La actividad organizacional se puede ver como un proceso
complejo de conversión de recursos a través de un
sistema integrado capaz de proporcionar salidas o resultados. El
proceso de conversión requiere combinación
óptima de entradas (esfuerzo humano, tecnología,
materias primas, capital, etc.) en un conjunto de trabajo para
producir el resultado esperado. La compensación ofrecida
por la organización influyen en la satisfacción de
los socios, pues cada socio esta dispuesto a invertir recursos
individuales, en la medida en que obtenga retornos y resultados
de sus inversiones
Concepto de remuneración: Nadie trabaja
gratis. Como socio de la organización, cada empleado se
interesa en invertir trabajo, dedicación y esfuerzo
personal, conocimientos y habilidades, si recibe la
retribución adecuada.
Los tres componentes de la remuneración
total: La remuneración total es el paquete de
compensaciones cuantificables de muchas organizaciones: llega a
60% de los costos totales en empresas de manufacturas o de
servicios. En algunos casos, los costos laborales (incluido
salario y prestaciones sociales) llegan a 80% del presupuesto de
gasto, como en el caso de US Postal Service, lo cual indica que
la eficacia con que se maneja la remuneración constituye
una diferencia significativa para aumentar o reducir la
competitividad organizacional.
1. Remuneración básica: salario
mensual o salario por hora.2. Incentivos salariales: programas
diseñados para recompensar empleados de buen
desempeño, bonos, participación en los
resultados, etc.3. Beneficios: casi siempre denominados
remuneración indirecta. Los beneficios se conceden a
través de varios programas (vacaciones, seguro de
vida, seguro de salud, restaurante o comedor subsidiado,
transporte, etc.).
Compensaciones financieras y no financieras: Las
compensaciones se pueden clasificar como financieras y no
financieras pueden ser directas e indirectas.
La compensación financiera puede ser directa e
indirecta.
La compensación financiera directa es el pago que
cada empleado recibe como salario, bonos, premios y
comisiones.
El salario puede ser directo o indirecto. El directo se
percibe como contraprestación del servicio en el cargo
ocupado; se puede referir al mes o a la hora trabajados. Los
empleados por meses reciben el valor de su salario mensual. El
pago de salario por hora. Los empleados por meses reciben el
valor de su salario mensual.
La compensación financiera
indirecta es el salario indirecto derivado de
cláusulas de la convención colectiva de trabajo y
del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la
organización. El salario indirecto incluye vacaciones,
primas, propinas, adicionales, la suma del salario directo y del
salario indirecto constituye la remuneración. La
remuneración constituye todo lo que el
empleado recibe como fruto del trabajo que realiza en una
organización.
Salario nominal: representa el volumen de dinero
fijado en el contrato individual para remunerar el cargo ocupado.
En una economía inflacionaria, cuando el salario nominal
no se actualiza periódicamente, este se erosiona y, por
consiguiente, pierde poder adquisitivo.
El salario real: representa la cantidad de bienes
que el empleado puede adquirir con el volumen de dinero que
recibe mensual o semanalmente, y corresponde al poder adquisitivo
o cantidad de mercancías que se pueden adquirir con un
salario. En consecuencia, la sola reposición del valor
real no significa aumento salarial: el salario nominal se
modifica para proporcionar el salario real equivalente en el
periodo anterior. De ahí la distinción entre
reajuste del salario (recomposición del salario real) y
aumento real del salario (incremento del salario
real).
También existe el salario mínimo o menor
remuneración permitida por ley para trabajadores de un
país o sector de actividad económica. Para fijarlo,
el Estado interviene en el mercado laboral o, como ocurre en
muchos países, se negocia entre empleados y
empleadores.
Clases de salario:
1. El salario por unidad de tiempo es el pago
de acuerdo con el tiempo que el trabajador permanece a
disposición de la empresa, y la unidad de tiempo se
puede dimensionar en una hora, semana, quincena o
mes.2. El salario por resultados se refiere a la
cantidad o numero de piezas u obras producidas, y abarca los
sistemas de incentivos (comisiones o porcentajes) y primas de
producción (recompensas por la productividad alcanzada
o por los negocios realizados).3. El salario por tarea es una fusión de
las dos clases: el empleado esta sujeto a una jornada de
trabajo, y el salario esta determinado por la cantidad de
piezas producidas.
Composición de los salarios: Los salarios
dependen de varios factores internos (organizacionales) y
externos (ambientales) que los condicionan.
Factores internos (organizacionales):
Tipología de los cargos en la organización,
política de RH de la organización, política
salaria de la organización, desempeño y capacidad
financiera de la organización, competitividad de la
organización.
Factores externos (ambientales): Situación
del mercado laboral, coyuntura económica
(inflación, secesión, costo de vida, etc.),
sindicato y negociaciones colectivas, legislación laboral,
situación del mercado de clientes, competencia en el
mercado.
Retorno al caso introductorio
Rafael Ferreira no es conformista, sino un gerente
ambicioso con espíritu emprendedor que quiere crecer a
toda costa. Pero la compañía no lo ayuda, pues le
impone trámites y papeleo que frenan su
trabajo.
Diseño del sistema de remuneración:
la elaboración del plan de remuneración requiere
cuidado, pues provoca fuerte impacto en las personas y en el
desempeño de la organización por sus efectos y
consecuencias. En la construcción de un plan de
remuneración se deben definir nueve criterios:
1. Equilibrio interno versus equilibrio
externo: ¿El plan de remuneración se puede
percibir como justo dentro de la organización o justo
en relación con el salario de otras organizaciones
para el mismo cargo? Las personas siempre están
comparando su contribución a la organización
con el retorno que reciben y comparando esa ecuación
de insumos/resultados con la de los demás colegas
dentro y fuera de la organización. La
organización requiere balancear las dos formas de la
equidad para mantener la coherencia en su estructura
salarial.2. Remuneración fija o
remuneración variable: la remuneración se
puede pagar sobre una base fija (a través de salarios
mensuales o por horas) o variar conforme a criterios
previamente definidos; por ejemplo, las metas y utilidades de
la organización. La mayoría de las
organizaciones.3. Desempeño o tiempo en la
empresa: la remuneración puede destacar el
desempeño y pagarlo de acuerdo a contribuciones
individuales o grupales o puede resaltar el tiempo de
servicio del empleado de una organización. La
remuneración situacional por desempeño puede
adoptar formas extremas de salario por producción
(ganancia basada en unidades producidas) y comisiones de
ventas. Otras formas emplean bonificaciones por sugerencias
de reducción de costos, bonos por atención
perfecta o pago de meritos basado en las evaluaciones de
desempeño. En verdad, la cultura organizacional define
que modo de elegir. En 3M, empresa donde predomina una
cultura de creatividad e innovación, la
remuneración destaca el desempeño y la
contribución de las personas a los resultados
finales.4. Remuneración del cargo o
remuneración de la persona: la compensación
se puede enfocar en la manera como el cargo contribuye a los
valores de la organización o como los conocimientos y
habilidades de la persona contribuyen al cargo o a la
organización. La política salarial basada en
los cargos funciona bien cuando los cargos no cambian, la
tecnología es estable, la rotación es baja, los
empleados reciben entrenamiento intensivo para aprender las
tareas, los cargos estandarizados son estandarizados en el
mercado y las personas desean crecer mediante ascensos en la
carrera.5. Igualitarismo o elitismo: la
remuneración puede incluir el mayor número
posible de empleados bajo el mismo sistema de
remuneración (igualitarismo) o establecer diferentes
planes, según los niveles jerárquicos o grupos
de empleados (elitismo). En el sistema
igualitario todos los empleados forman parte del
mismo sistema de remuneración y los planes de
participación en los resultados fijan el mismo
porcentaje para todos los empleados desde la cúpula
hasta la base de la organización. El sistema
elitista es utilizado por las organizaciones
más antiguas, bien establecidas en el mercado y con
escasa competencia.6. Remuneración por debajo del
mercado o por encima del mercado: los empleados pueden
ser remunerados por debajo o por encima del salario del
mercado en un nivel porcentual. La decisión de pagar
por debajo del mercado es común en organizaciones
pequeñas, y no sindicalizadas, que operan en
áreas económicamente poco desarrolladas y que
presentan elevada proporción de mujeres y
minorías en su fuerza laboral. La decisión de
pagar por encima del mercado es común en
organizaciones que procuran retener y motivar a sus empleados
y minimizar los costos de rotación y
ausentismo.7. Premios monetarios o premios no
monetarios: el plan de remuneración puede destacar
empleados motivados mediante recompensas monetarias (salarios
o incentivos salariales) o destacar recompensas no monetarias
(cargos más interesantes o seguridad en el empleo).
