdos únicamente formales y contractuales entre empresas. El objetivo es el desarrollo de actividades comunes, la cooperación se realiza sin dejar atrás los aspectos definidos por el contrato. Este tipo de relación se funda sobre una base racional, compromete a las firmas y se adhieren a respetar sus obligaciones.

En el caso de la colaboración hay una forma contractual entre empresas, bajo el principio de la complementariedad, la relación es directa, el objetivo es desarrollar actividades comunes, se realiza sobre aspectos tangibles, obliga a las empresas a respetar sus compromisos para el desarrollo de los participantes y por lo tanto reduce la autonomía de cada actor.

Las conductas solidarias reposan sobre la distribución de los planos cognitivos entre los actores que pueden ser empresas y otras organizaciones y sobre la confianza que ellos acuerdan mutuamente con el fin de lograr la evolución favorable del universo estratégico, de manera informal basado en la solidaridad y que no afecta mucho la autonomía de cada actor (13). Las conductas solidarias, al no estar formalizadas, ellas se basan en compartir mapas cognitivos entre los actores y sobre las reglas del juego que ellos acuerdan mutuamente. Son actitudes espontáneas, de movimientos no reflexivos, no instrumentales. Se coopera porque ello es normal, hay un reconocimiento explícito de la pertenencia a un grupo social, a una misma historia y comparten las mismas prácticas.

La visión cognitiva menciona los oligopolios cognitivos ya que por el hecho de existir una relación permanente con un número limitado de empresas, el entrar en confrontación o en cooperación sobre los mismos mercados crea una plano cognitivo común. Son conocidos como grupo de competidores percibidos, es decir grupos de empresas que se reconocen como mutuamente competidores.

Las diferencias entre las conductas de colaboración y las conductas solidarias

Hay dos posibilidades en el enfoque de las estrategias cooperativas: el enfoque estructural de la estrategia, que implica una ventaja, una obtención de renta y reducción de la incertidumbre; y el enfoque socioeconómico que tiene en cuenta el entramado de actores, su subjetividad y la construcción social y colectiva de su entorno.

La construcción colectiva del espacio de la competencia supone la construcción colectiva del espacio en el cual se compite. Esto no se puede explicar desde el modelo de la competencia neoclásica porque los movimientos estratégicos son motivados por el interés personal. Se puede cambiar de socios según las situaciones del mercado y en términos de rentabilidad y de posicionamiento. El intercambio es medido en términos de variaciones en los precios, de información más o menos perfecta y completa y de cambio de mano de los factores de la producción.

La construcción colectiva del espacio de la competencia se puede explicar solo si se tiene en cuenta las relaciones personales entre los actores, por lo tanto la ganancia no es la única variable que explica la cooperación entre empresas porque no se coopera únicamente sobre bases racionales e instrumentales. Existe el arraigo en las relaciones competitivas. Hay dos aspectos en una colaboración: el aspecto objetivo, que es el cálculo económico de los aportes y de los costos implicados y el aspecto subjetivo de la elección de los socios.

El arraigo en las relaciones competitivas origina una paradoja que por un lado un grupo de empresas buscan una ventaja decisiva espontáneamente sin que participen los mecanismos de mercado, existan contratos o exista la posibilidad de la integración vertical y por el otro el arraigo es el resultado de diferentes factores: la historia de una región, la cultura nacional y la trayectoria de algunos hombres de una industria. En el tiempo las ventajas se pueden transformar en desventajas porque la flexibilidad interna y cooperación informal puede transformarse en una rigidez interrumpiendo la relación.

Los movimientos cooperativos organizados formalmente son los movimientos diseñados que se conforman tomando como base al conjunto de estrategias colectivas con el objeto de establecer entendimientos explícitos o implícitos entre las empresas de un sector o entre sectores.

Los rendimientos económicos en sí mismos no son la variable explicativa de las estrategias de cooperación. Los fundamentos instrumentales y racionales no permiten por sí solos que un solo actor pueda disociar el cálculo económico de los beneficios y de los costos de la cooperación por un lado y el deseo de cooperar con un socio más que con otro por el otro lado. Esto se puede explicar por el arraigamiento de las relaciones competitivas. Se trata de una ventaja decisiva en las empresas que cooperan espontáneamente sin recurrir a los mecanismos de mercado, a los contratos o a la integración vertical; también comprende aspectos difíciles de determinar.

