Gestión del Talento Humano (página 7)

• 3. Evaluación en el nivel de los
  cargos:

Adecuación de las personas a los requisitos
exigidos por los cargos

Mejoramiento del espíritu de equipo y de
cooperación

Aumento de la productividad

Mejoramiento de la calidad

Reducción del índice de accidentes en el
trabajo

• 4. Evaluación en el nivel de
  entrenamiento

Consecución de los objetivos de
entrenamiento

Retorno de las inversiones realizadas en el
entrenamiento

Lo que puede proporcionar un programa de
entrenamiento exitoso

Internamente

Mejoramiento de la eficiencia de los
servicios

Aumento de la eficacia en los resultados

Creatividad e innovación en los productos y
servicios ofrecidos al mercado

Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo
(CVT)

Calidad y productividad

Mejoramiento en la atención al cliente

¿Qué mas?

Externamente

Mayor competitividad organizacional

Asedio de otras organizaciones a los empleados de la
empresa

Mejoramiento de la imagen de la
organización

¿Qué mas?

Retorno al caso introductorio

El cuarto paso de Maria do Carmo Silvera fue lograr que
los gerentes evaluaran el resultado de los programas de
entrenamiento junto con sus equipos. Así, el departamento
de entrenamiento pasó a recibir retroalimentación
directamente de las propias áreas de actividad de la
empresa.

Educación corporativa

El papel de las organizaciones en el aprendizaje de sus
empleados se amplia cada vez mas. La educación corporativa
se enfoca en el desarrollo del cuadro de personal, para obtener
resultados en los negocios. Es un modelo diferente de
entrenamiento tradicional, diseñado para transmitir
conocimientos específicos del tema en que la persona
presente alguna deficiencia. Las personas que se preocupan por el
futuro saben que este esta en la educación. La
educación corporativa ha sido estimulada por factores
externos, como la globalización, el desarrollo
tecnológico, etc. Las empresas que privilegian la
educación corporativa crearon sus propias universidades:
las universidades corporativas. Estas empresas ganan con "la
escuela en casa", obtienen retorno de la inversión es el
doble del de un entrenamiento tradicional, las empresas fundaron
sus propias "universidades" para incrementar el perfeccionamiento
constante de sus empleados.

Resumen del capitulo

El capital humano se debe aplicar y desarrollar
cuidadosamente. El entrenamiento es una fuente de utilidades
porque aumenta ese capital y enriquece el patrimonio humano de la
organización. El entrenamiento es un proceso de cuatro
etapas: diagnostico, diseño, implementación y
evaluación. El diagnostico es el inventario de las
necesidades de entrenamiento, que utiliza métodos como el
análisis organizacional, el análisis de RH,
análisis de la estructura de cargos y análisis del
entrenamiento. Se basa generalmente en indicadores a priori o
posteriori. Hecho el diagnostico, sigue el diseño del
programa, es decir, a quien se debe entrenar, como entrenar, en
que entrenar, quien debe entrenar, donde, cuando y para que
entrenar.

CAPITULO XIII

Desarrollo de
personas y de organizaciones

Caso introductorio

Banco Planetario

Pedro Behring presidente del Banco Planetario,
había recibido el encargo de situarlo entre los mejores
del país. La preocupación por la calidad de los
servicios se convirtió en prioridad de las 60 agencias
dispersas en el territorio. En la practica, sin embargo, los
sucesos no ocurrieron como Behring pretendía, pues la
empresa continuo siendo lenta, burocratizada, y prestando
servicios mediocres. Pedro Behring reunió la
dirección para analizar el problema, pues quería
estimular el area de RH para que fuese la punta de lanza en la
implementación de los cambios necesarios. En la
reunión, Behring pregunto al director de RH que se
debería hacer. ¿Qué haría usted si
estuviese en el lugar del director de RH?

Comparación entre ambiente estable y ambiente
inestable

Retorno al caso introductorio

La primera medida que tenia en mente Pedro Behring era
dotar al Banco Planetario de una nueva estructura organizacional
flexible basada en equipos. La segunda medida era cambiar la
cultura organizacional flexible basada en equipos. La segunda
medida era cambiar la cultura tradicional por una nueva cultura
basada en el capital humano y la participación de las
personas. ¿Cómo podría introducir estos
cambios en una organización tradicional y dispersa en un
territorio extenso? Behring pidió colaboración al
director de RH, ¿Qué haría usted en el lugar
de este?

Organizaciones mecanicistas y
orgánicas

Ola de reorganizaciones

Las décadas de 1980 y 1990 se caracterizaron por
una intensa ola de reorganización en las mayores
organizaciones del mundo. Se hablo mucho de reingeniería,
reducción del tamaño (downsizing), tamaño
adecuado (rightsizing), reestructuraciones, fusiones,
subcontratación (outsourcing), satelizacion y otros temas
por el estilo.

Creatividad e innovación

La administración de la innovación, tanto
de procesos como de productos o servicios, incluye el apoyo
intensivo a la invención (acto de descubrir) y la
aplicación (acto de usar). La invención se
relaciona con el desarrollo de nuevas ideas; en consecuencias,
los gerentes deben crear nuevos ambientes de trabajo que
estimulen la creatividad y el surgimiento de nuevas ideas en las
personas.

Como estimular la creatividad en la
organización

• 1. Incentive las sugerencias en la
  organización

• 2. Desarrolle grupos de generación de
  ideas (brainstorming)

• 3. Ponga en marcha talleres de creación
  o gerencia de conceptos

• 4. Ponga en marcha centros de creatividad en la
  organización

• 5. Desarrolle círculos de calidad y
  creatividad

• 6. Implante un mejoramiento continuo e
  incremento en la innovación

• 7. Lleve a cabo investigación y
  desarrollo de ideas con las personas

• 8. Realice con regularidad sesiones
  creativas

• 9. Desarrolle personas que actúen como
  facilitadores de la creatividad

Proceso innovador

El proceso de innovación ocurre en cuatro
etapas:

• 1. Creación de ideas. Proporciona
  nuevas formas de conocimiento a través de
  descubrimientos, ampliación de conocimientos actuales
  o creatividad espontanea, gracias a la inventiva de las
  personas y la comunicación con los
  demás.

• 2. Experimento inicial: las ideas se
  prueban mediante análisis con otras personas,
  clientes, consumidores y técnicos, o en forma de
  prototipos o muestras.

• 3. Determinación de la
  viabilidad: la aplicación práctica y el
  valor financiero de las ideas se determinan mediante estudios
  formales de viabilidad que identifican costos y beneficios
  potenciales, así como mercados y aplicaciones
  potenciales.

• 4. Aplicación final. Ocurre
  cuando el nuevo producto se comercializa y se pone a la venta
  en el mercado abierto, o cuando el nuevo proceso se
  implementa como parte de la rutina operativa
  normal.

