Facilitar el apoyo a las actividades de mantenimiento autónomo c
reando una instrucción de mantenimiento diario, mejorando la gesti&oacut
e;n visual del equipo y revisando los puntos de verificación.
Crear un manual de mantenimiento instantáneo y difundir las t&ea
cute;cnicas.
Esta clase de mantenimiento se emplea para situaciones donde las causas
son obvias y se pueden analizar simplemente observando el sitio de trabajo. Pa
ra los problemas menos obvios, el método puede ser un poco más co
mplejo y es necesario recoger datos y preparar un sistema de información
más elaborado. En otra entrega analizaremos algunos detalles adicionale
s de esta versión especial de mantenimiento autónomo.
Pensamiento estadístico en Mantenimiento
Por: Hector René Alvarez L. MsC. PhD.
Investigador y miembro del equipo científico de ceroaverias.com<
/font>
Uno de los grandes retos de los responsables de las áreas de man
tenimiento, consiste en adquirir habilidades para el manejo de informació
;n sobre el comportamiento de los equipos y su utilización en el dise&nt
ilde;o de acciones de mejora. Son numerosos los errores que se cometen en la el
aboración e interpretación de los datos, debido al desconocimient
o de las funciones estadísticas que modelan los comportamientos de las a
verías y fallos.
El primer problema en el sistema de gestión de datos en mantenim
iento está en el diseño inadecuado del sistema de datos, historia
l, estadística o base de datos sobre los eventos que ocurren en la insta
lación industrial. Por ejemplo, se ha averiado un rodamiento y el mec&aa
cute;nico procede a escribir en su hoja de trabajo "cambié el rodam
iento". Esta información es inútil para poder realizar segui
miento a esta avería. No se conoce si falló la pista interior o e
xterior u otro síntoma que pueda ayudar a crear una estadística d
e comportamientos que se puedan analizar aplicando técnicas especiales.
El problema se complica cuando cada mecánico u operario de mantenimiento
, debido a la falta de formación técnica, utiliza términos
populares (no técnicos) para definir el nombre de la pieza, por ejemplo
"el buje no funciona" (nombre ficticio).
Algunas empresas han mejorado esta toma de datos codificando el tipo de
fallo o avería. Estos códigos permiten crear la informació
;n estadística necesaria para el análisis. El JIPM sugiere para e
l paso uno del pilar de mantenimiento planificado, orientado a la mejora de las
condiciones de los equipos, la creación de estadísticas de los f
allos y averías de equipos, priorizar o crear categorías de estas
averías, con el Propósito de facilitar la formulación de
planes de mantenimiento y el diseño de planes de mejora del equipo.
Otro fallo estadístico habitual en las áreas de mantenimi
ento está en la forma como se procesa la información para el an&a
acute;lisis. En mi experiencia industrial realmente son pocas las empresas, fue
ra de los grandes complejos petroquímicos o energéticos, que empl
ean métodos estadístico poderosos para el análisis de la i
nformación. La técnica estadística más utilizada es
la media o promedio. Sin embargo, se desconoce que existe una función e
stadística muy importante en mantenimiento que es la distribución
de Weibull, que ayuda al manejo técnico de los datos de mantenimiento.
Veamos un ejemplo, en mantenimiento es muy útil emplear el índice
MTBF (Tiempo Medio Entre Fallos) de los elementos de los equipos, para formula
r planes de mantenimiento planificado. En las industrias Iberoamericanas existe
poca sensibilidad dentro de las áreas de mantenimiento para el uso de t
écnicas estadísticas como la distribución de Weibull o exp
onencial. Simplemente el MTBF se calcula dividiendo el total del tiempo program
ado por el número de paradas, desconociendo si el comportamiento estad&i
acute;stico del equipo permite aplicar dicho procedimiento. Este error de la ap
licación de la estadística lo he observado en varios de los progr
amas de gestión de mantenimiento (GMAO) que conozco. El sistema de c&aac
ute;lculo del MTBF de los GMAO presenta este fallo. Para resolverlo, hay que em
plear técnicas estadísticas de fiabilidad, pero esto implica que
los responsables de mantenimiento tengan las habilidades necesarias y una nueva
actitud ante los datos y su importancia. Un mecánico algún d&iac
ute;a me decía, cuando le explicaba estos temas: "vea señor,
a mi me pagan por reparar…no para escribir…eso es perder el tiempo…"
;. Este tipo de cultura la debemos transformar y es habitual en las organizacio
nes industriales.
Las habilidades a desarrollar están relacionadas con la capacida
d de mejorar los diseños de las bases de datos; orientarlas hacia la obt
ención de información que sea útil para la mejora de los e
quipos y de la gestión de mantenimiento. Las habilidades tienen que ver
también, con la forma como los técnicos deben registrar la inform
ación diaria que se produce, para que esta sea útil y tratable es
tadísticamente. Las habilidades en las que quiero insistir, tambié
;n están relacionadas con la capacidad de analizar, leer, interpretar y
actuar sobre la base de estos datos.
La actitud estadística es fundamental. Cuando no existe concienc
ia, conocimiento o sentido de importancia de los datos, estos no se registrar&a
acute;n en la forma adecuada para ser tratados y útiles para la toma de
decisiones. Nuestros técnicos de mantenimiento son muy competentes, ya q
ue conocen los equipos, la mecánica, electricidad interna de la maquinar
ia bajo su responsabilidad. Sin embargo, en las escuelas de formación o
facultades de ingeniería, no se enseñan los fundamentos té
cnicos estadísticos del mantenimiento y la gestión de datos. Por
este motivo, el JIPM ha realizado una gran campaña a partir del paso uno
de pilar planificado, para sensibilizar a las industrias, sobre la necesidad d
e crear históricos y estadísticas del comportamiento de las aver&
iacute;as y fallos de equipos, como un primer paso en toda la estrategia de mej
ora de las instalaciones.
Esto implica formar a nuestros técnicos de mantenimiento en esta
clase de métodos. Sin embargo, se debe tener el cuidado en el momento d
e diseñar esta clase de programas. Desafortunadamente la teoría d
e la fiabilidad y del mantenimiento, se apoya en matemática compleja. Pe
ro hoy en día existen ayudas importantes como las hojas electróni
cas tipo Excel o programas muy sencillos como Weibull 5.0, que facilitan estos
análisis y que no son posibles en la mayoría de GMAO.