Los movimientos cooperativos generan estrategias colectivas. Las estrategias
de cooperación se originan en los automatismos relacionales. La reacción
de las empresas a las acciones de sus socios no se encuentra vinculada directamente
a un sistema causal y racional simple, se complica como en un tejido complejo
de relaciones implícitamente "absorbidas" por las firmas. (14)
Astley y Fombrun desarrollan ésta noción de adaptación
colectiva espontánea para el análisis de las estrategias colectivas
en el seno de los sectores.

Las estrategias colectivas permiten llevar a cabo estrategias de monopolización
de activos relacionando el grado de cooperación con la intensidad de
la rivalidad.

Estrategias de monopolización de activos (15)

La cooperación empresarial es considerada una forma "híbrida" entre el mercado y la empresa o bien como una forma intermedia de organización entre la externalización y la internalización de actividades productivas. Se logra la eficiencia económica minimizando los costos de transacción. Se transforman los mercados tradicionales en mercados concertados o "cuasi" integrados. Se trata de relaciones entre varias empresas para realizar una actividad común, con unos objetivos determinados y con cierto grado de coordinación y estructuración para llevarlos a cabo.

Las adaptaciones individuales son más importantes que las adaptaciones colectivas en las que un conjunto de organizaciones se "inmergen". Hay dos formas de interdependencia: la simbiosis y el comensalismo, que originan las diferentes formas de estrategias colectivas.

Existen cinco formas de estrategias colectivas:

• 1. Las estrategias aglomeradas,

• 2. Las estrategias confederadas,

• 3. Las estrategias conjugadas,

• 4. Las estrategias orgánicas y

• 5. Las estrategias conjuntas.

Estas estrategias se diferencian entre sí por: la forma de interdependencia, las fuentes de coordinación, las formas de control, la estructura inicial de coordinación y por la forma de pérdida de vigencia de la estrategia colectiva.

1. Las estrategias aglomeradas.

Los movimientos cooperativos entre empresas son indirectos, se puede influenciar en la formación de la demanda sin la necesidad de que entre las empresas exista una coordinación formal o explícita. La forma de interdependencia es indirecta. El intercambio de la información es indirecto y su flujo es la fuente de coordinación. La forma de control es la sanción económica; la estructura inicial de coordinación son las asociaciones profesionales y la pérdida de vigencia de la estrategia se produce por la formación de carteles.

• Las estrategias confederadas.

Los movimientos cooperativos entre las empresas son directos, explícitos y formales. La forma de interdependencia se realiza por la dependencia de una misma fuente de recursos. La fuente de coordinación es el flujo y el intercambio de personal, la forma de control son las sanciones sociales, la estructura inicial de coordinación es el liderazgo y la pérdida de vigencia de la estrategia se produce por la formación de ententes. Este es el caso típico de los oligopolios, la fuerza de la estrategia estaría en el arraigo de la cooperación en la historia de las relaciones entre sus miembros.

• Las estrategias conjugadas.

Los movimientos cooperativos están motivados por la complementariedad de las actividades entre las firmas. La forma de interdependencia es por simbiosis directa y por dependencia mutua. Las fuentes de coordinación son el flujo de actividades entre los que participan en de la estrategia colectiva. Las formas de control son las sanciones legales, estructura inicial de coordinación puede ser un Joint Ventures. La pérdida de vigencia de la estrategia se produce por la formación de participaciones cruzadas.

• Las estrategias orgánicas.

La forma de interdependencia es una relación indirecta entre las empresas, es una simbiosis indirecta y puede haber dependencia de un mismo stakeholder, preserva la mejor autonomía estratégica de cada participante, pero no contribuye a la formación de barreras para la movilidad. La fuente de coordinación es el flujo de influencia, la forma de control es la sanción política, estructura inicial de coordinación son las reglas institucionales y la pérdida de vigencia de la estrategia colectiva se produce por reforzar el poder y el control central.

• Las estrategias conjuntas que serán tratadas más adelante en éste trabajo.

8.3. 2 Los movimientos cooperativos orquestados.

Los movimientos estratégicos orquestados, se originan en el interés común en el largo plazo y en el carácter ético del comportamiento. La emergencia es posible por acuerdos somáticos y genéticos, que responden a dos tipos de motivaciones. La motivación somática evita un enfrentamiento inmediato y busca conciliar las diferencias, y la motivación genética busca sobrevivir en el entorno que reclama una coordinación de sus componentes. Las situaciones de supervivencia estratégica están caracterizadas por la imposibilidad de una empresa de sobrevivir sin asegurar un mínimo de coordinación con los otros miembros del grupo. Se organizan explícitamente y se fundamenta la acción en la desestabilización y en las estrategias de hostigamiento.