Retorno al caso introductorio

Para cambiar la estructura y la cultura del Banco
Planetario, Pedro Behring quería estimular la creatividad
y la innovación. A pesar de que en muchas de las
actividades bancarias predominan ciertos aspectos
burocráticos y rutinarios, Behring quería oxigenar
y renovar su empresa centrándose por completo en el
cliente externo e incentivando el trabajo en equipo. Para
comenzar, derribo barreras y símbolos jerárquicos
(salas de ejecutivos, estacionamiento privado, restaurantes y
baños separados), para acercar a todos los empleados.
Además, quería que el DRH ayudase en estas medidas.
¿Cómo actuaria usted si fuese el director de
RH?

Sugerencias para estimular la creatividad
organizacional

• 1. Desarrolle la aceptación del
  cambio. Los miembros de la organización deben
  creer que el cambio traerá beneficios a ellos y a la
  organización, por ejemplo: seguridad en el
  empleo.

• 2. Estimule nuevas ideas. Los gerentes,
  desde la cúpula hasta los supervisores de primera
  línea, deben asumir con claridad, en palabras y
  hechos, que están totalmente abiertos a nuevas ideas y
  enfoques.

• 3. Permita mayor interacción. Se
  puede promover un clima permisivo y creativo que de a las
  personas la oportunidad con otros miembros de su grupo de
  trabajo o de otros grupos.

• 4. Tolere los errores. Muchas ideas
  nuevas pueden parecer inútiles o sin aplicación
  practica, aunque estas no conduzcan a ninguna
  solución.

• 5. Defina objetivos claros y conceda
  libertad para alcanzarlos. Las personas deben tener un
  propósito y dirección para su
  creatividad.

• 6. Ofrezca reconocimiento. Las personas
  creativas trabajan motivadas, incluso en tareas duras o que
  no les interesan.

Imposición de barreras a la
innovación.

• Aislamiento de la administración de la
  cúpula.

• Intolerancia frente a las diferencias.

• Intereses ocultos

• Recorte de los horizontes de tiempo

• Imposición del pensamiento
  racional

• Incentivos inadecuados

• Burocracia excesiva

Cambio organizacional

El cambio es un aspecto esencial de la creatividad y la
innovación en las organizaciones actuales. El cambio esta
en todas partes: en las organizaciones, en las personas, en los
clientes, en los productos, en los servicios, en la
tecnología, en el tiempo y en el clima.

Proceso de cambio

Cambio significa pasar de un estado a otro diferente. El
cambio implica transformación, interrupción,
perturbación, ruptura. Constituye un proceso de tres
etapas: descongelamiento, cambio y recongelamiento.

• 1. Descongelamiento: fase inicial del
  cambio en que se deshacen, abandonan y desprenden las viejas
  ideas y practicas. Representan el abono del estándar
  actual de comportamiento y la adopción de uno
  nuevo.

• 2. Cambio: etapa en que se experimentan,
  ejercitan y aprenden las nuevas ideas y prácticas. El
  cambio implica dos aspectos: identificación (proceso
  mediante el cual las personas perciben la eficacia de la
  actitud o el comportamiento nuevos, y los aceptan) y la
  internacionalización (proceso mediante el cual las
  personas desarrollo nuevas actitudes y comportamientos como
  parte del estándar normal de
  comportamiento).

• 3. Recongelamiento: etapa final en que
  las nuevas ideas y practicas se incorporan definitivamente al
  comportamiento. Significa la incorporación de un nuevo
  estándar. El recongelamiento requiere dos aspectos: el
  apoyo (soporte mediante recompensas que mantienen el cambio)
  y el refuerzo positivo (practica provechosa que asegura el
  éxito del cambio). Esta es la etapa de la
  estabilización del cambio.

El agente de cambio es la persona de adentro o fuera de
la organización que conduce o guía el proceso de
cambio en una situación organizacional. Puede ser un
miembro de la organización, un consultor interno o
externo.

Los especialistas de RH se están convirtiendo en
consultores internos, mientras los gerentes de línea se
están transformando en agentes de cambio en las
organizaciones.

Fases del proceso de cambio

El agente de cambio debe maximizar el efecto de las
fuerzas positivas y minimizar el efecto de las fuerzas negativas
para llevar a cabo con eficacia el proceso de cambio.

Fuerzas positivas y fuerzas negativas en el proceso
de cambio

Fuerzas positivas (de apoyo y soporte)

• Necesidades de los clientes

• Oportunidades del mercado

• Nuevas tecnologías mas
  sofisticadas

• Competencia feroz

• Nuevas exigencias sociales y culturales

• Culturas organizacionales adaptables

Fuerzas negativas (de oposición y
resistencia)

• Comodidad de los empleados

• Hábitos y costumbres de la
  organización

• Dificultades para aprender nuevas
  técnicas

• Falta de visión y percepción del
  ambiente

• Viejos paradigmas culturales

• Culturas organizacionales conservadoras

Retorno al caso introductorio

Una de las preocupaciones de Pedro Behring era conocer
las fuerzas positivas y las fuerzas negativas del proceso de
cambio que quería implantar en el Banco Planetario. El
director de RH se ofreció a ayudarlo. ¿Cómo
procedería usted en este caso?

Desarrollo de personas

Entrenamiento (adiestramiento) y desarrollo (E&D)
están en el orden del día. El desarrollo de las
personas se relaciona más con la educación y la
orientación hacia el futuro que el
entrenamiento.

Las seis fases del cambio
organizacional

Métodos de desarrollo de
personas

Veamos los principales métodos de desarrollo en
el cargo actual:

• 1. Rotación de cargos:
  desplazamiento de las personas en varias posiciones de la
  organización para ampliar a sus habilidades,
  conocimientos y capacidades. La rotación de cargos
  puede ser vertical u horizontal. La rotación vertical
  es un ascenso provisional hacia una nueva posición
  más compleja. La rotación horizontal funciona
  como transferencia lateral a corto plazo para asimilar
  conocimientos y experiencias de la misma
  complejidad.

• 2. Posiciones de asesoría:
  oportunidades para que una persona con elevado potencial
  trabaje provisionalmente bajo la supervisión de un
  gerente exitoso, en diferentes áreas de la
  organización. Trabajando como asistente de staff o en
  equipos de asesoría directa.

• 3. Aprendizaje práctico:
  técnica de entrenamiento a través de la cual el
  entrenado se dedica a un trabajo de tiempo completo para
  analizar y resolver problemas en ciertos proyectos o en otros
  departamentos.

• 4. Asignación de proyectos:
  oportunidad para que la persona participe en proyectos de
  trabajo, comparta la toma de decisiones. En general esos
  proyectos son de naturaleza temporal y efímera que
  actúan como fuerzas de tareas diseñadas para
  resolver un problema específico, proporcionan
  oportunidades de crecimiento.

• 5. Participación en cursos y
  seminarios externos.

• 6. Ejercicios de simulación. Los
  ejercicios de simulación incluyen estudio da casos,
  juegos de empresas, simulación de papeles (role
  playing), etc.

• 7. Entrenamiento fuera de la empresa
  (outdoor): tendencia reciente a utilizar el entrenamiento
  externo, muchas veces relacionado con la búsqueda de
  nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no
  existen en la organización y que se deben obtener
  fuera de ella.

• 8. Estudio de casos: método de
  desarrollo en que la persona enfrenta una descripción
  escrita de un problema organizacional que debe analizar y
  resolver.

