Elementos de gerencia educativa para educación básica (página 2)

? Un conjunto de hombres y de
medios

? Esfuerzos combinados

? Sistema de dependencias y
relaciones

Las organizaciones se autodesarrollan desde
la perspectiva del cambio, de allí su dinámica, su
acción de organizar y su administración que se van
adecuando en una relación infinita a las exigencias del
contexto.

Bajo la administración
burocrática, que es la predominante en la Instituciones
educativas públicas, las organizaciones educativas se
organizan de la siguiente manera:

Una jerarquía o escala de mando bien
determinada.

Un sistema de procedimientos y reglas para
manejar todas las eventualidades que se presenten en el
trabajo.

Una división del trabajo basada en
especialización.

Promoción y selección basada
en las competencias técnicas.

Impersonalidad en las relaciones humanas.
(13)

Ante esta organización tradicional
surge modernamente el llamado trabajo en equipo que otorga una
nueva forma de organizar y ejecutar el trabajo

III.1 TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo es un proceso estricto
y lleno de retos, pero muy satisfactorio La integración de
unos a otros es la oportunidad de aprender y crecer, en equipo se
descubren, conocen y se ejecutan los procesos, así como
los problemas que surgen, se crean y mejoran estándares,
allí el colaborador se retroalimenta del que sabe, del que
no sabe y del que más sabe; todos aprenden y desaprenden,
se hacen menos esclavos ( el conocimiento libera), más
amigos entre sí y más amigos del objetivo para la
cual trabajan.

Necesariamente se necesita de un
líder de grupo, su labor es vital para el equipo, desde el
mismo momento de concebir el objetivo y seleccionar los
integrantes del equipo.(15)

Es importante aclarar que un ?"grupo" son
dos o más personas que se unen razón de intereses o
preferencias comunes, a través de: comités,
consejos directivos, y grupos operativos de procesos
departamentales (formación técnica y
capacitación, escolares o de vinculación con el
sector productivo), para el mejoramiento de la calidad,
incremento de la eficiencia terminal, reducción del
ausentismo a clases, etc., el coordinador y los integrantes son
designados por el director.

La escuela y sus funcionarios tienen que
ofrecer las siguientes condiciones para facilitar la
integración de un equipo de trabajo: objetivo claro y
medible que pueda lograrse mejor con un esfuerzo de trabajo en
equipo; una cultura de apoyo al trabajo en equipo;
asignación de tiempo suficiente para entrenamiento,
debate, discusión y la utilización de diferentes
técnicas de solución de problemas.

CAPACIDADES DIRECTIVAS PARA DESARROLLAR
TRABAJOS EN EQUIPO:

a) Capacidad para aprender y
escuchar:

Participa en programas de formación
de su área. – Sabe cuestionarse y reconocer sus defectos.
– Valora la opinión de los demás. – Ofrece
oportunidades para aportar.

b) Capacidad para generar
participación:

Toma decisiones compartidas. – Promueve la
cultura del trabajo cooperativo. – Posibilita la
autoevaluación grupal. – Delega en los demás. –
Fomenta el trabajo en equipo. – Fomenta la integración de
la familia. – Valora el esfuerzo colectivo.

c) Capacidad para asumir compromisos: Asume
tareas o responsabilidades. – Posee el sentido de la promesa
cumplida y respeta sus compromisos.

d) Capacidad para relacionarse con los
demás: Utiliza un lenguaje positivo y comprensivo. – Sabe
estar disponible. – Resuelve conflictos. – Es transparente para
actuar. – Muestra preocupación por un trato justo y
equitativo.

e) Capacidad para organizar y
administrar:

Establece y propone objetivos. – Selecciona
personal adecuado a la tarea o función.

Estimula la iniciativa en los demás.
– Premia o reconoce los logros alcanzados. – Construye un
compromiso con la visión. – Establece los
propósitos de la institución en forma
participativa. (14)

Para optimizar el trabajo en equipo se
necesita también que el directivo delegue funciones a los
diferentes actores de su Institución.

III.2 EMPOWERMENT

DEFINICIÓN: Empowerment quiere decir
potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar
poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Se
homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower"
con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones
más antiguas como "facultar" y "habilitar".

Empowerment significa crear un ambiente en
el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una
influencia real sobre los estándares de calidad, servicio
y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de
responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los
trabajadores para alcanzar metas de la organización con un
sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores están dispuestos a renunciar a parte de su
autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder
para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos,
esto implica aceptación de responsabilidad por sus
acciones y tareas Empowerment es una herramienta de la calidad
total que en los modelos de mejora continua y
reingeniería, así como en las instituciones
educativas provee de elementos para fortalecer los procesos que
llevan a esta instituciones a su desarrollo. El Empowerment se
convierte en la herramienta estratégica que fortalece el
que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y
promueve la calidad total. (25)

Así pues la organización
exitosa de una institución Educativa debe estar basada en
una estrategia que moldee un tipo de estructura organizacional
donde exista una complementariedad sinérgica de los grupos
de trabajo que permita desarrollar la autorregulación
necesaria para alcanzar estándares de calidad educativa
exigidos, en el contexto de una fecunda paz social
intrainstitucional.

CAPITULO IV

LA
DIRECCIÓN EDUCATIVA

IV.1 EL ADMINISTRADOR EDUCATIVO COMO
GESTOR

El director escolar, en todos los niveles
educativos, pero especialmente en los básicos y
obligatorios, ha sido, es y será figura clave en la
organización y funcionamiento de los centros educativos y
su papel y funciones adquieren cada día mayor importancia
y relieve en base a la creciente complejidad de las instituciones
escolares por abarcar cada día mayores tareas y
responsabilidades, por el aumento creciente de los alumnos en
número y en edad y por la implicación cada vez
mayor de los factores cogestores de la Comunidad educativa:
padres, profesores, alumnos y fuerzas políticas y
sociales.

Las funciones directivas y sus dimensiones
están encaminadas a dar cumplimiento al objetivo de
promover, impulsar, coordinar, supervisar y controlar todas las
actividades de la institución escolar, siendo consciente
de que los objetivos quedan plasmados en el Proyecto Educativo y
desarrollados en el Plan General del Centro en el Reglamento de
Régimen Interior y en los Proyectos Curriculares. Especial
relieve tiene todo lo referente a las relaciones humanas.
(16)

El decidir pasa por conocer, priorizar y
seleccionar objetivos. Saber cómo y cuándo tomar
una decisión siendo conscientes de que pueden existir
varias opciones y de que en ocasiones tendremos que inclinarnos
no siempre por la mejor, ya que las realidades

económicas y sociales suelen
indicarnos las posibilidades y limitaciones.

La oportunidad a la hora de decidir es
clave del éxito o del fracaso. Se ha dicho que el
éxito de Julio Cesar no fue fruto de pasar el
Rubicón, que le permitió la conquista de Roma, sino
haberlo hecho en el momento oportuno, ni un minuto antes ni un
minuto después.

El director tiene que plasmar en una
realidad cotidiana el PEI, el PAT, PCI, en concordancia con PEN,
PEL, PER, PNEPT y ello obliga a:

1.- Planificar. Establecer las
metas a corto, medio y largo plazo.

2.- Organizar. Articular los
diferentes elementos y distribuir y armonizar el
trabajo.

3.- Dirigir.

4.- Coordinar y

5.- Supervisar y
controlar.

La dirección escolar no es una tarea
artesanal, tiene rigor científico y la
profesionalidad por la que abogamos pasa por estar en
posesión de unos saberes específicos y
diferenciados de los docentes. Un magnífico profesor puede
ser un pésimo director. Ello

conlleva la especialización que debe
estar presente en los sistemas de acceso y en su
actualización y reciclaje permanente.

FUNCIONES DEL DIRECTOR DE LA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA PÚBLICA

El Reglamento de la Gestión del
Sistema Educativo determina las funciones y responsabilidades del
Director y del Equipo Directivo que lo apoya (Subdirectores de
ambos niveles) cuando el número de alumnos y secciones
así lo amerite.