Los premios monetarios se dan en efectivo y refuerzan la
responsabilidad y el alcance individual de los objetivos,
mientras los no monetarios predominan en las organizaciones
que actúan en mercados volátiles con poca
seguridad en el empleo, que valoran mas las ventas que el
servicio al consumidor y que actúan en el clima
competitivo interno, en vez del compromiso del empleado a
largo plazo.8. Remuneración abierta o
remuneración confidencial: los empleados pueden
conocer cual es la remuneración de otros empleados y
como se toman las decisiones salariales (remuneración
abierta) o ignorar esta información
(remuneración confidencial).9. Centralización o
descentralización de las decisiones salariales:
las decisiones sobre remuneración se pueden controlar
a través de un órgano central, o delegar en los
gerentes de las unidades organizacionales. En el sistema
centralizado, las decisiones se toman y controlan a
través de un órgano central, normalmente el
DRH. En el sistema descentralizado, las decisiones se delegan
en los gerentes de línea.
Concepto de administración de salarios:
Administración de salarios es el conjunto de normas y
procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras
de salarios equitativas y justas en la organización. Para
establecer y mantener estructuras salariales equitativas y
justas, es necesario establecer dos formas de
equilibrio.
1. equilibrio interno: coherencia
interna entre los salarios y los cargos de la propia
organización. El equilibrio interno exige una
estructura salarial justa y bien dosificada. Es necesario la
evaluación y clasificación de cargos, basadas
generalmente en un programa previo de descripción y
análisis de cargos.2. Equilibrio externo: coherencia
externa de los salarios con los mismos cargos de otras
organizaciones que actúan en el mercado laboral. El
equilibrio externo exige una estructura salarial compatible
con el mercado. El equilibrio externo se alcanza aplicando la
información externa obtenida a través de
investigación salarial, con base en la
información interna y externa, la organización
puede trazar su política salarial, como parte de su
política de RH, para normalizar los procedimientos de
la remuneración de personal. La política
salaria constituye un aspecto particular y especifico de las
políticas de RH de la organización.
Objetivos de la administración de
salarios: el sistema de remuneración se debe
diseñar para alcanzar varios objetivos:
1. Motivación y compromiso del
personal2. Aumento de la productividad
3. Control de costos
4. Tratamiento justo de los
empleados5. Cumplimiento de la
legislación
Retorno al caso introductorio
Rafael Ferreira no esta bien recompensado por su labor
porque su salario no justifica su contribución a la
empresa. Ferreira cree que algo anda mal, pero no sabe que ni
donde, pues no ve ninguna distorsión ni discrepancia en
cuanto a los salarios, ya que sus colegas ganan exactamente los
mismo que el, los directores ganan proporcionalmente mas y los
subordinados proporcionalmente menos. La lógica del
sistema es perfecta, ya que existe una fría
proporción matemática en los salarios internos de
la empresa.
Evaluación y clasificación de
cargos: la administración salarial utiliza la
evaluación y clasificación de los cargos, que
representan esquemas tradicionales para comparar los cargos y
perfilarlos en la estructura de salarios de la
organización. La evaluación de cargos es el proceso
mediante el cual se aplican criterios de comparación de
cargos para conseguir una valoración relativa interna de
los salarios de los diversos cargos. La clasificación de
cargo es el proceso de comparación del valor relativo de
los cargos para situarlos en una jerarquía de clases
utilizada como base para la estructura salarial.
Métodos tradicionales de Evaluación de
Cargos: permiten indicar las diferencias esenciales entre los
cargos el punto de vista cuantitativo o cualitativo. Los
métodos de evaluación de cargos buscan obtener
información de los cargos a partir de la
descripción y el análisis de cargos acera de que
hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace, donde lo hace y
porque lo hace.
Sistemas de evaluación y comparación de
los cargos:
a) Comparación simple: Cargo como un todo,
cargo versus cargo, cargo versus escala.
b) Comparación no cuantitativa: Cargo como
un todo, escalonamiento de cargos, categorías
predeterminadas.
c) Comparación cuantitativa: Partes del
cargo o factores de evaluación, comparación por
factores, evaluación por puntos.
Método de Evaluación de cargos:
Método de jerarquización o escalonamiento simple:
denominado job ranking, consiste en disponer los
cargos en una lista (creciente o decreciente), elaborada de
acuerdo con el criterio elegido, que sirve de estándar de
comparación. En la práctica, es una
comparación cargo a cargo.
Primer paso: para este método es la
descripción y el análisis de cargos, la
información sobre los cargos se debe montar y registrar en
un formato estandarizado y ajustado al criterio que se pretenda
adoptar, para facilitar la evaluación de
cargos.
El segundo paso: es la definición del
criterio de comparación. Luego se definen los
límites superior (Ls) e inferior (Li) del criterio elegido
en la organización. Si el criterio fuese la complejidad,
los límites deberán indicar el cargo más
complejo (limite superior) y el cargo menos complejo (limite
inferior) de la organización.
Tercer paso: es la comparación de todos
los cargos con el criterio elegido y la jerarquización en
una lista (orden creciente o decreciente) elaborada con base en
dicho criterio. La lista es la clasificación de los
cargos.
Método de evaluación de cargos por
jerarquización, ver pagina 241, no hay un
ejemplo.
Método de categorías
predeterminadas: denominado job
classification, es una variante del método de
jerarquización sencilla, que podría denominarse
método de jerarquización simultánea, pues
requiere la división y separación de los cargos en
categorías predeterminadas; por ejemplo, cargos mensuales
y cargos por horas. En muchas organizaciones, los cargos se
separan en tres categorías predeterminadas: cargos no
calificados, cargos calificados y cargos especializados. Cada
categoría predeterminada presenta el limite superior y el
limite inferior, aunque puede existir superposición entre
ellas, la cual permite que los salarios de los limites inferiores
de la categoría mas avanzada sean menores que los salarios
de los limites superiores de la categoría
anterior.
Los cargos se pueden clasificar en grupos denominados
clases (cuando contienen cargos semejantes) o grados (cuando
contienen cargos diferentes aunque semejantes en
dificultad).
Método de evaluación de cargos por
categorías predeterminadas, ver figura 9.9 pág.
242.
Método de comparación por factores:
es el perfeccionamiento del método de
jerarquización. Si la jerarquización proporciona
una comparación del cargo con otros cargos, el
método de comparación por factores proporciona
varias comparaciones con cada uno de los factores de
comparación. Es denominado Factor
comparison, permite evaluar y comparar los cargos
mediante factores de evaluación de cargos. Los factores de
evaluación de cargos se pueden denominar factores de
especificación, método creado por Eugene Benge,
exige una secuencia de etapas:
1. Información sobre los cargos: el
método requiere un cuidadoso y completo
análisis de los cargos que se van a evaluar, para
desarrollar sus especificaciones en términos de
factores de evaluación.2. Elección de los factores de
evaluación: los factores de evaluación se
derivan de las especificaciones de los cargos. En general, el
método de comparación por factores utiliza
cinco factores de evaluación:
a) Requisitos intelectuales.
b) Requisitos físicos.
c) Habilidades requeridas.
d) Responsabilidad.
e) Condiciones de trabajo.
3. Selección de los cargos de
referencia: la comisión de evaluación debe
escoger cierto numero (15 a 25) de cargos de referencia
(benchmarks jobs) como punto de apoyo de la
evaluación. Estos cargos clave deberán
representar la población de cargos de la
organización y deben recibir un numero de puntos capaz
de cubrir la amplitud de los cargos que se van a
evaluar.
