Costos mensuales o anuales del reclutamiento ver
cuadro 4.16 pagina 104
CAPITULO V
Caso introductorio
Pedra & Pedroso Alimenticia
Pedra & Pedroso Alimenticia P&P es una empresa
con gran presencia en el mercado. Cuando requiere reclutar un
candidato, P&P publica avisos en los mejores
periódicos para causar impacto. La dirección de la
empresa dicen cuanto mayor sea la divulgación en el
mercado de RH, mayor será la cantidad de candidatos que
lleguen a la selección.
Consecuencia, las características y habilidad
Pedra & Pedroso Alimenticia
Después del proceso de reclutamiento, algunos de
los CV de los candidatos se archivan para esperar una
próxima oportunidad, cuando serán reactivados. A
los candidatos que no sean aceptados en el proceso de
selección, se les avisa por teléfono y se les pide
que esperen a que haya otra vacante para convocarlos de nuevo.
Raúl Siqueira, director del DRH de P&P, no se conforma
con este tipo de procedimiento utilizado hace décadas por
la empresa, sino que desea minimizar el proceso de reclutamiento
y dar un viraje completo a la manera como la organización
atrae a los candidatos.
Siqueira cree que el proceso de selección de
P&P focaliza el cargo que va a cubrirse y, en consecuencia,
las características y habilidades que los candidatos deben
ofrecer para llenar la vacante. Siqueira quiere modificar este
cuadro estático estrecho y miope, pues pretende que el
proceso de selección focalice las personas deseadas, en
vez de focalizar los cargos de la organización, y que las
personas sean seleccionadas para una carrera a largo plazo en la
empresa y no simplemente para ocupar un cargo especifico a corto
plazo.
Selección de Personas
El talón de Aquiles de las organizaciones, su
punto neurálgico de las personas que trabajan en
ellas.
Las organizaciones siempre están incorporando
nuevas personas para integrar sus cuadros, sea para sustituir
empleados que se desvinculan o para ampliar el cuadro de personal
en época de crecimiento y expansión.
Ambos, el reclutamiento y la selección de
personas, forman parte de un mismo proceso: introducción
de nuevos elementos humanos en la organización. Mientras
el reclutamiento es una actividad de
atracción, divulgación y comunicación y, en
consecuencia, una actividad típicamente positiva e
invitadora, la selección es, por el
contrario, una actividad de elección, clasificación
y decisión y, por consiguiente, descriptiva. La
selección busca los candidatos -entre varios reclutados-
mas adecuados para los cargos de la organización, con el
fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño
del personal.
El objetivo del reclutamiento es abastecer el proceso de
selección con materia prima (los candidatos), el objetivo
de la selección es escoger y clasificar los candidatos
más adecuados a las necesidades del cargo y la
organización.
Selección como proceso de
comparación: este proceso se representa como una
comparación entre dos variables: por un lado, los
requisitos del cargo que debe llenarse
(requisitos que el cargo exige de su ocupante) y, por otro lado,
el perfil de las características de los
candidatos que se representan para disputarlo. La
primera variable es suministrada por la descripción y el
análisis del cargo, mientras que la segunda se obtiene
mediante la aplicación de las técnicas de
selección. Sea X la primera variable y
Y la segunda variable.
Cuando X es mayor que Y,
se dice que el candidato no satisface las condiciones ideales
para ocupar determinado cargo Y, por
consiguiente, es rechazado para ese cargo. Cuando
X y Y son iguales, se dice que el
candidato reúne las condiciones ideales y, en
consecuencia, es aceptado.
La selección, como ocurre a la ARH, es una
responsabilidad de línea y una función de staff
(asesoría). En otros términos, el órgano de
RH presta asesoría aplicando pruebas y tests, mientras el
gerente de línea toma decisiones respecto de los
candidatos.
La comparación es casi siempre una
función de staff ejecutada por el órgano
de selección de personal, que debe contar con
especialistas y psicólogos para que la selección
sea un proceso fundamentado en bases científicas y
definido estadísticamente.
Selección como proceso de decisión y
elección: sin embargo, la decisión final de aceptar
o rechazar a los candidatos es siempre potestad del órgano
solicitante.
MODELO DE SELECCIÓN DE PERSONAS VER PAGINA
113.
Modelo de admisión forzosa, selección y
clasificación de candidatos: cada decisión sobre un
candidato incluye al individuo en una determinada
situación administrativa. Situación administrativa
significa el tipo de resolución que se debe
tomar.
Selección como responsabilidad de línea
y función de staff´
De acuerdo con la situación administrativa pueden
distinguirse tres modelos de decisión sobre candidatos:
admisión forzosa, selección y clasificación
de candidatos. Así, la selección de personal tiene
tres modelos de tratamientos:
1. Modelo de admisión forzosa: El
candidato presentado debe ser admitido sin que haya la
posibilidad de rechazarlo.2. Modelo de selección: existen
varios candidatos y solo una vacante que debe cubrirse. Cada
candidato se compara con los requisitos exigidos por el cargo
que se pretende llenar. En este caso, se presentan solo dos
alternativas: aprobación o rechazo.3. Modelo de clasificación:
existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes
para cada candidato. Cada uno de los candidatos se compara
con los requisitos exigidos por el cargo que se pretende
cubrir. Pueden ocurrir dos alternativas para el candidato:
ser rechazado o aprobado. Para cada cargo que debe llenarse,
se presentan varios candidatos que los disputan y solo uno de
ellos podrá ocuparlo, si resulta aprobado.
Retorno al caso Introductorio
Raul Siqueira, director del DRH de P&P, quiere
introducir dos grandes cambios en el proceso de selección
de la empresa. En primer lugar, quiere implantar un modelo de
clasificación en el que se observan varias facetas de un
candidato para aprovecharlo mejor en la empresa. En segundo
lugar, quiere que el DRH sea un consultor interno (staff) para
que los gerentes asuman la responsabilidad de línea en la
selección de los futuros subordinados. En consecuencia,
deberán entrenar al personal del DRH para que se convierta
en consultor interno y no sea ejecutor del proceso, y preparar a
los gerentes para asumir la responsabilidad de línea por
la selección del personal.
Identificación de las características
personales del candidato: las características
individuales están relacionadas con tres aspectos
principales:
1. Ejecución de la tarea en si:
la tarea que debe ejecutarse exige ciertas
características humanas u aptitudes, como
atención concentrada o aptitud para detalles,
atención dispersa o visión amplia y comprensiva
de las cosas, aptitud numérica o facilidad para
manejar números y cálculos, aptitud verbal o
facilidad para manejar palabras o expresarse verbalmente,
etc.2. Interdependencia con otras tareas: el
comienzo y la terminación de la tarea que debe
ejecutarse dependen de otras tareas y exigen ciertas
características o aptitudes humanas, como
atención dispersa y amplia, etc.3. Interdependencia con otras palabras:
la tarea que debe ejecutarse exige contactos con otras
personas situadas por encima, en el mismo nivel o debajo en
la jerarquía de la organización. Así, la
tarea puede exigir características personales, como
colaboración y cooperación con otras personas,
facilidad de trabajar, etc.