Invito a los profesionales de mantenimiento a apostar por estos conocim
ientos estadísticos, ya que es el futuro de cualquiera de los áre
as de una empresa, no solamente de mantenimiento. Esto se debe al aumento del p
oder de cálculo de los programas informáticos, reducción d
e costes de los ordenadores y la proliferación de la industria del softw
are, que nos ofrece numerosas herramientas de análisis, pero que sin una
formación básica, va a ser imposible alimentar adecuadamente est
os programas o interpretar los numerosos gráficos que son capaces de gen
erar estos instrumentos. A este nuevo comportamiento de los profesionales de ma
ntenimiento, es lo que llamo "pensamiento estadístico en mantenimi
ento".
Pensamiento estratégico en mantenimiento (Parte I)
Por: Humberto Alvarez Laverde, Isabel Franco Silva, ishiro Kuratomi
Equipo científico de ceroaveria.com incorporar en mantenimiento
ideas útiles para dirigir esta función con una visión de a
porte al negocio y de contribución a la creación y sostenimiento
de ventajas competitivas para la compañía.
Parte I. Inicialmente se repasan las principales escuelas de pensamient
o estratégico para aclarar su enfoque y posibilidades de ser utilizadas
desde la óptica de mantenimiento. Esta parte es muy útil para dir
ectivos técnicos que no frecuentan este tipo de literatura y conceptos.
Con esta base de conocimiento exploraremos las posibilidades de unir la estrat
egia de empresa con mantenimiento.
Parte II.
Se realiza una propuesta de modelo de pensamiento estratégico pa
ra la función de mantenimiento. Parte
III. Se presenta una visión práctica de lo que debe ser e
l proceso de dirección estratégica en mantenimiento.
Teoría, escuelas y práctica
En los últimos treinta años, la dirección estrat&e
acute;gica se ha establecido como un legítimo campo de investigaci&oacut
e;n de la práctica directiva. En la evolución de la investigaci&o
acute;n en estrategia, han emergido una gran variedad de paradigmas y enfoques
sobre como interpretar y actuar estratégicamente en una organizaci&oacut
e;n. Para poder presentar un resumen de estas ideas al profesional de mantenim
iento, hemos considerado utilizar el concepto de" escuelas de estrategia&q
uot; propuesto por Mintzberg (1990). Una escuela es un rango de pensamientos de
un grupo de
investigadores y que han cristalizado una serie de propuestas e ideas s
obre dirección estratégica. Una escuela es un paradigma instituci
onalizado. El campo de la dirección estratégica está muy f
ragmentado y lo que existe es una práctica amplia de ciertos instrumento
s que se popularizan debido a su simplicidad o las ublicaciones de moda.
Mintzberg propuso una clasificación de nueve escuelas de pensami
ento estratégico. Estas nueve escuelas se reunieron en dos grandes grupo
s:
escuelas prescriptitas y escuelas descriptivas. La tabla uno presenta e
sta clasificación.
Escuelas prescriptivas
q Escuela de diseño
En la mitad de los sesenta, Andresws junto con
Ansoff fueron los primeros en proponer
disciplinas de pensamiento estratégico y son
considerados como los fundadores de la dirección estratég
ica. A sus ideas se han
agrupado como las escuela del diseño y de planificación.
El empleo sistemático de análisis del entorno externo es su princ
ipal virtud. Es la escuela de diseño la responsable del desarrollo del m
odelo DAFO. Los datos en estos estudios son empleados para identificar las opo
rtunidades existentes y anticiparse la empresa a las situaciones del mercado. S
u objetivo consistió en adaptar adecuadamente
las oportunidades y amenazas existentes en el mercado con las fortaleza
s y debilidades de la compañía. La persona responsable de la real
ización de esta clase de análisis ha sido el alto directivo, pres
idente o director general.
Esta escuela ha sido ampliamente criticada en tiempos recientes (Mintzg
er, Hamel, Parahalad) e inclusive se ha comparado los estudios DAFO con una fot
ografía instantánea Polaroid de la empresa, que no es capaz de da
r información sobre la dinámica y cambio de la organizació
n. "Salga usted a la calle con una cámara de este tipo, haga una fo
to a un coche que pasa por la vía, revele y trate de interpretar
si el conductor del coche conduce rápido o trate usted de identi
ficar si va a Madrid,
Tarragona o Vigo. La fotografía no ofrece esta informació
n, eso mismo es un estudio DAFO dicen los críticos".
Escuela de planificación
La escuela de la planificación de Ansof (1965), emplea un sistem
a muy formalizado de planificación y ejecución de la estrategia.
Su propósito es la de formular un plan con su respectivo presupuesto sob
re la base de la información pasada y ponerlo en marcha. Este enfoque de
estrategia era realizado por departamentos especializados de planificaci&oacut
e;n estratégica o un grupo asesor (staff) de la dirección. Esta e
scuela ha tenido sus raíces y fuerte influencia ed la teoría de s
istemas y cibernética.
La escuela del posicionamiento estratégico
Es el producto de las reflexiones económicas de uno de los inves
tigadores más famosos en estrategia de empresa, Michael Porter de la Har
vard Business School (1985). La competencia y ventaja competitiva eran analizad
os desde el enfoque de las posibilidades económicas que un determinado s
ector industrial le ofrece a la empresa hoy y en el futuro. El objetivo consist
e en analizar el sector industrial donde la empresa realiza sus negocios y expl
ora la posibilidad de ubicarse en determinado punto dentro del mapa estrat&eacu
te;gico donde la empresa podrá obtener los mejores beneficios. Porter pr
opone tres tipos de estrategias genéricas para competir en los sectores
analizados:
ventaja en costes, diferenciación y enfoque en un determinado ni
cho de mercado. Esta escuela tiene sus raíces en los estudios econ&oacut
e;micos.