Artículo 19º.- Funciones del
Director

Son funciones del Director de la
Institución Educativa, además de las establecidas
en los Artículos 55º y 68º de la Ley General de
Educación, las siguientes:

a) Planificar, organizar, dirigir,
ejecutar, supervisar y evaluar el servicio educativo.

b) Conducir la elaboración,
ejecución y evaluación del Proyecto Educativo
Institucional, Plan Anual de Trabajo y Reglamento Interno, de
manera participativa.

c) Diseñar, ejecutar y evaluar
proyectos de innovación pedagógica y de
gestión, experimentación e investigación
educativa.

d) Aprobar, por Resolución
Directoral, los instrumentos de gestión de la
Institución Educativa.

e) Promover y presidir el Consejo Educativo
Institucional.

f) Establecer, en coordinación con
el Consejo Educativo Institucional, antes del comienzo del
año lectivo, la calendarización del año
escolar adecuándola a las características
geográficas, económico-productivas y sociales de la
localidad, teniendo en cuenta las orientaciones regionales,
garantizando el cumplimiento efectivo del tiempo de aprendizaje,
en el marco de las orientaciones y normas nacionales dictadas por
el Ministerio de Educación para el inicio del año
escolar.

g) Coordinar con la Asociación de
Padres de Familia el uso de sus fondos, de conformidad con lo
establecido en el Reglamento General de la APAFA.

h) Delegar funciones a los subdirectores y
a otros miembros de su comunidad educativa.

i) Estimular el buen desempeño
docente estableciendo en la institución educativa,
prácticas y estrategias de reconocimiento público a
las innovaciones educativas y experiencias exitosas.

j) Promover, en el ámbito de su
competencia, acuerdos, pactos, consensos con otras instituciones
u organizaciones de la comunidad y cautelar su
cumplimiento.

k) Velar por el mantenimiento y
conservación del mobiliario, equipamiento e
infraestructura de la institución educativa, y gestionar
la adquisición y/o donación de mobiliario y
equipamiento así como la rehabilitación de la
infraestructura escolar.

l) Presidir el Comité de
Evaluación para el ingreso, ascenso y permanencia del
personal docente y administrativo.

m) Desarrollar acciones de
capacitación del personal.

n) Otras que se le asigne por norma
específica del Sector. (12)

INSTRUMENTOS DE GESTION DE LA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA

(Decreto Supremo Nº 009-2005-ED Art.
25º y 32º)

Son documentos procesados con rigor
técnico, legal, pedagógico que sirven para tomar
decisiones en la Institución Educativa.

Orientan, dirigen, deciden la
gestión en la Institución educativa.

El Art. 66º de la LEY GENERAL DE
EDUCACIÓN expresa que ?La Institución Educativa,
como comunidad de aprendizaje es la primera y la principal
Instancia de Gestión del Sistema Educativo
Descentralizado. En ella tiene lugar la prestación del
servicio pueda ser pública o privada. Es finalidad de la
Institución Educativa es el logro de los aprendizajes y la
formación integral de sus estudiantes. El Proyecto
Educativo Institucional (PEI) orienta su
gestión

Estos Instrumentos de Gestión son
aprobados con Resolución Directoral en la
Institución Educativa y forman el acerbo documental de la
institución educativa y son:

? PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL
(PEI):

? PLAN ANUAL DE TRABAJO

? REGLAMENTO INTERNO.

? INFORME DE GESTION ANUAL.

? PROYECTO CURRICULAR
INSTITUCIONAL

? PROYECTO DE MEJORA/PROYECTO DE
INNOVACIÓN

IV.2 LIDERAZGO

CONCEPTO DE LIDERAZGO: Es el proceso
por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e
inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las
metas, la esencia del liderazgo es contar con
seguidores.

El liderazgo:

-Debe incluir a otras personas.

-Supone una distribución desigual
del poder entre líderes y miembros del grupo.

-Debe tener la capacidad para utilizar las
diferentes formas de poder y para influir en la conducta de
seguidores.

Dentro del proceso de la
Administración hay varios principios (Dirección):
armonía de objetivos, motivación, liderazgo y
comunicación.

El liderazgo varía de país a
país y por la cultura, pues los administradores europeos
son más humanistas que los japoneses o estadounidenses. En
Japón hay una cultura colectiva y se enfoca más en
el grupo que en el individuo y en Europa son más
individualistas, en Estados Unidos, la organización es
rápida y en Japón no.

Poder: Capacidad de inducir o
influir sobre las creencias o acciones de otras personas o
grupos.

Autoridad: es un derecho en un
puesto para tomar decisiones. La autoridad formal es un tipo de
poder basado en el reconocimiento de la legitimidad.

Influencia: hacer que un individuo
cambie de opinión o forma de ser.

LOS COMPONENTES DEL
LIDERAZGO

-Capacidad para usar el poder con eficacia
y de un modo responsable.

-Capacidad para comprender que los seres
humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en
distintos momentos.

-Capacidad para inspirar.

-Capacidad para actuar en forma tal para
que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las
motivaciones y fomentarlas.

MODELOS DE LIDERAZGO

Estudios de Likert y la Universidad de
Michigan

Explotador – autoritario: poca
confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el
temor y el castigo y a veces con recompensas, comunicación
descendente, la tdd la lleva la alta dirección.

Benevolente – autoritario: Poca
confianza en los subordinados, motivan con recompensas y a veces
con temor y castigo, comunicación ascendente, solicitan
algunas ideas y opiniones de los subordinados.

Consultivo: Mucha confianza en los
subordinados, usan sus opiniones, motivan con recompensas y a
veces aplican castigos, permiten cierta participación,
comunicación ascendente y descendente, las decisiones
operativas se toman en el nivel inferior.

Grupo participativo: Confianza total
en los subordinados, siempre obtienen sus ideas y opiniones y las
usan en forma constructiva, conceden recompensas
económicas con base en la participación en grupo,
comunicación ascendente, descendente y horizontal, la tdd
es en grupo.

Estudio de Lewin, Universidad de
Iowa

Es el estudio de poder basado en el uso
de autoridad:

Líder autocrático:
Ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y
dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o
castigos.

Líder participativo o
democrático: Es el que consulta a los subordinados
sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la
participación.

Líder liberal o de rienda suelta
(laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus
subordinados independencia operativa, los líderes dependen
de sus subordinados para establecer sus objetivos.

MODELOS DE CONTINGENCIA

Si alguien posee ciertas cualidades y tiene
determinados comportamientos no asegura que un líder sea
efectivo, pues hay varios subordinados y los contextos son
diferentes. Los modelos de contingencia ayudan a tener una mejor
visión del entorno para saber que cualidades mejorar. El
modelo consiste en estudiar la relación que hay entre
cómo es el administrador, que hace, y la situación
en la que toma lugar el liderazgo. Hay 3 modelos que
son:

MODELO DE CONTINGENCIA DE FRED
FIEDLER

Un líder es efectivo dependiendo de
sus características y de su situación y explica
cómo un líder puede ser efectivo en una
situación y como a veces no.

Estilo del líder: Las
características del liderazgo que un gerente
utiliza:

– Orientado a las relaciones: gerentes que
se preocupan por desarrollar buenas relaciones con los
empleados.

– Orientado a las tareas: asegurarse que
los empleados hagan bien su trabajo.

Características
situacionales: son 3 y determinan que tan favorable es una
situación para un líder:

-Relaciones líder – empleado: Grado
en que los subordinados siguen, son honestos y leales con su
líder.

–Estructura de tareas: Es el grado en que
las tareas son claras para que los subordinados las puedan llevar
a cabo y de esta manera ellos están conscientes de las
necesidades que hay que cubrir.

-Posición de poder: Es la suma del
poder legítimo, por recompensa y coercitivo que tiene un
líder por la jerarquía que tienen dentro del
organigrama.

Usando el modelo de
Fiedler

Se pueden combinar relaciones líder
– empleados, estructura de las tareas y posición del poder
para identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las metas.
Los estilos de liderazgo son
características que los gerentes no pueden cambiar y los
gerentes serán más efectivos cuando:

? Se colocan en situaciones que se adopten
más a su estilo.

? Las situaciones pueden cambiar para
adaptarse al gerente.

TEORÍA DE PISTA – META DE ROBERT
HOUSE

Propone que el líder puede motivar a
los subordinados de la siguiente manera:

-Identificar claramente los resultados que
los subordinados tratan de obtener en el trabajo.

-Recompénsalos por su alto
desempeño y por el logro de metas con los beneficios que
el desea.

-Aclararles los caminos para alcanzar las
metas, quitar los obstáculos para un desempeño
más alto y mostrar confianza hacia ellos.

Esta teoría dice que los
líderes deben tener estos 4 comportamientos para motivar a
los empleados:

Comportamientos directivos: es
similar a la estructura inicial e incluye el establecimiento de
metas, desempeño de tareas y pasos para
realizarlas.