Bases para la selección de personas: la
selección de personal es un sistema de comparación
y elección (toma de decisión). Por consiguiente,
debe apoyarse en algún patrón o criterio para
alcanzar cierta validez en la comparación.
El patrón o criterio de comparación y
elección debe formularse a partir de la información
sobre el cargo que debe cubrirse (variable independiente) y sobre
los candidatos que se presentan (variable
dependiente).
Identificación de las
características personales del candidato
Recolección de información sobre el
cargo: existen cinco maneras de recolectar información
relacionada con el cargo que va a cubrir:
1. Descripción y análisis del
cargo: la descripción y el análisis del
cargo constituyen el inventario de los aspectos
intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos
(requisitos que el cargo exige a su ocupante, también
llamados factores de especificación) del cargo. La
descripción y el análisis del cargo
proporcionan información respecto de los requisitos y
las características que el ocupante del cargo debe
poseer para desempeño de manera adecuada.2. Técnica de los incidentes
críticos: esta técnica trata de localizar
las características deseables (que mejoran el
desempeño) y las indeseables (que empeoran el
desempeño), para investigarlas en el proceso de
selección de los futuros candidatos al
cargo.3. solicitud de personal (SP): es una
orden de servicio que emite el gerente para solicitar una
persona, la SP es un formulario que llena y firma el gerente.
Este formulario contiene varias secciones donde deben
anotarse los requisitos y las características
deseables de la persona que ocupara el cargo.4. Análisis del cargo en el
mercado: los cargos también cambian y es preciso
saber que están haciendo las otras organizaciones en
el mercado. En estos casos, se utilizan la
investigación y el análisis de cargos
comparables o semejantes en el mercado para recolectar y
obtener información al respecto. El cargo comparado se
denomina cargo representativo o cargo de referencia
(benchmark job). Actualmente, las empresas
recurren a la referencia competitiva
(benchmarking), es decir, comparar sus cargos
con la estructura de los cargos de las empresas exitosas en
el mercado para diseñarlos mejor y adecuarlos a las
nuevas exigencias del mercado.5. Hipótesis de trabajo: puede
emplearse la hipótesis de trabajo, es decir, una
previsión aproximada del contenido del cargo y de sus
exigencias en relación con el ocupante (requisitos y
características) como simulación inicial. Se
trata de establecer hipótesis o ideas anticipadas
respecto del cargo que debe llenarse.
Con la información del cargo vacante, el proceso
de selección establece su base de referencia. A partir de
esta información, el proceso de selección puede
convertirla a su lenguaje de trabajo, lo cual significa que la
información sobre el cargo y el perfil de su ocupante se
transforman en una ficha de especificaciones del cargo y el
perfil de su ocupante se transforman en una ficha de
especificaciones del cargo o ficha profesiografica
(también denominada profesiograma), que debe
contener los atributos psicológicos y físicos
necesarios para desempeñar el cargo considerado. Una vez
llena la ficha de especificaciones, se "puede establecer que
técnicas de selección son las mas adecuadas para
investigar los atributos psicológicos y físicos que
impone el cargo a su futuro ocupante.
La ficha de especificaciones constituye una
descripción de las características que debe tener
el ocupante del cargo. Con base en ella, el seleccionador
podrá saber que investigar a los candidatos en el curso
del proceso de selección.
Técnicas de selección
Las técnicas de selección se agrupan en
cinco categorías: entrevista, pruebas de conocimiento o
capacidad, pruebas psicometricas, pruebas de personalidad y
técnicas de simulación. Una buena técnica de
selección debe tener ciertos atributos, como rapidez y
confiabilidad. Además, debe ser el mejor mecanismo de
predicción del buen desempeño futuro del candidato
en el cargo. La predictibilidad es el atributo de la
técnica de selección que permite predecir el
comportamiento del candidato en el cargo que ocupara. Cuando se
trata de ciencias humanas, el margen de error es bastante mayor
frente al de las ciencias físicas. En la practica, se
elige mas de una técnica de selección para cada
paso, entre entrevistas de selección, entrevistas
técnicas, pruebas de conocimiento, pruebas de capacidad,
pruebas psicométricas, pruebas de personalidad y
técnicas de simulación. Si el cargo es sencillo,
como la mayoría de los cargos por horas, generalmente se
aplican entrevistas de selección, pruebas de conocimientos
y pruebas de capacidad.
En cargos complejos, como el de gerentes y directores,
se aplica una serie de pruebas de conocimientos, pruebas
psicométricas, pruebas de personalidad y técnicas
de simulación, además de entrevistas con diversas
personas encargadas de tomar decisiones o formar opinión
en la organización.
Ejemplo de ficha de especificaciones del
cargo
1. Entrevista de selección: la entrevista
tiene diversas aplicaciones en las organizaciones, ya que puede
emplearse en la selección inicial de los candidatos
durante el reclutamiento, como entrevista
personal inicial en la selección, entrevista
técnica para evaluar conocimientos técnicos y
especializados, entrevista de conserjería y
orientación profesional en el servicio social, entrevista
de evaluación de desempeño, entrevista de
desvinculación en el momento de la salida de los empleados
desvinculados o despedidos de las empresas, etc.
La entrevista de selección es un proceso de
comunicación entre dos o mas personas que
interactúan, y una de las partes esta interesada en
conocer mejor a la otra. El entrevistado parece una caja negra
que debe abrirse y a la cual se le aplican determinados
estímulos (entradas) para verificar sus
reacciones (salidas) y, con base en estas,
establecer las posibles relaciones de causa y efecto o verificar
su comportamiento frente a determinadas situaciones
Cinco categorías de técnicas de
selección de personal
Construcción del proceso de entrevista: la
entrevista puede estructurarse y estandarizarse, pero
también puede quedar enteramente libre a la voluntad del
entrevistador o de acuerdo con las circunstancias. En ese
sentido, las entrevistas pueden clasificarse, en función
del formato de las preguntas y las respuestas requeridas, en
cinco clases:
a) Entrevista totalmente estandarizada:
entrevista estructurada con guión preestablecido, en
la cual el entrevistador plantea preguntas estandarizadas y
elaboradas previamente para obtener respuestas definidas y
cerradas. Por esta razón, pierde profundidad y
flexibilidad y se vuelve limitada, puede tener formas, como
selección (falso o verdadero, si o no, agrada o
desagrada), selección múltiple, etc.b) Entrevista estandarizada solo en las
preguntas: entrevistas con preguntas previamente
elaboradas pero que permiten respuestas abiertas, es decir,
respuestas libres del candidato.c) Entrevista dirigida: entrevista que
determina el tipo de respuesta deseada, pero no especifica
las preguntas, es decir, deja las preguntas a criterio del
entrevistador. Se aplica para conocer los conceptos
personales de los candidatos y exige cierta libertad para que
el entrevistador pueda capturarlos de manera
adecuada.d) Entrevista no dirigida: entrevista
totalmente libre que no especifica ni las preguntas ni las
respuestas requeridas. También se denomina entrevista
exploratoria, informal o no estructurada. Se trata de una
entrevista cuya secuencia y orientación quedan a
criterio de cada entrevistador. El entrevistador corre el
riesgo de olvidar u omitir algunos aspectos o cierta
información, no se basa en un itinerario
establecido.