Las escuelas de pensamiento estratégico prescriptitas ponen de m
anifiesto que el entorno de negocios es constante. El desafío de la form
ulación de la estrategia es el de influenciar el medio ambiente, ya sea
respondiendo o adaptando la organización a el. El punto de base es que e
l entorno se puede analizar y que las oportunidades y
amenazas se pueden identificar a partir del análisis del entorno
. Otro supuesto de estas escuelas está en que la dirección de la
empresa tienen tiempo necesario para valorar estas situaciones y formular accio
nes para reaccionar. La escuela del diseño tiene un supuesto que es el p
residente o director general quien establece la "gran" estrategia par
a la empresa.
Para la escuela de planificación algunos críticos (Mitche
l, 1984 y Mitzberg 1994) consideran que el análisis del ambiente a trav&
eacute;s de previsiones (forecasting) es insuficiente para establecer el verdad
ero comportamiento y son rígidos sus métodos. La planificaci&oacu
te;n anual establecida con esta clase de métodos es restrictiva y elimin
a la posibilidad de emplear el potencial innovador.
Escuelas descriptivas
Como consecuencia de las restricciones de las deteriores escuelas, come
nzaron a ganar influencia otro tipo de escuelas dentro de la disciplina de pens
amiento estratégico. Estas escuelas se han denominado como descriptivas.
Se llaman de esta forma pues su punto de partida consiste en describir a parti
r de observaciones empíricas, la forma como en las empresas se establece
la estrategia y los resultados alcanzados.
Escuela de pensamiento emprendedor
En esta escuela el entorno no es factor estable, este puede ser influen
ciado o manipulado. Los emprendedores son capaces de introducir ideas, producto
s y servicios innovadores al mercado y desarrollar conceptos que rompen los con
ceptos
tradicionales del mercado. Estas empresas no han adoptado estrategias g
enérica, pero que logran combinar eficientemente conceptos de bajo coste
y factores diferenciales. Un ejemplo adecuado para este tipo de estrategias es
la empleada por la compañía japonesa Toyota. Esta posició
n no era posible en el modelo de Porter. La diferencia está que en la es
cuela del posicionamiento de Porter, no considera factores críticos como
cultura e ideología de empresa, que en el caso de Toyota es una de los
factores estratégicos clave. Es el emprendedor que visiona el entorno fu
turo al que pretende llegar y no viceversa.
Escuelas del conocimiento y aprendizaje
Sus raíces son la disciplina de la psicología.
Estas escuelas parten del supuesto que el ambiente es difícil de
comprender y que es muy cambiante. En la escuela del conocimiento es el indivi
duo la unidad de
análisis y que la formación de la estrategia se basa en l
os "mapas mentales". En estas escuela no existe mucha planificaci&oac
ute;n, pero es incremental y emergente. En términos de sus mejores expon
entes (Quinn y Weick) la estrategia se desarrolla progresivamente.
Estas ideas son coherentes con el proceso de aprendizaje, la empresa ap
rende en forma continuada y es incremental. Académicos de prestigio como
Etzioni (1968) toma una posición intermedia en la que considera que deb
e existir una mezcla entre exploración del entrono para establecer la vi
sión a largo plazo, mientras que las acciones anuales pueden ser increme
ntales y adaptativas.
Quinn considera que la dirección estratégica es un proces
o fragmentado y requiere
ajustar permanentemente las estrategias; las iniciativas proceden de di
ferentes
subsistemas y la alta dirección define las estrategias en forma
amplia, mientras que es el aprendizaje cotidiano el que permite ajustar las acc
iones a los movimientos del
entorno.
Escuela política
Esta escuela reúne los conceptos de poder y coalición. El
concepto de estrategia en
esta escuela se fundamenta en el estudio de los movimientos y contra mo
vimientos y la selección de una posición. Es significativo en est
e pensamiento estratégico
comprender la forma como se crea el poder dentro de las organizaciones
y entre ellas.
El entorno es maleable y la empresa busca establecer una posició
n de poder para
establecer las reglas del juego. Es aquí donde la empresa contar
á con una excelente
posición competitiva si logra imponer estas reglas.
En contraste con las anteriores escuelas discutidas, las siguientes esc
uelas ponen poca atención a la actuación sobre el entorno. Se par
te del supuesto que el entorno es caótico, complejo de dominar, con una
dinámica de cambio muy alta, que hace muy difícil actuar sobre el
.
Escuela cultural
Esta escuela desarrolla una perspectiva de competencia a partir de la c
reación de una cultura muy fuerte asociada a una estrategia. Culturas qu
e son "vividas" por
todos los integrantes de la empresa, asegura el desarrollo de la estrat
egia. Un ejemplo típico es la cultura de calidad de servicio o de orient
ación hacia el cliente; en otra empresa será la cultura de ka inn
ovación acelerada; en otra será la cultura de
flexibilidad y capacidad de respuesta.
Cualquiera de estas estrategias tendrán éxito si est&aacu
te; arraigada profundamente en cada individuo. El enfoque del establecimiento d
e la estrategia no es de arriba a bajo o de abajo hacia arriba, sino es una per
spectiva de un colectivo. La base conceptual de esta estrategia es la antropolo
gía.
Escuela del medioambiente
Esta última escuela ha sido intensamente influenciada por los tr
abajos sobre "ecología de la población". Análoga
mente a la biología, este modelo de estrategia sugiere que las estrategi
as de empresas progresan en igual forma como sucede con la selección de
las especies. Una estrategia es una posición en el mercado que si tiene
todas las condiciones favorables, la organización alcanzará un cr
ecimiento y desarrollo efectivo.
Perspectivas de integración
Cada una de las anteriores escuelas está relacionada con un aspe
cto del cuadro total, e ignora otros aspectos existentes. Se puede concluir que
estas escuelas de pensamiento estratégico han aportado conceptos al des
arrollo de la teoría de la estrategia.
Sin embargo, la presencia de tan variado espectro de posibilidades y es
cuelas, ha llevado a los académicos a estudiar la posibilidad de realiza
r acciones de integración de conceptos, en lugar de crear nuevos fragmen
tos para pensar las estrategias de empresa.