• 9. Juego de empresas: también
  denominados management games o business games, los equipos
  compiten entre si tomando decisiones computarizadas respecto
  de situaciones reales.

• 10. Centros de desarrollo interno: o in
  house development centers, métodos basados en centros
  localizados en la empresa, donde se expone a los gerentes y a
  los empleados ejercicios reales para desarrollar y mejorar
  habilidades.

Los dos tipos de métodos de desarrollo de
personas fuera del cargo son la tutoría y la
asesoría.

• 1. Tutoría: los empleados que
  aspiran a ascender a otros niveles en la organización
  reciben asistencia y asesoría de ejecutivos de la
  cúpula.

• 2. Asesoría a los empleados: el
  gerente brinda asesoría para ayudar a que los
  empleados desempeñen su cargo.

Desarrollo de carreras

El desarrollo de las personas se halla estrechamente
relacionado con el desarrollo de sus carreras. Carrera es una
sucesión o secuencia de cargos ocupados por una personas y
cargos cada vez mas elevados y complejos.

Principales herramientas de evaluación de
carreras

Existen los siguientes esquemas de orientación
para los empleados:

• 1. Asesoría individual de carreras.
  Cuando el gerente de línea conduce sesiones de
  asesoría, el staff de RH monitorea la eficacia y
  proporciona asistencia en forma de entrenamiento y de
  asesoría.

• 2. Servicios de información a los
  empleados: ofrecen a los empleados información
  respecto de las oportunidades internas.

• 3. Sistemas de información sobre
  vacantes. La organización anuncia la oferta de cargos
  desde el interior.

• 4. Mapas de carreras. Especie de organigrama
  que muestra las posibles direcciones y oportunidades de
  carrera disponibles.

• 5. Centros de recursos de carrera:
  colección de materiales para el desarrollo de carrera;
  por ejemplo, biblioteca, casos, CD-ROM, DVD, cintas y
  software.

Programas de aprendices

Las organizaciones invierten en programas de aprendices
como mecanismos de crecimiento planeado de capital humano a largo
plazo y en un verdadero programa de mejoramiento continuo en la
calidad del personal extendido a largo plazo, lo cual es una
especie de inversión en el éxito futuro de la
empresa.

Retorno al caso introductorio

El presidente y el director de RH del Banco Planetario
comenzaron a diseñar los métodos de desarrollo de
personas que utilizara la empresa para incentivar el proceso de
cambio organizacional. ¿Qué sugerencias
haría usted?

Desarrollo organizacional

Los instrumentos de cambio organizacional, es decir, el
aprendizaje de toda la organización. El desarrollo
organizacional (DO) es un enfoque especial de cambio
organizacional en que los propios empleados formulan el cambio
necesario y lo implementan, muchas con la ayuda de un consultor
interno o externo. El (DO) tiene las siguientes
características.

• 1. Se basa en la investigación y en la
  acción, lo cual significa recolección de datos
  sobre una unidad, grupo, departamento o la
  organización en conjunto y proporcionar a los
  empleados esos datos para que se analicen y desarrollen
  hipótesis sobre como debería ser esa unidad si
  fuese excelente. En otras palabras, el DO utiliza un
  diagnostico de situación (investigación) y una
  intervención para modificar la situación
  (acción) y, posteriormente, un refuerzo para
  estabilizar y mantener la nueva situación.

El DO utiliza un proceso de tres
fases:

• 1. Diagnostico: a partir de la
  investigación sobre la situación actual. En
  general, el diagnostico es la percepción de la
  necesidad de cambio en la organización o en parte de
  ella.

• 2. Intervención: acción
  para modificar la situación actual. La
  intervención se define y planea mediante talleres y
  análisis entre personas y grupos involucrados, para
  determinar las acciones y el rumbo adecuado para el
  cambio.

• 3. Refuerzo: esfuerzo para estabilizar y
  mantener la nueva situación a través de la
  retroalimentación.

Técnica de DO

El Do y utiliza diversa tecnología. Las
principales técnicas de DO son:

• 1. Entrenamiento de la sensibilidad: es la
  técnica más antigua y amplia de DO. Consiste en
  reunir grupos denominados grupos E (grupos de entrenamiento)
  orientados por un líder entrenado para aumentar la
  sensibilidad en cuanto a sus habilidades y dificultades en
  las relaciones interpersonales. El resultado es mayor
  creatividad (menor temor de los otros, y estar menos a la
  defensiva), menor hostilidad en cuanto a los demás
  (debido a que los comprende mejor) y mayor sensibilidad a las
  influencias sociales y psicológicas sobre el
  comportamiento en el trabajo.

• 2. Análisis transaccional (AT):
  técnica que busca el auto diagnostico de las
  relaciones interpersonales. La transacción es
  cualquier forma de comunicación, mensaje o
  relación con los demás. Es una técnica
  diseñada para individuos, pues se concentra en los
  estilos y contenidos de las comunicaciones personales.
  Enseña a las personas a enviar mensajes claros y
  agiles y dar respuestas naturales y razonables.

• 3. Desarrollo de equipos: técnica
  de modificación del comportamiento en que se
  reúnen varias personas y varios niveles y áreas
  de la organización bajo la coordinación de un
  consultor o líder y se critican mutuamente buscando un
  punto de encuentro para que la colaboración sea mas
  fructífera, eliminando las barreras interpersonales de
  comunicación mediante el esclarecimiento y la
  comprensión de las causas.

• 4. Consultoría de procesos:
  técnica en que cada equipo es coordinado por un
  consultor cuya actuación varía mucho. La
  coordinación permite ciertas intervenciones para que
  con los equipos sean más sensibles a los procesos
  internos de establecimiento de metas y objetivos, de
  participación, de sentimientos, de liderazgo, de toma
  de decisiones, confianza y creatividad.

• 5. Reunión de
  confrontación: técnica de
  modificación de comportamiento, con la ayuda de un
  consultor externo o interno (denominado tercera parte). Dos
  grupos antagónicos en conflicto pueden ser tratados a
  través de una reunión de confrontación
  que dura un día, en la que cada grupo se
  autoevalúa y evalúa el comportamiento del otro
  como si estuvieses delante de un espejo. El consultor
  facilita la confrontación con serenidad de
  ánimo, moderando las críticas, moderando los
  trabajos, orientando la discusión hacia la
  solución constructiva del conflicto y eliminando las
  barreras intergrupales.

• 6. Retroalimentación de datos
  (feedback de datos): técnica de cambio de
  comportamientos que parte del principio de que cuantos
  más cognitivos recibe el individuo, mayor será
  su posibilidad de organizarlos y actuar con claridad. La
  retroalimentación se refiere a las actividades y
  procesos que reflejan la manera como una persona es percibida
  o vista por los demás.

Los seis pasos de la metodología
investigación-acción del DO

Retorno al caso introductorio

Pedro Behring quería utilizar el desarrollo de
personas y el desarrollo organizacional para estimular el proceso
de cambio en el Banco Planetario, lo cual exigía la
actuación del DRH como órgano de consultoría
interna y la contratación de un consultor externo para
ayudar a la organización. ¿Qué sugerencias
haría usted en este caso?