Entrevistas de selección
Pros
Permite contacto directo con el candidato
Proporciona interacción directa con el
candidatoFocaliza el candidato como persona
Permite evaluar el comportamiento y las reacciones
del candidato
Contras
Técnica muy subjetiva
No siempre el candidato sale bien librado de la
entrevistaDifícil varios candidatos entre si
Exige entrenamiento del entrevistador
Exige conocimiento respecto del cargo y sus
características básicas
Retorno al caso introductorio
La mayor preocupación de Raul Siqueira era
entrenar a los gerentes en técnicas de entrevistas para
que sirviesen de agentes multiplicadores: cada gerente se
encargaría de entrenar a sus equipos en las entrevistas
con los candidatos.
Entrenamiento de los entrevistadores: en las empresas
que tienen procesos de selección exitosos, es vital el
papel del entrevistador y, por tanto, los gerentes son entrenados
en las técnicas para entrevistar candidatos. El gerente
representa un papel fundamental en el proceso de selección
mientras el órgano de staff cumple el papel de consultor
interno y orientador para los gerentes y sus equipos entrevisten
a los candidatos. Los entrevistadores novatos comienzan por
entrevistas totalmente estandarizadas. Las entrevistas no
dirigidas generalmente están a cargo de los gerentes que,
en la secuencia del proceso de selección, son los
entrevistadores finales.
Guía, lo que usted debe saber para entrevistar
candidatos, ver pagina 122, del texto.
Como conducir las entrevistas de
selección
1. identifique los objetivos principales de la
entrevista: lea la descripción del cargo,
especificaciones del cargo y la solicitud de
empleo.2. cree un clima para la entrevista.
3. conduzca la entrevista orientada hacia
objetivos.4. evite preguntas discriminatorias.
5. responda a las preguntas formuladas por el
candidato y tome la iniciativa para informarle.6. anote inmediatamente sus impresiones
inmediatamente después de la entrevista.
Evaluación critica
Preguntas inesperadas
La necesidad de buscar profesionales versátiles y
capaces de agregar valor a la compañía genero una
practica común en los procesos de selección: la
sustitución de viejos métodos de análisis de
currículos y de la experiencia mediante preguntas que,
aunque pueden parecer absurdas, exigen buen juicio de los
candidatos, ¿Cuántas rayas tiene una cebra? Pueden
plantearse en una entrevista para averiguar cual es la capacidad
del candidato para salir bien librado de una situación
inesperada. Cuando esto ocurre, de nada sirve recurrir a la
memoria o responder "no se", lo cual denota pereza de
razonamiento. La respuesta puede ser un número cualquiera,
pero es preciso que este basado en algún razonamiento
lógico. La respuesta no servirá al entrevistador,
pues el objetivo es comprobar como razona el candidato y cual es
su sensatez frente a preguntas triviales y sin sentido, las
respuestas deben estar basadas en una hipótesis creativa
para estimar o buscar soluciones a los problemas
presentados.
La simulación de problemas en el trabajo es otra
tendencia. En la simulación aplicada después de las
entrevistas o pruebas escritas, los candidatos presentan
soluciones para sacar la empresa de quiebra.
Pruebas de conocimientos o de
capacidades
Las pruebas de conocimientos son instrumentos para
evaluar el nivel de conocimiento general y especifico de los
candidatos exigidos por el cargo vacante. Trata de medir el grado
de conocimientos profesionales o técnicos, como nociones
de informática, contabilidad, ingles, etc. Por otro lado,
las pruebas de capacidad constituyen muestras de trabajo
utilizadas como pruebas para comprobar el desempeño de los
candidatos. Como existen diversas pruebas de conocimientos y de
capacidades, es necesario clasificarlas:
en cuanto a la forma de aplicación, las
pruebas de conocimientos o de capacidad pueden ser orales,
escritas o de realización. Las pruebas orales, que se
aplican mediante preguntas y respuestas orales, son parecidas
a una entrevista estandarizada y estructurada, pero solo con
preguntas verbales específicas para obtener respuestas
verbales también especificas. Las pruebas escritas se
llevan a cabo mediante preguntas y respuestas escritas. Las
pruebas de realización, se aplican mediante la
ejecución de un trabajo o tarea, de manera uniforme y
con tiempo determinado, como prueba de digitación, de
diseño de maniobra de vehículo,
fabricación de una pieza o trabajo en
computador.En cuanto al alcance, las pruebas de conocimientos o
capacidad pueden ser generales o especificas. Las pruebas
generales evalúan nociones de cultura general o
aspectos genéricos del conocimiento. Las pruebas
específicas evalúan conocimientos
técnicos y específicos directamente
relacionados con el cargo vacante, como conocimientos de
química, informática o contabilidad.En cuanto a la organización, las pruebas de
conocimiento o de capacidad pueden ser tradicionales u
objetivas. Las pruebas tradicionales se basan en una
disertación o expansión. No exigen
planeación y pueden improvisarse. Abarcan menor
número de preguntas por el hecho de exigir respuestas
largas, explicativas y prolongadas. Su evaluación es
prolongada y subjetiva, y exige el trabajo de un especialista
en el tema. Las pruebas objetivas se planean y estructuran en
forma de tests objetivos. Su aplicación es
rápida y fácil; su evaluación es
rápida, fácil y objetiva, y pueden aplicarlas
personas que no son especialistas en el tema.
4. Precisión: capacidad de la
prueba para presentar resultados semejantes al aplicarla
varias veces a la misma persona. La precisión
representa la consistencia de la medición y la
ausencia a la misma persona. Las pruebas
psicometricas focalizan principalmente las aptitudes
y sirven para determinar en que cantidad están
presentes en cada persona, para prever su comportamiento en
determinadas situaciones de trabajo. Las pruebas de
conocimiento o capacidad miden la capacidad actual
de realización y habilidad, las pruebas psicometricas
miden las aptitudes individuales, para ofrecer un diagnostico
futuro de su potencial de desarrollo.
El enfoque mas conocido de las aptitudes es la
teoría multifactorial de Thurstone. Según este
enfoque, la estructura mental de las personas esta constituida
por varios factores relativamente independientes entre si, cada
uno de los cuales se encarga de determinada aptitud.
Clasificación de factores de la Teoría
multifactorial de Thurstone, ver pagina 128, no existe un ejemplo
de un caso real, solo la descripción de esta
Teoría.