Comportamientos de soporte: es
similar a la consideración e incluye expresar
interés hacia los subordinados y tomar en cuenta sus
inquietudes.

Comportamientos participativos:
dejar que los subordinados opinen y tomen decisiones.

Comportamientos orientados al
desempeño: motiva a los subordinados a dar su
máximo esfuerzo.

MODELO DE LOS LÍDERES
SUSTITUTOS

Las características de los
subordinados, de la situación o el contexto tienen
más influencia que el líder y hacen que el
liderazgo sea innecesario, y este modelo de contingencia lo
sustituye. Por lo tanto un líder es efectivo cuando sigue
cuidadosamente los pasos en una situación en un contexto
específico.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Este tipo de liderazgo ocurre cuando el
líder cambia a sus subordinados en 3 formas:

-Hacerlos conscientes de que tan importante
es su trabajo para la organización para que se alcancen
las metas.

-Hacerlos conscientes de sus propias
necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y
logro.

-Motivarlos para que trabajen bien, y que
piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de
toda la organización.

Diferencia entre liderazgo transformador
y transaccional

El liderazgo transaccional es el
liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la
compensación de su alto desempeño y reprimiendo su
bajo desempeño. Cuando los subordinados por una parte son
motivados, reconocidos y recompensados es porque su
desempeño es alto y cuando son castigados y reprimidos es
porque su desempeño es bajo, en esto es cuando se aplica
el liderazgo transaccional.

El liderazgo transformacional puede
entenderse como la excelencia del liderazgo transaccional, para
alcanzar niveles de rendimiento y dedicación de los
colaboradores, además de los logrados en el liderazgo
transaccional. La investigación de Bass (1985) muestra que
los líderes transformacionales, en contraste a los
transaccionales, logran mayores niveles de esfuerzo extra,
eficacia y satisfacción de sus seguidores ( )

MODELO BÁSICO DE
LIDERAZGO:

El modelo básico de liderazgo se
fundamenta en 4 conceptos:

-El liderazgo no es una
característica de un individuo, es una competencia
organizacional y solo se da en las relaciones
interpersonales. Los roles son el de líder y el
equipo.

-Esta relación se fundamenta en una
dinámica cíclica de feedback. Es un proceso
de retroalimentación constante. Esta dinámica se
acciona en base a lo que se da y lo que se recibe. Tanto el
líder como los equipos dan y reciben, en una
relación de interdependencia de mutuas necesidades. Esta
retroalimentación genera un proceso de cambio personal y
grupal.

-En la dinámica se realiza un
intercambio de múltiples factores, entre estos la
información. Y es a través de la información
en que el líder calibra, escanea y mide al grupo en su
escala de madurez e inmadurez. Esto determina el grado de
empoderamiento del equipo. A partir de este indicador, el
líder adecua su estilo de liderazgo en la escala desde
autoritario hasta delegatario.

-La resultante que fluye desde el
líder al equipo, se llama el LIDERAZGO. LIDERAZGO es la
dinámica que mueve el equipo hacia el logro de los
objetivos. Es la fuerza que impulsa, guía, motiva y
canaliza. Es una fuerza que fluye, pero así como empuja,
también hala. Por toda esta dinámica el liderazgo
es una resultante de la interacción de un grupo. Liderazgo
es RED (36)

ESTILOS DE LIDERAZGO

Análisis Tradicional:

Weber identificó de manera magistral
tres prototipos de liderazgo:

– El liderazgo
carismático.

– El liderazgo autoritario.

– El liderazgo legal
burocrático.

Cuando se multiplican los estudios sobre
los grupos, sobre todo a partir de k. Lewin, el tema del
liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen
numerosas tipologías. Una de las más conocidas es
la ofrecida por Lippit y White, continuadores después de
los años 40 de la obra de Lewin. Su clasificación
es un punto de referencia obligatorio para cualquier
análisis. Según estos autores los líderes se
dividen en:

– Autoritarios. – Paternalistas. –
Laissez-faire (?dejar hacer?). – Democráticos.

– Participativos.

Esta división se hace atendiendo a
la manera de:

-Determinar los objetivos del
grupo;

-Tomar las decisiones en el
grupo;

-Tipo de relación entre los miembros
del grupo que fomenta el líder;

-Calidad que se consigue en la
realización de las tareas;

-Participación que se garantiza a
los miembros del grupo;

-Origen y dirección de los flujos de
información;

-Forma cómo se realiza el
control;

-Promociones en el interior del
grupo;

-Quién reparte sanciones y
gratificaciones.

Según este análisis, los
grupos más eficaces tienen líderes autoritarios,
pero su trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos
con líderes democráticos. (18)

La National Commission for Accreditation of
Teacher Education (NCATE) define el liderazgo administrativo en
la educación como ?el conocimiento, las destrezas y
atributos para entender y mejorar la organización,
implantar planes operacionales, manejar los recursos fiscales y
aplicar procesos y procedimientos administrativos
descentralizados?.

En resumen el líder administrativo
de una escuela debe velar por la operación diaria y el
logro de los planes operacionales a corto y a largo plazo de la
escuela. Esta tarea es monumental pues tiene que administrar el
tiempo, el espacio físico y los recursos humanos y
fiscales para lograr la implantación y desarrollo de las
aspiraciones trazadas para cada año académico. Por
tal razón, deberá estar viabilizando continuamente
el logro de los planes de los maestros, el personal de apoyo, los
padres y los estudiantes.

IV. 3 COMUNICACIÓN DEL
GERENTE

La comunicación es fundamental para
la eficiencia gerencial. Todo gerente debe comprender bien sus
habilidades de comunicación y entender los retos que esta
implica. Pero la comunicación efectiva no es asunto
fácil. Tendemos a pensar que no se requiere de habilidades
o de experiencia para comunicarnos – después de
todo, todos nos comunicamos de alguna forma u otra.
(19)

El estilo de comunicación del
gerente está determinado por el grado de control directo
que quiere mantener sobre el trabajo de su personal. El gerente
que comanda mantendrá el máximo control propio
posible sobre cada aspecto de las labores, con lo que su
comunicación se concentrará en decir eficazmente lo
que espera de sus subalternos y confirmar la exacta
comprensión del mensaje, para supervisar su oportuna
ejecución (20)

La buenas habilidades de
comunicación incluyen comunicación verbal y no
verbal, que permite al gerente conducir la información de
una manera que sea recibida y entendida por los
subordinados.

El gerente debe ejercitarse en el
desarrollo de habilidades de comunicación necesarias para
la función que desempeña: concisión y
precisión en el lenguaje orden claro de ideas, capacidad
de hacer referencia ala información del caso sin
repetirla, argumentación eficaz y persuasiva, sencillez y
corrección en el uso del idioma, y capacidad para conectar
las partes de un escrito dentro de una pieza coherente
(21)

IV.4 LA TÉCNICA DE LA
NEGOCIACIÓN

DEFINICIÓN DE NEGOCIACIÓN: La
negociación es el proceso por el cual las partes
interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de
conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran
obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se
contempla generalmente como una forma de resolución
alternativa de conflictos o situaciones que impliquen
acción multilateral.

ELEMENTOS DE LA
NEGOCIACIÓN

Los rasgos que deben estar presentes para
que una negociación se establezca son los
siguientes:

– Toda negociación implica una
interacción o intercambio entre distintas partes que
tienen como objetivo obtener algo de las otras a cambio de
también ceder algo. Por ello, es importante definir con
claridad quienes son las partes o protagonistas de la
negociación.

– Toda negociación tiene la
finalidad de resolver alguna diferencia mediante un acuerdo. El
compromiso de buscar un acuerdo es lo que distingue a la
negociación de instancias como la consulta o la
investigación.

– En toda negociación las partes
tienen que tener muy claros sus objetivos y el margen dentro del
cual pueden realizar concesiones y llegar a un
acuerdo.

– En toda negociación debe haber una
correlación de fuerzas lo más equilibradas
posible.

– La negociación es el proceso
más personalizado que encontramos en las relaciones
internacionales y siempre es importante la habilidad de los
negociadores. Por ello destacaremos algunas de sus
características:

El negociador debe tener una
formación profesional y conocimientos profundos acerca de
las técnicas de la negociación y de la
cuestión a tratar. Debe tener un carácter
frío y reservado, no debe decir más de lo
necesario, ni hablar antes de estar absolutamente seguro de los
pasos a seguir. No debe mostrar claramente el objetivo a la otra
parte ni cuánto está dispuesto a ceder. Debe tener
control de sí mismo y no replicar inmediatamente sino
meditar cada respuesta.

