Administración de Empresas y su desarrollo a partir de la Administración por Competencias (página 2)

Enviado por Arnaldo Rojas

Partes: 1, 2

¿Cómo se compone el Ciclo
Administrativo?

¿En qué se basa la Administración
por Competencias?

¿Qué vinculación existe entre el
modelo de Competencias y el resto de las tendencias
administrativas?

El objetivo de este trabajo consiste
en:

Realizar un estudio bibliográfico sobre la
Administración de Empresas haciendo énfasis en
la Administración por Competencias.

Como objetivos específicos se
plantean:

Realizar revisión bibliográfica que
permita elaborar concepciones en torno a la
Administración de Empresas.
Explicar la composición del ciclo
administrativo.
Analizar el desarrollo de las diferentes tendencias
dentro de la Administración de Empresas.
Realizar un análisis exhaustivo en torno a la
Administración por Competencias.
Explicar la vinculación existente entre la
Administración por Competencias y el resto de las
Tendencias Administrativas.

Desarrollo

Desarrollo
histórico de la Administración de Empresas

La administración nació como una ciencia
dedicada al estudio de las mejores prácticas en el manejo
de las empresas, siempre con el fin de lograr mayores niveles de
eficacia y eficiencia.

Desde principios del siglo pasado, y por décadas,
en un contexto relativamente estable, con medios de
comunicación relativamente lentos y por lo tanto con una
baja velocidad de cambio contextual, la problemática de la
administración se centró "hacia adentro" de las
empresas.

El estudio detallado del contexto no era lo fundamental,
ya que éste variaba lentamente. Los niveles de demanda
eran estables y suficientes para todas las empresas. La
competencia era leve o inexistente en algunos casos. Este marco
dio forma a la administración de empresas en su forma
"tradicional", en la cual se trataba principalmente de controlar,
registrar, ordenar, mantener. Nadie hablaba de la necesidad del
"cambio"… Era un paradigma centrado en el "mantenimiento"… en
desarrollar todas aquellas tareas requeridas para sostener la
organización en un contexto relativamente aislado y
estable.

Sin embargo, llegó el momento (década del
70) en el cual la tecnología y los medios de
comunicación "explotaron" en su desarrollo y
difusión… disparando un proceso generalizado de cambio
en el cual hoy aún estamos inmersos. Un proceso
turbulento, originado en la interconexión abrupta de
múltiples culturas y mercados que anteriormente operaban
de manera aislada. Mercados aislados se pusieron en contacto.
Culturas aisladas se conectaron. Y comenzó la
fusión.

Así comenzó a hablarse de "tomar
posiciones" o "posicionamiento", de "aplastar a la competencia",
"capturar al cliente", de "amenazas, fortalezas, debilidades",
"campo de batalla", "marketing de guerra", "estrategias de ataque
y defensa", de "tácticas", entre otros. Así
nació y se desarrolló el nuevo paradigma de la
administración en ese momento. La "Administración
Estratégica".

Mientras la "Administración tradicional" se
ocupaba de "mantener" a las empresas, casi desconociendo la
existencia de competidores, la "Administración
estratégica" se ocupó de "cambiar" a las empresas,
cambiarlas "estratégicamente", para hacerlas continuamente
más competitivas frente a otras.

Así se desarrolló profusamente la ciencia
de la Administración estratégica, durante las
décadas del 70, 80 y 90. Pero tarde o temprano el sentido
común resurgió… y durante la década del 90
muchos empezaron a notar que había algo que "no cerraba"
en la Administración estratégica. La idea central
de "competir" para "destruir a la competencia" tenía algo
de intrínsecamente negativo. La desesperación por
la competencia también trajo otros efectos negativos, como
la depredación de los recursos naturales.

La Administración estratégica vino
acompañada a su vez por una feroz competencia en el
ambiente de trabajo, dando origen a los famosos "yuppies"
ultra-competitivos, desesperados por el poder y el dinero, con la
misma enfermedad que atacó a muchos jerarcas
políticos y militares del pasado… y del presente.
Afortunadamente poco a poco distintas personas, de distintas
extracciones, comenzaron a ver que la competencia feroz
podía parecer un buen camino para el ganador, pero que de
ninguna manera era una salida positiva para el sistema en
general, para la sociedad, para los países en su conjunto,
para la gente.

Así nació una nueva forma de ver a la
administración de empresas. Una nueva forma de manejar a
las empresas, ya no caracterizada por el cambio
estratégico "contra otros", sino por el cambio "CON
otros". Y no un cambio para "ganar" sino un cambio para
"progresar"… Y no para el progreso de MI empresa, MI
país, MI equipo, MI gerencia, MI sueldo , MI familia, sino
para el progreso del Sistema Global, en un ambiente de
cooperación y asistencia mutua a nivel mundial.

Esta es la que bautizamos como "Administración
holística", una visión de la administración
que se sincroniza perfectamente con ideas filosóficas del
fin del milenio, ideas que tienen que ver con la posibilidad de
un mundo mejor, un mundo en el que reine la convivencia en paz,
entre personas, empresas, países… entrelazados por la
comprensión, la solidaridad, la
cooperación.

La Administración holística apunta a
manejar a las empresas como siempre deberían haber sido
manejadas, es decir, para que éstas funcionen como
verdaderos agentes de progreso para la sociedad entera. Esto
implica un rol casi "sagrado" para los "nuevos Gerentes", ya que
en esta visión prácticamente se tornan en
verdaderos líderes del progreso de nuestra
civilización.

En el sitio web
http://fundamentoseconomicos.files.wordpress.com/2007/10/antecedenetes-historicos-y-evolucion-de-la-administracion.doc,
también se hace referencia a que la administración
puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras
áreas del conocimiento humano, pero es posible
conceptualizarla para efectos de su fácil
comprensión e incluyendo sus aspectos más
importantes a través del análisis y síntesis
de diversos especialistas en la materia:

Brook Adams. La capacidad de coordinar
hábilmente muchas energías sociales con frecuencia
conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar
como una sola unidad.

Koontz & O'Donnell. La dirección de un
organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos,
fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

Henry Fayol. Administrar es prever, organizar,
mandar, coordinar y controlar.

Wilburg Jiménez Castro. En "La llave del
éxito", con base en los anteriores conceptos, y haciendo
uso de su fondo común se propone la siguiente
definición: "El proceso de prever, planear, organizar,
integrar, dirigir y controlar el trabajo de los elementos de la
organización y de utilizar los recursos disponibles para
alcanzar los objetivos preestablecidos".

Teorías en torno
a la Administración

A comienzos del siglo pasado aparecen Taylor y Fayol, en
los EE.UU. y Europa, respectivamente; son los primeros en
referirse a la administración.

– Teoría de la Administración
Científica de F. W. Taylor . Frederick Taylor
veía a los trabajadores realizar varias tareas.
Observó los movimientos individuales de cada tarea y
apuntó el tiempo que tardaban en realizar cada uno,
descuidando un poco la necesidad de establecer principios
generales de administración aplicables a todos los
niveles; Taylor quería encontrar la forma óptima de
trabajo, y así solucionar el problema presente en su
época; la falta de eficiencia en los trabajos u
oficios.

Pasos de la administración
científica de Taylor:

Analizar la tarea o trabajo.
Diseñar la mejor manera de
realizarla.
Seleccionar a trabajadores
idóneos.
Capacitar a los trabajadores
Pagar incentivos.