Pruebas de personalidad: las pruebas de
personalidad exigen la intervención de un
psicólogo, se denominan psicodiagnosticos cuando revelan
rasgos generales de personalidad en una síntesis global.
Las pruebas de personalidad son específicas cuando
investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad,
como equilibrio emocional, frustraciones, intereses,
motivación, etc.
Técnicas de simulación: en el
tratamiento en grupo, y sustituyen el método verbal o de
ejecución por la acción social. El protagonista,
que representa un papel (role playing) al
dramatizar una escena, permanecen en un escenario circular
rodeado de otras personas (contexto grupal) que asisten a su
actuación y pueden participar o no en la escena. Las
técnicas de simulación abren un campo interesante
para la selección de personas, el candidato dramatiza
algún evento relacionado con el papel que
desempeñara en la organización, para dar una
visión más real de su comportamiento en el futuro.
Proporcionan retroalimentación y permite el conocimiento
de si mismo y el auto evaluación, deben ser aplicadas por
un psicólogo o especialista.
Retorno al caso introductorio
Con la iniciativa de Raul Siqueira, los gerentes de
línea y los equipos fueron entrenados para entrevistar
candidatos. Al mismo tiempo, el DRH preparo toda la
infraestructura de pruebas de conocimientos y de capacidades para
apoyar las decisiones de los gerentes de linea.
Proceso de selección de personas: es un
proceso de varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los
candidatos. En las etapas iniciales se aplican las
técnicas más sencillas, económicas y
fáciles; en las finales, se aplican las técnicas
más costosas y sofisticadas. Cuanto mayor sea el
número de técnicas de selección, tanto mayor
será la oportunidad de obtener información de
selección para trabajar y mayor el tiempo y su costo
operacional. La fundación Inepar utiliza los medios
existentes para hallar talentos: programas de aprendices,
headhunters (buscadores de talentos) (para cargos
ejecutivos) y avisos en periódicos. Las mejores empresas
quieren los mejores talentos.
Proceso de selección como secuencia de
etapas.
Evaluación de los resultados de
la selección de personas
Cada organización necesita determinar los
procesos y procedimientos de selección más
adecuados que proporcionan los mejores resultados. El proceso de
selección debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia
radica en hacer correctamente las cosas: saber entrevistar bien,
aplicar pruebas de conocimientos validas y precisas, dotar de
rapidez y agilidad la selección, contar con un
mínimo de costos operacionales. La eficacia reside en
alcanzar resultados y objetivos.
¿Cómo saber si el proceso de
provisión de personas es eficiente y eficaz? Uno
de los problemas principales en administración de procesos
es medir y evaluar exactamente el funcionamiento mediante los
resultados, es decir, a través de sus salidas. Solo con
esa retroalimentación (retroinformacion)
es posible saber si se deben tomar medidas para corregir
anomalías y ajustar el funcionamiento del proceso, para
mejorarlo cada vez más.
Cociente de selección (CS): para medir en
términos generales la eficacia del proceso de
provisión, cuyo cálculo es el siguiente: a medida
que disminuye el CS, aumentan la eficiencia y la selectividad. El
CS experimenta modificaciones provocadas por la situación
de la oferta y la demanda en el mercado de RH. A pesar de su
costo operacional, elevado en apariencia, el proceso de
selección ofrece resultados importantes a la
organización.
Adecuación de las personas al cargo y
satisfacción en el trabajo.Rapidez en el ajuste y la integración del
nuevo empleado a las nuevas funciones.Estabilidad y permanencia de las personas, y
reducción de la rotación.Mejoramiento de las relaciones humanas, por
elevación de la moral.
El proceso de provisión de
personas debe ser adaptable, ágil y flexible y
descentralizado, para que sea participativo; es decir los
gerentes de línea y sus equipos deben involucrarse en el
proceso de reclutar y seleccionar personas.
La selección de personal es tan importante que no
debe ser responsabilidad exclusiva de unos cuantos especialistas
de RH. Los técnicos y psicólogos pueden ayudar al
personal de línea a desarrollar las habilidades y
técnicas de entrevistar, que les permitan pasar de
ejecutores a consultores internos, lo cual evita que los jefes de
línea se vean en la dificultad de defender un candidato
capacitado desde un su punto de vista, pero evaluado
negativamente por las pruebas de selección.
Después del reclutamiento, sigue
la selección en los procesos de
incorporación de personas a la organización.
Selección es el proceso de escoger los
mejores candidatos para la organización. En el fondo, la
selección es un proceso de comparación,
decisión y elección; así mismo, es
responsabilidad de línea y función de staff. Entre
los modelos de admisión la clasificación de
candidatos es el más indicado. Las bases para
seleccionar personas son la información sobre el
cargo (obtenida de la descripción y análisis del
cargo, técnica de incidentes críticos, solicitud de
personal, análisis del cargo en el mercado e
hipótesis de trabajo) y la aplicación de
técnicas de selección para recoger
información sobre el candidato.
Aplicación de personas: la
organización no representa toda la vida de las personas,
ya que no abarca toda la sociedad ni incluye la totalidad de las
personas. Por esta razón, las personas están
incluidas solo parcialmente en la organización, aspecto
que se denomina inclusión parcial.
Los procesos de aplicación de personas pueden ser
rudimentarios y obsoleto, o sofisticados y refinados,
varían bastante, en algunas organizaciones, tales procesos
son rudimentarios, pues se basan en modelos mecanicistas
fundamentados en una visión lógica y determinista
sobre como tratar a las personas, siguen el modelo
burocrático, las personas deben obedecer las
reglas impuestas y cumplir las tareas, ejecutar y no pensar. En
otras organizaciones, los procesos de aplicación de
personas son sofisticados y refinados, pues se basan en modelos
orgánicos fundamentados en una visión
sistémica y de gran alcance. Estos modelos siguen el
modelo orgánico, la adaptabilidad y la flexibilidad, hacen
énfasis en la eficacia y exigen que las personas se
orienten mas hacia las metas que se deben alcanzar y los
objetivos que se deben conseguir para desarrollar las actividades
con cierta libertad de elección, obedeciendo las normas
generales de la organización.
CAPITULO VI
Caso Introductorio
Atención a la consonancia
Renata Alves, gerente del departamento de marketing de
Multimarcas S. A. empresa de productos de consumo que
actúa a nivel nacional, tiene dos objetivos principales:
alcanzar todas las metas de ventas y aumentar la
satisfacción del consumidor; para conseguirlos, debe
disponer de una fuerza de ventas competente, dinámica y,
sobre todo, afinada. Alves enfrenta dos problemas cruciales: sus
equipos estas dispersos geográficamente, y como el negocio
esta en expansión, necesita contratar mas personas. Su
primera tarea fue intercambiar ideas con los subordinados y los
gerentes de ventas para integrar el personal como si fuese un
sistema cohesionado y unido, a pesar de la distancia.