TIPOLOGÍA DE LA
NEGOCIACIÓN

La negociación se puede clasificar
en dos categorías principales: la que se centra en la
forma que adopta la negociación y la que se centra en el
clima del conflicto o cooperación que prevalece en ella.
Para definir la naturaleza de la negociación se deben
tener en cuenta ambas perspectivas.

La forma que adopte una negociación
depende de varios factores:

a) dos o más individuos
involucrados

b) uno o más temas a
tratar

c) estrategias y posiciones
monolíticas o flexibles pública o
privada

d) con intervención de terceras
partes (árbitro o mediador) o

e) falta de obligación para llegar a
un compromiso en virtud de un acuerdo previo o negociación
por única vez o periódica

TÉCNICAS DE LA
NEGOCIACIÓN

Lo primero que se debe tener en cuenta es
si la negociación se realiza basándose en
posiciones o intereses. Por lo general, cuando la
negociación se centra en un proceso de regateo sobre la
base de posiciones, los negociadores se aferran tanto a ellas que
es difícil que lleguen a un acuerdo. Una alternativa a
esta opción es la propuesta por el proyecto de la
Universidad de Harvard que consiste en resolver los problemas de
acuerdo a sus méritos.

Este método se basa en cuatro
puntos:

-Separar a las personas del problema
evitando la intervención de factores emocionales ya que
esto le daría un carácter rígido, apasionado
y conflictivo.

-No centrarse en las posiciones de las
partes sino en sus intereses.

-Generar una amplia variedad de
alternativas antes de pasar al diseño del
acuerdo.

-Si la negociación se complica es
porque se ha vuelto a centrar en posiciones. Se debe insistir en
retomar criterios objetivos. (22)

IV.5 TRANSPARENCIA DE LA
GESTIÓN

La Ley Nº 27806 "Ley de Transparencia
y Acceso a la Información Pública" tiene como
finalidad promover la transparencia de los actos del Estado y
regular el derecho fundamental del acceso a la información
consagrado en el numeral 5 del artículo 2º de la
Constitución Política del Perú.

La Ley de Transparencia y sus disposiciones
modificatorias y reglamentarias establecen la información
que deben contener los portales de las dependencias
públicas y los requisitos y procedimientos para acceder a
la información pública. (23)

Los rectores de las instituciones
educativas deben rendirle cuentas a supervisores dela UGEL,
MINEDU, especialistas en temas educativos y a funcionarios de la
Contraloría General de la Nación o Instituciones
encargadas del control de recursos financieros.. La equidad y
transparencia en las decisiones tomadas deberán estar por
encima de consideraciones regionales o sectoriales. Las
instituciones educativas deben mantener periódicamente
informada a la comunidad sobre su gestión (administrativa,
financiera y académica). Debe haber un proceso de
rendición de cuentas, tanto a nivel local como
regional.

CAPITULO V

EL CONTROL
EDUCATIVO

El control es una etapa primordial en la
administración, pues, aunque una institución cuente
con magníficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una dirección eficiente, el gestor no
podrá verificar cuál es la situación real de
la organización si no existe un mecanismo que se cerciore
e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.

Concepto: El concepto de control es
muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional
para evaluar el desempeño general frente a un plan
estratégico. Algunas definiciones:

Henry Farol: El control consiste en
verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con
las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.
Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los
actuales resultados en relación con los planes,
diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las
medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar
lo que se está llevando a cabo, valorización y, si
es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecución se desarrolle de acuerdo con lo
planeado.

Buró K. Scanlan: El control tiene
como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con
los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medición y
corrección de las realizaciones de los subordinados con el
fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los
planes para alcanzarlos se cumplan económica y
eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard
Sarchet: Es la regulación de las actividades, de
conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos
objetivos.

Harold Koontz y Ciril O´Donell:
Implica la medición de lo logrado en relación con
lo estándar y la corrección de las desviaciones,
para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con
el plan.

Chiavenato: El control es una
función administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evalúa el desempeño y
toma la acción correctiva cuando se necesita. De este
modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.

Características de un buen
control:

-Corrección de fallas y errores: El
control debe detectar e indicar errores de planeación,
organización o dirección.

-Previsión de fallas o errores
futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe
prevenir errores futuros, ya sean de planeación,
organización o dirección. (24)

Técnicas para el
control

Entre las diferentes técnicas de
control se pueden mencionar las siguientes:Contabilidad,
Auditoria, Presupuestos, Reportes, informes, Archivos (memorias
de expedientes) , Gráficas y diagramas, Métodos
cuantitativos , Modelos matemáticos, Investigación
de operaciones, Estadística, Cálculos
probabilísticas.

ROL DEL DIRECTOR DE LA IIEE EN LA FASE DE
CONTROL

El director de escuela debe establecer los
mecanismos de control necesarios para determinar el logro de los
objetivos. Como vemos el proceso de control se logra al
establecer los criterios o estándares de ejecución,
medir la ejecución y comparar con el estándar,
determinar las desviaciones y someter correcciones durante el
proceso. Según Drucker (1993), los controles deben
satisfacer siete especificaciones: ser económicos y
requerir el menor esfuerzo posible para mantener el control,
tener significado y ser importantes para la organización,
ser apropiados al carácter y la naturaleza del
fenómeno que se quiere controlar, ser congruentes con los
eventos que se van a medir, hacerse a tiempo y que ofrezcan la
información cuando ésta es necesaria, ser simples,
sencillos y que no ofrezcan confusión, y ser operacionales
y enfocados hacia la acción.

La aplicación de estos mecanismos de
control permite que los miembros de la comunidad de aprendizaje
en una escuela enfoquen todos sus esfuerzos hacia el producto
deseado, que debe ser el aumento en la calidad en el proceso
educativo. Por tal razón, el director de escuelas, junto a
su equipo de trabajo debe estar seguro de que establece los
planes y los procesos operacionales que logran metas
estratégicas utilizando aplicaciones prácticas de
teorías organizacionales. Para esto debe visualizar la
escuela como un sistema interno interactivo que opera
internamente, pero que no puede estar enajenado de la realidad
externa y de las expectativas de la comunidad que es la que le da
su carácter de institución importante para la
sociedad. Además, debe establecer procesos de trabajo en
equipo, asignar y delegar funciones, y establecer métodos
para que todos puedan rendir cuentas (accountability) para el
logro de las metas. Eso quiere decir, que el director de escuelas
debe mantener un sistema de monitoreo y avalúo del
progreso de las actividades, haciendo ajustes y formulando nuevos
pasos de acción si es necesario. Todo esto, llevará
a la escuela al logro de su visión y su misión ante
la sociedad. (17)

CAPITULO VI

GESTIONES
ESPECIFICAS

VI.1 GESTIÓN DEL FEEDBACK EN LA
ESCUELA

Cuando se trata de conducir un barco, la
función del piloto es corregir la

?tendencia natural del barco? a desviarse
del rumbo establecido para el viaje.

El viento, las olas, las corrientes del
océano y los defectos del casco del barco contribuyen a
hacerlo desviar del rumbo que debería tener. El piloto
utiliza diversos instrumentos y recursos: ayudas portuarias,
brújulas y seguimiento satelital, que le permiten
re-establecer el rumbo. La relación entre fuerzas que
hacen desviar el navío y las que por el contrario lo
mantienen en el curso establecido es lo que llamamos
feedback

El modo en que se da y se recibe el
feedback contribuye al proceso de aprendizaje. Las informaciones
imprecisas, sentenciosas, inoportunas o inutilizables no son tan
valiosas como las que son específicas, descriptivas,
oportunas y prácticas. Del mismo modo, aunque recibir
críticas no suele ser agradable, estar abierto a opiniones
bienintencionadas y elaboradas sólo puede favorecer el
progreso profesional.

A continuación presentamos una serie
de sugerencias sobre cómo dar y recibir
feedback.

Dar Feedback

Cuando proporcione feedback,
procure:

• Ser específico en lugar de
general. Cuanto más concreto sea al proporcionar feedback,
mayor provecho obtendrá la persona que lo recibe.
Así, en lugar de decir: ?Manolo, a veces no te expresabas
claramente…?, dígale a Manolo en qué aspecto
exactamente ha sido impreciso y describa por qué ha tenido
problemas para entenderle.

