El proceso de toma de decisiones

Robbins & Coulter (2005), se preguntan: ¿L e
ha pasado que viendo encuentros deportivos, le parece que usted
tomaría mejores decisiones que los árbitros o
jueces que están en la cancha?. En un suburbio de
Helsinki, pukinamaki, los aficionados al equipo amateur del
futbol PK-35 tiene esa oportunidad. El entrenador no toma las
decisiones sobre que se hace en la cancha, sino que recurre a 300
aficionados que envían por teléfono celular sus
mensajes escritos con las instrucciones.

¿Funciona la idea de compartir las decisiones?
Durante la primera temporada del experimento, el equipo quedo en
primer lugar de su división y ascendió a la
siguiente. Es poco probable que pronto veamos en las
organizaciones esta forma activa de tomar decisiones
inalámbricas, pero el ejemplo ilustra el hecho de que las
decisiones, y quizá la manera en que se toman, cumplen una
función en el desempeño.

En todos los niveles y áreas de las
organizaciones los individuos toman decisiones, es decir,
eligen entre dos o más alternativas.

Por ejemplo, los directores toman decisiones sobre las
metas de sus organizaciones, donde situar las fábricas, en
que nuevos mercados penetrar y que productos o servicios ofrecer.
Los gerentes de nivel medio e inferior toman decisiones sobre los
calendarios de producción semanal o mensual, problemas que
surgen, aumentos de salario y castigos para los empleados. Pero
no solo los gerentes deciden. Todos los integrantes de una
organización toman decisiones que afectan sus puestos y la
organización en la que trabajan. ¿Cómo se
toman estas decisiones?.

Aunque la toma de decisiones se considera habitualmente
una "elección entre alternativas", la idea es demasiado
simplista ¿Por qué? Porque la toma de decisiones es
un proceso completo, no solo el acto de escoger entre opciones.
Incluso en algo tan sencillo como decidir donde comer, uno hace
más que escoger entre hamburguesas o pizza. Cierto que uno
no pasa mucho tiempo tomando una decisión sobre la comida,
pero de cualquier manera se pasa por el proceso al elegir.
¿En que consiste el proceso de tomar
decisiones?

Según Robbins & Coulter (2005), el proceso de
toma de decisiones, incluye una serie de ocho etapas que comienza
por identificar el problema y los criterios de decisión y
por ponderarlos; enseguida se pasa a trazar, analizar y elegir
una alternativa para resolver el problema, y para concluir se
evalúa la eficacia de la decisión. Este proceso es
tan pertinente para su decisión sobre que película
ver la tarde del viernes como para un acto corporativo, como
tomar una decisión sobre el uso de la tecnología
para manejar las relaciones con los clientes. El proceso
también sirve para describir decisiones de individuos y de
grupos. Veamos más de cerca el proceso con el fin de
comprender sus etapas. Los ilustraremos con un ejemplo: decidir
cual es la mejor franquicia para comprar.

Etapa 1:
identificar un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con la
existencia de un problema o, mas específicamente,
de una discrepancia entre la situación actual y la
situación deseada. Tomemos el caso de Joan, gerente de
ventas que fue despedida y que quiere ser emprendedora en vez de
volver a trabajar para una compañía. En aras de la
simplicidad, supongamos que Joan no quiere comprar una
pequeña empresa, sino que prefiere ver que franquicias se
pueden obtener. Así tenemos un problema: hay disparidad
entre el lugar en el que se encuentra Joan ahora (desempleada) y
el lugar en el que quiere estar (emprendedora y dueña de
una franquicia). Tiene que tomar una decisión sobre cual
es la mejor franquicia para comprar.

Algo que no nos dice nuestro ejemplo es como identifican
los gerentes los problemas. En la realidad, los problemas no
vienen con un letrero luminoso en el que destelle: "problema". Si
los representantes de ventas se quejan con su gerente de que sus
computadoras no les sirven para hacer su trabajo, para el gerente
es una señal de que tiene que hacer algo; pero pocos
problemas son tan obvios. Los gerentes también deben tener
el cuidado de no confundir los problemas con sus señales.
¿Una caída de 5% en las ventas es un problema o es
señal de los verdaderos problemas, como productos
insatisfactorios, precios altos o mala publicidad?

Recuerde también que la identificación de
los problemas es una actividad Subjetiva. Lo que un gerente
considera un problema otro no lo vera así. Mas aun, el
gerente que por equivocación resuelve el problema
erróneo tiene un desempeño tan malo como el gerente
que no identifica el problema correcto ni hace nada.

Como ve, no es fácil ni trivial saber identificar
problemas. Para hacerlo mejor, los gerentes tienen que comprender
las tres características de los problemas: estar
conscientes de ellos, estar presionados para actuar y tener los
recursos necesarios para emprender acciones.