Evaluación critica

El secreto de la calidad Canon

Canon Corporation, empresa japonesa mundialmente
conocida por concentrarse en la calidad, utiliza los siguientes
principios en su esquema de E&D:

• 1. Desarrollar entrenamiento básico
  estructurado, práctico y confiable.

• 2. Combinar entrenamiento organizado por nivel,
  con entrenamiento organizado por función.

• 3. Hacer del entrenamiento una parte del plan
  global de desarrollo de RH.

• 4. Proporciona sistemas de follow-up
  (retroalimentación) para que el entrenamiento este
  relacionado con sus resultados.

• 5. Focalizar el entrenamiento para apoyar la
  calidad, el costo y el tiempo.

• 6. Establecer objetivos unificados para el
  entrenamiento en todos los niveles.

• 7. Entrenar mediante casos e historias, y
  combinar entrenamiento en el cargo y entrenamiento en el
  aula.

• 8. Desarrollar en la compañía un
  staff de entrenadores utilizando como instructores al
  personal excelente.

• 9. Establecer estándares de programas
  para que no haya diferencias en las oportunidades de
  entrenamiento entre divisiones o cargos, es decir, dar a cada
  uno la oportunidad de aprender y mejorar.

Las aplicaciones del DO

La variedad de aplicaciones del Do, también
denominadas intervenciones o técnicas de DO, aumento en
los últimos años. El DO esta estrechamente
relacionado con cambios que buscan agregar valor al negocio de la
organización, a las personas y a los clientes.

Cambios para agregar valor al negocio

Limitaciones del DO

Aunque sea fuerte impulsor del cambio y la
innovación organizacionales, el DO presenta algunas
limitaciones:

• Es difícil evaluar la eficacia de los
  programas de DO

• Los programas de DO requieren mucho
  tiempo

• Los objetivos del DO son generalmente muy
  imprecisos

• Los costos totales de un programa de DO son
  difíciles de evaluar

• Los programas de DO generalmente son muy
  costosos

Los administradores pueden mejorar la calidad de las
actividades de DO a través de las siguientes
medidas:

• Ajustar sistemáticamente los programas de DO
  a las necesidades especificas de la
  organización

• Demostrar como pueden cambiar sus comportamientos
  las personas como parte del programa
  organizacional.

• Modificar los sistemas de recompensas de la
  organización para premiar a los miembros que cambien
  su comportamiento de acuerdo con el programa.

Retorno al caso introductorio

El director de Rh sugirió a Pedro Behring que
creara un equipo de cambios con dos funciones principales. La
primera seria establecer metas de cambios y comunicarlas
ampliamente a todos los empleados del banco; la segunda, definir
estrategias de cambios y velar porque sean comprendidas a la
perfección. Al mismo tiempo, Behring celebraría
reuniones diarias con grupos de empleados para conversar con
ellos, explicar los planes de cambios y obtener su
aprobación y compromiso. Esas reuniones servirían a
Behring para conformar equipos multifuncionales de calidad y
productividad que involucraran gerentes y empleados de todas las
unidades del banco. Mas aun, Behring deseaba poner a
disposición de cada equipo todos los medios y recursos
posibles: entrenamiento, orientación, desarrollo,
liderazgo, motivación, ideas conceptos y
filosofías.

CAPITULO XIV

Relaciones con
los empleados

Estilos de administración

Hace mas de tres décadas, McGregor identifico dos
conjuntos de supuestos que denomino teoría X y
teoría Y.

En la teoría X predomina la manipulación
de las personas, la coacción y el temor. En la
teoría X, el trabajo es impuesto y se debe motivar
extrínsecamente a través del pago y medidas de
control y seguridad. En la teoría Y predomina la
visión mas abierta y humana de las personas y la actividad
laboral.

Relaciones con los empleados

Los gerentes de línea supervisan a los
subordinados como parte integrante de su trabajo. Los
subordinados requieren atención y acompañamiento,
pues enfrentan diversas contingencias internas y externas, y
están sujetos a múltiples problemas personales,
familiares, financieros, de salud, etc. Motivar y proporcionar
asistencia a los empleados que atraviesan esta situación
es responsabilidad de la organización.

Diseño de un programa de relaciones con los
empleados

Según Milkovich y Boudreau:

• 1. Comunicación: la
  organización debe comunicar su filosofía a los
  empleados y pedirles sugerencias y opiniones sobre temas
  laborales.

• 2. Cooperación: la
  organización debe compartir la toma de decisiones y el
  control de las actividades con los empleados, para obtener su
  cooperación.

• 3. Protección: el sitio de
  trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y
  garantizar protección contra posibles
  persecuciones.

• 4. Asistencia: la organización
  debe responder a las necesidades especiales de cada empleado,
  brindándole asistencia.

• 5. Disciplina y conflicto: la
  organización debe tener normas claras para imponer la
  disciplina y manejar el conflicto.

Programas de reconocimiento

Los premios de reconocimiento son créditos
concedidos a empleados o equipos que proporcionan contribuciones
extraordinarias a la organización.

Programas de asistencia al empleado

Con frecuencia, los gerentes de línea enfrentan
problemas de comportamiento de sus subordinados y responden de
manera diversa.

Los principales síntomas de un empleado
problemático son:

• Ausentismo elevado.

• Faltas no justificadas.

• Faltas frecuentes.

• Retrasos y salidas anticipadas.

• Altercados con colegas.

• Creación de problemas a otros
  empleados.

• Juicio precario y decisiones equivocadas en el
  trabajo.

• Muchos accidentes extraños en el
  trabajo.

• Problemas con la ley.

• Mala presentación personal.

Casi siempre, los PAE tienen dos
componentes:

• 1. Una política escrita: los primeros en
  tener conocimiento de los problemas son los colegas y los
  superiores, pero no tienen la motivación suficiente
  para enfrentar el problema ni esta en condiciones de
  proporcionar apoyo emocional.

• 2. Un coordinador para el programa: los
  programas deben tener un coordinador que garantice el
  conocimiento y la aplicación de los procedimientos y
  políticas en el sitio de trabajo.

Disciplina:

Modernamente, el termino disciplina se refiere a como se
comportan las personas frente a las reglas y procedimientos de
comportamiento aceptables para la organización. Esto se
denomina autodisciplina o autocontrol.

Factores relacionados con la
disciplina

• 1. Gravedad del problema: seriedad o severidad
  del problema, como deshonestidad, agresión,
  etc.

• 2. Duración del problema: tiempo de
  permanencia de la ofensa o violación.

• 3. Frecuencia y naturaleza del problema: puede
  ser un patrón nuevo o la continuidad de alguna
  infracción disciplinaria.

• 4. Factores condicionantes: circunstancias
  relacionadas con problemas.

• 5. Grado de socialización: grado de
  socialización que el infractor tiene respecto de las
  reglas y los procedimientos escritos y divulgados.

• 6. Historia de las practicas disciplinarias de
  la organización: infracciones semejantes que la
  organización castigo en el pasado, y el tratamiento
  equitativo que se debe dar.

Procedimientos de disciplina

Existen algunos patrones de disciplina básicos
que se deben aplicar a todas las violaciones de las reglas de la
organización, sean leves o graves.