4. evaluación de los cargos de referencia: cada
cargo de referencia se debe escalonar en cada uno de los cinco
factores de evaluación, en función de la
descripción de cargos y las especificaciones de los
cargos. Cada miembro de la comisión de evaluación
elabora individualmente la jerarquización. En seguida, la
comisión se reúne para buscar el consenso frente a
las organizaciones realizadas. El resultado del proceso es una
tabla que indica la posición de cada cargo de referencia
en los cinco factores de evaluación.
6. Asignación del valor monetario a los
factores de evaluación: aquí el método
de comparación por factores se complica un poco. En
esta etapa, los miembros de la comisión de
evaluación dividen el salario actual de cada cargo de
referencia entre los cinco factores de evaluación.
Imagine que el salario mínimo por hora es US$1,00 que
paga la organización. Los evaluadores pueden
distribuir este salario de la siguiente manera:
7. Construcción de la escala de
comparación de cargos: después de identificar
los cargos de referencia y su evaluación mediante los
factores de evaluación, el paso siguiente es la
construcción de la escala de comparación de
cargos.8. Utilización de la de
comparación de cargos (y factores): los demás
cargos de la organización se pueden evaluar, factor
por factor, mediante la escala de comparación. El
evaluador deberá decidir si los requisitos
intelectuales del cago de montador, por ejemplo se pueden
comparar con los de guardia de seguridad u operario de
montacargas, o incluso encuadrarlos entre el operador de
prensa y el soldador
Ventajas: es cuantificable, sistemático,
relativamente preciso y la secuencia para calibrar los cargos por
jerarquización o clasificación es
lógica.
Desventajas: se relacionan con la complejidad y
la utilización de pocos factores para la
comparación de los cargos.
Método de Evaluación por puntos:
denominado evaluación por factores y puntos (point
rating), creado por Merrill Lott, se convirtió en el
método de evaluación de cargos más utilizado
en el mundo, el método utiliza las siguientes
etapas:
1. Elaboración de la descripción
y el análisis de los cargos que se van a evaluar: es
el primer paso y la base fundamental para la
evaluación de cargos.2. Elección de los factores de
evaluación: los factores de evaluación de
cargos sirven de criterios de comparación y
evaluación de los cargos. Lo importante es identificar
pocos factores que permitan la comparación y
evaluación de todos los cargos.3. Definición de los factores de
evaluación: cada factor de evaluación debe
tener un significado para servir como instrumento exacto de
medida de los cargos.4. Gradación de los factores de
evaluación: cada factor de evaluación se debe
desdoblar en grados de variación. En general, se
utilizan cuatro, cinco o seis grados para representar los
posibles valores de cada factor.
Ejemplo de definición de un
factor de evaluación de cargos:
5. Ponderación de los factores de
evaluación: ponderar significa atribuir la importancia
relativa de cada uno de los factores en el proceso de
evaluación. Consiste en asignar a cada factor su peso
relativo en la comparación entre los cargos, la suma
de la participación de los factores de
evaluación debe ser igual a cien.6. Asignación de puntos a los grados de
los factores de evaluación: con la ponderación
de los factores de evaluación se establece la base
para armar la escala de puntos de cada factor. El grado A
generalmente es igual al valor de la ponderación. Los
grados siguientes (B, C, D, etc.) se definen con base en una
progresión arbitraria que puede ser aritmética
o mixta.
Organización sin cargos:
La evaluación de cargos constituye un examen
sistemático de los cargos sin especificar el valor
relativo de cada uno en la organización. El proceso de
evaluación de cargos esta determinado por la
situación particular de cada organización, pues
depende del análisis y descripción completo de los
cargos, que le sirve de base.
Debido a los cambios ocurridos en las organizaciones,
como consecuencia de las demandas ambientales, la
evaluación tradicional de cargos tiende a desaparecer.
Existe una nueva tendencia para replantear la manera de
recompensar a las personas. El nuevo proceso se preocupa por el
valor que cada persona agrega a la organización. Con esto,
las personas se remuneran de acuerdo con su contribución
en habilidades, conocimientos y comportamientos que ofrecen a la
organización.
Retorno al caso introductorio: En Mercurio los
salarios están perfectamente equilibrados entre si, como
si fuesen matemáticamente definidos. Rafael Ferreira llego
a la conclusión de que no puede pedir aumento salarial a
su director sin que esto traiga equilibrio, falta de
armonía o desproporción en el sistema.
¿Qué puede hacer?
Investigación salarial
Los salarios deben obedecer a un doble equilibrio,
interno y externo. En otras palabras, deben existir salarios
compatibles dentro de la organización (equilibrio interno)
y dentro del mercado (equilibrio externo). El equilibrio interno
se garantiza a través de la evaluación y
clasificación de cargos, como se acaba de explicar. El
equilibrio externo se logra mediante investigación
salarial para averiguar cuanto paga el mercado laboral. La
investigación salarial se basa en muestras de cargos que
representan los demás cargos de la organización y
en muestras de empresas que representan el mercado
laboral.
Para no intercambiar información respecto de
todos los cargos, es necesario seleccionar los cargos de
referencia o cargos de muestra (benchmarks jobs). Los cargos de
referencia deben tener tres características.
1. Deben representa los diversos puntos de la
curva o recta salarial de la organización.2. Deben representar los diversos sectores de
actividad de la organización.3. Deben ser identificables con facilidad en el
mercado.
De la misma manera, para no intercambiar
información con todas las empresas del mercado, es
necesario seleccionar las empresas muestra. Los criterios para la
selección de las empresas muestra son:
1. Localización geográfica:
empresas que operan en la misma área territorial de la
organización.2. Sector de actividad: empresas que
actúan en el mismo sector de negocio de la
organización.3. Tamaño: empresas del mismo
tamaño o con las mismas características de la
organización.4. Política salarial: empresas cuya
política salarial (más osada o más
conservadora) sea interesante para la organización.
(el periódico O Estado de Sao paulo publica una tabla
general de resultados de investigación salarial
recolectados por Arthur Andersen en 100 empresas).
Retorno al caso introductorio
Además, Rafael Ferreira verifico que los salarios
de Mercurio están equilibrados con los salarios que pagan
las empresas competidoras en el mercado. Si de desvincula de
Mercurio, encontraría los mismos problemas en otras
empresas. En consecuencia, permanecerá en la misma, pues
no vale la pena arriesgarse a tanto.
Efectos de los salarios: sobre los salarios
recaen las prestaciones sociales.
Política salarial
Es el conjunto de decisiones organizacionales sobre
asuntos relacionados con la remuneración y los beneficios
concebidos a los empleados, el objetivo principal de la
remuneración es crear un sistema de recompensas equitativo
para la organización y para los empleados, debe atender
simultáneamente siete criterios: adecuada, equitativa,
equilibrada, eficacia en cuanto a costos, segura, incentivadora y
aceptable para los empleados.
Retorno al caso introductorio
Rafael Ferreira llego a la amarga conclusión de
que, en su empresa, la remuneración no es motivadora ni
satisfactoria, sino solo un factor higiénico. La
mentalidad que predomina en el nivel institucional no percibe
estos aspectos. De nada sirve dedicarse, porque el salario
será exactamente igual al de los otros colegas que se
dedican poco al trabajo.
Para Ferreira, la remuneración no puede ser
tratada matemática ni cuantitativamente, sino que debe
motivar e incentivar a las personas para que deseen dar todo de
si en la consecución de metas y resultados que dependan
directa e indirectamente de su desempeño. Para que la
remuneración sea un condicionante de motivación
efectivo, debe ser flexible y variable.
Resumen del capitulo
La recompensa mas común es la
remuneración. Existen recompensas financieras y no
financieras. Recompensas financieras: pueden ser directas
(salario directo, premios y comisiones) o indirectas (vacaciones,
descanso semanal remunerado, gratificaciones, etc.). El salario
puede ser por unidad de tiempo (mes u hora de trabajo) por
resultado o por tarea. El equilibrio interno se logra mediante la
evaluación y clasificación de cargos, mientras el
externo se logra mediante la investigación
salarial.