– Teoría Clásica o Administrativa de
Henri Fayol. Henri Fayol es considerado el auténtico
padre de la administración científica moderna. Sus
postulados, eran aplicables a todos los niveles de la empresa; se
preocupó de la eficiente utilización de los
recursos, de reconocer las diversas funciones en la empresa y en
la administración. Planteó 14 principios
célebres, flexibles y adaptables, representando un logro
de prácticas deseables en la administración de
cualquier empresa, los cuales tratan de división de
trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando,
centralización, jerarquía, iniciativa, orden y
estabilidad del personal. Distribuyó de forma equitativa
el trabajo y la carga de éste para los trabajadores. Cada
uno de los empleados por una empresa o industria, fue valorado e
instruido, haciéndole ver la necesidad de capacitarlo para
determinada tarea, además de relacionarlo con los
principios científicos que se aplicasen.

– Teoría formal de la Organización.
Relaciona dos aspectos:

1. Concepto del Hombre– Máquina;
trabajar solo por el miedo y la codicia de mayores salarios.
Hace lo menos por obtener lo más.
2. Los hombres deben amoldarse a los cargos
creados por la organización..

Importancia de la
Administración

Las condiciones que imperan en esta época actual
de crisis así como la necesidad de convivencia y labor de
grupo, requieren de una eficiente aplicación de esta
disciplina que se verá reflejada en la productividad y
eficiencia de la institución o empresa que la requiera.
Por tanto:

La administración puede darse adonde exista
un organismo social, y de acuerdo con su complejidad,
ésta será más necesaria.
Un organismo social depende, para su éxito de
una buena administración, ya que sólo a
través de ella, es como se hace buen uso de los
recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo
cuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta
mayormente la función administrativa. Debido a su
magnitud y complejidad, la administración
técnica o científica es esencial, sin ella no
podrían actuar.
Para las pequeñas y medianas empresas, la
administración también es importante, porque al
mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que
se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra,
mercado, etc.
La elevación de la productividad, en el campo
económico social, es siempre fuente de
preocupación, sin embargo, con una adecuada
administración el panorama cambia, repercutiendo no
solo en la empresa, sino en toda la sociedad.
Para todos los países, mejorar la calidad de
la administración es requisito indispensable, por que
se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en
ésta para poder crear las bases esenciales del
desarrollo como son: la capitalización, la
calificación de sus trabajadores y empleados,
etc.

Características
de la Administración

Se ha indicado que la administración proporciona
los principios básicos mediante cuya aplicación es
factible alcanzar éxito en el manejo de individuos
organizados en un grupo formal que posee objetivos
comunes.

Es necesario ahora agregar a tales conceptos las
características de la administración y que
son:

Universalidad. El fenómeno
administrativo se da donde quiera que existe un organismo
social, porque siempre debe existir coordinación
sistemática de medios. La administración se da
por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la
empresa, en las instituciones educativas, en una comunidad
religiosa, etc.
Su especificidad. A pesar que la
administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de distinta índole, el elemento
administrativo es específico y distinto a los que
acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero
de producción y un pésimo
administrador.
Su unidad temporal. Aunque se diferencien
etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo,
éste es único y, por lo mismo, en todo instante
de la operación de una organización se
están dando, en mayor o menor proporción, todos
o la mayor parte de los elementos administrativos.
Así, al hacer los planes, no por eso se deja de
mandar, de controlar, de organizar, etc. Por lo mismo, se
puede afirmar que es un proceso interactivo y
dinámico.
Su unidad jerárquica. Todos los poseen
carácter de jefes en un organismo social, participan
en diversos grados y modalidades, de la misma
administración. Así, en una organización
forman un solo cuerpo administrativo, desde el Presidente,
hasta el último supervisor.

En la actualidad, existen grandes oportunidades para que
las organizaciones puedan penetrar en nuevos mercados, llegar a
más y más potenciales compradores de sus productos,
y ampliar sus horizontes empresariales. Es cierto que la
globalización presenta como contrapartida una fuerte
competencia, pero para las empresas que se encuentren preparadas
y listas, esto no representará mayores
dificultades.

El Ciclo Administrativo

El proceso administrativo da un enfoque particular de
abordaje al estudio de las organizaciones y se habla de ciclo
administrativo cuando se quiere aludir al análisis de las
funciones del administrador en cualquier nivel de la
estructura.

El Ciclo Administrativo no es más que el conjunto
de funciones y actividades que se desarrollan en la
organización, orientadas en la consecución de fines
y objetivos.

Características
del Ciclo Administrativo

Concepción sistemática: alude a
aspectos dinámicos de la organización, por lo
tanto sus resultados surgen de las interacciones entre todos
los procesos (sinergia).
Orden lógico: es una descripción de la
forma en que el administrador debe analizar y resolver los
problemas que se presentan en la
organización
Secuencialidad: porque es una secuencia ordenada de
pasos o etapas.
Simultaneidad: desde el punto de vista temporal, en
distintas áreas de la organización se
desarrollan actividades vinculadas a distintas etapas del
proceso.
Carácter cíclico: es un ciclo porque
la fase de control realimenta a la planificación
recomenzando la secuencia.

En el sitio web
http://www.muece.org.ar/pdf/apuntes/ciclobasico/613/B613T08.doc,
se plantea que el proceso administrativo de toda empresa implica
diversas fases:

Monografias.com

La Planificación.

La Planificación es el proceso por
el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es
posible determinar y lograr los objetivos, mediante la
elección de un curso de acción.Importancia de la
Planificación

· Propicia el desarrollo de la
empresa.

· Reduce al máximo los riesgos.

· Maximiza el aprovechamiento de los recursos y
tiempo.

Clasificación de la
Planificación

Existen diversos tipos de planes, entre los que se
tienen:

· Misión: es la razón de ser
de la empresa. También se dice que es la labor, el encargo
o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el
largo plazo.

· Visión: es la capacidad
administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en
dónde deseamos estar de aquí a cinco
años.

· Objetivos: son el resultado que se
espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos
conjuntos.

· Metas: los diferentes propósitos
que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines
más específicos que integran el objetivo de la
empresa.

· Políticas: son guías o
lineamientos de carácter general, que indican el marco
dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones,
usando su iniciativa y buen juicio.

· Reglas: son normas precisas que regulan
una situación en particular. Acá se exponen
acciones u omisiones específicas, y no dan libertad de
acción. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir
alimentos en este sitio", etc.

· Estrategias: la acción de
proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo,
y hacer que el futuro de la organización se comporte como
se determinó. Se puede decir entonces que estrategias son
los cursos de acción, preparados para enfrentarse a las
situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de
alcanzar sus objetivos.

· Programas: son planes que comprenden
objetivos, políticas, estrategias, procedimientos, reglas,
asignación de funciones y recursos, y las acciones
necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo
necesario para la ejecución de cada una de las etapas de
operación.

· Presupuestos: es un plan que representa
las expectativas para un período futuro, expresados en
términos cuantitativos, tales como dinero, horas
trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser
de Operación (ventas, producción, inventarios,
etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros
pro forma, etc.).

· Procedimientos: son planes que
señalan una serie de labores concatenadas que deben
realizarse de acuerdo a una secuencia cronológica, para
alcanzar los objetivos preestablecidos.

Tipos de planificación

Planificación Estratégica.
Permite la toma de decisiones a largo plazo. Se deben tomar
en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la
empresa y el clima organizacional. Tienen como
propósito establecer o actualizar la misión y
los objetivos generales de la empresa. Es muy útil
para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos para
enfrentar la ruta a seguir en el futuro. Entre las etapas
formales de la planificación estratégica se
encuentran:

a) Identificación de las estrategias
actuales.
b) Identificación de las metas
estratégicas potenciales.
c) Selección de metas
estratégicas.
d) Evaluación y ejecución de las
estrategias.