Por la necesidad de poseer, en un grupo de empresas, de ciertos activos pueden desarrollar estrategias de monopolización de activos, es aquí que dependerá del grado de la posibilidad de cooperar y del grado de rivalidad entre empresas.

8.3.3 La regulación de la acción colectiva en situación de interdependencia.

En la regulación de la acción colectiva en situación de interdependencia son tres los aspectos a considerar: la lógica de las estrategias colectivas, cómo hacerse de socios y la finalidad y las formas de estrategias colectivas.

La lógica de la estrategia colectiva es dar y recibir, recibir y dar. Las situaciones de interdependencia estratégica representan un caso muy específico de estrategias de cooperación. Están caracterizadas por las situaciones de "dilema del prisionero" de la teoría de los juegos; las que son permanentes en los aspectos económicos, políticos y sociales. Esta situación funciona en base a reciprocidades. Cada uno ellos puede cooperar con la esperanza de que los otros pagaran con la misma moneda. Una actitud cooperativa es más atractiva que un comportamiento agresivo. Todo sistema social se compone de tres partes primarias: un sistema de intercambio, que es dominio las estrategias de cooperación, el poder de producir; un sistema de amenazas que es dominio de las estrategias de conflicto, el poder de destruir y el sistema de integración como dominio de la coexistencia o el equilibrio, el poder de integrar. Los tres poderes mencionados, pueden expresarse como el poder social que es la capacidad de integrarse con otros; el poder político, como la capacidad de sancionar y el poder económico, como la capacidad de retribuir. Para que una estrategia colectiva pueda ser efectiva deberá contener los tres componentes mencionados anteriormente.

Cómo hacerse de socios es clave porque la estrategia exitosa dependerá de un juego de reciprocidades, haciendo funcionar la cooperación. R. Axelrod, en The Evolution of Cooperation menciona cuatro elementos para hacer funcionar la cooperación: la benevolencia, es el primer paso hacia una actitud cooperativa; la susceptibilidad, refleja de la textura causal de las relaciones entre los socios; la indulgencia, consiste en una respuesta medida para poder lograr con rapidez una buena integración y la inteligibilidad, cada miembro debe ser inteligible a sus pares.

En cuanto a la finalidad y las formas de las estrategias colectivas, se puede afirmar que pueden tener diferentes finalidades y formas. En cuanto a la finalidad existe cuando varias organizaciones buscan coordinar sus esfuerzos para manejar colectivamente la incertidumbre, mientras que otras construirán una protección colectiva. Las formas son las estrategias de consolidación y las estrategias de renovación de las formas de cooperación que buscaran consolidar o renovar las actividades del grupo estratégico amenazado.

La cooperación entre empresas

La cooperación entre empresas son convenios, oficial u oficioso, concertado para realizar un trabajo conjunto entre ellas, para lo cual se comprometen recursos financieros, humanos y materiales, creando o no nuevas empresas con el fin lograr resultados a largo plazo.

La cooperación desde el punto de vista estratégico tiene por objetivos promoción del crecimiento, la complementariedad, la sinergia y la flexibilidad para reaccionar ante la volatilidad del entorno. Es la manera que permite optimizar las respectivas cadenas de valor de las empresas. La creación de valor refuerza las ventajas competitivas de los participantes. La puesta en común la posibilidad de combinar o de intercambiar recursos, permite a los participantes que accedan a ventajas que no podrían alcanzar individualmente.

La cooperación es una estrategia adecuada cuando se consigue mayor eficiencia, logrando los costos más bajos y cuando puede llevarse a cabo con éxito y luego mantenerse.

Las bases de la cooperación se desarrollan en la teoría del posicionamiento competitivo, según la cual se pueden aumentar los beneficios mejorando la posición competitiva y aumentando el poder de las empresas en su entorno. La economía industrial aporta algunas bases tales como: la economía de escala, los efectos de la experiencia y del aprendizaje y la diversificación del riesgo. Es posible aumentar las sinergias al combinar activos cualitativamente complementarios.