CAPITULO X
Programa de
incentivos
La remuneración fija fue un producto de comienzos
del siglo XX para recompensar el trabajo rutinario y repetitivo
de los empleados. En la actualidad, la mayor parte de las
organizaciones exitosas se dirigen con rapidez hacia programas de
remuneración flexible y variable, capaz de motivar,
incentivar y despertar el entusiasmo de las personas.
Recompensas y sanciones
Sistema de recompensas incluye el
paquete total de beneficios que la organización pone a
disposición de sus miembros, así como los
mecanismos y procedimientos para distribuirlo. No solo se tiene
en cuenta salarios, vacaciones, bonificaciones, asensos, sino
también otras compensaciones menos visibles, como
seguridad en el empleo, transferencias laterales a posiciones
más desafiantes o a posiciones que implique crecimiento,
desarrollo adicional y varias formas de reconocimiento del
desempeño excelente.
Sistema de sanciones incluye una serie
de medidas disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento
de las personas para que no se desvíen de los
estándares esperados, a evitar la repetición de
dichos comportamientos (con advertencias verbales o escritas) y,
en casos extremos, a castigar la reincidencia (suspensión
del trabajo), o incluso a separar al autor de los demás
miembros (despido de la organización).
Las recompensas organizacionales se ofrecen para
reforzar actividades que:
1. Aumenten la conciencia y la responsabilidad
del individuo y del grupo en la organización, es
decir, motiven el espíritu de misión en la
empresa.2. Amplíen la interdependencia del
individuo hacia el grupo y del grupo hacia toda la
organización.3. Ayuden a destacar en la constante
creación de valor dentro de la organización,
que incentiven las acciones que agreguen valor la
organización, al cliente y a las propias
personas.
La mayoría de las organizaciones adopta varios
tipos de recompensas financieras:
1. Recompensas relacionadas con objetivos de
realización empresarial, como la ganancia o la
perdida. La participación en los resultados anuales o
semestrales. Aunque limitado a ciertos niveles (directores y
gerentes), este criterio encierra potencialmente un gran
efecto de motivación.2. Recompensas vinculadas al tiempo se servicio
del empleado, concedidas automáticamente en ciertos
periodos (por ejemplo, cinco o diez años), si el
desempeño del empleado es satisfactorio.3. Recompensas relacionadas con el
desempeño claramente excepcional. Estas recompensas
exigen diferenciación en el desempeño y
mejoramiento salarial con valor de motivación. Es el
aumento por merito.4. Recompensas relacionadas con resultados
departamentales, divisiones, o globales objetivamente
cuantificables. Se pueden compartir en el grupo, en
términos de igual porcentaje con relación a la
base salaria de cada persona. Es la remuneración
llamada variable.
Las cuatro recompensas se conceden por separado o en
conjunto, como retribución por la consecución de
uno o varios objetivos organizacionales: fabricar determinado
producto, proporcionar determinado tipo de servicio, alcanzar
determinado índice de productividad, aumentar las ventas
de productos o servicios, elevar el margen de ganancia operativa,
cubrir y conquista mayor numero de clientes, aumentar la
satisfacción de los clientes, o mejorar la imagen de la
organización.
El sistema de recompensas y sanciones se debe basar
en los siguientes aspectos:
1. Retroalimentación: debe contribuir
como esfuerzo positivo del comportamiento esperado. La
retroalimentación debe reforzar, fortalecer e
incrementar el desempeño excelente.2. Relacionar las recompensas con los
resultados establecidos o esperados.
El sistema de recompensas y sanciones debe tener en
cuenta el concepto de refuerzo positivo de Skinner: todo
comportamiento esta determinado por sus consecuencias. El
refuerzo positivo se fundamenta en dos principios
básicos:
1. Las personas desempeñan sus
actividades para obtener mayores recompensas o
beneficios.2. Las recompensas obtenidas actúan como
refuerzo para mejorar cada vez más el
desempeño.
El refuerzo positivo esta orientado hacia los resultados
esperados. La teoría del refuerzo positivo parte del hecho
de que las personas se comportan según una de estas
razones:
1. Porque un tipo o nivel de desempeño
esta recompensado coherentemente.2. Porque un estándar de
desempeño especifico ya fue recompensado, de manera
que será repetido, con la expectativa de que la
recompensa se repita.
Por desgracia, las organizaciones utilizan mas las
sanciones que la recompensa para modificar o mejorar el
desempeño de las personas. En otras palabras, utilizan
más la acción negativa (represión) que la
acción positiva (incentivo). Para empeorar las cosas,
utilizan mas la acción correctiva (corregir
posteriormente) que la acción preventiva (evitar futuros
errores).
Relaciones de intercambio
Toda organización debe cuidar el equilibrio de
los incentivos y las contribuciones. ¿Qué significa
este equilibrio? Significa que las personas y las organizaciones
se comprometen en un sistema de relaciones de intercambio en que
las personas contribuyen a la organización y reciben
incentivos o estímulos a cambio. Para la
organización, los incentivos representan inversiones que
deben proporcionar retornos, en forma de contribuciones de las
personas. Cada persona contribuye a la organización (en
forma de trabajo, dedicación, esfuerzo, tiempo, etc.), en
la medida en que recibe estímulos e incentivos a cambio
(salarios, beneficios, reconocimiento, ascensos, premios, etc.)
Así las personas asumen ciertos costos personales para
obtener ciertos retornos o contribuciones de la
organización.
Nuevos métodos de
remuneración
La remuneración fija, que todavía
predomina en la mayor parte de las organizaciones, privilegia la
homogeneización y estandarización de los salarios,
facilita la obtención de equilibrio interno y externo de
los salarios, permite el control centralizado. Sin embargo, la
remuneración fija y estable no consigue motivar a
las personas ni incentiva la aceptación de riesgos y
responsabilidades.
Remuneración variable
Es la parte de la remuneración total acreditada
periódicamente (trimestral, semestral o anualmente) a
favor del empleado. En general, es selectiva y depende de los
resultados establecidos por la empresa (en el área, en el
departamento o en el trabajo), en determinado periodo, mediante
el trabajo en equipo o del empleado aisladamente. Una de las
mayores ventajas de la remuneración variable es la
flexibilidad. Si la empresa presenta perdidas, puede fijar la
ganancia como objetivo principal. Los principales modelos de
remuneración variable son los planes de
bonificación anual, la distribución de acciones a
los empleados, bonificación anual, opción de compra
de acciones de la compañía, participación en
los resultados alcanzados, remuneración por competencias y
distribución de utilidades a los empleados.
Retorno al caso introductorio
Carlos Alberto Santos pretendía introducir un
sistema avanzado de remuneración en Rede Bahia, un sistema
flexible de remuneración que lograra el compromiso de los
empleados con los objetivos de la empresa. Santos quería
explorar todas las posibilidades para motivar al
personal.
Plan de bonificación anual
Es un ejemplo de remuneración variable. Se trata
de una suma de dinero ofrecida al final de cada año a
determinados empleados por su contribución al
desempeño de la empresa. El desempeño se puede
medir a través de ciertos criterios, como utilidad
alcanzada, aumento de la participación en el mercado,
mejoramiento de la productividad, etc.
¿Cómo saber quien debe ser
premiado?
¿Cuántas personas recibieron más de
lo que debían y cuantas recibieron menos de lo que
merecían? Para evitar la subjetividad las empresas
vinculan los premios a resultados concretos y mensurables, la
ventaja de los programas de bonos es que son autofinanciables. El
personal solo recibe si la empresa las ganancias concertadas al
comenzar el ejercicio.
Retorno al caso introductorio
Carlos Alberto Santos resolvió un plan de
bonificación anual ligado a la consecución de uno o
más objetivos organizacionales. La utilidad ocupa el
primer lugar. Reservo 5% de la utilidad operacional para
distribuirla entre el personal todos los años. Los
demás objetivos organizacionales, como
participación en el mercado, satisfacción del
cliente y productividad, fueron aumentados con ponderaciones
diferentes en el "pastel" de la distribución. En el primer
año, el plan de bonificación solo incluyo a los
gerentes en la repartición de 5% de utilidades. En el
segundo año, se extendió a los jefes,
reservándoles 2% de las utilidades. En el tercer
año, la idea era ampliarlo a la totalidad de los
empleados, asignándoles 1% de la utilidad
anual.