Una variedad de posibilidades de integración se han propuesto en
la última década. Los modelos propuestos buscan integrar las ide
as de estrategia anteriores, buscando un complemento entre ellas, en lugar de
justificar los conflictos posibles. A
continuación se repasan los enfoques de integración que e
stán conduciendo a nuevos enfoques de pensamiento estratégico.
Escuela de las fronteras
El punto fundamental de esta escuela está en que la empresa no n
ecesariamente puede competir sola frente a un entorno. Las fronteras de la comp
etencia se pueden
ampliar al integrar la empresa a los aliados, para de esta forma amplia
r la frontera. Esta escuela se preocupa en responder las siguientes preguntas:
¿qué ventajas tiene hacerlo usted mismo o contratarlo a fuera?
¿Es mejor lograr alianzas de cooperación o contratar exte
rnamente? ¿Cuáles son las
implicaciones estratégicas de cooperar?.
Esta escuela pretende definir donde están las fronteras de compe
tencia de la empresa y la forma como se gestionan estas relaciones y el entorno
general.
Escuela de las capacidades dinámicas
Esta es una escuela que tiene numerosos partidarios, especialmente en e
mpresas que han experimentado durante décadas procesos de mejora continu
a. Su fundamente es el aprendizaje continuo que existe dentro de una empresa; e
n la medida que este aprendizaje se acumula en una determinada actividad o proc
eso
empresarial, la compañía va creando "capacidades com
petitivas centrales" en su
interior. Esta escuela centra su atención en la forma como la em
presa a partir de fuertes capacidades internas, puede responder a cualquier tip
o de movimiento en el entorno.
"Una empresa con ciertas capacidades centrales internas puede bail
ar la música que
le pongan". Esta escuela no se enfoca al diseño de una estr
ategia óptima a partir de la información procedente del exterior.
En lugar de este enfoque, la empresa define sus capacidades centrales y las co
nstruyen con el paso del tiempo. La mayoría de estas capacidades central
es se logran crear acumulando activos intangibles como
experiencia y conocimiento. Un buen ejemplo de la aplicación de
esta escuela se
encuentra en Toyota, una compañía que ha logrado alcanzar
los más altos niveles de productividad del sector.
Escuela de la configuración
Esta escuela propuesta por Mintzberg (1990) puede utilizar las nueve es
cuelas
previamente presentadas y se emplea alguna de ellas dependiendo del con
texto y de la situación de la empresa en un momento en el tiempo. Depend
iendo del estado de la empresa y su medio ambiente, se realiza una configuraci&
oacute;n con las diferentes alternativas disponibles. Mintzberg discute la form
a como una compañía puede pasara de una situación a otra y
cuales son las dimensiones relevantes que pueden explicar el uso de cierto tip
o de configuración.
Análisis
Hemos revisado en forma muy sintética para facilitar un enfoque
a los profesionales de mantenimiento, las diferentes posibilidades de pensamien
to estratégico en las organizaciones. Cada escuela ha aportado ideas y c
onceptos útiles para las empresa. Algunas han tenido más seguidor
es que otras. Los teóricos de la dirección estratégica han
estado preocupados en los últimos años en crear un proceso integ
rador de pensamiento estratégico, útil y eficaz para las empresas
. Es prácticamente imposible llegar a una respuesta única y verda
dera. Seguramente el modelo de configuración nos muestra que la estrateg
ia es situacional. Dependiendo del estado del entorno y de la empresa, algunas
organizaciones podrán aprovechar posibilidades aplicando uno u otro tipo
de enfoque.
Para nuestro trabajo de crear un pensamiento estratégico en mant
enimiento vamos a realizar las siguientes proposiciones necesarias como punto d
e partida para la creación de una propuesta de modelo de actuació
n directiva:
1. La función de mantenimiento está dentro de una empresa
y su estrategia debe estar alineada a la estrategia de la compañí
;a.
2. En la función de mantenimiento no se ve la importancia de emp
lear un enfoque de
dirección estratégica dependiente del análisis del
entorno externo, debido a que es
la estrategia de empresa es el principal "input" para la form
ulación de una estrategia
de mantenimiento.
3. Para pensar estratégicamente en mantenimiento debemos utiliza
r o enfocarnos
en las escuelas emergentes de estrategia, en concreto la denominada &qu
ot;Escuela de
capacidades dinámicas" cuyo enfoque de pensamiento estrat&e
acute;gico se centra en el
fortalecimiento de las capacidades internas de la compañí
a. El planteamiento que se hace es el de observar la función de mantenim
iento como una actividad interna de la empresa que puede transformarse en una &
quot;capacidad central competitiva" para la compañía.
4. La función de mantenimiento debe ser vista como un proceso qu
e permite obtener
beneficios para la empresa y se debe dirigir como un negocio. La gesti&
oacute;n de mantenimiento como gestión de negocio debe estar alineado co
n los negocios clave de la compañía. Este punto de vista nos llev
a a un escenario distinto al de enfocar la función de mantenimiento como
un centro de gastos.
5. Al observar la función del mantenimiento como un negocio, el
pensamiento estratégico se debe orientar hacia la forma como un sistema
tradicional de mantenimiento se debe transformar en una unidad de servicios ren
tables, de alta calidad y oportunos. La estrategia de mantenimiento no consiste
únicamente en definir la nueva visión de mantenimiento (postura)
, sino también la formar como se logrará la transformación
esperada (implantación de la estrategia).
Parte II. Teoría del mantenimiento estratégico.
Próximamente se realizará a la entrega de esta segunda pa
rte.
El mantenimiento en la era de la información y conocimiento
Por: Humberto Álvarez Laverde
Director del portal ceroaverias.com
En el actual ambiente dinámico de nuestra sociedad, los movimien
tos tecnológicos y políticos, el colapso del tiempo y espacio, ca
mbios en las condiciones de mercado y el rescate de ciertos principios é
ticos, están creando una nueva forma de entender a las organizaciones in
dustriales. En un medio donde la competencia global se intensifica, en el que e
l cliente exige participar on line en el desarrollo de sus productos o
el sistema de producción es en "tiempo real", y donde los sis
temas de producción Justo a Tiempo no son suficientes, es necesario revi
sar la forma como hemos organizado el trabajo en las plantas donde trabajamos.