Planificación Táctica. Es un
proceso anual que guía hacia el logro de los objetivos
propuestos en los programas de la empresa. Algunas
diferencias entre los planes estratégicos y
tácticos son:

1. El plazo, los planes estratégicos
implican el largo plazo, en tanto que los planes
tácticos son de corto plazo, y en ocasiones mediano
plazo.
2. El alcance, ya que los planes
estratégicos son más generales, en tanto que
los tácticos son específicos.
3. Independencia, ya que los planes
tácticos tienden a reflejar las metas y los planes
estratégicos la misión de la
empresa.

Técnicas de
Planificación

Diagrama de análisis de proceso. Es la
representación gráfica de la trayectoria en la
elaboración de un producto o actividades, y en el cual se
señalan todas las acciones que se llevarán a cabo,
mediante el uso de los símbolos correspondientes para
mostrar acciones como "transporte", "operación",
"inspección", "demora" y "almacenamiento" o
"archivo".

Diagrama de flujo. Tiene muchas similitudes con
el diagrama de análisis de proceso, salvo que éste
se refiere a acciones de carácter administrativo, y
utiliza símbolos tales como: inicio o finalización
del flujo, actividad, documento, decisión o alternativa,
archivo, conector de página y conector.

Los pronósticos. Son conjeturas sobre una
situación futura, considerando que se presentan ciertos
datos conocidos; es una opinión sobre lo que puede suceder
y tomando como base datos pasados.

La Organización.

Se refiere a la creación de una estructura, la
cual determine las jerarquías necesarias y
agrupación de actividades, con el fin de simplificar las
mismas y sus funciones dentro del grupo social.

Así, una estructura de organización debe
estar diseñada de manera que sea perfectamente clara para
todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se
eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en
la asignación de responsabilidades y se logra un sistema
de comunicación y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la empresa.

Requirimientos de la
organización

-Los objetivos deben ser verificables, precisos y
realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y
para ser verificables deben ser cualitativos.

-Tiene que haber una clara definición de los
deberes, derechos y actividad de cada persona.

-Se tiene que fijar el área de autoridad de cada
persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las
metas.

-Saber cómo y dónde obtener la
información necesaria para cada actividad. Cada persona
debe saber donde conseguir la información y le debe ser
facilitada.

Definiciones en torno a Estructura
organizacional

Strategor: (1988) Es el conjunto de las funciones y de
las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada
unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada
unidad.

Mintzberg: (1984) Es el conjunto de todas las formas en
que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior
coordinación de las mismas.

La estructura organizacional es una estructura
intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera
que cumpla con el mayor rendimiento posible.

A continuación se explican los elementos de la
organización los cuales, una vez comprendidos y asimilados
coadyuvaran en una mejor administración:

a) División del trabajo. Para
dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que
abarca las siguientes etapas: la primera;
(jerarquización) que dispone de las funciones del
grupo social por orden de rango, grado o importancia. La
segunda; (departamentalización) que divide y agrupa
todas las funciones y actividades, en unidades
específicas, con base en su similitud.
b) Coordinación. Se refiere a la
sincronización de los recursos y los esfuerzos de un
grupo social, con el propósito de lograr oportunidad,
unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo de los
objetivos.
c) Unidad de mando. Los escritores
clásicos que pugnaban por el principio de unidad de
mando, argumentaban que un subordinado sólo
debería tener un superior ante el cual fuese en forma
directa responsable. Ninguna persona debería reportar
a dos jefes o más. De otra manera, un subordinado
tendría que enfrentarse a demandas o prioridades de
varios superiores que entrarían en
conflicto.
d) Autoridad y responsabilidad. La
autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto
administrativo de dar órdenes y esperar que se
obedezcan. Debía delegarse hacia abajo, a los gerentes
subordinados, dándoles ciertos derechos mientras se
les fijaban ciertos límites dentro de los que
deberían operar. La autoridad se relaciona con la
posición de un dentro de la organización, y
pasa por alto las características
personales

del administrador individual. Cuando delegamos
autoridad, delegamos una responsabilidad paralela. Esto es,
cuando a uno se le dan "derechos", también se adquiere la
"obligación" correspondiente para desempeñarlos. La
asignación de autoridad sin responsabilidad crea
oportunidades para el abuso, y a nadie debería
tenérsele por responsable de algo lo que no tiene ninguna
autoridad.

e) Departamentación. La
división de trabajo crea especialistas que necesitan
coordinación. Esta coordinación se facilita al
reunir a los especialistas en departamentos bajo la
dirección de un administrador. La creación de
estos departamentos por lo regular se basa en las funciones
que se desarrollan, el producto o servicio que se ofrece, el
cliente al que enfoca, el territorio o área
geográfica que se cubre, o el proceso que se
efectúa para convertir los insumos en el producto o
servicio. Una de las formas más populares para agrupar
las actividades es por las funciones que se desarrollan, o
departamentación funcional. Se puede utilizar la
departamentación funcional en todo tipo de
organizaciones.

La Dirección – Liderazgo

La dirección es aquel elemento de la
administración en el que se logra la realización
efectiva de todo lo planeado, por medio de al autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas
directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha
autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en
la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

Importancia de la Dirección

La dirección es la parte "esencial" y "central",
de la administración, a la cual se deben subordinar y
ordenar todos los demás elementos. En efecto: si se
prevé, planea, organiza, integra y controle, es
sólo para bien realizar. De nada sirven técnicas
complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se
logra una buena ejecución, la cual depende inmediatamente,
y coincide temporalmente, con una buena dirección. Tanto
serán todas las demás técnicas útiles
e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar
mejor.

Es la esencia y el corazón de todo el proceso
administrativo. Su importancia en razón de su
carácter.
Este elemento de la administración es el
más real y humano. Aquí se analizan y trata
directamente con el capital humano, a diferencia de las otras
fases, que se trata más bien con relaciones, con
"cómo debían ser las cosas". Aquí
luchamos con las cosas y problemas "como son realmente". Por
lo mismo, nos hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad,
rapidez y, (si cabe la expresión), explosividad, donde
un pequeño error, -facilísimo por la dificultad
de prever las reacciones humanas- puede ser a veces
difícilmente reparable.

El Liderazgo Para Agustín Reyes
Ponce, líder es la persona que poseyendo ciertas
cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el grupo de
sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a
seguirlo constantemente.

Importancia del liderazgo

El líder ayuda a dirigir y diseñar la
visión de una empresa.
Promueve los valores y actitudes necesarias de la
cultura organizacional.

Roles o papeles del líder

Dentro de una empresa, los papeles de líderes
difieren drásticamente del papel del tradicional tomador
de decisiones. Los líderes son:

· Diseñadores: tiene que ver con
diseñar las ideas de directrices, de propósitos,
visión y valores básicos, etc.

· Maestros: se refiere a ayudar a todos los
miembros de la empresa, incluyéndose a sí mismo, a
lograr visiones más consistentes de la realidad actual.
Los líderes son considerados como entrenadores,
guías o facilitadores, y nunca moco un experto
autoritario.

· Mayordomos (Servidores): el líder como
servidor comienza con el sentimiento natural de que uno quiere
servir, y esa decisión consciente lo lleva a querer
dirigir sin deseos de poder o de adquirir posesiones
materiales.

Estilos de liderazgo

Kurt Lewin clasificó los estilos de liderazgo en
autoritarios, democráticos o participativos y
liberal.

El estilo autoritario es de dominación,
impone sus decisiones, en otras palabras, es un
dictador.

El democrático es participativo,
involucrador, toma decisiones en consenso con sus
subordinados.

El estilo liberal es de libertad, responsabilidad
individual y grupal, y deja a la persona tomar sus propias
decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las más
acertadas para el fin común. Este estilo se ha
malinterpretado como anárquico, totalmente
permisivo.

Para efectos de dirección de empresas, se aplican
con mayor regularidad los dos primeros estilos, pero se
recomienda en mayor medida el empleo del estilo
democrático o participativo, ya que de esta forma se
involucra al individuo en la toma de decisiones de la
empresa.