Distribución de acciones entre los
empleados
La distribución de acciones a determinados
empleados, como forma de compensación, es otra manera de
remuneración flexible. En ella, el dinero del bono se
sustituye por acciones de la compañía.
Opción de compra de acciones de la
compañía
Muchas empresas adoptan de una manera diferente de
remuneración variable a través de la oferta de
acciones vendidas (con precio subsidiado), o transferidas a sus
empleados, según determinadas reglas. El objetivo es
lograr que el empleado, el principal socio, se convierta en
accionista de la organización por su propia cuenta, aunque
con la ayuda de aquella.
Participación en los resultados
alcanzados
Es otro modelo de remuneración flexible
relacionado con el desempeño del empleado para conseguir
las metas y resultados establecidos en determinado periodo. La
participación en los resultados significa tener un
porcentaje o franja de valor en los resultados de la empresa o
del departamento que ayudo a conseguir, con su trabajo personal o
de equipo.
Retorno al caso introductorio
Para mantener motivados y comprometidos con los
objetivos de la empresa a gerentes y empleados de Rede Bahia,
Carlos Alberto Santos creo una especie de campeonato entre los
almacenes para incentivar la competencia entre ellas. En
consecuencia, monto un sistema de evaluación con varios
criterios, que van desde la ganancia hasta la renovación
de inventarios, y del índice de rotación de
personal a la reducción de costos operacionales. De esta
forma, no solo existe preocupación por vender, sino por
ofrecer el menor precio y alcanzar una ganancia excelente, pero
real. Todos deberían ver el negocio como un todo
sistémico en que participarían en los resultados,
al ser un conjunto de metas y objetivos.
Para funcionar, los programas de recompensas e
incentivos requieren el compromiso de las personas. Casi siempre,
las empresas cometen algunos errores, entre los que se cuentan
poner en practica estos programas sin una campaña previa
de participación y compromiso, en otros términos,
sin haber permitido a los participantes del programa el acceso a
las cifras financieras y a la necesaria calificación
profesional ni haber proporcionado las condiciones para ejercer
la influencia particular sobre el nuevo sistema. La
participación y la oportunidad de desempeñar un
papel influyente son los aspectos más importantes;
así mismo, son esenciales el autocontrol de la
evaluación y la reducción de la burocracia y de la
supervisión directa.
Remuneración por competencias
La remuneración por competencias recibe varios
nombres: remuneración por habilidad o por
calificación profesional, se haya con el nivel de
capacitación de cada empleado. El foco principal pasa a
ser la persona y no el cargo, la remuneración esta
relacionada con las calificaciones de quien desempeña las
tareas, en consecuencia, el empleado multifuncional tiene
más ventajas. Por competencia, las empresas entienden
atributos como capacidad técnica, personalidad,
creatividad, innovación y conocimiento, son necesarios
tres pasos:
1. Conversación del gerente con cada
empleado respecto de las competencias necesarias para el
trabajo, sus debilidades y sus fortalezas individuales, su
objetivo es localizar y corregir debilidades.2. La programación conjunta entre
gerente y empleado del entrenamiento que debe integrar el
proceso. Cada empleado es responsable de su autodesarrollo y
calificación profesional.3. Es la remuneración personalizada. La
remuneración por competencias se enfoca en la persona
y no en el cargo; por consiguiente, es un pago más
coherente con la contribución de cada individuo. Las
personas ganan por lo que saben y por la colaboración
en el éxito de la empresa.
Retorno al caso introductorio
Como Rede Bahia debe crecer y expandirse, Carlos Alberto
Santos imagino una manera de incentivar nuevas habilidades y
capacidades de sus empleados para enfrentar los desafíos
del futuro. El empleado debería tener un nuevo perfil que
privilegiase competencias como atención al cliente,
creatividad e innovación en la búsqueda de nuevas
soluciones, y espíritu emprendedor. Los empleados que se
desarrollasen estas competencias serian premiados.
Participación de los trabajadores en las
utilidades
Es un sistema mediante el cual una organización
distribuye anualmente entre sus empleados cierta
proporción de sus utilidades. La participación en
las ganancias y resultados PGR, debe seguir una
metodología que tome en cuenta los siguientes
aspectos.
1. Cada empresa debe tener su propio
sistema.2. Hacer énfasis en los resultados y no
en las ganancias.3. Definir metas estratégicas,
tácticas y operacionales.4. Utilizar indicadores normales, sencillos y
confiables.5. Establecer la periodicidad
adecuada.6. Proporcionar claridad y
simplicidad.7. Destacar la objetividad.
8. Se debe involucrar a todos los
empleados.9. Diferenciación de las recompensas, se
recompensa de acuerdo con la utilidad de la
empresa.10. Mantener el programa siempre en alza,
mantenerlo siempre vivo y estimulante.
Retorno al caso introductorio
Carlos Alberto Santos quiso distribuir trimestralmente
una parte de las utilidades, si los 36 principales ejecutivos
alcanzaban una meta establecida previamente. El resto de los 256
empleados recibiría bonos, cada tres meses, calculados con
base en el volumen de ventas de su unidad. Santos no
quería que las ganancias del personal dependiesen de una
sola variable (por ejemplo, la utilidad) sino que deseaba incluir
criterios de remuneración variables como la
reducción del capital de trabajo, la reducción de
los inventarios a un nivel mínimo, la satisfacción
del cliente y la rentabilidad, la remuneración variable
debería tener en cuenta todos estos criterios.
Como diseñar un plan de
incentivos
El diseño de un plan de incentivos debe tener en
cuenta algunos aspectos fundamentales. En primer lugar, se debe
considerar que un plan salarial funciona mejor que un plan de
incentivos en las siguientes condiciones:
1. Cuando las unidades de resultados son
difíciles de distinguir o medir, son mas apropiados
los aumentos salariales.2. Cuando los empleados no puede controlar los
resultados (como en líneas de montaje en maquinas), la
remuneración basada en el tiempo es mas
adecuada.3. Cuando las demoras en el trabajo son
frecuentes debido al control humano, no es práctico
pagar a los empleados conforme al resultado.4. Muchos planes de incentivos privilegian la
cantidad en detrimento de calidad de los
resultados.5. Poner en marcha un plan de incentivos
requiere inversión en procesamiento de datos y
métodos de análisis de los costos
laborales.
Un plan de incentivos es interesante
cuando:
1. Se pueden medir las unidades de
resultados.2. Existe clara relación entre el
esfuerzo del empleado y la cantidad de resultados.3. Los cargos son estandarizados, el flujo de
trabajo es regular y las demoras son pocas.4. La calidad es menos importante que la
cantidad, o cuando la calidad es importante, se mide y
controla con facilidad.5. Las condiciones competitivas exigen que las
unidades de costos laborales sean precisas y
conocidas.
Además, se debe tener en cuenta
que:
1. El pago por desempeño no sustituye
una buena gerencia. Por el contrario, instrucciones ambiguas,
falta de operativos claros, selección y entrenamiento
adecuado, falta de herramientas y una fuerza laboral sin
liderazgo son factores que impiden el buen
desempeño.2. Las personas dirigen sus esfuerzos hacia
donde son recompensados.3. El salario no es motivados, el salario es un
factor higiénico que produce motivación
transitoria que desaparece en el tiempo. En consecuencia, es
necesario buscar otros motivadores; por ejemplo,
oportunidades de realización y éxito
psicológico en el trabajo.4. Las recompensas también castigan. Las
recompensas y los castigos son dos caras de la misma moneda.
La recompensa tiene un efecto de castigo potencial cuando no
se obtiene.5. Las recompensas pueden generar rupturas en
las relaciones. Los planes de incentivo tienen fuerte
potencial para reducir el espíritu de equipo y
estimular a los individuos (o grupos) a buscar recompensas
para si mismos.