La situación competitiva mundial exige enfrentar competidores qu
e emplean similares tecnologías de producción y donde los recurso
s tangibles se pueden obtener de las mismas fuentes, no es fácil pensar
que por sí solos estos recursos tangibles sean capaces de proporcionar u
na seguridad de supervivencia a la empresa. Recursos intangibles como los conoc
imientos y habilidades de las personas son una excepción, ya que es la c
apacidad de comprender y utilizar el saber acumulado la forma de construir verd
aderas capacidades competitivas sostenibles por un largo tiempo.
Las industrias están buscando la forma de mejorar "el coefi
ciente intelectual de las fábricas", ya que ante la ausencia de apr
endizaje en las plantas industriales, los individuos simplemente repiten las vi
ejas prácticas y no se estimula la reflexión para la mejora como
parte de los hábitos en el trabajo. En la emergente sociedad del conocim
iento, los avances en las telecomunicaciones, digitalización de variable
s físicas, poder y velocidad de cálculo electrónico, han l
iberado al hombre de numerosas actividades de rutina, dejando un nuevo espacio
para la reflexión y análisis de situaciones que previamente no se
realizaban por numerosas causas.
En una fábrica existe una cantidad enorme de conocimientos y des
trezas que están incorporados al equipo y a los procesos y son las perso
nas las que realmente son depositarias de este saber. Se considera que las habi
lidades y tecnologías son los principales recursos de conocimiento que p
osee una fábrica. Las habilidades representan la capacidad de resolver s
istemáticamente y en la forma adecuada una determinada categoría
de problemas. La habilidad es la capacidad de ejecutar en forma sistemát
ica un determinado tipo de actividades.
Otra variable que hará transformar las plantas industriales en v
erdaderas "fábricas inteligentes" es el avance en los recursos
tecnológicos en los equipos. Las tecnologías de producció
n han recibido grandes contribuciones de la electrónica, informát
ica y telecomunicaciones. Su efecto se ha notado en la mejora de la fiabilidad,
seguridad, menor consumo de energía y eficiencia de los equipos product
ivos. Todo esto ha beneficiado a la sociedad debido al mejor uso de los recurso
s y un control mayor sobre el impacto al medio ambiente. Estos avances en los p
rocesos productivos tienen un coste, ya que el número de personas que la
boran en estas planta debe ser menor y las exigencias de su trabajo son diferen
tes, por no decirlo que superiores. Este tipo de procesos productivos requieren
de personal más cualificado, donde el contenido informático, pol
ivalencia y mayor capacidad de reflexión es el común denominador.
Los avances tecnológicos en instrumentación, máqui
nas controladas por ordenador, equipos que se auto diagnostican, exigen un pers
onal operativo con mayor nivel de educación. En esta clase de entornos,
las estructuras organizativas tradicionales no tienen sentido. El operador de e
quipo será integral o multifuncional. Deberá atender los problema
s de equipo con igual propiedad como soluciona las situaciones anormales de la
operación de equipos y de calidad del producto. Esta tendencia de tecnif
icación continuará con mayor énfasis en el futuro. Esta cl
ase de plantas de producción requerirán trabajadores con altos ni
veles de conocimiento y los sistemas de trabajo deberán ayudar a su cons
ervación y divulgación.
Los métodos tradicionales de mantenimiento seguramente no ser&aa
cute;n los mejores para esta clase de instalaciones, como tampoco serán
suficientes los métodos para el análisis de averías, ya qu
e estas serán más complejas y requerirán de experiencia, i
ntuición y preparación. A pesar de que la innovación en in
geniería de construcción de equipos ha logrado reducir los nivele
s de habilidad manual requerida para el manejo de los equipos, las máqui
nas son cada día más complejas e incorporan mayor número d
e funciones. Esto conduce a que el número de partes y opciones se increm
ente significativamente en los equipos modernos, debido a la necesidad de asegu
rar altos niveles de fiabilidad, haciendo más difícil la prevenci
ón de averías esporádicas y cuando estas se presentan, sea
más complejo su análisis y solución.
Estos desafíos exigen el establecimiento de nuevas formas de tra
bajo en mantenimiento apoyadas en el conocimiento de las personas. La direcci&o
acute;n de la empresa y de las áreas industriales debe promover una nuev
a forma de ver los sistemas productivos. La fábrica debe ser un verdader
o laboratorio de aprendizaje donde cada día se conserve el conocimiento,
se transfiera y utilice, logrando que la fábrica sea una verdadera fuen
te de recursos intangibles que ayuden a crear capacidades competitivas de la co
mpañía.
Retos en la transformación de la función de mantenimie
nto
Es necesario evolucionar la concepción del mantenimiento y proye
ctarlo a los nuevos escenarios competitivos. Los directivos y técnicos d
e mantenimiento tienen delante un reto importante que consiste en aprender un n
uevo modelo de trabajo que le permita hacer frente a los nuevos desafíos
futuros. Este nuevo modelo de trabajo presenta las siguientes cualidades:
Crear una cultura de trabajo en equipo e involucrar a todo el personal
No es posible mejorar el funcionamiento integral de las plantas industr
iales si no se cuenta con la cooperación de todo el personal involucrado
en las operaciones de la fábrica. Una de las constantes que aparece en
las nuevas organizaciones industriales es su asociación a un mayor invol
ucramiento de los trabajadores en las actividades de mejora e innovación
. El involucramiento del personal, darle poder de decisión y crear una o
rganización altamente eficiente, son expresiones en la misma direcci&oac
ute;n. El involucramiento del personal se puede estimular desde el mismo moment
o en que se formulan los objetivos, especialmente los de mejora (breacktrought)
. El principio fundamental para que exista compromiso es la participació
n.