El Control.

Stephen Robbins define el control como "un proceso de
vigilar las actividades para cerciorarse de que se desarrollan
conforme se planearon y para corregir cualquier desviación
evidente". En tanto que James Stoner manifiesta que "el
control administrativo es el proceso que permite garantizar que
las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas".

El control se refiere a los mecanismos utilizados para
garantizar que conductas y desempeño se cumplan con las
reglas y procedimientos de una empresa. El término control
tiene una connotación negativa para la mayoría de
las personas, pues se le asocia con restricción,
imposición, delimitación, vigilancia o
manipulación.

Importancia del Control.

El control es función de todos los
administradores. Algunos, particularmente de niveles inferiores,
olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del
control recae por igual en todos los administradores encargados
de la ejecución de planes. Aunque el alcance del control
varía de un administrador a otro, los administradores de
todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes,
de manera que el control es una de las funciones administrativas
esenciales en cualquier nivel.

En este sentido, puede establecerse los siguientes
aspectos por los cuales es de suma trascendencia el control en
una empresa:

· Contribuye a medir y corregir la labro
ejecutada por los empleados, a fin de lograr los
propósitos.· Posibilita el análisis de lo
realizado con lo planificado.

·Las técnicas y los sistemas de control
son aplicables a cualquier actividad administrativa.

· Se constituye para los jefes en una
herramienta, a través de la cual se comprueban si los
propósitos de la organización son alcanzados de
acuerdo a la planificación.

Tipos de Control.

Atendiendo al momento de su aplicación, tenemos
los siguientes tipos de control organizacional:

Los controles preventivos, son el
conjunto de mecanismos y procedimientos que se utilizan para
analizar las operaciones que se ha proyectado realizar, antes
de su autorización o antes de que esté en
marcha, con el propósito de determinar la veracidad y
legalidad de dichas operaciones, y finalmente su conformidad
con los planes, programas y presupuestos.

Estos controles garantizan que antes de comenzar una
acción se haya hecho el presupuesto de los Recursos
Humanos, materiales y financieros que se necesitarán.
El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de
cada organización como parte integrante de sus propios
sistemas de control interno.

Los controles concurrentes, son los que se
realizan mientras se desarrolla una actividad. La forma
más conocida de este tipo de control es la
supervisión directa. Así, un supervisor observa
las actividades de los trabajadores, y puede corregir las
situaciones problemáticas a medida que
aparezcan.
Los controles posteriores, son los que se
llevan a cabo después de la acción. De esta
forma, se determinan las causas de cualquier
desviación del plan original, y los resultados se
aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las
Auditorias Contables, estadística, contabilidad,
etc.

Técnicas de Control

Los administradores disponen de una serie de recursos
para controlar las operaciones de una empresa, entre las cuales
tenemos:

Las técnicas presupuestales. En estas, los
planes, programas y objetivos se encuentran plasmados en
términos cuantitativos, medibles, lo que facilita en gran
manera la comparación de lo realizado con relación
a lo planificado. Ejemplos de este tipo de presupuestos son: los
presupuestos de ingresos, presupuestos de egresos, presupuestos
de insumos y materiales, presupuesto de mano de obra,
etc.

Las técnicas no presupuestales. Son
recursos adicionales de control que se emplean frecuentemente en
cualquier empresa. Entre estas técnicas encontramos los
datos estadísticos, reportes o análisis especiales,
observación directa, programas de auditoría, el
punto de equilibrio, etc.

Técnicas modernas de control. Entre
éstas técnicas podemos encontrar la Técnica
de Revisión y Evaluación de Programas (PERT por sus
siglas en inglés), Gráfico de Gantt o Cronograma de
Actividades, Costeo Directo y la Investigación de
Operaciones, entre otras.

El Punto de Equilibrio. Se le conoce así a
la situación en la cual, las ventas totales de una empresa
igualan los costos totales de la misma, es decir,
situación en la cual, la empresa no gana ni pierde. Este
análisis permite a los administradores contar con datos
precisos, relacionados al total de costos fijos y variables
más convenientes para la organización, para
maximizar las utilidades a través de las ventas
planificadas.

Una vez realizado todo el análisis
del desarrollo histórico de la Administración como
ciencia, así como del ciclo administrativo se puede
concluir este capítulo resumiendo que la
administración es un proceso de planear, organizar,
dirigir y controlar los esfuerzos realizados por los miembros de
la organización, utilizando para ello todos los recursos
organizacionales con vista a alcanzar los objetivos
establecidos.

Desarrollo de la
Administración de Empresas

Tendencias de la Administración de
Empresas.

Al analizar el desarrollo de la dirección, desde
la aparición del capitalismo hasta la actualidad, se
pueden observar cambios sustanciales en los métodos
técnicos y estilos de dirección, que transcurren en
un período relativamente breve, si se compara con la
propia existencia de la humanidad.

La dirección ha sufrido cambios esenciales y
dinámicos, en diferentes regímenes
socioeconómicos y ello es producto de diferentes factores,
donde uno de los fundamentales es la aceleración
vertiginosa del desarrollo económico y
científico-técnico.

En el desarrollo del sistema de libre empresa se
reflejan cambios notorios en cuanto al papel unipersonal del
directivo, que algunos autores reconocen como la vitalidad del
espíritu empresarial. Sin lugar a dudas, que tal vitalidad
ha decrecido, en la misma medida que el propietario del negocio
se aleja, cada vez más, de la dirección de su
negocio.

Con la aparición de los grandes monopolios y el
desarrollo tecnológico, se ha ido complejizando el trabajo
de dirección a tal punto, que ya no es posible que una
sola persona pueda conducir eficientemente, una empresa moderna.
Por otra parte, los herederos de los grandes capitales ya no
están interesados en dedicar toda su vida al negocio,
sobre todo cuando el mercado de profesionales de la
dirección le ofrece una fuerza de trabajo altamente
calificada en las tareas de dirección, capaz de
representar sus intereses y de garantizar una eficiente
gestión empresarial.

La actividad de dirección de cualquier empresa u
organización social debe estar siempre en
disposición de adaptarse al medio, a condiciones
cambiantes, a través de métodos, técnicas y
estilos de dirección, en dependencia del nivel de
consolidación del sistema organizacional de que se
trate.

La Administración por
Objetivos.

La Dirección por Objetivos (DPO) es un enfoque de
la dirección que, en primer lugar utiliza, los objetivos
del sistema organizacional como sistema evaluativo fundamental,
de los resultados que cada uno de sus elementos debe alcanzar y,
en segundo término, como criterio para el diseño,
mantenimiento y perfeccionamiento de la estructura interna del
sistema.

El funcionamiento de la DPO requiere del cumplimiento de
algunas premisas: no debe complejizar el trabajo de
dirección, ser flexible, aplicar el enfoque
sistémico, los objetivos deben ser identificables, definir
la responsabilidad individual y colectiva, medir la conducta en
términos de resultados, participación colectiva y
la buena conducción del dirigente ante los problemas y
contingencias que se le presentan.

La DPO, como todo sistema de dirección, en las
actuales condiciones de complejidad y de desarrollo
científico-técnica, utiliza métodos y
técnicas sofisticadas, sin embargo, su
generalización dentro de cualquier estructura
organizacional, requiere de su simplificación, a fin de
que sus miembros, desde el máximo nivel jerárquico
al inferior, se identifiquen con su introducción,
aplicación, perfeccionamiento y control.

Principios Básicos de la DPO.

-Dirección orientada a resultados

–Comportamiento humano (compromiso y
motivación)

-Deber y responsabilidad de cada directivo de prepararse
para el reto de asimilar los más modernos conocimientos y
las habilidades indispensables en el terreno de la
planificación, la dirección por objetivos, el uso
de la informática y la contabilidad como instrumentos de
dirección.