Orientación de las personas
La orientación de las personas es el primer paso
para emplearlas de manera adecuada en las diversas actividades de
la organización, pues se trata de provisionarlas en sus
labores en la organización y clarificarles su papel y
objetivos.
Orientar significa determinar la posición de
alguien frente a los puntos cardinales; encaminar, guiar, indicar
el rumbo a alguien, determinar la situación del lugar
donde se haya para guiarlo en el camino. Esto vale tanto para los
nuevos empleados como para los antiguos. Sin embargo, de nada
vale orientar a las personas en la organización, si esta
no sabe hacia donde pretende ir, es lo mismo que intenta apilar
objetos en un barco sin saber hacia donde se dirigirá. En
este caso lo importante es saber hacia donde va la
organización, para que las personas ayuden en su
trayectoria. Conocer la misión y la visión de la
organización es fundamental, y sobre todo, ajustarse a la
cultura organizacional.
Cultura organizacional: en el estudio de las
organizaciones, cultura equivale al modo de vida de la
organización en todos sus aspectos: ideas, creencias,
costumbres, reglas técnicas, etc. en este sentido, todos
los seres humanos están dotados de cultura, pues forman
parte de algún sistema cultural. La cultura organizacional
o cultura corporativa es el conjunto de hábitos y
creencias establecidos a través de normas, valores,
actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de la
organización; el sistema de significados por todos los
miembros que distinguen una organización de las
demás.
La esencia de la cultura de una empresa se expresa en la
manera de negociar, tratar a sus clientes y empleados, en el
grado de autonomía. Cada organización cultiva y
mantiene su propia cultura; por este motivo, algunas empresas son
conocidas por sus peculiaridades.
La cultura organizacional puede ser fuerte o
débil. Es fuerte cuando sus valores son compartidos
intensamente por la mayoría de los empleados e influyen
comportamientos y expectativas.
Algunos aspectos de la cultura organizacional se
perciben con más facilidad, mientras otros son menos
visibles y de difícil percepción. La cultura es
como la parte visible de un iceberg –que apenas sobresale
10 o 20% por encima del nivel del agua– cuya mayor parte
permanece oculta bajo las aguas y fuera de la visión de
las personas. De la misma manera, la cultura organizacional
muestra aspectos formales que se pueden percibir con facilidad,
como políticas y directrices, métodos y
procedimientos, objetivos, estructura organizacional y
tecnología adoptada. Sin embargo, oculta algunos aspectos
informales, como percepciones, sentimientos, actitudes, valores,
interacciones informales, normas grupales, etc. estos aspectos
ocultos de la cultura organizacional son los mas difíciles
de comprender e interpretar; así mismo, son resistentes a
cambios y transformaciones. Ejemplos de cultura:
en Dupont existe una cultura orientada hacia la seguridad, en
Dell computer existe una cultura focalizada en los servicios, en
Toyota una cultura de calidad.
Componentes de la cultura organizacional: toda
cultura se presenta en tres diferentes niveles: artefactos,
valores compartidos y presupuestos básicos.
1. Artefactos: son los elementos
concretos que cada uno ve, oye y siente cuando se encuentra
con una organización, se refiere a como se visten las
personas, como hablan y de que hablan, como se comportan, son
los eventos, símbolos, las historias, los
héroes, lemas y ceremonias, etc.2. valores compartidos: son los valores
destacados que se tornan importantes para las personas, los
cuales definen las personas para hacer lo que hacen, los
valores son creados originalmente por los fundadores de la
organización.3. presupuestos básicos:
constituyen el nivel mas intimo, profundo y oculto de la
cultura organizacional.
Finalmente, ¿Qué significa
valor?
Las organizaciones deben agregar valor continuamente a
los que hacen, para ser competitivas. Las prácticas de RH
deben agregar valor a la organización, a los empleados, al
accionista, al cliente y a la sociedad en general. La palabra
valor tiene muchos significados en la teoría de
administración.
1. valores organizacionales: temas que
deben tener prioridad en el proceso de decisión, en el
comportamiento o en la actitud de las personas en las
organizaciones.2. valores personales: ideales y
expectativas que las personas asumen como esenciales y
primordiales.3. valor para el accionista: retorno que
el accionista percibe y evalúa en sus inversiones y
transacciones financieras en la
organización.´4. valor para el cliente: retorno que el
cliente percibe y evalúa en las transacciones con la
organización al adquirir sus productos o
servicios.
¿Qué es cultura
organizacional?
1. Lo cotidiano del comportamiento observable:
el lenguaje y los gestos, rituales, rutinas y
procedimientos.2. Las normas o reglas que influyen en los
grupos y sus comportamientos: por ejemplo en los momentos
libres, comedores, entre otros.3. Los valores dominantes defendidos por una
organización, como la ética, el respeto por las
personas, la calidad de sus productos, entre
otros.4. La filosofía administrativa que
guía y orienta las políticas de la
organización respecto de los empleados, clientes y
accionistas.
Características de las culturas exitosas:
en el nivel invisible están los valores compartidos y los
presupuestos desarrollados durante la historia de la
organización. El cambio cultural se inicia en el primer la
historia de la organización. Las organizaciones exitosas
están adoptando culturas no solo flexibles, sino sensibles
para adaptar las diferencias sociales y culturales de sus
empleados, en especial cuando actúan en términos
globales y competitivos expandiéndose por varias partes
del mundo.
Retorno al caso introductorio
Renata Alves escucho de los gerentes de ventas lo que ya
esperaba. Faltaba orientar al personal con relación a la
cultura organizacional de Multimarcas. Era necesario inculcar a
los representantes las nociones fundamentales respecto de la
cultura de la empresa. Los artefactos (o instrumentos culturales)
deberían ser mas personalizados para marcar y realzar la
presencia de la firma. Los valores deberían ser mas
comentados, analizados y fijados en la mente de las personas:
tanto de los empleados como de los clientes. Los presupuestos
básicos deberían ser aclarados. Pero.
¿Cómo lograr esto en una organización
descentralizada en extremo? ¿Qué haría
usted?
Culturas organizacionales adaptables y no
adaptables
Los administradores tienden a comportarse
política y burocráticamente de modo aislado. Como
resultado, no cambian sus estrategias con rapidez para adaptarse
u obtener ventajas del cambio en sus ambientes de
trabajo.
Culturas
conservadoras y culturas adaptables
Existen culturas organizacionales adaptables y otras no
adaptables. Las primeras se caracterizan por su maleabilidad,
flexibilidad y orientación hacia la innovación y el
cambio; las segundas, por su rigidez y orientación hacia
el mantenimiento del statu quo y el conservadurismo.