Uno de los instrumentos más analizados recientemente en los estu
dios de management es el poder de la conversación y el diálogo de
ntro de la empresa; los actos de conversación y el diálogo deben
ayudar a fortalecer el compromiso con los objetivos de la empresa. El Mantenimi
ento Productivo Total (TPM) aporta en sus diferentes procesos fundamentales una
serie de instrumentos que facilitan la conversación. Los tableros de ge
stión de información visual empleados dentro de los pilares Kobet
su Kaizen y Mantenimiento Autómo son muy útiles para estimular la
conversación innovadora y creativa. Estos tableros presentan los result
ados obtenidos en la planta en forma gráfica con el objeto de facilitar
su interpretación y conversar sobre las acciones necesarias para mejorar
las operaciones de la planta en forma diaria. Este trabajo de conversaci&oacut
e;n frente a la información visual es definido por los expertos Nonaka y
Takeuchi como un medio para socializar el conocimiento en la empresa.
Desarrollo de nuevos modelos de mantenimiento fundamentados en el conoc
imiento.
Un nuevo modelo de dirección de mantenimiento debe poseer proces
os muy sólidos para conservar el conocimiento y estimular el aprendizaje
organizativo. Estos nuevos modelos deben apoyarse en una nueva cultura de cons
ervación y transferencia del conocimiento. Esto implica desarrollar sist
emas para el registro de experiencias adquiridas en las diferentes actividades
que se realizan para el cuidado y conservación de equipos. Las funciones
del mantenimiento de rutina o Daily Management Maintenance utiliza metodolog&i
acute;as donde los "datos" recogidos son interpretados y analizados,
obteniendo como producto final, acciones que permiten mejorar la eficiencia de
los equipos. Las enseñanzas de cada evento se deben conservar y transfer
ir a los demás empleados de la fábrica, evitando la presencia de
idénticos problemas en otras áreas de la fábrica o su repe
tición futura. Este tipo de actividades ayudan a mejorar significativame
nte las acciones de mantenimiento preventivo previstas.
Crear depósitos de conocimiento y facilitar su acceso
En las empresas que han desarrollado procesos de transformación
de mantenimiento y que han visto la necesidad de "asegurar su conocimiento
" han creado depósitos o almacenes de conocimiento. No es suficient
e gestionar la información para la administración del mantenimien
to. Es necesario conservar el saber que poseen las personas sobre el comportami
ento de los equipos. Una alternativa de creación de estos depósit
os es la de observar el conocimiento como una "cosa" o entidad separa
da de las personas que lo crean y lo utilizan. El objetivo es el de recoger doc
umentos llenos de conocimiento -como informes técnicos, estudios de fall
os, artículos técnicos, presentaciones, etc.- y almacenarlos dond
e puedan ser recuperados con facilidad para su uso. Algunas empresas han invert
ido en ayudas informáticas para conservar el conocimiento como proyectos
de inteligencia artificial y redes neuronales aplicadas al diagnóstico
de equipos industriales. Otra forma menos estructurada de conservar el conocimi
ento es el empleo de bases de datos de conversaciones, donde los participantes
guardan su propia experiencia de intervenciones en equipos o sobre un tema t&ea
cute;cnico concreto. Las empresas han visto en la tecnología Lotus Frame
work la posibilidad de conservar estos conocimientos y compartirlos con el n&ua
cute;mero mayor posible de personas. Otras emplean una de las grandes té
cnicas de gestión de conocimiento aportadas por el TPM como es la Lecci&
oacute;n de un Punto o One Point Lesson.
Fomentar el ambiente propicio para los conocimientos
Otro elemento a tener en cuenta en un plan de acción para transf
ormar el área de mantenimiento consiste en promover un ambiente donde se
estimule la creación, transPropósito y utilización del co
nocimiento en forma eficaz. Varias empresas están inmersas en desarrolla
r maneras para cambiar las normas y valores relativos al conocimiento. Algunas
organizaciones han incorporado dentro de sus objetivos estratégicos nuev
os valores relacionados con la necesidad de conservar, registrar, compartir el
conocimiento. Una vez formulados los Propósitos estratégicos, han
procedido a difundir los principios de gestión del conocimiento y han a
signado recursos para el inicio de algunos proyectos, siendo el de conservar el
conocimiento el más utilizado. Algunas de las prácticas má
;s habituales empleadas son: digitalización de planos, sistematizaci&oac
ute;n de información técnica, elaboración de manuales de p
rocedimientos, preparación de inventarios de conocimientos, etc. En la m
edida en que los individuos de una organización tengan muy arraigada la
cultura de no compartir el conocimiento, cualquier programa de cambio que exija
romper con ella implicará mayores dificultades si no existe una capacid
ad de desaprender los viejos modelos existentes.
Aprender mediante el análisis y solución de problemas.
El aprendizaje se inicia con las acciones individuales y a este se le c
onoce como "tácito" creado a través del tiempo y median
te la acumulación de las experiencia vividas. Este conocimiento se puede
transferir a la organización mediante procesos de "socializaci&oac
ute;n" para que esta se beneficie del aporte de todos los individuos. El a
prendizaje se define como la adquisición de conocimientos o habilidades.
Esta definición hace referencia a dos tipos de significados: a la adqui
sición de habilidades, que implica la capacidad física para produ
cir una acción y la adquisición de conocimientos, que supone la c
apacidad de articular un entendimiento conceptual de una experiencia. En especi
al el proceso Kobetsu Kaizen del TPM le ayuda al personal a desarrollar una may
or capacidad de análisis, ya que posee metodologías cientí
ficas para identificar las causas profundas de las averías. Por ejemplo,
la aplicación sistemática de la técnica Why & Why permite
crear una nueva actitud ante los fallos de los equipos. Se estudian y conocen
las causas profundas de los problemas y estos se confirman directamente sobre l
a máquina. Esta forma de trabajo probando las hipótesis o supuest
os evita la especulación muy frecuente dentro del personal técnic
o. Ayuda a incrementar el saber cuando se reflexiona sobre los posibles fen&oac
ute;menos que produjeron la avería y su posterior verificación en
el sitio.
Reflexión final.