Asimismo, está bien, pero no sirve
de mucho decir: ?Joan, creo que hiciste un trabajo excelente?. Es
mejor enumerar las cosas específicas que Joan hizo bien.
Por ejemplo, tal vez haya creado una introducción muy
buena para una presentación, utilizado muy bien las
transiciones en un documento o comunicado interés y
entusiasmo. Explíquele como estas técnicas
contribuyeron al éxito del documento.

• Ser descriptivo, no evaluativo.
Destaque el efecto que la carta, memorando, presentación,
etc. tuvo en usted, en lugar de la percepción buena o mala
que de ella tenga. Por ejemplo, decir: ?Es incorrecto utilizar el
estilo indirecto?, es una generalización que puede ser
cierta o no dependiendo del caso. Sin embargo, decir: ?Tuve
problemas para entender el asunto de este memorando hasta el
final?, puede servir para que la persona se dé cuenta de
que a lo mejor otros lectores han tenido la misma
reacción.

Recuerde, igualmente, que algunas de sus
respuestas provendrán de su propia percepción de
las cosas (por ejemplo, en algunas culturas utilizar el estilo
directo se considera brusco, cuando no maleducado). Así,
es una buena idea comenzar el feedback con: ?En mi
opinión…? o ?Por mi experiencia…?

• Describir algo sobre lo que la
persona pueda actuar. Si hacemos comentarios sobre la calidad
vocal de alguien cuyo tono de voz es por naturaleza alto lo
único que vamos a conseguir es desanimarle. Sin embargo,
si la voz era un poco chillona debido a los nervios,
podría decir: ?Bárbara, tal vez sea bueno que
respirases más profundamente para relajarte, lo que, de
paso, servirá para rebajar el tono de tu voz?.

• Escoger uno o dos temas en los que
la persona pueda concentrarse. Normalmente no es posible
concentrarse en varias informaciones a la vez. Cuando se
está abrumado con demasiadas sugerencias, se tiende a la
frustración. Cuando proporcione feedback, céntrese
en las áreas más necesitadas de mejora.

• Evitar las interferencias
relacionadas con los motivos, intenciones o sensaciones. Si
decimos: ?No pareces muy entusiasmado con esta
presentación?, estamos implicando algo sobre la propia
persona. Tal vez sería mejor decir: ?Variando la velocidad
y el volumen del discurso conseguirías un estilo
más animado?.

Recibir Feedback

Al recibir feedback, hay que
procurar:

• Ser receptivo. Que le digan que
tiene que mejorar no siempre es fácil de aceptar pero,
como ya hemos dicho, es una parte importante del proceso de
aprendizaje. A pesar de que a veces las críticas duelan,
procure que esa sensación no le impida utilizar el
feedback para su propio provecho.

• Si es posible, tomar notas. Cuando
pueda, tome notas a medida que escucha los comentarios de los
demás. Así, tendrá un registro al que acudir
y en el que tal vez pueda descubrir que los comentarios que
juzgó como los más severos en el momento en que se
expresaron fueron en realidad los más útiles y
perspicaces.

• Solicitar ejemplos
específicos, si lo considera necesario. Si la
crítica que recibe es imprecisa o confusa, solicite a la
persona que le exponga algún ejemplo específico de
lo que trata de plantear.

• Juzgar el feedback por la persona
que lo está dando. No hace falta que se muestre de acuerdo
con todos los comentarios. Piense en la credibilidad de la
persona a la hora de evaluar la validez de sus declaraciones.
Pregunte a otras personas su opinión sobre las
críticas recibidas.

En suma, sea práctico, tenga mucho
tacto y sea positivo al dar y recibir feedback –verá
las maravillas que se consiguen—.

TÁCTICAS PARA PROPORCIONAR FEEDBACK
CONSTRUCTIVO

Hacer sugerencias / Dar
consejo

¿Me permite una sugerencia?
¿No cree?

¿No diría? (estaría de
acuerdo? pensaría?) ¿No sería mejor
si?

¿Por qué no
intenta?

Tal vez debería pensar en la
posibilidad de? . . . ¿Está seguro?

Hagamos. . .

A lo mejor podríamos . . .
¿Por qué no?

¿Qué tal si?
Sugiero

Pedir sugerencias
/consejo

¿Alguna sugerencia?

¿Qué piensa?

¿Qué haría?

¿Qué debería
hacer?

Aceptar y rechazar sugerencias /
consejos

Es una buena observación / idea /
enfoque. Gracias por recordarme.

¿Por qué no intentamos
eso?

Quiero pensar sobre eso. Es una buena idea,
pero. . . No había pensado en eso. Sí, pero no
olvides que. . . Sí, pero ten en cuenta. . . Posiblemente,
pero. . .

El problema es . . . (26)

FEEDBACK DOCENTE – ALUMNO

El término feedback o
retroalimentación docente-alumno, se refiere a la entrega
de información al estudiante acerca de su desempeño
con el propósito de mejorar éste en el futuro. No
basta con informar a un alumno acerca de su desempeño,
sino que la información debe ser entregada de forma tal
que haga posible una mejoría durante el proceso de
aprendizaje.

Para cualquiera que esté aprendiendo
algo, es útil conocer durante el proceso si está
logrando adecuadamente los objetivos, así como los
aspectos específicos en que debe mejorar. En este sentido,
el feedback puede compararse a un espejo que devuelve al aprendiz
una imagen de lo que está haciendo, lo que le permite
perfeccionarse y corregirse durante el proceso de
aprendizaje.

El alumno no sólo debe recibir
retroalimentación negativa, que tiene el propósito
de corregir las conductas inadecuadas, sino también una
retroalimentación positiva, con el objeto de tomar
conciencia que una conducta específica es adecuada, lo que
tiende a reforzarla.

CARACTERISTICAS DEL FEEFBACK DOCENTE
ALUMNO:

-El docente y el alumno deben sentirse
parte de un equipo

-Debe ser oportuno y esperado

-Debe basarse en observaciones efectuadas
personalmente por el docente

-Debe referirse a conductas susceptibles de
cambiar

-Debe ser descriptivo y no
evaluativo

-Debe referirse a situaciones concretas y
no a generalizaciones

-Debe referirse a decisiones y actos y no a
intenciones o interpretaciones.

-Es conveniente negociar con el alumno el
decidir cuándo y dónde efectuar el
feedback.

Dado que la relación docente –
alumno recién expuesta es similar en muchos aspectos a la
relación médico – paciente, creemos necesario
enfatizar que el principal papel de un educador es ayudar a un
estudiante a aprender, de manera similar a la de un
médico, que ayuda a su enfermo a sanar. (27)

VI.2 GESTIÓN DEL CLIMA
INSTITUCIONAL

Definición de clima institucional en
la escuela:

Es el ambiente generado en una
institución educativa a partir de las vivencias cotidianas
de sus miembros en la escuela. Este ambiente tiene que ver con
las actitudes, creencias, valores y motivaciones con las
actitudes, creencias, valores y motivaciones que tiene cada
trabajador, directivo, alumno (a) y padre de familia de la
institución educativa y que se expresan en las relaciones
personales y profesionales.

Gestión del Clima
Institucional

En el ámbito de la Gestión
del Clima Organizacional y Convivencia, el rol del director tiene
gran relevancia en la generación de climas
organizacionales adecuados para potenciar el proyecto educativo y
los logros de aprendizaje de los estudiantes. Los criterios
considerados en este ámbito de acción directiva,
promueven la colaboración al interior del establecimiento
y la conformación de redes de apoyo al mismo en su
entorno.

Los criterios contenidos en este
ámbito corresponden a:

El director y equipo directivo promueven
los valores institucionales y un clima de confianza y
colaboración en el establecimiento para el logro de sus
metas.

Para propiciar un clima laboral favorable,
el director y equipo directivo junto con exigir altos criterios
de cumplimiento, deben reconocer logros y promover lazos de
confianza y apoyo mutuo entre el personal de la IIEE.

El director y equipo directivo promueven
un clima de colaboración entre el establecimiento
educacional, los estudiantes y los padres y
apoderados.

La participación y
colaboración de los padres y apoderados es un aspecto
crucial para el logro de las metas de aprendizaje. Para esto es
fundamental que junto con informar periódicamente sobre
los avances de rendimiento individual y grupal de los
estudiantes, se desarrollen estrategias de apoyo
conjunto.