• 1. Comunicación de las reglas y
  criterios de desempeño: los empleados deben
  conocer las reglas y patrones de comportamiento de la
  compañía y las consecuencias de violarlos. Cada
  empleado y cada supervisor deben comprender a la
  perfección las políticas y los procedimientos
  de disciplina.

• 2. Documentación de los hechos:
  el supervisor debe registrar las evidencias que justifiquen
  la acción disciplinaria. Estas evidencias se deben
  documentar con cuidado para evitar cualquier duda o
  subjetividad. Si el problema es se origina en el retraso, es
  necesario recurrir a las tarjetas de entrada y registro. El
  videocasete puede documentar un robo. Toda persona debe tener
  oportunidad de refutar la evidencia y presentar
  documentación para defenderse.

• 3. Respuesta coherente a la violación
  de las reglas: el empleado debe sentir que la
  aplicación de la disciplina es coherente y previsible,
  sin discrimación ni favoritismo, lo cual no significa
  que los empleados se deban tratar de la misma
  manera.

La acción disciplinaria debe seguir tres
líneas fundamentales:

• 1. La acción correctiva debe tener
  prioridad sobre la acción punitiva. El objetivo de la
  acción disciplinaria es corregir el comportamiento
  indeseable del empleado y no simplemente
  castigarlo.

• 2. La acción disciplinaria debe ser
  progresiva. Debe comenzar con una amonestación verbal,
  seguida de una amonestación escrita, suspensión
  y, en casos mas severos e incorregibles, despido del
  empleado.

• 3. La acción disciplinaria debe ser
  inmediata, compatible, impersonal e informativa. La
  acción correctiva también debe ser
  preventiva.

Como desarrollar la política
disciplinaria

• 1. Desarrolle por escrito la política
  disciplinaria

• 2. Busque el apoyo de la alta
  administración y obtenga su completa
  aprobación

• 3. Comunique la política a todos los
  empleados utilizando múltiples medios

• 4. Proporcione un sistema de informes a los
  supervisores, para hacer seguimiento a los empleados que
  requieren atención.

• 5. Haga que los empleados se informen
  anónimamente

• 6. Desarrolle un proceso formal de
  investigación y comunique al empleado la
  información exacta de los informes.

• 7. Si la investigación sobre el empleado
  suspendido es positiva, tome medidas con rapidez para
  corregir el comportamiento equivocado

• 8. Establezca un procedimiento de
  apelación para el empleado insatisfecho con el
  resultado de la investigación inicial. Ofrezca un
  abogado.

Disciplina progresiva

Es la forma mas utilizada de procedimiento
disciplinario. Consiste en una serie de intervenciones
progresivas y paulatinas que dan al empleado la oportunidad de
corregir su comportamiento.

El procedimiento de disciplina progresiva más
común es el de cuatro etapas:

• 1. Amonestación verbal.

• 2. Amonestación escrita

• 3. Suspensión

• 4. despido

Categorías de infracciones

• faltas leves

• retrasos

• faltas al trabajo

• fumar en sitios prohibidos

• incompetencia

• violación de reglas de seguridad

• dormir en el trabajo

• violación del código de
  vestuario

• falta de atención al trabajo

• agresión verbal

Faltas grave

• uso de drogas en el trabajo

• deshonestidad

• hurto o robo

• irrespeto al supervisor

• sabotaje en las operaciones de la empresa

• alcoholismo exagerado

• insubordinación

• desempeño precario

• agresión física

Disciplina positiva

Como la disciplina progresiva hace énfasis en el
castigo, puede estimular al empleado engañar al
supervisor, en vez de corregir sus acciones. Para evitarlo,
algunas organizaciones adoptan la disciplina progresiva junto con
la disciplina positiva. El procedimiento de disciplina positiva
de cuatro etapas comienza por una sesión de
asesoría entre empleado y supervisor, que termina con una
solución verbal para el problema, aceptable para ambas
partes. Si la solución no funciona, el supervisor y el
empleado se reúnen de nuevo para analizar porque fallo la
solución, y en desarrollar un nuevo plan y un cronograma
para solucionar el problema. En la segunda etapa, se elabora por
escrito una nueva solución de consenso. Si no mejora el
comportamiento, la tercera etapa es una advertencia final al
empleado sobre el riesgo de ser despedido.

Administración de conflictos

La palabra conflicto esta ligada al desacuerdo, la
discordia, la divergencia, la discrepancia, la controversia o el
antagonismo. Existen varios tipos de conflictos: conflicto
interno y conflicto externo. El interno (intrapersonal) incluye
dilemas de orden personal. El externo implica varios niveles
(interpersonal, intergrupal, intragrupal, intraorganizacional e
interorganizacional).

El conflicto puede presentar tres niveles de
gravedad:

• 1. conflicto percibido: es el llamado conflicto
  latente, percibido por las partes como conflicto en
  potencia.

• 2. Conflicto experimentado: cuando provoca
  sentimientos de hostilidad, ira, temor, desconfianza entre
  las dos partes.

• 3. Conflicto manifiesto: se expresa y
  manifiesta a través del comportamiento o interferencia
  activa o pasiva de una de las partes.

Retorno al caso introductorio

Ivone Chaves temía entrar en conflicto con los
trabajadores de Magnopower al establecer un nuevo programa de
relaciones con los empleados. Al analizar la situación,
procuro eliminar o reducir las condiciones antecedentes de
conflictos que pudiesen interferir negativamente su plan,
¿Cómo actuaria en este aspecto?

Administración de conflictos

Como los conflictos son comunes en la vida
organizacional, el administrador debe saber desactivarlos a
tiempo para evitar su estallido. El administrador dispone de tres
enfoques para administrar los conflictos.

• 1. Enfoque estructural: el conflicto
  surge de las percepciones creadas por las condiciones de
  diferenciación, recursos limitados y escasos, e
  interdependencia. Es necesario actuar sobre una de las tres
  condiciones:

• a) Reducir la diferenciación de los
  grupos: minimizar las diferencias entre los grupos
  identificando objetivos que pueden ser compartidos por todos.
  Reagrupar a los individuos es otra manera más de
  reducir la diferenciación de los grupos; así,
  los grupos en conflicto se convierten en parte de una unidad
  mayor. Además, rotando entre si, los individuos
  comprenden mejor otras perspectivas y ven los objetivos
  comunes de las partes.

• b) Interferir los recursos compartidos:
  otro mecanismo estructural es el empleo de sistemas de
  recompensas formales e incentivos para recompensar el
  desempeño conjunto y combinado de dos o más
  grupos, y crear un objetivo común.

• c) Reducir la interdependencia: para
  reducir la interferencia, los grupos se pueden separar
  física y estructuralmente.

• 2. Enfoque del proceso: trata de reducir
  los conflictos mediante la modificación del proceso,
  es decir, de una intervención en el episodio del
  conflicto. Pueden utilizarlo una de las partes en conflicto,
  personas de fuera o un tercero (un consultor, un
  administrador neutro o un director de la
  organización). Se puede realizar de tres
  maneras:

• Desactivación del conflicto

• Reunión de confrontación entre las
  partes

• Colaboración

• 3. Enfoque mixto: administración del
  conflicto, tanto en los aspectos estructurales como en los
  del proceso, e implica intervenciones en la situación
  estructural y en el episodio de conflicto. El enfoque mixto
  permite dos aproximaciones:

• a) Adopción de reglas para
  solución de conflictos.