En las empresas industriales será prioritario para los pró
;ximos años ver los sistemas productivos como sitios donde el conocimien
to se convierta en el factor diferencial. Recordemos que los recursos tangibles
o físicos como maquinaria y materiales, se pueden conseguir el los merc
ados internacionales. Hemos visto varias posibilidades para fortalecer la gesti
ón del conocimiento en las plantas industriales. Estas actividades requi
eren crear una nueva cultura donde se aprecie el conocimiento, se utilice y con
serve como un verdadero activo clave de la compañía. En la funci&
oacute;n de mantenimiento estas actividades de gestión de conocimiento e
stán pobremente desarrolladas y es urgente iniciar un proceso de renovac
ión de las ideas sobre las que se ha construido la función de man
tenimiento.
Glosario
Glosario Eléctrico | ||||
Aislante | Un material aislante es aquel que, debido a que los electrones de sus & | |||
Amperio | Unidad de medida de la corriente eléctrica, que debe su nombre a | |||
Alta Tensión | Tensiones nominales superiores a 1 Kv, 1.000 voltios | |||
Arco Electrico | Es una especie de descarga eléctrica de alta intensidad, la cual | |||
Bobina | Arrollamiento de un cable conductor alrededor de un cilindro sól | |||
Cable coaxial | Cable formado por un alambre aislado rodeado de una malla trenzada y co | |||
Corriente Eléctrica | Es el flujo de electricidad que pasa por un material conductor; siene | |||
Conductor: | Elementos metálicos, generalmente cobre o aluminio, permeables a | |||
Corriente | Movimiento de electricidad por un conductor. Es el flujo de electrones | |||
Disyuntor | Interruptor automático por corriente diferencial. Se emplea como | |||
Energía | Capacidad de los cuerpos o conjunto de éstos para efectuar un tr | |||
Energía solar | Energía producida mediante el efecto del sol sobre una placa sol | |||
Generador | Dispositivo electromecánico utilizado para convertir energ&iacu | |||
Hercio Hz: | Un hercio o hertz es la unidad de la frecuencia en las corrientes alter | |||
Inducción | La inducción electromagnética es la producción de | |||
Interruptor | Aparato o sistema de poder de corte, destinado a efectuar la apertura | |||
Kilowatio | Es un múltiplo de la unidad de medida de la potencia elé | |||
Lámpara incandescente: | Fuente de luz, cuyo funcionamiento se basa en el principio de la incan | |||
Luminaria | Aparato que sirve para repartir, filtrar o transformar la luz de las l& | |||
Motor eléctrico | Aparato que permite la transformación de energía el&eacu | |||
Ohmio | Unidad de medida de la Resistencia Eléctrica. Equivale a la resi | |||
Potencia | Es el trabajo o transferencia de energía realizada en la unidad | |||
Potencia reactiva | Es la que los campos magnéticos de los motores, de los reactores | |||
Punto neutro | Es el punto de un sistema polifásico que en las condiciones de f | |||
Resistencia | Cualidad de un material de oponerse al paso de una corriente elé | |||
Resistencia de tierra | Relación entre la tensión que alcanza con respecto a un | |||
Tensión | Potencial eléctrico de un cuerpo. La diferencia de tensió | |||
Tensión nominal | Valor convencional de la tensión con la que se denomina un siste | |||
Transformador | Dispositivo utilizado para elevar o reducir el voltaje. Está for | |||
Voltio ( V ) | El voltio se define como la diferencia de potencial a lo largo de un co | |||
Vatio ( W ) | Es la unidad que mide potencia. Se abrevia W y su nombre se debe al f&i | |||
Glosario de Mantenimiento | ||||
Ciclo de Vida | Plazo de tiempo durante el cual un Item conserva su capacidad de utiliz | |||
Coste del Ciclo de Vida | Coste total de un Item a lo largo de su vida, incluyendo los gastos de | |||
Confiabilidad / Reliability | Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misión espec&iacu | |||
Defecto | Eventos en los equipos que no impiden su funcionamiento, todavía | |||
Disponibilidad / Availibility | La disponibilidad es una función que permite calcular el porcent | |||
Ergonomía | Propiedad por la cual, algo es cómodo de utilizar, adaptá | |||
Factor de Utilización | Relación entre el Tiempo de Operación de un Item y su Tie | |||
GMAO | Siglas de: Gestión de Mantenimiento Asistida por Ordenador. Prog informático que facilita todas las herramientas necesarias para Mantenimiento Industrial en una Planta productiva. | |||
Indisponibilidad | -Del equipo- Relación expresada en porcentaje %, entre el T. de | |||
Informe de Trabajo | Comunicación escrita informando del trabajo realizado y del esta | |||
Ingeniería de Mantenimiento | Organismo consultivo que constituye el sistema de control de la direcci | |||
|
| |||
Inspección | Tareas/Servicios de Mantenimiento Preventivo, caracterizados por la alt | |||
JIT – Just In Time | Sistema de distribución de partes, accesorios, etc JUSTO A TIEMP | |||
Lubricación | Servicios de Mantenimiento Preventivo, donde se realizan adiciones, cam | |||
Mantebilidad | Probabilidad y/o facilidad de devolver un equipo a condiciones operativ | |||
Mantenimiento | Tareas necesarias para que un equipo sea conservado o restaurado de man | |||
Mantenimiento correctivo | Tareas de reparación de equipos o componentes averiados | |||
Mantenimiento predictivo | Tareas de seguimiento del estado y desgaste de una o más piezas | |||
Mantenimiento preventivo | Tareas de inspección, control y conservación de un equipo | |||
Mantenimiento selectivo | Servicios de cambio de una o más piezas o componentes de equipos | |||
Mantenimiento en Parada | Tareas de Mantenimiento que solamente pueden realizarse cuando el Item | |||
Orden de Trabajo | Instrucción detallada y escrita que define el trabajo que debe r | |||
Plan de Mantenimiento
| Relación detalla de las actuaciones de Mantenimiento que necesit | |||
Parada General | Situación de un conjunto de Items a los que se efectúa pe | |||
Soportabilidad
| Cualidad de poder atender una determinada solicitud de mantenimiento | |||
Tiempo Medio entre Fallos Ingles: MTBF | Intervalo de tiempo más probable entre un arranque y la aparici& | |||