El director y equipo directivo se
relacionan con instituciones de su comunidad, para potenciar el
proyecto educativo institucional y los resultados de aprendizaje
de los estudiantes, generando redes de apoyo
pertinentes.

La escuela no es una organización
aislada, dado que se ve afectada por el medio sociocultural en
que se encuentra inserta. Por ello, es importante que el director
y equipo directivo fortalezcan las relaciones con la comunidad y
construyan relaciones de cooperación con instituciones
tanto académicas y profesionales como gubernamentales y
empresariales. (28)

Hay que recordar que la gestión del
clima Institucional es una exigencia normativa. La Ley de Carrera
Pública Magisterial define al director como la
máxima autoridad y el representante legal de la
institución educativa. Es responsable de los procesos de
gestión educativa, pedagógica y administrativa, de
promover las mejores condiciones materiales y de clima
institucional para el adecuado desempeño profesional de
los docentes y para que los educandos logren aprendizajes
significativos. (29)

ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL CLIMA
INSTITUCIONAL:

1.- EN LA GESTION INSTITUCIONAL

Planteamiento de objetivos en documentos
gestión.

Establecimiento de roles claros y
precisos.

Sistema de estímulos y
reconocimientos.

Estilo de dirección y liderazgo
adecuado a la IE.

Fortalecimiento de comunicación
ascendente/desc.

Conformación de CONEI con
participación democrática de representantes de
comunidad educativa.

Manejo positivo de conflictos y
negociación.

Integración de la IE a la
comunidad.

2.-TRABAJO DE EQUIPO EN LA IE:

Fomento de las relaciones
interpersonales.

Fortalecimiento de los vínculos
sociales entre el grupo de trabajo.

Facilitación de la
información y la capacitación

3.- GESTION PERSONAL

Buscar aspectos positivos ante situaciones
adversas.

Buscar plantearse objetivos reales y
factibles de conseguir.

Mejorar nuestra inteligencia
emocional.

Valorar nuestros aspectos
positivos.

Desarrollar formas de
relajarnos.

Practicar la asertividad y otras
habilidades sociales (30)

VI.3 GESTIÓN DE RIESGOS Y
DESASTRES

La Ley Nº 28551 establece la
obligación a los gestores para elaborar y presentar planes
de contingencia

Artículo 1.- Objeto de la
Ley

La presente Ley tiene por objeto establecer
la obligación y procedimiento para la elaboración y
presentación de planes de contingencia, con
sujeción a los objetivos, principios y estrategias del
Plan Nacional de Prevención y Atención de
Desastres.

Artículo 2.-
Definición

Los planes de contingencia son instrumentos
de gestión que definen los objetivos, estrategias y
programas que orientan las actividades institucionales para la
prevención, la reducción de riesgos, la
atención de emergencias y la rehabilitación en
casos de desastres permitiendo disminuir o minimizar los
daños, víctimas y pérdidas que
podrían ocurrir a consecuencia de fenómenos
naturales, tecnológicos o de la producción
industrial, potencialmente dañinos.

Artículo 3.-
Obligación

Todas las personas naturales y
jurídicas de derecho privado o público que conducen
y/o administran empresas, instalaciones, edificaciones y recintos
tienen la obligación de elaborar y presentar, para su
aprobación ante la autoridad competente, planes de
contingencia para cada una de las operaciones que
desarrolle.

Art. 9.- El incumplimiento de la
presentación del Plan de Contingencia o de
Prevención y Atención de Desastres, es penalizado
con no menos de tres (3) ni más de cinco (5) Unidades
Impositivas Tributarias

AMENAZAS Y VULNERABILIDAD

La existencia de riesgo, y sus
características particulares, se explica por la presencia
de determinados factores de riesgo. Estos se clasifican, en
general, en factores de amenaza y factores de
vulnerabilidad.

DEFINICIÓN DE AMENAZA: se refiere a
La probabilidad de ocurrencia de un evento potencialmente
desastroso, asociado a un evento físico de origen natural,
socio – natural o provocado por los seres humanos
(antrópica), durante cierto período de tiempo en un
sitio dado.

TIPOS DE AMENAZAS

a) Amenazas Naturales: Tiene su origen en
la dinámica propia de la Tierra, planeta dinámico y
en permanente transformación.

b) Amenazas Socio- Naturales: Se expresan a
través de fenómenos de la naturaleza, pero en su
ocurrencia o intensidad interviene la acción
humana.

c) Amenazas Antrópicas: Atribuibles
a la acción humana sobre los elementos de la naturaleza
(aire, agua, tierra) o Población. Ponen en grave peligro
la integridad física o la calidad de vida de las
localidades.

DEFINICIÓN DE VULNERABILIDAD: Es la
condición en virtud de la cual un sujeto, sistema o
población está o queda expuesta o en peligro de
resultar afectada por un fenómeno, de origen natural,
socio- natural ó humano, llamado amenaza. También
hace referencia a la capacidad de

una comunidad para recuperarse de los
efectos de un desastre.

DIMENSIONES DE LA
VULNERABILIDAD:

a) Vulnerabilidad Ambiental: Son
aquellas que se relacionan con la manera cómo una
comunidad determinada "explota" los elementos de su entorno,
debilitándose a sí misma y debilitando a los
ecosistemas en su capacidad de absorber sin traumatismo los
fenómenos de la naturaleza.

b) Vulnerabilidad Física: Tiene que
ver, entre otros aspectos, con la ubicación física
de los asentamientos o con la capacidad técnica –
materiales de ocupación o aprovechamiento del ambiente y
sus recursos.

c) Vulnerabilidad Económica: Se
refiere tanto a la ausencia de recursos económicos de los
miembros de una comunidad (que los obliga, por ejemplo, a invadir
zonas de amenazas o a construir sin la técnica y los
materiales adecuados), como a la mala utilización de los
recursos disponibles para una correcta "Gestión del
Riesgos"

d) Vulnerabilidad Social: Se refiere a un
conjunto de relaciones, comportamientos, creencias, formas de
organización (institucional y comunitaria) y manera de
actuar de las personas y las comunidades que las coloca en
condiciones de mayor o menor exposición.

e) Vulnerabilidad Educativa: Se relaciona
con la mayor o menor correspondencia existente entre los
contenidos y métodos de la educación que recibe los
miembros de una comunidad, y las herramientas conceptuales y
prácticas que requieren para participar activamente en la
vida de esa comunidad y para contribuir a una relación
armónica entre la población y su entorno
natural.

f) Vulnerabilidad Política: Se
refiere a los niveles de autonomía (y/o capacidad) que
posee una comunidad para tomar o influir sobre las decisiones que
la afectan, y a su capacidad de gestión y de
negociación ante los "agentes externos" (gobiernos
regionales, municipales y nacionales, empresas multinacionales,
cooperación internacional, etc.)

g) Vulnerabilidad Institucional: Se refiere
a los obstáculos formales (politización,
corrupción, burocracia, etc.) que impiden una adecuada
adaptación de la comunidad a la realidad cambiante del
ambiente, y una rápida respuesta de las instituciones en
caso de desastres

h) Vulnerabilidad Social relativa a la
organización: Se refiere a la capacidad de la comunidad
para organizarse y para establecer en su interior lazos de
solidaridad, de cooperación mutua, y a la
representatividad o legitimidad de sus organizaciones y
líderes.

CONCEPTO DE RIESGO: Se presenta como un
resultado de la coexistencia, en una localidad, de amenazas y la
vulnerabilidad (en un momento dado y lugar determinado). Es la
probabilidad de que ocurra un desastre.

Riesgo = Amenaza x
Vulnerabilidad

CARACTERÍSTICAS DEL
RIESGO:

? Dinámico y Cambiante
(Interacción de Amenazas y Vulnerabilidad)

? El Riesgo es Diferenciado

? El Riesgo tiene carácter social
(interacción continua y permanente entre seres humanos y
su entorno).

? El Riesgo no siempre es percibido de
igual manera entre los miembros de una comunidad.

[Escriba una cita del documento o del
resumen de un punto interesante. Puede situar el cuadro de texto
en cualquier lugar del documento. Utilice la ficha Herramientas
de cuadro de texto para cambiar el formato del cuadro de texto de
la cita.]

La Gestión de
Riesgos

-Significa un proceso social de puesta en
contacto y un diálogo permanente evaluativo de los cambios
progresivos tanto del riesgo como de los instrumentos de
aseguramiento social frente al daño probable.