Errores más frecuentes de la
DPO.

La Alta Dirección fija los objetivos, sin la
participación de los directivos implicados.
La Alta Dirección delega la dirección
y el seguimiento de la DPO.
El exceso de formalismo
(burocratización)
No proporcionar "retroalimentación" a los
directivos sobre el grado de cumplimiento de los
objetivos.
No relacionar recompensas con desempeño (o
consecución de los objetivos).
Disponer de objetivos, pero no desarrollar planes de
acción.
Centrarse exclusivamente en los objetivos a
conseguir por cada directivo, sin comunicar el marco de
referencia (objetivos globales de la
organización).
No reconocer la importancia de la formación,
o realizarla sólo en la fase inicial.
La Alta Dirección no predica con el ejemplo y
elude el compromiso.
La Alta Dirección se resiste a delegar y
"dejar las riendas".
Entre Otros.

La Administración por
Valores.

La administración por valores (ApV), se basa en
valores y plantea que el verdadero liderazgo es, en el fondo, un
diálogo sobre valores. El futuro de la empresa se
configura articulando valores, metáforas, símbolos
y conceptos que orienten las actividades cotidianas de
creación de valor por parte de los empleados. En otras
palabras, hay que dar forma humanizada al propósito
estratégico básico de la empresa, que es, por
supuesto, sobrevivir obteniendo los máximos beneficios
económicos.

La administración basada en valores es un enfoque
en la administración en la que los gerentes, establecen,
mueven y practican los valores compartidos de una
organización los cuales forman la cultura de la misma,
reflejan cual es su posición, en que creen y la forma en
que opera la empresa y en el comportamiento de sus empleados. Es
una herramienta de liderazgo estratégico. Es una nueva
forma de entender y aplicar conocimientos planteados por la
psicología social y ciencias de la conducta. Tiene dos
momentos de aplicación posibles: para animar o crear
nuevas empresas con valores y para reanimar, recrear o dar nuevo
sentido ético y emocional a otras ya
existentes.

Los valores compartidos de una empresa actúan
como indicadores de las decisiones gerenciales y sus acciones,
ayuda a los gerentes a planificar como organizar, dirigir, y
controlar las actividades organizacionales. Tener rendimiento por
medio de la excelencia, respeto por el individuo,
dedicación a la equidad y a la integridad.

Identificación de los valores.

Siendo nuestra gente resultado de una mezcla tan amplia
de culturas y de influencias, no es tan fácil enumerar
estos cambiantes valores y motivaciones en forma homogénea
y valida. Pero el continuo contacto con las personas permite
establecer una descripción, no tan precisa, pero intenta
precisar las tendencias vigentes.

Reconocimiento y prestigio
Estabilidad de trabajo
Compensación económica
Lealtad
Oportunidad de crecimiento
Oportunidad de participación
Retroalimentación
Importancia intrínseca y
desafío
Vida privada.

La Administración por
Competencias.

La Gestión por Competencias es la herramienta que
ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada
uno de los miembros de una entidad. Esta, pasa a transformarse en
un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y
la empresa.

Este modelo obliga a las empresas a realizar previamente
un análisis en la cultura organizacional, en la
estrategia, en los estilos de liderazgo, entre otros factores,
los cuales le permiten a la entidad comenzar a definir las core
competencias y a partir de las mismas ir desglosándolas
hasta llegar a las competencias que debe poseer el trabajador en
su puesto de trabajo con el objetivo de lograr un grado de
competitividad exitoso.

Además, con este modelo la organización
puede desarrollar nuevas herramientas de gestión
vinculadas al Reclutamiento y Selección de Personal, al
estudio de potencial, los planes de carrera y a la
evaluación de desempeño; siendo de vital
importancia para este último factor la Gestión por
Competencias ya que a partir de la misma se pueden obtener
mejores resultados en el proceso de evaluación y a la vez
dar respuesta a las personas sobre su
actuación.

Ventajas e inconvenientes del uso del modelo de
competencias

Cuáles son las ventajas e inconvenientes del uso
del modelo de competencias en un entorno empresarial y
organizacional, y los motivos más frecuentes relacionados
con los fracasos que pueden detectarse en la incorporación
de estos modelos en las organizaciones.

Ventajas

1. Explicitan y reconocen los saberes
implícitos asociados al trabajo que hasta el momento
eran ignorados.
2. Ofrecen una alternativa a la
selección de saberes escolares iniciales basados en
las disciplinas y en los diplomas.
3. Aporta a los formadores y a las
organizaciones referentes de análisis comunes que
hasta el momento no tenían.
4. Proporcionan un puente útil entre la
acción y los conocimientos definiendo cualificaciones
a partir de comportamientos observables y medibles,
claramente definidos y catalogados.
5. Permite, a primera vista, un avance social
aplicando las reglas propias de una pedagogía
humanista "centrada en el aprendiz" otorgándole
más control y autonomía en su
aprendizaje.

Inconvenientes

1. La noción actual de competencia se
inscribe en una visión analítica de
racionalización y de normalización objetiva de
comportamientos restringidos, que conduce a una
fragmentación de unidades en detrimento de las
dimensiones de integración y de globalidad adaptativa
propias de las actividades contextualizadas.
2. La explicitación objetiva de las
actuaciones observables conduce a formulaciones muy
abstractas que no consideran los fundamentos
implícitos de los conocimientos en situación,
de la interacción social y de las prácticas
culturales que han sido puestos de manifiesto por las
investigaciones etnográficas.
3. La actividad competente se reduce a
enumeraciones sumativas cerradas y estáticas,
minuciosas e interminables de roles, tareas y actos
atomizados, cuya simple yuxtaposición es juzgada como
suficiente para rendir cuentas ante la actividad.
4. La evaluación de las competencias no
contempla la finalidad formativa: se reduce, casi siempre, a
verificar la presencia de actuaciones a partir de indicadores
comportamentales observables en los casos más
adecuados a partir de esquemas de referencia.

La Administración por
Conocimientos.

Tradicionalmente, se ha defendido la idea de que la
Gestión del Conocimiento es un proceso secuencial.
Según esta concepción, primero, el conocimiento es
creado. Una vez que ese conocimiento ha sido validado, es
presentado en un determinado formato, permitiendo así su
distribución a lo largo de la organización. De esta
forma, los miembros de la empresa pueden aplicar ese conocimiento
para tomar decisiones y resolver problemas.

Varios autores han emitido sus criterios en torno a este
término:

Según Balasubramanian et al. (1999) es la
capacidad organizativa que permite a las personas de las
organizaciones, que trabajan como individuos (trabajadores del
conocimiento), o en grupos, proyectos u otras comunidades de
interés, a crear, capturar, compartir e influir su
conocimiento colectivo para mejorar el
desempeño.

Para Liebowitz (2001) no es más que el proceso de
crear valor a partir de los activos intangibles de una
organización.

Desde una perspectiva de Gestión del
Conocimiento, las empresas construyen sistemas de Gestión
del Conocimiento que almacenan y distribuyen el conocimiento
reutilizable de la empresa. De otro lado, la definición
del conocimiento necesario no depende de las demandas
espontáneas individuales, sino que las empresas deben
definir a nivel organizacional los conocimientos que precisan de
acuerdo con su estrategia.

La noción de Gestión del Conocimiento se
encuentra estrechamente ligada a la de Capital Intelectual.
Mientras que el Capital Intelectual representa los activos
intangibles de una empresa (capital humano, capital estructural y
capital relacional), la Gestión del Conocimiento intenta
formalizar y sistematizar los procesos de identificación,
administración y control del mismo.