Consejos sobre incentivos
Si en una competencia de ventas, el único
vencedor el de mejor desempeño en la empresa, que
también gano el año anterior, usted enfrenta un
problema triple. En primer lugar, al haber un solo vencedor, los
demás miembros del equipo de ventas son perdedores; en
segundo lugar, si la misma persona gana en repetidas ocasiones,
este efecto se refuerza; en tercer lugar, por ser vencedor, no
requiere el premio, que puede despertar la hostilidad de los
colegas, el resultado para la empresa no es satisfactorio. Es
necesario replantear los incentivos de ventas a partir de los
siguientes aspectos:
1. Toda competencia que premia solo uno o pocos
ganadores es un mal negocio para la empresa y desmotiva el
gran contingente de perdedores, lo cual puede disminuir los
esfuerzos.2. Lo mejor es tener el mayor número de
ganadores posibles, permitiendo que cada uno luche por sus
propias metas y que ganen todos los que consideran
alcanzarlas o superarlas.3. Las competencias realizadas siempre en el
mismo periodo, generalmente al final del año, ya son
esperadas por los vendedores que, con frecuencia, las ven
como intentos de remediar la mala planeación de la
empresa.4. Las competencias que tienen los mismos
objetivos (en general el volumen de ventas) contradicen
abiertamente los principios básicos de
marketing.5. No de siempre los mismos premios, porque
pierden el efecto. Si tiene un buen sistema de recompensas
financieras, no premie con dinero. Regalos, viajes, viajes de
estudios, eventos especiales y otros premios no financieros
despertaran mas entusiasmo.6. Las recompensas que incluyen solo al
personal de ventas hacen perder la oportunidad de involucrar
el resto de la empresa.7. Es preciso relacionar las competencias de
ventas con un entrenamiento específico para mejorar el
desempeño. Las personas aprenden cuando quieren
aprender; en especial, cuando sienten necesidad de ganar algo
más.
Caso para discusión
Definición de objetivos en IBM
En IBM las metas de todos los empleados se establecen
por el sistema de asociación, o en cascada, como se
conoce. Desde el presidente hasta el portero, en la empresa todos
dependen de los pares, jefes, subordinados y superiores de los
jefes para cumplir sus propias metas.
CAPITULO XI
Beneficios y
servicios
Caso introductorio
Cuando Diego Montenegro ingreso al departamento
financiero del grupo ABC, había terminado estudios
universitarios y concluido el aprendizaje inicial en la empresa.
Al recibir la noticia de su permanencia definitiva en el grupo
ABC, se puso feliz, pues dejo de ser aprendiz, para convertirse
en empleado. La empresa era excelente, el ambiente de trabajo
agradable, los colegas eran óptimos y los salarios
atractivos, pero había un elemento que no gustaba a
Montenegro: el plan d beneficios que la empresa ofrecía a
los empleados no tenia en cuenta sus prioridades, ya que solo
ofrecía a los empleados no tenia en cuenta sus
prioridades, ya que solo ofrecía seguro de vida en grupo,
planes de asistencia medico-hospitalaria, planes de
previsión social, y así por el estilo. Montenegro
era joven, soltero, no tenía compromisos y gozaba de
excelente salud. Sus problemas eran más inmediatos,
concretos y cotidianos: transporte, alimentación y tiempo
libre. Esto era lo que Montenegro quería recibir como
beneficios de la empresa. Creía que el plan de beneficios
era una decisión unilateral y parcializada de la empresa,
que ofrece lo que cree que los empleados quieren, y no lo que
realmente necesitan.
Concepto de beneficios sociales
Beneficios son ciertas regalías y ventajas que
las organizaciones conceden a la totalidad o parte de los
empleados como pagos adicionales de los salarios. En general,
constituyen un paquete de beneficios y servicios que es parte
integral de la remuneración del personal. Los beneficios
sociales están estrechamente relacionados con aspectos de
la responsabilidad social de la organización. Los
orígenes y el desarrollo de los planes de beneficios
sociales se deben a las siguientes causas.
1. Disputa entre las organizaciones por la
competencia de talentos humanos.2. Una nueva actitud de las personas frente a
los beneficios sociales.3. Exigencias de los sindicatos.
Retorno al caso introductorio
Diego Montenegro trato de hablar con el director de RH
del grupo ABC sobre los beneficios que la empresa ofrecía
a los empleados, pues quería mostrar su
insatisfacción y dar su opinión al respecto. Cual
no seria su sorpresa cuando el director le dijo que pensaba crear
una comisión de empleados para proponer sugerencias sobre
el programa de beneficios de la empresa. En ese mismo momento, el
director decidió incluirlo en la comisión de
beneficios.
Clases de beneficio sociales
1. En cuanto a la exigibilidad legal:
Beneficios legales exigidos por la legislación laboral
o de seguridad social.
Beneficios espontáneos: no son exigidos por la
ley son concebidos por mera liberalidad de las empresas, se
denominan beneficios marginales (fringe Benefits) o beneficios
voluntarios, incluyen: bonificaciones, restaurantes o
cafeterías, transporte, seguro de vida colectivo,
préstamo a los empleados, asistencia medico hospitalaria,
complementación de jubilación.
2. En cuanto a la naturaleza:
Beneficios monetarios: beneficios concebidos en
dinero.
Beneficios no monetarios: beneficios no financieros:
servicios, ventajas o facilidades para los usuarios: restaurante
o cafetería, asistencia medico hospitalaria, asistencia
odontológica, servicio social y conserjería, club o
asociación, transporte, horario móvil o flexible,
etc.
3. En cuanto a los objetivos: los planes
de beneficios se pueden clasificar en asistenciales,
recreativos y supletorios: asistencia medico hospitalaria,
asistencia odontológica, etc.
Beneficios recreativos: servicios y beneficios que
buscan proporcionar al empleado condiciones físicas y
psicológicas de descanso, diversión,
recreación, higiene mental y tiempo libre.
Planes supletorios: servicios y beneficios que buscan
proporcionar a los empleados ciertas facilidades, comodidades
instalaciones y utilidades para mejorar su calidad de vida,
incluyen: transporte, restaurante, estacionamiento privado,
horario móvil de trabajo, cooperativa de productos
alimenticios o convenio con supermercados, agencia bancaria en el
sitio de trabajo, etc.
Objetivos de los planes de beneficios
Cada organización define su plan de beneficios
para atender a las necesidades de los empleados. Los beneficios y
servicios ofrecidos a los empleados tratan de satisfacer varios
objetivos individuales, económicos y sociales
Criterio de diseño
El diseño de un plan de beneficios sociales debe
tener en cuenta dos criterios importantes: el principio del
retorno de la inversión y el principio de mutua
responsabilidad.
1. El principio del retorno de la
inversión destaca que todo beneficio se debe conceder
a los empleados, si trae algún retorno a la
organización, el cual se puede evaluar en
términos de aumento de la productividad,
elevación de la moral, mejoramiento de la calidad,
retención de talentos o cualquier otro
indicador.2. El mutuo de la mutua responsabilidad destaca
que el costo de los beneficios sociales se debe compartir
entre la organización y los empleados
beneficiados.
CAPITULO XII
Desarrollo de
personas
Desarrollar personas no es solo darles
información para que aprendan nuevos conocimientos,
habilidades y destrezas, y se tornen mas eficientes en lo que
hacen, sino darles información básica para que
aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que
modifiquen sus hábitos y comportamientos y les permitan
ser mas eficaces en lo que hacen: formar es mucho mas que
informar, pues representa el enriquecimiento de la personalidad
humana.
Los procesos de desarrollo implican tres estados que se
superponen: el entrenamiento, el desarrollo de personas y el
desarrollo organizacional. Los estratos menores, como
entrenamiento y desarrollo de personal (E&D), estudian el
aprendizaje individual y como aprenden y se desarrollan las
personas. El desarrollo organizacional (DO) es el estrato mas
amplio y se refiere a como aprenden y se desarrollan las
organizaciones a través del cambio y la
innovación.
Caso introductorio
Entrenamiento en la empresa Bioterapica Anfora S.
A.
