Una genuina Dirección por Objetivos para la productividad

Una fórmula, la Dirección por Objetivos (DpO), que permanece viva y bien activa más de cincuenta años después, merece especial atención, como la merece su creador, Peter Drucker, que también se nos muestra muy vigente un lustro después de su muerte. La fórmula permanece viva, pero a veces se desvirtúa en la aplicación y no contribuye a la mejora de la productividad; por eso conviene quizá hacer memoria sobre la génesis y esencia original de este sistema de gestión.

Introducción

Ambicioso parecerá un título como el asignado a este texto; pero tal vez resulten en verdad oportunas unas reflexiones sobre el tema. Me venía pareciendo que, en los últimos lustros o décadas, conceptos muy utilizados en la gestión empresarial como, entre otros, la calidad, la innovación, la estrategia, el capital humano, el liderazgo y la propia DpO, iban viendo desdibujado a menudo su más idóneo significado. No me refiero a una evolución propia de los nuevos tiempos, sino a un cierto enviciamiento.

Es verdad, sí, que los tiempos cambian, pero, caramba, no deberían hacerlo hasta el punto de que un producto sea percibido por el cliente como mediocre, o incluso deficiente, y que exhiba empero un sello de calidad; o hasta el punto de confundir la innovación con la estricta renovación tecnológica; o hasta el punto de postular el aprendizaje permanente, pero sentir prevención ante los trabajadores técnicamente más avanzados que sus jefes. En conjunto, no parece sorprendente que la productividad se halle atorada, no solo en nuestro país.

Temas como la calidad o la innovación habrían de ser tratados con mayor ambición quizá; pero enfocaremos aquí la Dirección por Objetivos, porque en ocasiones se orquesta desvirtuada —se diría que adulterada—, quizá meramente como instrumento de presión a los subordinados. "Para que haga 8, le tengo que poner 16…": cosas así se escuchan a veces, que poco tienen que ver con la doctrina genuina de la DpO. Es cierto que estamos ante un sistema de dirección que ha sido objeto de frecuentes críticas desde el principio, pero temo que están en buena medida relacionadas con la profesionalidad y perspectiva sistémica que la aplicación exige.

Antes de comentar algunas críticas, digamos ya que la DpO presupone
cierta inteligencia organizacional, un sensible nivel de profesionalidad en
la gestión de la empresa. Lo vino a subrayar el prestigioso consultor
y profesor Harold Koontz (1908-1984): "Un programa efectivo de DpO
debe integrarse en un completo marco y estilo de gestión; no puede funcionar
como una herramienta o técnica separada". De modo que, desde
su aparición, se cuentan éxitos destacables y asimismo fracasos
que, con frecuencia, pueden relacionarse con el marco funcional y cultural.

Algunas críticas vertidas sobre la DpO

Podemos recordar que, en 1982, cuando los americanos habían empezado a pedir ayuda a William E. Deming para competir con la calidad de las empresas japonesas, éste publicó su famosa obra Out of the crisis y que, en ella, se recomendaba curiosamente eliminar la Dirección por Objetivos y sustituirla por el liderazgo de los directivos. Lo que Deming, bastante crítico con los ejecutivos, había visto de la DpO eran aplicaciones algo turbulentas y carentes de la necesaria perspectiva sistémica; aplicaciones que perturbaban a las personas y las inquietaban; aplicaciones más orientadas a lo cuantitativo que a lo cualitativo. Pero el propio Deming admitió que Drucker había advertido ya sobre la necesidad de una visión sistémica en la implantación y práctica de la Dirección por Objetivos; una advertencia que Deming (como también Drucker por entonces) consideraba bastante desoída.

Asímismo, podemos recordar que Michael Hammer y James Champy, en Reengineering the Corporation (1993), sostenían que ninguna de las modas del management —y aquí incluían, entre otras, la DpO, la Teoría Z y los círculos de calidad— había, hasta entonces, neutralizado el sensible deterioro de la competitividad americana, sino sólo distraído a los directivos de su tarea. Sin embargo, cuando definían los procesos y destacaban la importancia de sus outputs en la satisfacción del cliente interno o externo que los esperaba, entonces venían a dar la razón a Drucker en su concepción de la DpO. El padre de la DpO enfocaba resultados y ellos trataban de eliminar lo que no contribuyera a resultados.

Se ha criticado también a veces la DpO con argumentos falsos o falaces, para imponer fórmulas alternativas o complementarias. De hecho, mi interés decidido por repasar la doctrina original me llegó al detectar —en la página 20 del libro "Dirección por Hábitos. Un modelo de Transformación", editado en España en 2006— lo siguiente: "La dirección por objetivos reduce al obrero a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última onza de energía". Y continuaba: "No podemos sino rechazar una forma de gobierno que no ve al ser humano como integral". Parecía que había que denostar la DpO, para defender la DpH.