Desde esta perspectiva, la Gestión del
Conocimiento implica dos variables fundamentales. A la primera de
estas variables la llamaremos hard, pues implica los aspectos
más duros o formalizables de la gestión. Incluye
todos los procesos relacionados con la administración del
conocimiento generado en la empresa: los sistemas de
comunicación formal de la organización, su
estructura de procesos en términos de cadena de valor,
así como los sistemas informáticos a través
de los cuales la información se almacena, clasifica y
distribuye a lo largo de toda la estructura de la
empresa.

En estos procesos, el objetivo es transformar los
conocimientos generados por las personas nuevamente en
información pasible de ser almacenada, clasificada y
distribuida para que resulte accesible a quien la necesite en el
momento adecuado.

La gestión del conocimiento es un proceso de
gestión organizacional cuyo objetivo es identificar el
conocimiento que producen los empleados de alto desempeño
de una empresa para convertirlo en información que pueda
ser re-utilizada por el resto de los empleados de esa empresa. El
objetivo fundamental de este proceso consiste en identificar el
modo en que las personas utilizan la información para
generar nuevos conocimientos, las competencias que ponen en juego
para ello, los procesos de comunicación informal, la
capacidad de trabajo en equipo, y la motivación que las
personas pueden tener o no para compartir sus
conocimientos.

La Administración por
Procesos.

La mejor manera de conseguir un buen aprovechamiento y
control de todos los recursos de los que dispone cualquier
empresa es realizando un análisis exhaustivo sobre todos
los procesos que influyen en el acabado final del producto
o servicio, de esta manera lograremos una mejor
comprensión y nos permitirá tomar las decisiones
necesarias para poder economizar esfuerzos y
energía.

La Gestión por Procesos es la forma de gestionar
toda la organización basándose en los Procesos.
Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a
generar un valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir
un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los
requerimientos del Cliente.

La Gestión por Procesos, permite abandonar
la clásica y desfasada estructura departamental, que
ralentiza las reacciones frente a posibles cambios y favorece la
existencia de núcleos concentrados de poder, por una
secuencia de actividades orientadas a generar un resultado a
partir de una entrada y confluyendo en una salida la cual
responde a los requisitos del cliente.

La norma de calidad ISO, está basada en el modelo
de procesos. Esta norma plantea que: "la empresa deberá
definir y gestionar múltiples procesos interrelacionados
conducentes a la prestación de servicios"; definiendo
procesos como: "cualquier actividad que recibe inputs y los
transforma en output."

Algunas Metodologías existentes para la mejora
de los procesos empresariales.

Método sistemático o científico
de mejora de procesos. Ishikawa.1985
Metodología ARP
(Análisis y Racionalización de Procesos).
Vilalta.1997
Guía para la identificación e
implantación de los procesos. Amozarrain.
1999
Mejora de Procesos de Negocio para organizaciones.
Empresa STX Arena. 2000
Procedimiento para el mejoramiento de los procesos
operacionales hoteleros. Negrín Sosa. 2002.

Fines por los cuales se emplea la gestión por
procesos

Poner en práctica la gestión por procesos
ha impulsado la creación de diferentes esquemas de trabajo
que se conforman en dependencia de la situación que ha
provocado su puesta en marcha. Algunas de estas situaciones
son:

A. Diseñar un proceso (crear,
estudiar).

B. Rediseñar en la búsqueda de
mejoras.

C. Organizar un proceso fraccionado.

En cualquiera de los casos, la búsqueda del
perfeccionamiento de los procesos deberá ser la
premisa.

Desarrollo de la Administración por
Competencias.

En la etapa actual de desarrollo de la humanidad, en la
esfera de la Dirección, las organizaciones se ven
sometidas a retos, desafíos y presiones a los cuales
tienen que responder con alto grado de creatividad y realismo.
Los principales desafíos están dados por los
constantes logros científico-técnicos, la
rápida aparición y aceptación de nuevos
productos, cada vez mayores restricciones de Recursos Humanos,
materiales y financieros, mercados más agresivos en el
ámbito internacional, el crecimiento de las demandas
sociales y la revolución de la informática y las
comunicaciones.

Tras estos significativos cambios, las empresas modernas
cada vez más concuerdan en reconocer la
significación que posee la dimensión humana de la
empresa y la Gestión de Recursos Humanos (GRH),
igualándole en grado de importancia con los recursos
económicos, financieros y tecnológicos, pues el
factor humano que forma parte de una organización es aquel
capaz de innovar y hacer competitiva las actividades del negocio
de una entidad y es realmente el que va a conseguir que los
clientes estén satisfechos o no, convirtiéndose el
mismo en un elemento de vital importancia para gestionar de forma
eficaz y eficiente.

La Gestión de Recursos Humanos ha ido
evolucionando, la moderna Gestión de los Recursos Humanos
está enfrascada en nuevos retos, siendo la Gestión
por Competencias uno de ellos y convirtiéndose ésta
dentro de la organización en una vía capaz de
lograr la armonía entre los objetivos organizacionales y
el desarrollo individual de las personas, elevando a un grado de
excelencia las competencias de cada uno de los individuos
envueltos en el accionar de una empresa.

Origen y evolución de la
Gestión por Competencias.

El término competencias tiene sus orígenes
en el año 1949, como se hace referencia en el sitio
Web

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/sobrecomp.htm,
cuando el profesor T Parsons, elabora un esquema conceptual que
permitía estructurar las situaciones sociales,
según una serie de variables dicotómicas. Una de
estas variables era el concepto de Acheviement vs Ascription, que
en esencia consistía en valorar a una persona por la
obtención de resultados concretos en vez de hacerlo por
una serie de cualidades que le son atribuidas de una forma
más o menos arbitraria.

A inicios de los años 60, el profesor de
Psicología de la Universidad de Harvard, David McClelland,
uno de los autores más reconocidos en esta esfera, propone
una nueva variable para entender el concepto de
motivación: Performance/Quality, considerando el primer
término como la necesidad de logro (resultados
cuantitativos) y el segundo como la calidad en el trabajo
(resultados cualitativos). Siguiendo este enfoque McClelland se
plantea los posibles vínculos entre este tipo de
necesidades y el éxito profesional.

En el año 1973, McClelland busca nuevas variables
capaces de predecir con fiabilidad la adecuada adaptación
a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el
éxito profesional, a las que llamó competencias,
que permitieran una mejor predicción del rendimiento
laboral.

Modelos de
análisis de competencia laboral.

Los modelos de instrumentación de la competencia
laboral que existen a nivel mundial son múltiples,
según el enfoque que se quiera dar al aprendizaje del
personal y la posición que ocupa la persona en la
estructura de mando y responsabilidades de la
organización.

Los modelos existentes se pueden clasificar en tres
clases según CONOCER (1999): funcionalista, conductista y
constructivista, a continuación se presentan las
principales características de éstos.

Modelo Funcional. Es una metodología
comparativa. La base del Análisis Funcional es la
identificación, mediante el desglose o
desagregación, y el ordenamiento lógico de las
funciones productivas que se llevan a cabo en una empresa o en un
conjunto representativo de ellas.

Modelo Conductista. Es una metodología que
se centra en la identificación de los comportamientos
laborales en relación con tareas y ocupaciones. Sus
resultados se constatan en las cosas que hacen los mejores, los
relevantes, por comportamientos observables, registrables
evidentes y nunca por requisitos. Generalmente se aplica a los
niveles directivos en la organización.

Modelo Constructivista. En el modelo
constructivista no se define a priori las competencias del
personal, sino las construye a partir del análisis y
proceso de solución de problemas y disfunciones que se
presentan en la organización. En esta perspectiva, las
competencias están ligadas a los procesos en la
organización: es el desarrollo de las competencias y la
mejora de los procesos.