Las organizaciones que adoptan y preservan culturas
conservadoras se caracterizan por el mantenimiento de ideas,
valores, costumbres y tradiciones que permanecen arraigados y que
no cambian con el tiempo. Las organizaciones que revisan y
actualizan constantemente sus culturas adaptables se caracterizan
por la creatividad, la innovación y el cambio, son
organizaciones que transforman sus ideas, valores, costumbres y
pueden perder sus características propias que las definan.
La supervivencia y el crecimiento de una organización son
posibles en la medida en que tanto la estabilidad como la
adaptabilidad y el cambio sean elevados.
¿Cuál cultura organizacional es la
más adecuada para usted?
1. Cultura del tipo "equipo de
fútbol": valora el talento, la acción
emprendedora y el desempeño por el compromiso; ofrece
grandes recompensas financieras y reconocimiento
individual.2. Cultura del tipo "Club": hace
énfasis en la lealtad, el trabajo para bien del grupo
y privilegia el derecho de las personas; cree en los
"generalistas" y en el proceso gradual de la carrera
profesional.3. Cultura del tipo "fortaleza": ofrece
poca seguridad en el empleo; opera con mentalidad de
supervivencia y estimula a cada individuo a establecer
diferencias; focaliza la atención en las oportunidades
de cambio.4. Cultura del tipo "academia": valora
las relaciones a largo plazo; hace énfasis en el
desarrollo sistemático de la carrera, entrenamiento
regular y avance profesional basado en la obtención de
experiencia y habilidad en conocimientos
funcionales.
El éxito futuro en la carrera dependerá de
la elección para trabajar en una organización que
permita la adecuación entre sus características
propias de personalidad y las características de la
cultura corporativa.
Como cambiar la cultura organizacional
Es posible cambiar la cultura de una
organización, aunque es difícil. Cuando Lee lacocca
asumió la presidencia de Chrysler Corporation en 1978, la
compañía estaba al borde de la quiebra, lacocca
necesito cinco años para transformar una empresa
conservadora, introvertida y de cultura orientada hacia la
ingeniería, en una empresa orientada hacia la
acción, con una cultura dirigida hacia el mercado.
Chrysler demuestra que el cambio cultural es más
fácil cuando ocurren una o más de las siguientes
condiciones:
Una crisis dramática: es el choque que
afecta el statuo quo (mantenimiento del estado actual) y saca a
relucir el tema de la importancia de la cultura actual. Empresas
como Pepsi-Cola y Ameritech admiten crear crisis para estimular
cambios culturales en sus organizaciones.
Modificaciones en el liderazgo: un nuevo
liderazgo en la cúpula que proporciones un nuevo conjunto
de valores puede ser capaz de responder a una crisis.
Organización pequeña y joven:
cuanto más nueva sea la empresa, tanto mas fácil es
cambiar la cultura de una organización. Cuando la
organización es pequeña, es más fácil
para la administración comunicar los nuevos
valores.
Cultura débil: cuanto mas sólida
sea la cultura, tanto mayor es el compromiso de los miembros
frente a los valores y, por consiguiente, mas difícil de
cambiar.
El cambio cultural es un proceso lento, medido en
años y no en meses. Si la pregunta es: ¿puede
cambiarse la cultura?", la respuesta es "Si".
Si se presentan estas condiciones que permiten el cambio
cultural, usted debe tener en cuenta las siguientes
sugerencias.
1. los dirigentes deben asumir papeles
positivos que marquen el tono de su conducta.2. deben crear nuevas historias,
símbolos y rituales para sustituir los
actuales.3. seleccionar, promover y apoyar empleados que
adopten nuevos valores.4. cambiar el sistema de compensaciones para
lograr la aceptación de nuevos valores.5. sustituir normas no escritas por nuevas
reglas y reglamentos.6. fomentar el consenso de los grupos a
través de la participación de los empleados y
la creación de un clima de alto nivel de
confianza.
Socialización organizacional: la
misión, la visión, los objetivos organizacionales y
la cultura constituyen el contexto complejo en que trabajan y se
relacionan las personas en las organizaciones.
Después de vencer los obstáculos del
proceso selectivo, los candidatos son admitidos en la
organización y se convierten en nuevos miembros y
ocupantes de cargos. Sin embargo, antes que inicien sus
actividades. Las organizaciones tratan de integrarlos en su
contexto condicionándolos a las prácticas y la
filosofía predominante a través de ceremonias y de
aculturación social. Se da el nombre de
socialización organizacional a la manera
como la organización recibe a los nuevos empleados y los
integra a su cultura, a su contexto y a su sistema para que se
comporten con las expectativas de la
organización.
Los empleados aprenden la cultura organizacional de
varias maneras: por historias (cuentos y relatos
sobre el fundador, recuerdos sobre dificultades, aciertos y
errores del pasado), rituales y ceremonias
(ceremonias de fin de año, conmemoraciones del
aniversario), símbolos materiales (las
salas y escritorios, distribución de las oficinas, el tipo
de comportamiento, constituyen la comunicación no verbal)
y lenguaje.
Opciones de socialización de nuevos empleados:
programa de integración puede ser:
1. Formal o informal: el nuevo empleado
es segregado y diferenciado para hacer explicito su papel de
novato, aunque se formaliza la socialización. Es el
caso de programas específicos de integración y
orientación. La socialización informal ubica al
nuevo empleado inmediatamente en su cargo, con poca o ninguna
atención especial.2. Individual o colectivo: los nuevos
miembros pueden socializarse individualmente o agruparse y
procesarse a través de un conjunto idéntico de
experiencias, como en el servicio militar.3. uniforme o variable: el programa fijo
establece fases estandarizadas de transición de la
etapa de aspirante a la etapa de empleado.4. Seriado o aleatorio: la
socialización seriada utiliza papeles que entrenan y
estimulan al nuevo empleado, como el aprendizaje y de
tutorías. La socialización aleatoria no utiliza
papeles, y los nuevos empleados deben actuar por su propia
cuenta.5. Refuerzo o eliminación: la
socialización por refuerzo confirma y apoya ciertas
cualidades y calificaciones del nuevo empleado como
ingredientes necesarios para desempeñar el cargo con
éxito.