Dentro de la mejor tradición burocrática,
en diciembre de cada año la división de RH (DRH) de
Biterapica Anfora S. A. enviaba a todos los gerentes una
relación detallada de los cursos externos ofrecidos en el
mercado para que escogiesen los más apropiados para los
empleados y los introdujeran en la programación del
año siguiente. La empresa destinaba una partida
presupuestaria anual de 3% de su facturación para que el
departamento de entrenamiento o adiestramiento. (DA) ejecutara
las inversiones anuales de entrenamiento de personal. Cada
gerente debía elaborar una relación de candidatos a
los cursos externos, fijas las fechas establecidas y devolver la
relación al DRH, se entero de que otras empresas estaban
transformando el órgano de entrenamiento en un
órgano de consultoría interna y de actuación
estratégica. Silveira percibió que el DA de Anfora
era solo un órgano operacional e intermediador que no
tenia que ver con el entrenamiento, sino con papeles y asuntos
rutinarios. En consecuencia, llego la conclusión de que se
debía modificar con urgencia.
Retorno al caso introductorio
Mario do Carmo Silveira, gerente de DRH de Bioterapica
Anfora, se reunió con Jorge Pedreira, supervisor del DA,
para negociar con el los objetivos y las metas que se
debían alcanzar en el órgano de entrenamiento. Ella
buscaba horizontes mas amplios para el DA y quería
transformarlo en un componente estratégico vinculado
directamente con los negocios de la organización. Aunque
Pedreira no estaba acostumbrado a esta visión global a
largo plazo, percibió que dejaría de ser
burócrata para convertirse en consultor interno de la
organización.
En la actualidad el entrenamiento se considera un medio
de desarrollar competencias en las personas que sean más
productivas, creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a
los objetivos organizacionales y sean cada vez más
valiosas. El entrenamiento es una manera eficaz de agregar valor
a las personas, a la organización y a los clientes. El
entrenamiento enriquece el patrimonio humano de las
organizaciones.
El entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia
el cargo actual y busca mejorar las habilidades y capacidades
relacionadas con el desempeño inmediato del cargo. El
desarrollo de personas se centra en los cargos de la
organización y en las nuevas habilidades y capacidades
exigidas. Ambos entrenamiento y desarrollo (E&D), constituyen
procesos de aprendizaje.
Las cuatro clases de cambio de
comportamiento logrado mediante el entrenamiento
La disciplina de los líderes del
mercado
En el libro, Disciplina dos lideres do mercado, Wiersema
y Treacy afirman que las empresas que lideran el mercado ofrecen
el precio mas bajo o se posicionan con el mejor producto, o
incluso ofrecen al cliente opciones personalizadas. Según
los autores, existen tres características que son
absolutamente vitales en las empresas líderes del
mercado.
1. La primera es enfocarse en un solo punto
valorado por los clientes. En consecuencia, no atienden todas
las solicitudes de los consumidores ni ofrecen el servicio
mas completo y confiable ni el precio mas bajo o el mejor
producto, sino que solo ofrecen lo que el cliente
valora.2. La segunda característica es mejorar
con mucha dedicación y continuamente el valor que
ofrecen a los clientes. Por consiguiente, no se contentan con
elaborar el mismo producto diariamente, aunque lo hagan bien,
sino que intentan mejorar todos los días y ser
óptimos.3. La tercera característica, y la
más importante, es lograr la excelencia de manera
disciplinada. Así, siempre se concentran en alcanzar
un desempeño superior en el punto de que sus clientes
valoran.
Proceso de entrenamiento
El entrenamiento significa alcanzar el nivel de
desempeño esperado por la organización, a
través del desarrollo continuo de las personas que
trabajan en ella, es un proceso cíclico y continuo
compuesto de cuatro etapas:
1. Diagnostico: inventario de las necesidades
de entrenamiento que se deben satisfacer. Estas necesidades
pueden ser pasadas, presentes o futuras.2. Diseño: elaboración del
programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades
diagnosticadas.3. Implementación: aplicación y
conducción del programa de entrenamiento.4. Evaluación: verificación de
los resultados del entrenamiento.
Diagnostico de las necesidades de
entrenamiento
Se debe diagnosticar a partir de ciertos censos e
investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas.
Las necesidades de entrenamiento son las carencias de
preparación profesional de las personas. Cuando el
entrenamiento localiza estas necesidades o carencias y las
elimina, es benéfico para los empleados, para la
organización y, sobre todo, para el cliente, debe ser una
actividad continua y constante.
Retorno al caso introductorio
El primer paso de Maria do Carmo Silveira, la gerente de
DRH de Bioterapica Anfora, fue asignar a los gerentes de empresa
responsabilidad del diagnostico de las necesidades de
entrenamiento de sus áreas de competencia. Cada gerente
trabajo junto con su equipo para averiguar sus carencias actuales
y futuras de entrenamiento. En seguida, cada gerente negocio con
el departamento de entrenamiento (DA) la programación de
entrenamiento adecuada para subsanar las carencias.
Métodos empleados en el inventario de
necesidades de entrenamiento
Uno de los métodos consiste en
evaluar el proceso productivo de la organización,
localizando factores como productos rechazados, barreras,
debilidades relacionadas con el desempeño de personas,
costos laborales, etc. Otro método para
determinar las necesidades de entrenamiento es la
retroalimentación directa de las personas sobre las
necesidades de entrenamiento en la organización. Las
personas informan clara y efectivamente que tipo de
información, habilidades o actitudes necesitan para
ejecutar mejor sus actividades. Un tercer
método incluye la visión de futuro. La
introducción de nuevas tecnologías o equipos nuevos
procesos para fabricar los productos o servicios de la
organización, nuevos productos y servicios o desarrollo de
los actuales productos y servicios son señales de que las
personas deben adquirir nuevas habilidades.
El inventario de necesidades de entrenamiento se
puede realizar en tres niveles de análisis:
1. Análisis organizacional: a
partir del diagnostico de la organización, verificar
aspectos de la misión, la visión y los
objetivos estratégicos que debe atender el
entrenamiento.2. Análisis de los recursos
humanos: a partir del perfil de las personas, determinar
cuales son los comportamientos, las actitudes, los
conocimientos y las competencias necesarios para que las
personas contribuyan a la consecución de los objetivos
estratégicos de la organización.3. Análisis de la estructura de
cargos: a partir del examen de los requisitos y
especificaciones de los cargos, determinar cuales son las
habilidades, destrezas y competencias que las personas
deberán desarrollar para desempeñar
adecuadamente los cargos.4. Análisis del entrenamiento: a
partir de los objetivos y metas, que se deberán
utilizar con criterios para evaluar la eficiencia y eficacia
del programa de entrenamiento.
Indicadores de necesidades de
entrenamiento
Además de los métodos de inventario de
necesidades, existen indicadores que señalan necesidades
futura (a priori) y necesidades actuales que se manifiestan en
los hechos pasados (a posteriori).
Indicadores a priori son eventos que, si ocurren,
provocaran necesidades de entrenamiento futuras,
fácilmente previstas, como:
1. Expansión de la empresa y
admisión de nuevos empleados2. Reducción del numero de
empleados3. Cambio de métodos y procesos de
trabajo4. Sustituciones o movimiento de
personal5. Premios, licencias y vacaciones de
personal6. Cambios en los programas de trabajo o
producción7. Modernización de los equipos y nuevas
tecnologías8. Producción y comercialización
de nuevos productos o servicios
Indicadores a posteriori son los problemas
provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas aun,
como:
1. Problemas de
producción
a) Baja calidad de producción
b) Baja productividad
c) Averías frecuentes en equipos e
instalacionesd) Comunicaciones deficientes
e) Elevado numero de accidentes de
trabajof) Exceso de errores y desperdicios
g) Mal aprovechamiento del espacio
disponible
2. Problemas de personal:
a) Relaciones deficientes entre el
personalb) Numero excesivo de quejas
c) Mala atención al cliente
d) Comunicación deficiente
e) Poco interés en el trabajo
f) Falta de cooperación
g) Errores en la ejecución de
órdenes.
Diseño del programa de
entrenamiento
La segunda etapa del proceso, relacionada con la
planeación de las acciones de entrenamiento, es el
diseño del programa de entrenamiento. Después de
diagnosticar las necesidades de entrenamiento, es necesario
centrar la atención en esas necesidades mediante un
programa integrado y cohesionado.