Definiciones en torno a
las Competencias Laborales

Sobre competencias laborales diversos
autores han dado su punto de vista, a continuación se
hará referencia a algunos de ellos y se pueden encontrar
más en el sitio Web
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/controcomplab.htm.

Mertens(2000), plantea que Competencia
Laboral es la "aptitud de un individuo para desempeñar una
misma función productiva en diferentes contextos y con
base en los requerimientos de calidad esperados por el sector
productivo. Esta aptitud se logra con la adquisición y
desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son
expresados en el saber, el hacer y el saber hacer."

POLFORM/OIT expone que "la competencia laboral es la
construcción social de aprendizajes significativos y
útiles para el desempeño productivo en una
situación real de trabajo que se obtiene no sólo a
través de la instrucción, sino también
– y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia
en situaciones concretas de trabajo.

De manera general, se puede plantear que todos estos
autores coinciden en que las competencias laborales son el
conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes que
debe reunir un individuo para desempeñarse eficientemente
en su puesto de trabajo y con ello lograr el desarrollo de
la organización.

Para que una persona muestre los comportamientos que
componen las competencias incluidas en los perfiles de su puesto
de trabajo, según el autor Tejada (1998), es necesaria la
presencia y conjunción de los siguientes
elementos:

Saber: Conjunto de conocimientos relacionados
con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden
ser de carácter técnico (orientados a la
realización de tareas) y de carácter social
(orientados a las relaciones interpersonales).
Saber Hacer: Conjunto de habilidades que
permiten poner en práctica los conocimientos que se
poseen. Lo habitual es que estas distintas habilidades
interactúen entre sí.
Saber Estar: Conjunto de actitudes acordes
con las principales características del entorno
organizacional y/o social.
Querer Hacer: Conjunto de aspectos
motivacionales responsables de que la persona quiera o no
realizar los comportamientos propios de la competencia. Se
trata de factores de carácter interno
(motivación por ser competente, identificación
con la tarea, etc.) y/o externo (dinero "extra", días
libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que
determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una
competencia.
Poder Hacer: Conjunto de factores
relacionados con la capacidad personal que contempla a las
aptitudes y los rasgos personales como variables que pueden
aportar información respecto a la facilidad con que
alguien mostrará un comportamiento determinado, o
sobre su potencial de aprendizaje, y el grado de
"favorabilidad" del medio que son las diferentes situaciones
que pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar
un comportamiento dado.

Monografias.com

Fig.1.1. Elementos que conforman las
competencias laborales.

Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la
competencia, al "hacer", que resulta observable para los
demás y que permite establecer diferentes niveles de
desempeño de las personas en su ámbito personal y/o
profesional, ya sea durante la realización de tareas
diversas o en sus interacciones sociales.

Tipos de Competencias
Laborales

Sobre este aspecto, muchos autores han planteado formas
de clasificar a las competencias e incluso se han realizado
estudios donde han quedado conformadas las competencias para
directivos o también llamadas competencias universales,
que aseguren las capacidades de liderazgo de los mismos, las que
le permitan desempeñarse exitosamente en un mercado
sumamente complejo y globalizado.

Según el autor Leonard Mertens(1997), las
competencias se pueden clasificar en:

Competencias básicas: describen los
comportamientos elementales que deberán mostrar los
trabajadores, y que están asociados a conocimientos de
índole formativa, así como habilidades para la
lectura y escritura, comunicación oral,
cálculo, entre otras.
Competencias genéricas: se relacionan
con los comportamientos asociados con desempeños
comunes a diversas ocupaciones y ramas de actividad
productiva, como son la capacidad de trabajar en equipo, de
planear, programar, negociar y entrenar, que son comunes a
una gran cantidad de ocupaciones.
Competencias específicas: se
identifican con los aspectos técnicos directamente
relacionados con la ocupación y no son tan
fácilmente transferibles a otros contextos laborales
como: la operación de maquinaria especializada, la
formulación de proyectos de infraestructura,
etc.).

En la página Web
www.inteligencia-emocional.org se expone otro grupo de
competencias, las emocionales, las cuales surgen a partir
de la Inteligencia Emocional y se dividen en cinco grupos los
cuales se hacen referencia a
continuación:

Autoconciencia: "Implica reconocer
los propios estados de ánimo, los recursos y las
intuiciones."
Autorregulación: Se refiere a
"manejar los propios estados de ánimo, impulsos y
recursos." Las competencias emocionales que dependen de la
autorregulación son:

- Autocontrol: mantener vigiladas las emociones
perturbadoras y los impulsos.

– Confiabilidad: mantener estándares adecuados de
honestidad e integridad.

– Conciencia: asumir las responsabilidades del propio
desempeño laboral.

– Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las
situaciones de cambio.

– Innovación: sentirse cómodo con la nueva
información, las nuevas ideas y las nuevas
situaciones.

Motivación: Se refiere a las
"tendencias emocionales que guían o facilitan el
cumplimiento de las metas establecidas." Las mismas
son:

– Impulso de logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un
estándar de excelencia laboral.

– Compromiso: matricularse con las metas del grupo u
organización.

– Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las
oportunidades.

– Optimismo: persistencia en la persecución de
los objetivos, a pesar de los obstáculos y retrocesos que
puedan presentarse.

Empatía: Esta implica "tener
conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones
de los otros." E incluye a:

– Comprensión de los otros: darse cuenta de los
sentimientos y perspectivas de los compañeros de
trabajo.

– Desarrollar a los otros: estar al tanto de las
necesidades de desarrollo del resto y reforzar sus
habilidades.

– Servicio de orientación: anticipar, reconocer y
satisfacer las necesidades reales del cliente.

– Potenciar la diversidad: cultivar las oportunidades
laborales a través de distintos tipos de
personas.

– Conciencia política: ser capaz de leer las
corrientes emocionales del grupo, así como el poder de las
relaciones entre sus miembros.

Destrezas Sociales: Implica "ser un
experto para inducir respuestas deseadas en los otros." Este
objetivo depende de las siguientes capacidades
emocionales:

– Influencia: idear efectivas tácticas de
persuasión.

– Comunicación: saber escuchar abiertamente al
resto y elaborar mensajes convincentes.

– Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los
desacuerdos que se presenten dentro del equipo de
trabajo.

Matriz de
competencias

Una matriz de competencias laborales se
configura al elaborar un cuadro de doble entrada en el que los
niveles de competencia se representen en las filas y las
áreas de competencia en las columnas.

Las normas de competencia laboral
están elaboradas para reflejar condiciones reales de
trabajo que se presentan en diferentes grados de complejidad,
variedad y autonomía. Tales grados generan distintos
niveles de competencia requeridos para el
desempeño. En el sistema aplicado en el Reino Unido,
los niveles se han estructurado a partir del análisis de
las funciones productivas.

Los cinco niveles de competencia definidos
en el Reino Unido son:

Nivel 1: Competencia en la
realización de una variada gama de actividades laborales,
en su mayoría rutinarias y predecibles.

Nivel 2: Competencia en una
importante y variada gama de actividades laborales, llevadas a
cabo en diferentes contextos. Algunas de las actividades son
complejas o no rutinarias y existe cierta autonomía y
responsabilidad individual. A menudo, puede requerirse la
colaboración con otras personas, quizás formando
parte de un grupo o equipo de trabajo.

Nivel 3: Competencia en una amplia gama de
diferentes actividades laborales llevadas a cabo en una gran
variedad de contextos que, en su mayor parte, son complejos y no
rutinarios. Existe una considerable responsabilidad y
autonomía y, a menudo, se requiere el control y la
provisión de orientación a otras
personas.

Nivel 4: Competencia en una amplia gama de
actividades laborales profesionales o técnicamente
complejas llevadas acabo en una gran variedad de contextos y con
un grado considerable de autonomía y responsabilidad
personal. A menudo, requerirá responsabilizarse por el
trabajo de otros y la distribución de recursos.