• b) Creación de equipos de
  integración.

Retorno al caso introductorio

Ivone Chaves que debía administrar el conflicto
con los empleados de Magnopower e implantar un nuevo programa de
relaciones con los empleados. ¿Qué medidas
debería tomar?

Efectos del conflicto

El efecto puede producir efectos positivos y negativos.
Entre los resultados positivos y constructivos del conflicto
están.

CAPITULO XV

Higiene,
seguridad y calidad de vida

La ARH es una responsabilidad de línea y una
función de staff, puesto que los gerentes
de línea y los especialistas de RH están
involucrados en la gestión de personas.

Higiene laboral

La higiene laboral esta relacionada con las condiciones
ambientales de trabajo que garanticen la salud física y
mental, y con las condiciones de bienestar de las personas. Los
principales elementos del programa de higiene laboral
están relacionados con:

• 1. Ambiente físico de trabajo, que
  implica:

Iluminación: luz adecuada a cada tipo de
actividad

Ventilación: remoción de gases, humo y
olores desagradables, así como la eliminación de
posibles generadores de humo, o empleo de mascaras.

Temperatura: mantenimiento de niveles adecuados de
temperatura.

Ruidos: eliminación de ruidos o
utilización de protectores auriculares.

• 2. Ambiente psicológico de trabajo,
  incluye:

Relaciones humanas agradables

Tipo de actividad agradable y motivadora

Estilo de gerencia democrática y
participativa

Eliminación de posibles fuentes de
stress

• 3. Aplicación de principios de
  ergonomía, que incluye:

Maquinas y equipos adecuados a las
características humanas

Mesas e instalaciones ajustadas al tamaño de las
personas

Herramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo
físico humano

• 4. Salud ocupacional: una manera de
  definir salud ocupacional es la ausencia de enfermedades. Sin
  embargo, riesgos de salud físicos y biológicos,
  tóxicos y químicos, así como condiciones
  estresantes, pueden provocar daños a las personas en
  el trabajo.

Sugerencias par volver saludable el ambiente de
trabajo

• 1. Asegúrese de que las personas
  respiren aire fresco.

• 2. Evite materiales sospechosos que emitan
  olores o toxinas.

• 3. Proporcione un ambiente libre de
  humo.

• 4. Instale conductos limpios y secos

• 5. Preste atención a las quejas de las
  personas

• 6. Proporcione equipos adecuados

Estrés en el trabajo

El estrés es un conjunto de reacciones
físicas, químicas y mentales de la persona frente a
estímulos o elementos productores de estrés en el
ambiente.

¿Qué provoca estrés en las
personas durante el trabajo?

Aspectos positivos

• Confianza del jefe

• Sinceridad de los compañeros de
  trabajo

• Simpatía del equipo

• Alegría en el ambiente

• Flexibilidad en los procedimientos

• Reconocimiento y elogios

• Silencio

Aspectos negativos

• Autoritarismo del jefe

• Irrespeto de los compañeros de
  trabajo

• Desorganización

• Baja moral y mal humor

• Rigidez en los procedimientos

• Falta de consideración a las
  personas

• Ruido

Como disminuir el estrés en el
trabajo

• 1. Tener relaciones cooperativas, compensadoras
  y agradables

• 2. No intentar obtener mas de lo que cada uno
  puede hacer

• 3. Desarrollar relaciones constructivas y
  eficaces con el gerente

• 4. Negociar metas con el gerente

• 5. Estudiar el futuro y aprender como enfrentar
  eventos posibles

• 6. Caminar por la oficina para mantener la
  mente tranquila y abierta

• 7. Salir de la oficina par mantener la mente
  tranquila

• 8. Reducir el tiempo de
  concentración

• 9. Limitar interrupciones

Seguridad en el trabajo

La seguridad en el trabajo incluye tres áreas
principales de actividad: prevención de accidentes,
prevención de incendios y prevención de
robos.

Como desarrollar un programa de higiene y
seguridad

• 1. Involucre a la administración y a los
  empleados en el desarrollo de un plan de higiene y
  seguridad.

• 2. Reúna el apoyo necesario para
  implementar el plan. Ningún plan funciona por si solo,
  y que necesita un líder que proporciones recursos para
  impulsar el plan y hacerlo confiable.

• 3. Determine los requisitos de higiene y
  seguridad, en cada sitio de trabajo.

• 4. Evalué los riesgos existentes en el
  sitio de trabajo.

• 5. Corrija las condiciones de riesgo
  existentes.

• 6. Entrene a los empleados en técnicas
  de higiene y seguridad.

• 7. Desarrolle la preocupación porque el
  trabajo este libre de riesgos.

• 8. Mejore continuamente el programa de higiene
  y seguridad.

Condiciones de inseguridad

• Equipos sin protección

• Equipo defectuoso

• Procedimientos riesgosos en maquinas o
  equipo

• Almacenamiento inseguro, congestionado o
  sobrecargado

• Iluminación deficiente o
  inadecuada

• Ventilación inadecuada, cambio insuficiente
  de aire o fuente de aire impuro

• Temperatura elevada o baja en el sitio de
  trabajo

• Condiciones físicas o mecánicas
  inseguras, que constituyen zonas de peligro

Evaluación del programa de higiene y seguridad
en el trabajo

Los costo y beneficios del programa de H&S deben ser
monitoreados por los especialistas en RH, gerentes y, sobre todo,
contar con la participación de todos los empleados.
Además, el programa se debe evaluar utilizando criterios
como mejoramiento del desempeño del cargo,
reducción de las ausencias por accidentes o por enfermedad
y reducción de las acciones disciplinarias.

CAPITULO XVI

Banco de datos y
sistemas de información de RH

Caso Introductorio

Tradición y Pasado S. A.

Genivaldo Pantaleón, antiguo jefe de personal de
Tradición y Pasado S. A., era el típico ejemplar
del tradicional jefe de personal. Formado en contabilidad,
Pantaleón trataba a las personas mediante indicadores
numéricos y de créditos y débitos respecto a
la compañía. Para el existían, por un lado,
los buenos empleados, aquellos que no tenían ninguna
anotación en su hoja de vida personal y, por otro lado,
los demás empleados, impuntuales y carentes de constancia,
que tenían varios registros y anotaciones de sus faltas al
contrato de trabajo. Cada uno de los 1000 empleados de la
compañía tenía una hoja de vida individual
en el departamento de personal, en la cual se anotaban las faltas
y los retardos, las amonestaciones y demás indicadores
negativos, como en un registro de quejas. Cuando el empleado no
tenía ninguna anotación, no había nada que
le demeritara: se trataba de un excelente empleados. La hoja de
vida individual era el registro de las cuentas negativas de cada
empleado; las cuentas positivas –como el buen
desempeño, las buenas ideas, la solución de
problemas de la empresa eran- era obligaciones de los empleados y
no registraban en esta extraña y tendenciosa contabilidad.
Todo era estrictamente confidencial, y se guardaba sigilosamente.
Nadie podía tener conocimiento de ello.