-Es una ruptura con aquellos enfoques
convencionales, que permite darle una dimensión real a los
riesgos de nuestras comunidades, leer más allá de
lo inmediato y desmitificar el gran desastre y así
analizar los diferentes contextos y situaciones más
allá de estos sucesos, retrospectiva y
prospectivamente.

-Constituye un enfoque y práctica
que debe atravesar transversalmente todos los procesos y
actividades humanas, así mismo, es un eje integrador que
traviesa todas las fases del llamado "ciclo de los
desastres".

El Fin de la Gestión de Riesgo es
garantizar que los procesos de desarrollo impulsados en la
sociedad se den en las condiciones óptimas de seguridad
posible y que la atención dado al problema de los
desastres y la acción desplegada para enfrentarlos y sus
consecuencias promuevan hasta el máximo el mismo
desarrollo.

Las Políticas de reducción de
riesgos elemento clave para la Gestión de los mismos.
(12)

CONCEPTO DE DESASTRE: Es el fin de un
proceso, a veces muy largo, de construcción de condiciones
de riesgo en la sociedad

La GESTIÓN DE DESASTRES (Disaster
Management) abarca varios tipos de intervención con unos
objetivos diferenciados. Aunque sus medidas frecuentemente se
superponen e intercalan, cada uno de esos tipos tiene mayor peso
y protagonismo en una u otra de las varias etapas que sigue un
desastre. Aunque todavía no existe un consenso pleno en la
bibliografía sobre las denominaciones y objetivos de
dichos niveles de intervención, son básicamente los
siguientes: a) Prevención de desastres: son
actividades diseñadas para proporcionar una
protección permanente ante los desastres, impidiendo la
aparición de una catástrofe desencadenante y/o
reduciendo su intensidad a fin de evitar que cause daños,
desestructuración y víctimas. b)
Preparación ante desastres: consiste en la
creación de diversos mecanismos que permitan tanto la
predicción de los desastres como una respuesta
rápida y efectiva cuando éstos se desencadenan, de
forma que se puedan minimizar sus daños humanos y
materiales, facilitando además las posteriores
intervenciones de rehabilitación. Entre ellos figuran los
sistemas de alerta temprana, los planes de contingencia o los
mapas de vulnerabilidad. c) Mitigación:
según algunos autores e instituciones, consiste en las
medidas que se ejecutan cuando comienza a gestarse un desastre
concreto, para aminorar su impacto. Para otros, sin embargo (como
UNDP-DHA, 1994), es un concepto genérico que engloba a
todas las acciones realizadas en cualquier momento con vistas a
un desastre potencial, incluyendo las de preparación y de
prevención a largo plazo. d) Ayuda de emergencia
(relief): son medidas excepcionales para buscar y rescatar a
los supervivientes y satisfacer sus necesidades básicas
(abrigo, agua, alimentos y cuidados sanitarios). Se llevan a cabo
en la fase de emergencia (emergency), es decir, en el
período inmediatamente posterior a un desastre repentino
(por ejemplo, inundaciones), o bien en la última y
más grave etapa de un desastre de gestación lenta
(como una sequía), cuando las capacidades de la
población se ven más desbordadas y las vidas
están más amenazadas. En los actuales desastres
derivados de conflictos civiles, sobre todo, además de la
provisión de tales bienes y servicios de subsistencia, es
igualmente precisa la protección de los derechos de las
víctimas, en cuyo caso hablamos no sólo de ayuda de
emergencia sino de acción humanitaria. e)
Rehabilitación: está conformada por las
actuaciones y decisiones tomadas tras el desastre, de cara a la
recuperación de las condiciones de vida de la
población, con actuaciones en numerosos frentes
(económico, social, institucional, etc.), al tiempo que se
facilitan los ajustes necesarios a los cambios producidos por un
desastre y se sientan las bases para el desarrollo futuro. f)
Reconstrucción: para algunos, como UNDP-DHA (1994),
son las acciones tomadas para restablecer plenamente una
comunidad tras un período de rehabilitación
posterior a un desastre. Las acciones incluirían la
construcción de viviendas definitivas, la
restauración de todos los servicios y la completa
recuperación del estado previo al desastre. Para quienes
así piensan, las intervenciones de reconstrucción
se prolongarían durante meses e incluso años,
mientras que las de rehabilitación sólo durante
semanas o meses. Sin embargo, otras instituciones y autores,
entre los que nos encontramos, equiparan el concepto
reconstrucción con el de rehabilitación, no
estableciendo tal diferencia cronológica y de objetivos
entre ambas. (37)

En concordancia con la Directiva N°
015-2007-ME ?Acciones de Gestión del Riesgo de
Desastres en el Sistema Educativo? El staff directivo de la
IIEE tendrá que desarrollar acciones específicas de
prevención de desastres tal como se explicita a
continuación:

"Para el desarrollo de las acciones
de Gestión del Riesgo de Desastres en el marco del proceso
de Descentralización, se establece lo
siguiente:

A nivel de Institución
Educativa.

a. Promover el desarrollo de capacidades,
actitudes y valores en los estudiantes a través de las
actividades curriculares y sus distintas organizaciones
relacionadas con la Gestión del Riesgo de
Desastres.

b. Garantizar la incorporación de la
Gestión del Riesgo de Desastres en el Proyecto Educativo
Institucional, el Proyecto Curricular Institucional y en el Plan
Anual de Trabajo.

c. Organizar la Comisión Permanente
de Defensa Civil que será reconocida mediante

Resolución Directoral, la cual
estará conformada de acuerdo al anexo Nº 02 y sus
funciones definidas de acuerdo al anexo N° 03.
Resolución que será remitida a la respectiva
UGEL.

d. Promover la participación de los
estudiantes, docentes y padres de familia en la Gestión
del Riesgo de Desastres, en el marco de la movilización
social denominada ?Escuelas Seguras, Limpias y
Saludables.

e. Desarrollar acciones de
capacitación en Gestión del Riesgo de Desastres en
coordinación con la Unidad de Gestión Educativa
Local y con el apoyo de las Oficinas de Defensa Civil e
instituciones especializadas.

f. Organizar, ejecutar y evaluar la
realización de los simulacros a realizar de acuerdo a la
realidad fenomenológica de la zona con asesoramiento de la
Unidad de Gestión Educativa Local y con apoyo de los
Comités de Defensa Civil, de acuerdo al cronograma antes
señalado.

g. Establecer y adaptar los instrumentos
que permitan insertar el tema de gestión de riesgos en la
diversificación curricular de cada Institución
Educativa.

h. Elaborar el Plan de Contingencia con el
asesoramiento y apoyo de las oficinas de defensa civil de su
jurisdicción y su Comisión Permanente de Defensa
Civil, y tomando en

consideración la guía de
elaboración del mencionado Plan ubicado en la
página web:

www.indeci.gob.pe.

i. Informar a la Unidad de Gestión
Educativa Local, en los meses de junio y noviembre, sobre las
acciones de actividades relacionadas a Gestión del Riesgo
de Desastres.? (31)

Las Funciones de las comisiones permanentes
de defensa civil en las Instituciones Educativas se explicitan en
el Anexo 2

VI. 4 GESTIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS

La gerencia de recursos humanos (GRH) es la
utilización de las personas como recursos para lograr
objetivos organizacionales. Como consecuencia los gerentes de
cada nivel deben participar en la GRH. Básicamente todos
los gerentes logran hacer algo a través de los esfuerzos
de otros, esto requiere una GRH eficaz.

FUNCIONES DE LA GERENCIA DE
RRHH

Las personas que participan en la
administración de recursos humanos a través de un
sistema integrado trabajan sobre 5 áreas funcionales que
se relacionan con una GRH eficaz:

a) El proceso de empleo, b) desarrollo de
recursos humanos, c) compensación y beneficios, d)
seguridad social y salud, e) relaciones laborales y con los
empleados. ( 34)

a) EL PROCESO DE EMPLEO: a
través del proceso de empleo una organización se
asegura de contar siempre con el número adecuado de
empleados que posean las competencias necesarias, en los puestos
correctos y en el momento oportuno para lograr su objetivos.
Implica el análisis de puestos, la planeación de
recursos humanos, el reclutamiento y la
selección.

El Análisis de puestos es el proceso
sistemático que consiste en determinar las habilidades,
las obligaciones y los conocimientos requeridos para
desempeñar un trabajo. Este análisis impacta casi
todos los aspectos de la GRH, como la planeación el
reclutamiento y la selección.