Programas el entrenamiento significa definir seis
componentes básicos:
a) A quien debe entrenarse.
b) Como debe entrenarse
c) En que debe entrenarse
d) Quien debe entrenarlo
e) Donde y cuando
La manera de conciliar la inversión con el
retorno es implementar el denominado entrenamiento orientado
hacia los resultados, por mas difícil que sea definirlos y
verificarlos. Es indispensable establecer resultados y
compararlos posteriormente.
Programación de entrenamiento
Tecnología de entrenamiento
La tecnología de entrenamiento se refiere a
recursos didácticos, pedagógicos e instruccionales
utilizados en el entrenamiento, entre las cuales se pueden
mencionar.
1. Recursos audiovisuales: imágenes
visuales e información en audio son poderosas
herramientas de comunicación. La videograbadora,
mensajes y presentaciones audiovisuales. El CD-ROM y el
DVD.2. Teleconferencia: empleo de equipo de audio y
video para permitir que las personas participen en reuniones
aunque estén distantes entre si.3. Comunicaciones electrónicas: los
avances en la tecnología de la información
permite la comunicación interactiva, por el correo de
voz.4. Correo electrónico: el e-mail es una
forma de comunicación, muchas organizaciones esta
desarrollando redes internas basadas en internet
(intranets).5. Tecnología de multimedia:
comunicación electrónica que integra voz, video
y texto codificado.
Retorno al caso introductorio
El segundo paso dado por Maria do Carmo Silveira fue
transformar el departamento de entrenamiento en un equipo de
consultoría interna para asesorar a los gerentes en los
asuntos de entrenamiento en un equipo de
consultoría interna para asesorar a los gerentes en los
asuntos de entrenamiento. La programación paso a ser
responsabilidad gerencial (de línea) y función de
asesoría staff. De la negociación entre las partes,
resulta el programa de entrenamiento.
Conducción del programa de
entrenamiento
La conducción, implementación y
aplicación del programa es la tercera etapa del proceso.
Las dos principales técnicas para transmitir y divulgar
información son:
1. Conferencias. Esta conferencia es un
medio de comunicación de una sola vía, en que
un instructor presenta información verbal a un grupo
de oyentes, representa desventajas por ser de una sola
vía, los entrenados adoptan una postura
pasiva.2. Instrucción programada.
Técnica utilizada para transmitir información
en programas de entrenamiento. El aprendizaje programado es
una técnica para instruir sin la presencia e
intervención del instructor humano. Los tipos de
respuestas solicitados entrenados varían según
la situación, pero generalmente son de
selección múltiple, verdadero o falso, etc. Una
de las ventajas es que se puede computarizar y los entrenados
aprenden sus propias casas, saben de inmediato si se
equivocaron o acertaron y participan activamente en el
proceso.
Las técnicas para desarrollar habilidades en
programas de entrenamiento se dividen en entrenamiento en el
cargo y técnicas de clase.
1. Entrenamiento en el cargo. Puede
incluir conducción, rotación de cargos y
asignación de proyectos especiales. La rotación
de cargos incluye el desplazamiento de una persona de un
cargo a otro, para comprender mejor la organización en
conjunto.2. Técnicas de clase: utilizan la
sala de clases y el instructor para desarrollar habilidades,
conocimientos y experiencia relacionados con el cargo. Las
habilidades varían y van desde habilidades
técnicas (programación de computadoras) hasta
habilidades interpersonales (liderazgo o trabajo en grupo).
El formato mas común de juegos administrativos son los
pequeños grupos de entrenados, para tomar decisiones
administrativas y evaluarlas. La dramatización implica
actuar como determinado personaje o participar en la
solución de problemas orientados a personas, que se
deben resolver en la organización.
Aplicación de la teoría del
aprendizaje
El entrenamiento es una forma de educación y debe
utilizar los principios de la teoría del aprendizaje,
tanto en el diseño como en la implementación de
programas formales e informales de entrenamiento, a
saber:
1. El entrenado debe estar motivado para
aprender. La persona debe tener voluntad de
aprender.2. El entrenado debe estar capacitado para
aprender. La persona debe poseer ciertas aptitudes para
aprender asuntos más complejos.3. El aprendizaje requiere
retroalimentación y refuerzo. Las personas aprenden
mejor cuando reciben refuerzo inmediato de su nuevo
comportamiento, los estándares proporcionan una medida
para la retroalimentación.4. La aplicación práctica aumenta
el desempeño del entrenamiento, se debe dar tiempo
para que el aprendiz asimile lo aprendido, para que acepte,
interiorice y tengan confianza de lo aprendido.5. El material de entrenamiento debe ser
significativo. Los métodos de aprendizaje utilizados
deben ser variados e innovadores. La monotonía
perjudica el aprendizaje.6. El material se debe comunicar con eficacia.
En el fondo, el entrenamiento es un proceso de
comunicación que se debe realizar de manera integrada
y amplia para garantizar asimilación e
incorporación de nuevos temas.7. El material del entrenamiento debe ser
transferible al trabajo. El entrenado debe recibir el
entrenamiento lo más cerca posible de su realidad de
trabajo.
Retorno al caso introductorio
El tercer paso dado por Maria do Carmo Silveira fue
hacer mas énfasis en el entrenamiento en el cargo y en el
trabajo. Los cargos individuales se transformaron en trabajo de
equipo, lo cual facilito el intercambio de ideas, experiencias y
conocimientos entre los miembros. Cada equipo funciona como un
taller de innovación con el liderazgo incentivar de los
gerentes. El entrenamiento se convirtió en el impulsor de
nuevas ideas que permiten encontrar nuevas soluciones.
Calificación de la tecnología educativa
de entrenamiento
Evaluación del programa de
entrenamiento
La etapa final es la evaluación del programa de
entrenamiento para comprobar su eficacia, es decir, para
verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de
la organización, de las personas y de los clientes. Las
respuestas a las preguntas que aparecen a continuación
pueden ayudar a determinar la eficacia del programa de
entrenamiento: ¿Se eliminaron los rechazos y los
desperdicios? ¿Se eliminaron las barreras?
¿Disminuyeron los costos de trabajo por unidad?
¿Las personas se tornaron más productivas y
felices? ¿La organización alcanzo sus objetivos
estratégicos y tácticos?
Si la respuesta a las preguntas anteriores fue positiva,
el programa de entrenamiento tuvo éxito; si fue negativa,
el programa de entrenamiento no consiguió sus objetivos y
se perdió el esfuerzo porque no surtió
ningún efecto.
Algunos datos pueden servir como elementos de
evaluación de los resultados del entrenamiento:
1. Datos concretos:
Ahorros de costo
Mejoramiento de la calidad
Ahorro de tiempo
Satisfacción de los empleados
2. Medidas de resultados:
Clientes atendidos
Tareas completadas
Productividad
Procesos completados
Dinero empleado
3. Ejemplos de ahorros de costos:
Costos variables
Costos fijos
Costos operativos
Costos administrativos
4. Ejemplos de datos sobre mejoramiento de la
calidad:
Índices de errores y desperdicios
Volumen o reproceso
Porcentaje de tareas exitosas
Variación alrededor de estándares
organizacionales preestablecidos
5. Posibilidades de ahorro de
tiempo:
Tiempo para completar un proyecto
Tiempo de procesamiento
Tiempo de supervisión
Tiempo de entrenamiento
Eficiencia
Días de tiempo perdido
Evaluación de los resultados del
entrenamiento
La evaluación de los programas de entrenamiento
se pude llevar a cabo en cuatro niveles:
1. Evaluación en el nivel
organizacional:
Aumento de la eficacia organizacional
Mejoramiento de la imagen de la empresa
Mejoramiento de clima organizacional
Mejoramiento de la relación entre la empresa y
los empleados
Mejoramiento en la atención del
cliente
Aumento de la eficiencia
2. Evaluación en el nivel e recursos
humanos:
Reducción de la rotación y del ausentismo
del personal
Aumento de la eficacia individual y grupal de los
empleados
Aumento del conocimiento de las personas
Cambios de actitudes y comportamientos de las
personas
Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo
(CVT)
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