Nivel 5: Competencia que implica la
aplicación de una importante gama de principios
fundamentales y técnicas complejas en una amplia y a veces
impredecible variedad de contextos. Se requiere una
autonomía personal muy importante y, con frecuencia, gran
responsabilidad respecto al trabajo de otros y a la
distribución de recursos sustanciales. Asimismo, requiere
de responsabilidad personal en materia de análisis y
diagnósticos, diseño, planificación,
ejecución y evaluación.

El cruce entre niveles de competencia y
área de competencia define subáreas de
competencia donde se pueden ubicar calificaciones profesionales
conformadas por conjuntos de unidades de competencia
básicas, genéricas y específicas.

Siendo la matriz el elemento que le permite a la
organización obtener desde un plano más detallado
cada una de las competencias que reúne un individuo con
sus respectivos niveles.

Relaciones de la Administración por
Competencias con el resto de las tendencias.

Como bien se ha explicado, nos caracterizamos en la
actualidad por la era de los cambios en las tecnologías y
el desarrollo constantes dentro de nuestras organizaciones, donde
se han utilizado la búsqueda de nuevos enfoques
administrativos tomando como eje central el desarrollo del
capital humano, siendo este un factor esencial y determinante
para el accionar de una organización.

En este sentido, es necesario reconocer que hoy en
día la gente aprende a diversificar su conocimiento y
experiencia para fortalecer sus habilidades, y su creatividad y
de esta manera aumentar su capacidad para comprender los cambios
que se están generando en este sector tan dinámico
y cambiante.

En el contexto administrativo, la sociedad de la
información y la sociedad del conocimiento es una etapa
más en el proceso permanente de desarrollo, en donde los
recursos humanos dejan de ser sujetos pasivos para transformarse
en sujeto activo que facilita las mejoras de los procesos
productivos y estimula la introducción de nuevos valores
para asumir los retos más importantes y singular en la era
actual, y así superar en ese nuevo camino; los miedos al
fracaso, al rechazo, a las críticas, a los esquemas
tradicionales de jerarquía y de ésta forma romper
con los viejos esquemas mentales que tanto daño genera a
lo interno y a lo externo de las diferentes
organizaciones.

Los retos que las organizaciones tienen ante sí,
implica estar en continuos movimientos sin perder el equilibrio.
, lo único que está realmente claro es que la
organización, debe ser flexible y capaz de adaptarse en
medio de las nuevas exigencias de los negocios, la gerencia de
recursos humanos tiene un papel crucial como es: participar cada
vez más activamente en el nivel estratégico de la
organización, pero ello no es fácil todo esto
Implica un cambio profundo y exige compromisos de todos los
miembros de la organización.

Lo cual hace que se desarrolle la Administración
por Competencias como vía de elevar a un grado de
excelencia las competencias de cada uno de los miembros de una
entidad y a su vez de su interacción con el resto de las
tendencias administrativas ya que para su desarrollo necesita
nutrirse de conocimientos, valores, trazar objetivos y a su vez
del análisis de los procesos en los que se encuentran
implicados el capital humano de una organización, para
lograr así mayores niveles de rentabilidad, calidad y
eficiencia.

De manera general, se puede concluir que la
Administración por Competencias es una moderna herramienta
que tiene la Gestión de Recursos Humanos para convertir al
factor humano dentro de una organización, como aquel
elemento indispensable para la misma, capaz de superarse y elevar
a un grado de excelencia su rendimiento laboral a través
de las competencias laborales, sirviendo éstas a su vez
para medir el desempeño de todos aquellos implicados en
una organización.

Conclusiones

1. La Administración de Empresas ha
pasado por diferentes etapas, existiendo variadas
teorías en torno a la misma, siendo de tan amplia
utilidad, que no existe una sola teoría administrativa
universal, hay una tendencia a valorar a las personas, que
son en definitiva, la base de cualquier
organización.
2. La Administración es un proceso de
planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos
realizados por los miembros de la organización,
utilizando para ello todos los recursos organizacionales con
vista a alcanzar los objetivos establecidos.
3. La Administración es además,
el arte de combinar los cuatro procesos del ciclo
administrativo eficazmente, con el objetivo de alcanzar las
metas propuestas, involucrando en dicho proceso a todos los
miembros de una organización.
4. La Administración de Empresas se ha
caracterizado por estar sujeta a cambios en los
métodos y estilos de dirección desde sus
inicios, todo lo cual conduce a la existencia de diversas
tendencias tales como la Administración por Objetivos,
Administración por Valores, Administración por
Competencias, Administración por Conocimientos y la
Administración por Procesos.
5. La Administración por Competencias es
una moderna herramienta que tiene la Gestión de
Recursos Humanos para convertir al factor humano dentro de
una organización, como aquel elemento indispensable
para la misma, capaz de superarse y elevar a un grado de
excelencia su rendimiento laboral a través de las
competencias laborales, sirviendo éstas a su vez para
medir el desempeño de todos aquellos implicados en una
organización.
6. La Administración por Competencias se
encuentra estrechamente vinculada al resto de las tendencias
administrativas ya que tienen como eje central el factor
humano y para su desarrollo, necesita nutrirse de
conocimientos, valores, trazar objetivos y a su vez del
análisis de los procesos en los que se encuentran
implicados el capital humano de una organización, para
lograr así mayores niveles de rentabilidad, calidad y
eficiencia.

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Competencias Laborales." Consultado el 15/02/2010, Disponible
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http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/sobrecomp.htm.

7. Palazuelos, S. "La Empresa Familiar y su
Evolución." Consultado el 8/12/09, Disponible
en:

http://www.coparmex.org.mx/upload/comisionesDocs/Reseña%20del%20Taller%20de%20Liderazgo%202007.doc.

8. Sitio de Administración de
Empresas.
9. STONER, J. A. F., R. E. FREEMAN, et al.
(1996). Administración Sexta
Edición.
10. Yanes, E. C. and J. P. González.
(2004). "Un concepto muy controvertido: Competencias
Laborales." Consultado el 15/11/2009, Disponible
en:

http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/controcomplab.htm.

Datos de los Autores:

Ing. Aliana González
Rodríguez

Graduada de Ingeniería Industrial, Matanzas
– Cuba, 2005.

Esp. Gestión de los Recursos Humanos

E-mail: agonzalez@gecvbybat.co.cu

Otras Publicaciones

"La Gestión por Competencias, una vía para
mejorar la evaluación del desempeño", en el sitio
web GESTIOPOLIS.COM, Categoría Recursos
Humanos.

"Propuesta de Matrices de competencias laborales en el
área de gastronomía de un hotel todo incluido", en
el III Simposio Internacional "Turismo y Desarrollo" TURDES 2005,
Matanzas.

"La utilización de métodos cuantitativos
en la determinación de matrices de competencia laboral",
en el VII Taller Internacional de Matemática y
Computación, Matanzas 2006.

"La gestión de inventarios, vía para
mejorar con eficiencia y eficacia la gestión en una
Empresa Constructora Cubana", disponible en
http://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria-2/gestion-inventarios-eficiencia-eficacia-constructora-cuba.htm,
Categoría Logística, 2010.

Ing. Yolidaine Cisnero
Gutiérrez

Graduada de Ingeniería Industrial, Matanzas
– Cuba, 2005.

Esp. Calidad y Promoción de los servicios
Turísticos

E-mail: calidad2.var@rep.gaviotatour.co.cu

Otras Publicaciones

Texto "Metodología de la Investigación",
Segunda Edición, Matanzas 2005

Autor:

Ing. Aliana González
Rodríguez

Ing. Yolidaine Cisnero
Gutiérrez

Enviado por:

Arnaldo Rojas