Cuando Pantaleón se pensiono a causa de la edad,
fue sustituido por Regina de Oliveira. La primera
disposición de ella fue desburocratizar el viejo feudo del
departamento de personal, llamo a sus empleados e inicio una
serie de cambios. Ordeno incinerar las mil hojas de vida
individuales en ceremonia pública, y liberar el espacio
físico y el tiempo de los empleados para otras actividades
más constructivas que agregaran valor a las personas y a
la organización. Regina de Oliveira quería imprimir
en la imagen de los empleados, tanto los de departamento de
personal como los de toda la empresa, una nueva etapa en la cual
los tiempos del centro coercitivo y restrictivo fueran cosa del
pasado. Ahora pasaba a predominar una nueva mentalidad
democrática y abierta. Ya no valía la pena seguir
guardando cosas negativas del pasado, sino tratar las cosas
positivas para el presente y el futuro.

Monitoreo de personas

Monitorear significa seguir, acompañar, orientar
y mantener el comportamiento de las personas dentro de
determinados limites de variación. En una cultura
democrática y participativa, el control externo se debe
sustituir por el autocontrol y la autonomía de las
personas, orientados hacia metas y resultados que se deben
alcanzar. Monitorear significa acompañar esas operaciones
y actividades, a fin de garantizar que la planeación se
ejecute bien y que los objetivos se alcancen de manera
adecuada.

Los procesos de monitorear están relacionados con
la manera de alcanzar los objetivos a través de la
actividad de las personas que conforman la organización.
En este aspecto, la función del staff del DRH y la
responsabilidad gerencial de línea adquieren
límites más precisos. La función staff
consiste en diseñar sistemas de recolección y
obtención de datos para abastecer el sistema de
información gerencial que sirve de soporte a las
decisiones gerenciales de línea.

Los procesos de monitoreo se pueden enfocar de manera
tradicional cuando siguen el paradigma de la
teoría X (desconfianza respecto a las personas, y control
sobre su comportamiento), en un esquema de control externo y
rígido (al cual las personas se deben ajustar y deben
obedecer) que adopta una disposición de
fiscalización y vigilancia (para obligar a las personas a
obedecer), a través de un código de disciplina
severa (para limitar el comportamiento de las personas) que
impone restricciones y limitaciones (a fin de mantener la
dependencia de las personas), en un sistema
centralizado (generalmente, administrado por el
órgano de RH). Además, la organización
privilegia un sistema de castigos y sanciones.

Por el contrario, los procesos de monitoreo pueden
adoptar un enfoque moderno, en la medida que siguen el paradigma
de la teoría Y (confianza en las personas e incentivos a
su comportamiento), en un esquema de autocontrol y flexibilidad
(concediendo a las personas una posición de libertad y
autonomía (a fin de impulsar la iniciativa y creatividad
de las personas), y exige disciplina por consenso (dando a las
personas y a los equipos libertad para decidir) y da plena
autoridad y responsabilidad (para aumentar la
participación y el compromiso de las personas), un sistema
totalmente descentralizado en las gerencias de línea y en
lo equipos de trabajo.

Banco de datos y sistemas de información de
RH

En todo momento, los gerentes de línea toman
decisiones respecto a los subordinados, al tiempo que los
empleados reciben información respecto a ellos, y los
especialistas de RH analizan e investigan la información
sobre la fuerza laboral y sus características y
necesidades.

Comunicaciones internas

Todas las personas, desde la base hasta la cúpula
de la organización, deben asumir responsabilidades a
través de la difusión de la
información.

Peter Drucker afirma que cada persona debe aprender a
hacer dos preguntas fundamentales. La primera:
¿Cuál es la información que necesito para mi
trabajo: de quien, cuando y como?; y la segunda:
¿Qué información proporciono a los
demás respecto al trabajo que hacen, de que manera y
cuando?

Como norma general, los gerentes de línea deben
hacer énfasis en la comunicación con los
demás miembros de la organización, no solo porque
es el medio fundamental de conducir las actividades de la
organización, sino también porque es la herramienta
básica para satisfacer las necesidades humanas de los
empleados.

Necesidad de información

El éxito de un programa de RH depende
básicamente de la manera como se haya diseñado y
planeado el sistema de información, los sistemas de
información se están abriendo también a los
empleados, para que reciban información y
retroalimentación sobre su propio desempeño y
situación en la organización.

¿Cuáles son las necesidades de
información sobre el personal?

• 1. ¿Cuáles son los tipos de
  decisión que usted toma regularmente?

• 2. ¿Qué tipo de
  información necesita usted para tomar esas
  decisiones?

• 3. ¿Qué tipo de
  información recibe usted con regularidad?

• 4. ¿Qué tipos de estudios
  especiales solicita regularmente?

• 5. ¿Qué tipos de
  información le gustaría a usted recibir y no
  esta recibiendo?

• 6. ¿Qué información
  necesita usted a diario? ¿semanalmente?
  ¿mensualmente? ¿anualmente?

• 7. ¿sobre que temas específicos
  le gustaría a usted mantenerse informado?

• 8. Cuales son los mejoramientos mas
  útiles que se deben implantar en el actual sistema de
  información sobre el personal?

Banco de datos de RH

El banco de datos funciona como sistema de
almacenamiento y acumulación de datos debidamente
codificados y disponibles para el procesamiento y
obtención de información. Los datos requieren
procesamiento (clasificación, almacenamiento y
relación) para adquirir significado y, en consecuencia,
informas. La información tiene significado e
intencionalidad.

La gestión de personas requiere utilizar varios
bancos de datos interconectados que permitan obtener y almacenar
datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a
saber.

• 1. Registro de personal: datos personales sobre
  cada uno de los empleados.

• 2. Registro de cargos: datos sobre los
  ocupantes de cada uno de los cargos.

• 3. Registro de secciones: datos sobre empleados
  de cada sección, departamento o
  división.

• 4. Registro de remuneración: datos sobre
  los salarios e incentivos salariales.

• 5. Registro de beneficios: datos sobre los
  beneficios y servicios sociales.

• 6. Registro de entrenamiento: datos sobre
  programas de entrenamiento.

• 7. Registro de candidatos: datos sobre los
  candidatos al cargo.

• 8. Registro medico: datos sobre las consultas y
  los exámenes médicos de admisión,
  exámenes periódicos, etc.

• 9. Otros registros: según las
  necesidades de la organización, de ARH, de los
  gerentes de línea y los empleados.

El mantenimiento y la actualización de los bancos
de datos es responsabilidad de los usuarios, es decir, los
especialistas de RH, los gerentes de línea y los propios
empleados

Retorno al caso introductorio

Regina de Oliveira empezó por cambiar el nombre
de DP por Departamento de Gestión de Talentos (DGT) y por
implementar un banco de datos dinámico e interactivo que
permitiera el funcionamiento de un sistema integrado de
información de acceso rápido y fácil para
todos los usuarios: dirección, gerentes de línea,
DGT y empleados. Con la colaboración de los usuarios, paso
a la etapa de montaje del sistema. ¿Cómo
procedería usted si tuviera en el lugar de Regina de
Oliveira?