Métodos de socialización
organizacional
Los métodos de socialización
organizacional mas utilizados son los siguientes:
1. Proceso selectivo: la
socialización se inicia en las entrevistas de
selección mediante las cuales el candidato conoce su
futuro ambiente de trabajo, el gerente y el estilo de
administración, etc. incluso antes que el candidato
sea aceptado, el proceso de selección le permite
obtener información y observar como funciona la
organización y como se comportan las personas que
conviven en ella.2. contenido del cargo: los nuevos
empleados que reciben tareas relativamente exigentes
están más preparados para desempeñar las
tareas posteriores con más éxito.3. Supervisor como tutor: el nuevo
empleado puede acogerse a un tutor capaz de cuidar su
integración en la organización. El supervisor
debe realizar cuatro funciones básicas junto al nuevo
empleado:a) Transmitir al nuevo empleado
una descripción clara de la tarea que debe
realizar.b) Proporcionar toda la
información técnica para ejecutar la
tarea.c) Negociar con el nuevo empleado
las metas y los resultados que debe alcanzar.d) Dar retroalimentación adecuada al
desempeño del nuevo empleado.4. Grupo de trabajo: la
integración del nuevo empleado debe ser atribuida a un
grupo de trabajo que pueda generarle un efecto positivo y
duradero.5. Programa de integración:
programa formal e intensivo de entrenamiento inicial
destinado a los nuevos miembros de la organización,
para familiarizarlos con el lenguaje usual de la
organización, los usos y costumbres internos (cultura
organizacional), la estructura de la organización
(áreas o departamentos), principales productos y
servicios, misión de la organización y los
objetivos organizacionales, etc. también recibe el
nombre de programa de inducción y constituye el
principal método de aculturación de los nuevos
participantes en las practicas corrientes de la
organización. El programa de integración busca
que el nuevo participante asimile de manera intensiva y
rápida, en situación real o de laboratorio, la
cultura de la organización y se comporte de ahí
en adelante como miembro que viste definitivamente la
camiseta de la organización. En algunas
organizaciones, los programas de integración son
totalmente desarrollados por el órgano de
entrenamiento, mientras que en otras son coordinados por el
órgano de entrenamiento y ejecutado por gerentes de
línea en los diversos aspectos abordados, estos
programas pueden durar de uno a cinco días. Si el
nuevo miembro ocupa una posición destacada, en niveles
de gerencia o de dirección, el programa de
integración puede tardar meses y abarcar una agenda
que programa su permanencia en las diversas áreas o
departamentos de la organización.
Principales elementos de un programa de
socialización:
a) Asuntos Organizacionales:
Misión y objetivos globales de la
organizaciónPolíticas y directrices de la
organizaciónEstructura de la organización y sus unidades
organizacionalesProductos y servicios ofrecidos por la
organizaciónReglas y procedimientos internos
Procedimientos de seguridad en el trabajo
Distribución física e instalaciones
que utilizara el nuevo miembro
b) Beneficios ofrecidos:
Horario de trabajo, de descanso y comedor
Días de pago y de anticipos
salarialesPrograma de beneficios sociales ofrecidos por la
organización
c) Relaciones:
Presentación a los superiores y a los colegas
de trabajo
d) Deberes del nuevo miembro:
Responsabilidades básicas confiadas al nuevo
empleadoVisión general del cargo
Tareas
Objetivos del cargo
Metas y resultados del cargo
Metas y resultados que deben alcanzarse
Observaciones:
Preparar al personal interno (empleados) para
atender al personal externo (clientes o
consumidores).
Manual del empleado de una
organización:
a) Mensaje de bienvenida
b) Historia de la
organizaciónc) Negocio de la organización
d) Usted es su futuro
e) Lo que usted debe conocer:
Horario de descanso
Periodos de descanso
Ausencias de trabajo
Registros y controles
Días de pago
Prevención de accidentes
Utilización de teléfonos
Supervisión
Sitio de trabajo
Sitio de utilería y desplazamiento
f) cuales son sus beneficios:
vacaciones y descanso semanal
días festivos
seguro de vida en grupo
asistencia medico hospitalaria
estacionamiento y transporte
programas de entrenamiento
plan de sugerencias
planes de seguridad social
servicio social
g) Beneficios sociales para usted:
Sindicato
Planes educativos
Restaurante y cafetería
Club recreativo
Ventajas del programa de
orientación
La orientación de las personas cumple varios
propósitos: busca enviar mensajes claros y proporcionar
información respecto de la cultura de la
organización, del cargo que se debe ocupar y de las
expectativas frente al trabajo. El programa de orientación
busca alcanzar los siguientes objetivos:
Reducir la ansiedad de las personas
Reducir la rotación
Economizar tiempo
Para desarrollar expectativas realistas
¿Sabe
usted que es empowerment?
Para distribuir niveles adecuados de autoridad y
responsabilidad en toda la organización, es necesario
fortalecer a los miembros. Esto proporciona mejor control, ya que
el elemento esencial del control es la autoestima de las
personas. El empowerment aumenta el control, incrementa la
autoestima e impulsa la calidad dentro de la
organización.
Empowerment es un concepto del cual se
habla mucho pero se practica poco. Su objetivo es simple:
transmitir responsabilidad y recursos a todas las personas, para
aprovechar su energía creadora e intelectual, de modo que
puedan mostrar verdadero liderazgo en sus propias esferas
individuales de competencia y, al mismo tiempo, ayudarlas a
enfrentar los desafíos globales de toda la empresa. El
empowerment busca aumentar la energía, el
esfuerzo y la dedicación de todos
–características difíciles de encontrar en
nuestras empresas- y quitar al gerente el antiguo monopolio del
poder, de la información y del desarrollo.
Empowerment significa dar poder a los empleados para
aprovechar al máximo el talento colectivo, el secreto
consiste en utilizar todo el personal, todas las habilidades,
todo el tiempo, y dar autoridad y recursos a las personas y
dejarlas actuar.
Principios para dar empowerment a las
personas:
dar a las personas un trabajo que consideren
importante.Dar a las personas autoridad y responsabilidad
plenas, independencia y autonomía en sus tareas y
recursos.Permitir a las personas tomen decisiones respecto de
su trabajo.
Retorno al caso introductorio
Los debates entre Renata Alves y los gerentes de ventas
llevaron a una conclusión: era preciso emprender un
intenso programa de integración y socialización de
todo el personal del departamento de marketing para aumentar la
consonancia con la misión de la organización. Para
Alves, el trabajo debería incluir necesariamente un
análisis de la misión y la visión de la
compañía, o por lo menos de su departamento, para
llegar a los métodos de socialización propiamente
dichos. ¿Qué haría usted en el lugar de
Renata Alves?
Caso para discusión
Dupont Merck Pharmaceutical Company
La primera preocupación fue desarrollar un
programa de integración para los empleados de ambas
partes. La orientación se diseño como un programa
de socialización compuesto de tres fases.
Fase 1: los nuevos empleados se reúnen con
los líderes orientadores para analizar los objetivos
generales de sus unidades. En esta fase, los empleados aprenden
la filosofía de la dirección de la
compañía y son introducidos en la cultura
organizacional. Durante un periodo de uno a tres meses, los
nuevos empleados trabajan junto con sus líderes
orientadores para aclimatarse en la compañía y
comprender como funcionan las cosas.
Fase 2: cada empleado focaliza su papel
específico y su contribución significativa a la
organización. Es decir, cada empleado aprende porque
existe su cargo y cual es el papel que cada uno desempeña
para ayudar a la unidad organizacional o la división a
conseguir sus objetivos.
Fase 3: los empleados son informados de la
naturaleza estratégica de la organización y pasan a
analizar y revisar la misión de la compañía
y sus objetivos a largo plazo. Como los empleados logran una
imagen clara de los papeles que desempeñan para alcanzar
la misión.