Se conocen cuatro variantes estratégicas de la cooperación: 1) las estrategias de independencia y de reorientación, que se lleva a cabo explotando sus propios recursos y las ventajas competitivas de las otras empresas, lo que permite reducir la incertidumbre y la dependencia del entorno; 2) los acuerdos entre empresas competidoras para reducir temporalmente la competencia entre ellas; 3) las estrategias de relación vinculada o de vinculación delegada, que se concreta por acuerdo de una empresa con otra para que realice una tarea en su nombre; 4) los acuerdos entre empresas que pretenden modificar el entorno o eliminar la competencia con rigor, formalidad y transparencia de un modo explícito y 5) las estrategias de relaciones privilegiadas entre grupo de organizaciones que pretenden modificar el entorno o eliminar la competencia, lo que no exige rigor ni formalidad y puede ser implícita.

Las ventajas de las estrategias de cooperación son: 1) aumentan las capacidades y competencias de las empresas sin la necesidad de adquirir y desarrollar nuevos recursos y habilidades; 2) puede permitir ganar tiempo frente a los competidores y 3) preserva la flexibilidad de cada empresa. Las desventajas de las estrategias de cooperación son: 1) puede reducir la autonomía estratégica; 2) puede dificultar la armonización de las decisiones y de las acciones y 3) puede disipar las ventajas estratégicas de algunos de los miembros del grupo.

Las principales características de la cooperación entre empresas son:

• 1. Se realizan un conjunto de transacciones.

• 2. Se pone en común los recursos financieros, humanos, materiales y culturas diferentes.

• 3. Se genera una diversidad de nuevas estructuras de organización.

• 4. Se modifican las condiciones de la competencia en un sector o mercado determinado.

• 5. Se buscan resultados a largo plazo.

• 6. Se pueden concretar de manera verbal o por escrito.

• 7. Se pueden adoptar diversas formas jurídicas.

• 8. La dirección y la toma de decisiones es compartida.

Las formas de cooperación entre empresas tienen distintas modalidades tales como las fusiones parciales, los joint-ventures, la inversión directa recíproca, las agrupaciones de interés económico, la corporate venturing, los acuerdos de complementariedad, los acuerdos multilaterales y otros tipos de acuerdos que se tratarán más adelante en éste trabajo.

El desarrollo estratégico conjunto

El desarrollo estratégico conjunto es uno de los métodos alternativos para implementar la estrategia común en un grupo de organizaciones en el marco de la cooperación. Es el caso de cuando dos o más organizaciones comparten sus recursos, competencias y actividades para llevar a cabo una estrategia dentro de un sistema o universo estratégico con fronteras claramente delimitadas.

El desarrollo conjunto de nuevas estrategias ha ganado popularidad desde principios de la década de 1980 (16). Esto se debe a que las organizaciones, individualmente consideradas, no siempre pueden funcionar adecuadamente en entornos cada vez más complejos. Se buscan métodos para agregar más valor a las actividades, ampliar los mercados, acceder a los recursos críticos, mejorar la estructura de costos, incorporar las nuevas tecnologías, crear las condiciones para el crecimiento para la totalidad y para cada componente, mejorar la eficiencia operativa y tener mayor capacidad financiera.

El desarrollo conjunto hace pasar a un segundo plano las políticas públicas como los únicos motores que pueden impulsar el crecimiento a través de las pequeñas y medianas empresas y potenciar dichas políticas para permitirles crear las imperfecciones en los mercados que sólo las grandes empresas podrían hacerlo.

La propiedad de ciertos recursos puede suplirse mediante la utilización de los que posean las diferentes organizaciones, la duración dependerá de cada caso, manteniendo la independencia jurídica y estratégica. Los objetivos del desarrollo conjunto son: 1) reducir los costos de transacción, 2) obtener un mayor volumen y presencia en el mercado y 3) buscar las sinergias ligadas a la combinación de operaciones complementarias y acceder a bienes específicos.

El desarrollo conjunto es posible basándose en la idea de los movimientos cooperativos en sentido amplio, es decir, como la acción estratégica que llevan a cabo las empresas, que siendo rivales o no, adoptan una actitud de cooperación. Los movimientos cooperativos son normalmente espontáneos, pero no se descartan los movimientos cooperativos orquestados.

Un conjunto de empresas y otras organizaciones pueden formar parte de un sistema estratégico para establecer relaciones estratégicas privilegiadas de todo tipo con firmas jurídicamente autónomas en dónde las actividades económicas pueden estar fuertemente integradas.