Sistemas de información de RH

El sistema de información de RH es un sistema
utilizado para reunir, registrar, almacenar, analizar y recuperar
datos sobre los recursos humanos de la organización. La
mayor parte de los sistemas de información de RH esta
computarizada.

Insumos básicos para el banco de
datos

Existen dos objetivos básicos para el sistema de
información sobre empleados. Uno de los objetivos es
administrativo: reducir costos y tiempo de procesamiento de la
información; el otro es brindar soporte para la
decisión: ayudar a los gerentes de línea y a los
empleados a tomar decisiones.

De este modo, el sistema de información de RH
puede estar destinado a los especialistas de RH, a la alta
dirección, a los gerentes de línea y a los
empleados en general. El acceso a la información se logra
a través de terminales distribuidos en la
organización.

El sistema de información para la
ARH

Es el sistema de información más amplio
sobre la fuerza laboral y sirve para efectuar el análisis
y emprender las acciones del área de gestión de
personas, el sistema de información para la ARH cubre los
siguientes aspectos.

• 1. Planeación estratégica de
  RH

• 2. Formulación de objetivos y programas
  de acción en RH

• 3. Registros y controles de personal para
  efectos de pago de nomina, manejo de vacaciones, prima por
  salario, ausencias y retrasos, disciplina, etc.

• 4. Informes sobre remuneración,
  incentivos salariales, beneficios, reclutamiento y
  selección, plan de carreras profesionales,
  entrenamiento y desempeño, higiene y seguridad en el
  sitio de trabajo, área médica, etc.

• 5. Informes sobre cargos y secciones

Algunas organizaciones más conservadoras limitan
cierta información al órgano de ARH, mientras que
otras más innovadoras abren por completo la
información a todos los usuarios, incluidos los
empleados.

El sistema de información gerencial de
RH

El sistema de información gerencial (SIG) es un
sistema planeado para reunir, procesar, almacenar y difundir
información, de modo que los gerentes de línea
involucrados puedan tomar decisiones eficaces.

Evaluación de los sistemas de
información de RH

El sistema de información de RH representa una
inversión en términos de software, equipos,
instalaciones, entrenamiento y costos de
mantenimiento.

El sistema computarizado aumenta el valor de la
información para el gerente de línea, en la medida
en que la suministra con más facilidad y
rapidez.

Existen dos medidas par evaluar el sistema de
información de RH. La primera se relaciona con la
reducción de costos resultantes de la disminución
de actividades administrativa: recorte de niveles de staff,
costos de correo y mensajería, tiempo de espera de los
gerentes para obtener información. La segunda implica el
seguimiento de los efectos de la información del sistema
para quienes toman decisiones.

Sistemas de información
gerencial

Sistema de información gerencial de
RH

Retorno al caso
introductorio

La idea de Regina de Oliveira era crear un sistema de
información integrado de RH capaz de servir a
múltiples usuarios. Ella quería transformar el DGT
en un órgano virtual de acceso rápido y
fácil para los gerentes de línea y los empleados.
¿Cómo podría usted contribuir para que esto
ocurra?

Sistemas de monitoreo de RH

Antiguamente, el área de ARH controlaba con
rigidez el comportamiento de los empleados a través de
tarjetas de registro, para asegurar la entrada y la salida de las
personas al comienzo y al final de la jornada de trabajo y al
inicio y al final de los horarios de almuerzo, con esquemas de
vigilancia que incluían guardias y vigilantes para evitar
fraudes y posibles robos. El sistema dominante era de tipo
autoritario y coercitivo, cerrado e impositivo. Pero en la
actualidad, las organizaciones se están concentrando en el
empowerment de las personas y poniendo en sus manos y cabezas la
responsabilidad de las decisiones sobre su trabajo. La ARH no ha
quedado por fuera de esto.

La jornada de trabajo

La jornada de trabajo es el número de horas
diarias, semanales o mensuales que el empleado debe cumplir para
atender su contrato individual de trabajo y satisfacer la
convención colectiva de trabajo.

Entre las alternativas de jornada de trabajo
están las siguientes:

• 1. Calendario anual: establece los días
  laborables y los llamados puentes (días hábiles
  que quedan entre los feriados y los sábados o
  domingos, en que no se trabaja) como en estos días el
  ausentismo es bastante alto, la idea consiste en no trabajar
  durante en esos puentes y compensar las horas de esos
  días.

• 2. Vacaciones colectivas: medio de simplificar
  el calendario y reducir los costos laborales. Como cada
  empleado tiene derecho a 30 días de vacaciones por
  año, por cada 12 empleados se requiere uno adicional
  para cubrir las ausencias.

Además, existen programas de trabajo alternativos
y flexibles ofrecidos por las organizaciones, principalmente
cuando los empleados presentan diversas necesidades e intereses.
Los principales programas alternativos y flexibles
son:

• 1. Semana de trabajo reducida: la
  jornada semanal de cinco días de ocho horas, por
  ejemplo, se programa para realizarla en menor cantidad de
  días. La forma mas común es la de cuatro
  días de 10 horas, completando 40 horas de trabajo a la
  semana.

• 2. Horario flexible de trabajo: el
  programa se realiza en un programa ajustable de horas diarias
  que cada empleado hace a su manera. Se denomina flextime o
  flexitime o también horario móvil.

• 3. Trabajo compartido: dos o mas
  personas comparten u ocupan un mismo cargo. Se divide entre
  dos personas un mismo cargo de tiempo integral, y cada una de
  ellas trabaja media jornada diaria.

• 4. Trabajo remoto: el trabajo es
  realizado en casa y el empleado no necesita presentarse en la
  organización. Es el llamado trabajo en casa (home
  office), que estarse en la
  organización.

• 5. Trabajo parcial: el trabajo es normal
  per o no se realiza en tiempo integral, el trabajo se realiza
  en tiempo inferior a 40 horas, abarca los llamados empleados
  contingentes, o sea los de tiempo parcial, los temporales y
  los que trabajan por su cuenta propia.

La contabilidad de RH y el capital
intelectual

A cada costo organizacional debe corresponder un
beneficio como contrapartida. De este modo surgen dos ideas
básicas: por un lado, que las personas constituyen un
activo para la organización, y por otro lado, que se hace
necesario conocer el costo de obtención y mantenimiento de
este activo y de su ley de amortización o de retorno. De
allí la noción capitalista de que todo activo debe
ser rentable, teniendo en cuenta que el objetivo de la
organización es la obtención de
ganancias.

Autor:

Juarandir Isidoro Hernández
Robles

[1] extrapolación. f. Fís.
Acción y efecto de extrapolar. extrapolar. tr. Aplicar
conclusiones obtenidas en un campo a otro. || 2. Mat. Averiguar
el valor de una magnitud para valores de la variable que se
hallan fuera del intervalo en que dicha magnitud es
conocida.

[2] prelación. f. Antelación o
preferencia con que algo debe ser atendido respecto de otra
cosa con la cual se compara.