La Planeación de RRHH Es el proceso
que consiste en comparar las necesidades de RRHH con su
disponibilidad y determinar si la institución tiene
déficit o exceso de personal. Los datos proporcionados
establecen el escenario para el reclutamiento u otras acciones de
RRHH.

En el Perú la Planeación de
RRHH en el sector educación esta normada por un
macropoceso denominado RACIONALIZACIÓN: Proceso que
determina la excedencia y/o déficit de plazas, por
reducción de la carga docente o por incremento de la
demanda educativa, lo que origina la necesidad de equilibrar
oferta y demanda educativa con criterio de flexibilidad, en
función a la realidad socioeconómico,
geográfica, condiciones pedagógicas y las
limitaciones de la infraestructura escolar, cuyo procedimiento a
seguir esta indicado en la RMNº101-2009-ED la cual se
encuentra vigente a la fecha.

El Reclutamiento es el proceso que consiste
en atraer personas calificadas y alentarlas a solicitar empleo en
la organización.

La Selección es el proceso mediante
el cual la organización elige, de entre un grupo de
solicitantes a las personas más idóneas para los
puestos vacantes en la institución.

El éxito de de los procesos
anteriores en imprescindible si la organización desea
cumplir su misión con eficacia.

b) DESARROLLO DE RRHH: es una
función importante de la GRH, consiste no solo en la
capacitación, sino también en la planeación
de carreras individuales y actividades de desarrollo, desarrollo
organizacional y evaluación de desempeño, una
actividad que destaca las necesidades de capacitación y
desarrollo.

a) La Capacitación está
diseñada para proporcionar a las personas el conocimiento
y las habilidades necesarias para sus empleos
actuales.

b) El Desarrollo implica un aprendizaje que
va más allá del empleo actual, pues tiene iun
enfoque de mayor alcance

c) La Planeación de carrera es un
proceso permanente en la que una persona establece metas de
carrera e identifica los medios para lograrla dentro de la
Institución.

d) El Desarrollo de la Carrera es un
enfoque formal que utiliza la organización para garantizar
que las personas con las calificaciones y experiencias apropiadas
estén disponibles cuando se requieran. La cerrera
individual y las necesidades organizacionales no son
independientes ni distintas Las organizaciones deben ayudar a los
empleados en la planeación de carrera, de tal manera que
las necesidades de ambos sean satisfechas.

e) El Desarrollo Organizacional es el
proceso planeado que consiste en mejorar una organización
desarrollando su estructura, sistemas y procesos para mejorar la
eficacia y lograr las metas deseadas.

f) La Evaluación de
Desempeño: Es un sistema formal de revisión y
evaluación de desempeño de tareas, tanto
individuales como en equipo, esto ofrece a los empleados a
capitalizar sus fuerzas y superar las deficiencias identificadas,
ayudándolos así en a convertirse en empleados
más productivos y satisfechos. Se presenta un formato de
Evaluación de Desempeño en el Anexo 1

c) COMPENSACIONES Y
PRESTACIONES

Un sistema de bien diseñado
proporciona a los empleados gratificaciones adecuadas y
equitativas por su contribución al cumplimiento de las
metas organizacionales. El términos compensación
que se usa en esta monografía incluye el total e todas las
gratificaciones proporcionadas a los empleados como pago por sus
servicios, puede ser única o una combinación de los
siguiente:

? Sueldo: El dinero que una persona recibe
por desempeñar un trabajo.

? Prestaciones: remuneraciones
económicas adicionales distintas al sueldo base,
incluyendo vacaciones pagadas, incapacidad por enfermedad,
días festivos y seguro médico.

? Gratificaciones no económicas:
recompensas no monetarias, como disfrute del trabajo realizado o
un ambiente laboral satisfactorio que proporciona
flexibilidad.

d) SEGURIDAD SOCIAL Y
SALUD

La seguridad social implica
proteger a los empleados de las lesiones causadas por accidentes
de trabajo. La salud se refiere a ausencia de enfermedad
física o emopcional porque los empleados que trabajen en
un ambiente seguro y gozan de buena salud tienen mas posibilidad
de ser productivos y rendir beneficios a largo plazo a la
organización

e) RELACIONES LABORALES Y CON
EMPLEADOS

Deberá basarse en un equilibrio
entre estricta salvaguarda de los derechos constitucionales y
laborales de los trabajadores y su representación
sindical; las funciones y atribuciones de los directivos, y los
objetivos generales y específicos de la Institución
en su conjunto (34)

GERENCIA DEL POTENCIAL HUMANO EN LAS
INSTITUCIONES EDUCATIVAS

La nueva concepción en la
administración del potencial humano se funda en las
siguientes ideas:

1°. El reconocimiento de que el
servidor posee potencialidades internas que necesitan
desarrollarse.

2°. La valoración de que el
servidor, es el factor más importante para impulsar el
desarrollo Institucional.

3°. La comprensión de que el
sistema educativo influye sobre el trabajador educativo y
viceversa, por lo que el desarrollo de éste necesariamente
se encuentra ligado al desarrollo de aquél.

Las Instituciones Educativas–personas
(orientadas al Potencial Humano) crean el ambiente apropiado para
mantener altos niveles de motivación. Trabajo en equipo,
comunicación eficaz, liderazgo, seguridad y calidad son
parte del vocabulario cotidiano, son principios, convicciones de
cada uno de los miembros que conforman la gran
familia.

Las Instituciones educativas-personas son
organizaciones vivas con estructuras de responsabilidades planas,
tienen la característica de ajustarse a la realidad del
momento, son flexibles y se encuentran en un continuo cambio
positivo. Se retroalimentan de su Potencial Humano a todos los
niveles de responsabilidad. Su base fundamental es el liderazgo,
por ello, los índices de rotación de personal son
muy bajos. Son empresas sólidas y con una alta
reputación en el mercado, por la calidad de sus productos
y su visión humana.

Las Instituciones Educativas
objetos-personas (El Potencial Humano es tratado como un objeto)
son mecánicas, sus procesos son burocráticos,
tienen dificultad para enfrentar cambios. Su estructura es
piramidal y se comparte el concepto de parcela. Su base
fundamental es la figura del jefe, con las características
antes mencionadas. Los índices de rotación de
personal son altos. Son Instituciones con cuestionable
reputación en el mercado por la baja calidad de sus
servicios. Son instituciones que viven en un continuo
autoengaño, ya que los directivos de la institución
tienen una visión y conocimiento distorsionado de la
realidad que vive la Institución.

El Potencial Humano de una empresa o
Institución educativa debe dar el 100% de su esfuerzo
durante su jornada laboral. Para ello, es importante crear el
ambiente apropiado y esto se convierta en una realidad. Los
líderes de las organizaciones vivas lo han comprendido,
por lo tanto, se aseguran de distribuir las responsabilidades de
manera equitativa entre los miembros del equipo. Trabajan el
concepto de generación de relevo y no toleran las
injusticias. Las vacaciones y días libres son respetados y
considerados importantes para mantener el Potencial Humano
oxigenado, bajar los índices de estrés y mantener
elevados los niveles de motivación. (33)

VI. 5 GESTIÓN DE LA CALIDAD
EDUCATIVA

DEFINICIÓN DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD: Conjunto de caminos mediante los cuales se consigue la
calidad, incorporándolo por tanto al proceso de
gestión. (38)

Un sistema de gestión de la
calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una
organización por los cuales se administra de forma
ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la
mejora continua. Entre dichos elementos, los principales
son:

1. Estructura de la organización:
responde al organigrama de los sistemas de la institución
donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestión.
En ocasiones este organigrama de sistemas en la práctica
no corresponde al organigrama tradicional de la
Institución

2. Estructura de responsabilidades: implica
a personas y departamentos. La forma más sencilla de
explicitar las responsabilidades en calidad, es mediante un
cuadro de doble entrada, donde mediante un eje se sitúan
los diferentes departamentos y en el otro, las diversas funciones
de la calidad.

3. Procedimientos: responden al plan
permanente de pautas detalladas para controlar las acciones de la
organización.

4. Procesos: responden a la sucesión
completa de operaciones dirigidos a la consecución de un
objetivo específico.

5. Recursos: no solamente
económicos, sino humanos, técnicos y de otro tipo,
deben estar definidos de forma estable y
circunstancial.

Estos cinco apartados no siempre
están definidos ni son claros en la institución
educativa. (39)

PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD

Basados en la Norma ISO 9000

1. Organización orientada al
cliente.