El alcanzar o no algún tipo de relación cooperativa depende de los siguientes factores:

• 1) La gestión de activos: el grado en que cada activo debe, o no, ser gestionado en común.

• 2) La separabilidad de los activos: el grado en que se pueden separar los activos entre las partes implicadas.

• 3) La apropiabilidad de los activos: el grado en que existe el riesgo de que una u otra parte implicada se apropie, para sí, de los activos compartidos.

El desarrollo estratégico conjunto es posible en un sistema estratégico formado por un conjunto de organizaciones, nominalmente autónomas, que coordinan sus actividades y comparten los recursos y los costos más allá de las fronteras jurídicas formales de cada una de ellas, teniendo una frontera común delimitada por mercado/s, por producto/s, por recursos y por competencias que comparten.

Los componentes de un sistema estratégico han tenido un origen particular, cuentan con las competencias, con un saber hacer específico y con un pasado propio y que pueden formar una red dinámica de interrelaciones y de procesos de cambios recurrentes entre sus partes. Las relaciones se caracterizan por su estabilidad y armonía entre los componentes y ajustadas en el tiempo. El sistema está dotado de las competencias motrices necesarias para su éxito y está animada por ciertos valores compartidos por todos sus miembros. Un tal sistema es capaz de "entregar" una estrategia apropiada garante de altos resultados económicos. (17)

Un sistema estratégico genera un conjunto competencias, un saber hacer, recursos y tecnologías propias. Estos son producto de la organización conjunta para dar sustento a sus elecciones económicas y a sus respaldos. Esta capacidad organizacional del sistema estratégico determinará en gran parte su aptitud para beneficiarse de todas las ventajas económicas que provienen de los efectos de volumen y de envergadura sin aumentar indebidamente los efectos nocivos de los costos de complejidad.

Las fronteras de un sistema o universo estratégico pueden definir el tamaño que se le debe dar al sistema para lograr resultados económicos a corto y a largo plazo.

Es necesario lograr un equilibrio óptimo por una parte, entre la variedad y la diversidad de su oferta de productos, el alcance geográfico de sus operaciones y la cobertura de los grupos de compradores y por otra el impacto de la escala, del tamaño y de la complejidad sobre los costos del sistema.

La elección de un sistema o universo estratégico puede influir en el potencial de desarrollo de cada una de las organizaciones. Lo que dependerá en cierto modo de la visión colectiva dentro del sistema.

La demarcación adecuada de cada sistema permite la puesta en común tanto de los activos tangibles como intangibles.

El concepto de sistema o universo estratégico es válido tanto para una empresa que puede estar formado por varios sistemas estratégicos o para un grupo de empresas que también pueden formar uno o varios sistemas estratégicos, recordando que lo que delimita cada sistema son los productos y servicios, los mercados, los recursos y las competencias. Entonces es posible lograr relaciones estables entre varias entidades jurídicas. La frontera puede ser trazada de modo que comprenda las relaciones con otras empresas y con otras organizaciones que son esenciales para lograr los fines estratégicos de cada una de ellas.

Un sistema o universo estratégico comprende varios socios estratégicos, lo que implica que su gestión exige un alto nivel de diplomacia y una gran sensibilidad al humor y a los intereses de los miembros del sistema. Puede haber alto riesgo de inflexibilidad en las épocas de cambios en las condiciones del mercado o del contexto tecnológico.

Un tema clave puede ser la arquitectura del sistema sugiriendo nuevas formas de relaciones, de arreglos organizacionales entre las partes y nuevos enfoques en los procesos.

El enfoque relacional de la estrategia

El enfoque relacional de la estrategia implica que las relaciones entre las empresas, de una misma o de diferentes industrias, no solamente compiten sino que también están sujetas a otros tipos de relaciones. Existe una gran variedad de modos de coordinación entre entidades económicas, que pueden sustituir y limitar la competencia en el mercado. Se seleccionará el modo de organización que minimice la suma de los costos de producción y de los costos de transacción.

El enfoque relacional no se fundamenta en la ley de la competencia sino en las relaciones privilegiadas entre empresas y otras organizaciones, con el carácter de socios en un espacio económico común denominado sistema o universo estratégico.

La noción de competencia no está totalmente ausente, pero es forzosamente secundaria como resultado de un acuerdo amistoso en algunos aspectos y librados otros a las reglas normales del mercado, sería un enfoque de la teoría de los mercados concertados.