-TPPR- Tiempo Promedio para Reparar. Ingles: MTTR | Es la medida de la distribución del tiempo de reparación | |||
Utilización | La utilización, o factor de servicio, mide el tiempo efectivo de | |||
Glosario de Riesgos Laborales – Definiciones Términos Relacio | ||||
Absentismo Laboral | Faltas de asistencia intermitentes del trabajador a su lugar de trabajo | |||
Accidente | Forma de siniestro que acaece en relación directa o indirecta co | |||
Accidente de Trabajo | Forma de accidente definida por Ley. | |||
Accidente in Itinere | Se considera accidente in itinere el que sufre el trabajador al ir al l | |||
Acción Preventiva | Acción tomada o a tomar para eliminar los riesgos identificados | |||
Agente Contaminante | Agente de naturaleza física, química o biológica q | |||
Baja Médica | Situación de incapacidad temporal del trabajador certificada por | |||
Boca de incendio equipada | Instalación de extinción de incendios compuesta por los s | |||
Calzado de Seguridad | Equipo de protección individual con el que se pretende preservar | |||
Carga Física | Esfuerzo fisiológico exigido al trabajador en el desarrollo de s | |||
Acceso a Venta de Libros y Manuales de Prevención de Riesgos Lab | ||||
Comité de Seguridad y Salud | Es el órgano paritario y colegiado de participación desti | |||
Contrato de Trabajo | Acuerdo, a través del cual dos sujetos, empresario y trabajador, | |||
Control de Riesgos | Mediante la información obtenida en la evaluación de ries | |||
Convenio Colectivo | Acuerdo sobre las condiciones generales de trabajo entre trabajadores o | |||
Daño derivado del Trabajo | Conjunto de enfermedades, patologías o lesiones sufridas con mot | |||
Delegado de Personal | Es el representante de los trabajadores en las empresas o centros de tr | |||
Delegado de Prevención | Representante de los trabajadores con funciones específicas en m | |||
Enfermedad Profesional | La contraída a consecuencia del trabajo ejecutado por cuenta aje | |||
Equipo de alarma y evacuación | Grupo de personas encargadas, en supuestos de emergencia, de activar la | |||
Equipo de Emergencia | Grupo de personas especialmente entrenadas y organizadas para evitar qu | |||
Equipos de Primeros Auxilios | Grupo de personas encargadas de prestar, durante la emergencia, la asis | |||
Equipo de Trabajo | Cualquier máquina, aparato, instrumento o instalación uti | |||
Ergonomía | Aplicación conjunta de algunas ciencias biológicas y cien | |||
Estimación de Riesgos | El proceso mediante el cual se determina la frecuencia o probabilidad y | |||
Estrés | Fenómeno sicosocial de ansiedad, apatía, depresión | |||
Evaluación de Riesgos | Proceso mediante el cual se obtiene la información necesaria par | |||
Extintor | Aparato a presión que contiene un agente (agua, polvo, espuma f& | |||
Gestión del Riesgo | Aplicación sistemática de políticas, procedimiento | |||
Guantes de Seguridad | Equipo de prote | |||
Higiene industrial | Ciencia y arte dedicados al reconocimiento, evaluación y control | |||
Identificación de riesgos | El proceso mediante el cual se reconoce que existe un riesgo y se defin | |||
INSHT | El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo es un | |||
Inspección de Trabajo y la Seguridad Social | Es aquel servicio público al que corresponde ejercer la vigilanc | |||
Jornada laboral | Tiempo de trabajo efectivo que el trabajador ha de dedicar a la realiza | |||
Ley de Prevención de Riesgos Laborales | Norma básica que pretende ser el pilar fundamental y el marco ge | |||
Manipulación manual de cargas | Manejo de cargas exclusivamente por medio de la fuerza física de | |||
Manual de auto protección | Documento marco en el que se establecen las bases técnicas para | |||
Mutuas de Accidentes de Trabajo y EEPP | Asociaciones debidamente autorizadas por el Ministerio de Trabajo y Asu | |||
OIT (Organización Internacional del Trabajo) | Agencia de las Naciones Unidas que reúne, para un objetivo com&u | |||
Parte de Accidente de Trabajo | Documento oficial por el cual el empresario comunica, a la Entidad Gest | |||
Peligro | Fuente o situación con capacidad de daño en términ | |||
Plan de Emergencia | Conjunto de medidas a adoptar por el empresario para hacer frente a sit | |||
Planificación | Actividades que establecen los objetivos y especificaciones necesarias | |||
Política de Prevención | Directrices y objetivos generales de una organización relativos | |||
Prevención de Riesgos Laborales | Conjunto de actividades o medidas adoptadas o previstas en todas las fa | |||
Primeros Auxilios | Conjunto de procedimientos o técnicas que facultan al equipo des | |||
Protección | Técnica de actuación sobre las consecuencias perjudiciale | |||
Protección Individual | Conjunto de sistemas o medidas que, para aquellos riesgos que no han po | |||
Protección Colectiva | Aquella técnica o dispositivo de seguridad cuyo objetivo es la p | |||
Registros de la Prevención | Documentos que proporcionan información cuya veracidad puede dem | |||
Riesgo | Combinación de la frecuencia o probabilidad que puedan derivarse | |||
Riesgo Laboral | La posibilidad de que un trabajador sufra un determinado daño de | |||
Salud Laboral | En el ámbito de la prevención de riesgos laborales, se en | |||
Seguridad en el Trabajo | Conjunto de disciplinas científicas y técnicas que identi | |||
Señal de Advertencia | Símbolo gráfico que avisa de la existencia de un peligro. | |||
Señal de Obligación | Símbolo gráfico que impone la observancia de un comportam | |||
Señal de Prohibición | Símbolo gráfico que no permite un comportamiento suscepti | |||
Señalización de Seguridad | Una señalización que, referida a un objeto, actividad o s | |||
Servicio de Prevención | Conjunto de medios humanos y materiales necesarios para realizar las ac | |||
Técnico de Prevención | Personal que, tras cursar con satisfacción los programas estable | |||
Valoración del Riesgo | Con la información obtenida en el análisis de riesgos<
| |||
Vigilancia de la Salud | Obligación consistente en la actividad sanitaria a desarrollar p |
Autor:
MSc. Fidel Juan Vega Delgado
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