Desde el punto de vista de la organización,
significa que las personas conocen el comportamiento
organizacional y entienden que es deseable y necesario. Dado que
la mitad de las personas admitidas se desvincula en los primeros
siete meses de estar trabajando, surge la necesidad de asegurar
que los objetivos del reclutamiento y la selección se
completen a través de la ayuda que se da a los nuevos
empleados para que conozcan lo que es importante en la
organización.
Resumen del capitulo
Los procesos de aplicación de personas incluyen
la integración y la orientación de las personas,
modelado de cargos y evaluación de desempeño. La
orientación de las personas es el primer paso para
emplearlas en los cargos de la organización e incluye la
aculturación, es decir, la adaptación a la cultura
organizacional. Cada organización tiene su propia cultura
corporativa. La socialización organizacional significa la
adaptación de las personas a la cultura de la
organización. Las ventajas del programa de
integración son varias: reducción de la ansiedad de
las personas, reducción de la rotación, ahorro de
tiempo y ajuste de las expectativas.
Capitulo VII
Diseño de
cargos
Caso introductorio
Monotonía de los cargos
Mario Esteves lleva doce años empleado en Tintas
ABC. Ingresó en la empresa como supervisor de RH y fue
promovido a gerente de RH. Su cargo sólo cambió de
nombre, pues nada se agrego a sus antiguas responsabilidades, ya
que ejecutaba las mismas tareas y se reportaba al director
general, como antes. Observando a su alrededor en la empresa,
Esteves percibió que nada había cambiado en
aquellos doce años, pues todos sus colegas y subordinados
hacían exactamente lo mismo, o algo menos, de lo que
habían aprendido cuando ingresaron en la empresa. Aunque
el mundo cambiaba con rapidez. Tintas ABC continuaba siendo la
misma empresa, excepto algunas denominaciones diferentes
aplicadas a las mismas cosas. Era una empresa
estática, detenida en el tiempo, conservadora y orientada
hacia el interior. Las personas cumplían siempre
las mismas tareas, ocupaban los mismos cargos, realizaban las
mismas labores y tenían las mismas responsabilidades.
Esteves pensaba que si las empresas competidoras también
hiciesen lo mismo, todo seria una maravilla; aún
más, si el mercado permaneciera siempre igual. Si embargo,
leía en los periódicos que las demás
empresas seguían a la vanguardia, innovaban en los
productos, lograban elevada calidad en los servicios y
permitían buena participación a los empleados.
Esteves no se conformaba con la monotonía y la
rutinización de la compañía.
Nuevas tendencias en cuanto al trabajo
(ver pagina 164):
La estructura de cargos esta condicionada por el
diseño organizacional que la contiene. Los cargos
forman parte del formato estructural de la organización
que condiciona y determina la distribución,
configuración y el grado de especialización de los
cargos. El diseño organizacional representa la
arquitectura de la organización: ¿Cómo se
estructuran y se distribuyen sus órganos y cargos?
¿Cuáles son las relaciones de comunicación
entre ellos? ¿Cómo se distribuye el poder y como
deberán funcionar las cosas? Si la estructura
organizacional es rígida e inmutable, los cargos
también serán fijos, permanentes y definidos,
cerrados, individualizados y delimitados. Si la estructura
es flexible y adaptable, los cargos también
serán manejables, adaptables y abiertos, y tendrán
elevado índice de interacción con el ambiente que
los rodea. Cuanto mas manejable y flexible sea la estructura
organizacional, tanto mas adaptables serán los cargos y
mas fuerte la presencia de equipos multidisciplinarios y
autogestionados, en lugar de órganos permanentes y
definitivos.
Concepto de cargo: el cargo es la
descripción de todas las actividades desempeñadas
por una persona (el ocupante), englobadas en un todo unificado,
el cual ocupa cierta posición formal en el organigrama de
la empresa. Desde la perspectiva horizontal, cada cargo esta
alineado con otros cargos del mismo nivel jerárquico que,
en general, reciben denominación equivalente (directores,
gerentes, jefes, operadores); desde la perspectiva vertical, cada
cargo esta incluido en algún departamento, división
o área de la empresa.
Ubicación del cargo en el
organigrama
Aplanamiento de la organización
Las empresas deben mantener una relación adecuada
entre el tamaño de su estructura de cargos
y el volumen de sus negocios, es decir, una
porción adecuada entre sus operaciones y la estructura
organizacional para realizarlas. La década de 1990 trajo
una serie de imposiciones externas que obligaron a las empresas a
ser mas ligeras, ágiles y planas. Producir cada vez mas
con cada vez menos para ser competitivas en el mercado global es
un desafió difícil en extremo; por consiguiente,
las empresas disminuyeron sus estructuras tanto en sentido
horizontal –mediante la fusión o eliminación
de departamentos- como vertical, mediante la reducción de
niveles jerárquicos. Peter Drucker ya había
observado que cada nivel adicional de gerencia tiende a dividir
por la mitad la posibilidad de que la información sea
transmitida correctamente, y tiende a duplicar la cantidad de
ruido en el sistema. También observó que los
niveles gerenciales constituyen eslabones de una cadena que dan
cierto refuerzo aunque, por desgracia, todos son fuente de
inercia, divergencia y relajamiento. Una espada de dos filos, sin
saber cual de estos corta mas, observo que el 80% de los gerentes
estadounidenses no consiguen responder con el mínimo de
confianza a tres preguntas sencillas:
1. ¿Cuál es el mejor
trabajo?2. ¿Qué es lo más
importante en este?3. ¿Cómo estoy
desempeñándolo?
Si así trabajan y actúan los gerentes,
¿Qué se puede decir de los subordinados? Lo
importante es preguntar a cada persona que hace para crear valor
agregado y abrir la gerencia de modo que sea más
democrática y consultiva. Muchas empresas reforzaron sus
programas de entrenamiento para desarrollar habilidades
necesarias al trabajo y apuntalar una cultura fuerte y
compartida, en cambio de una gerencia estrecha y cerrada, en los
programas de entrenamiento de IBM, en que los empleados aprenden
no solo que hacer, sino como hacerlo según las normas de
la empresa. El objetivo es sustituir los controles
explícitos (supervisión, manuales de
procedimientos, organización y métodos, manuales de
reglas y reglamentos, rutinas y procedimientos, auditorias) por
controles implícitos de entrenamiento (conocimiento).
Estas empresas convierten el entrenamiento en asunto obligatorio
y no en una recompensa o asunto eventual. Otras empresas
aplanaron la organización para reducir el número de
niveles y aproximar el nivel operacional al nivel institucional,
y dar responsabilidades a las personas para comprometerlas con el
negocio.
Diseño de cargos: el diseño de
cargos incluye la especificación del contenido de cada
cargo, los métodos de trabajo y las relaciones con los
demás cargos. Diseñar un cargo significa definir
cuatro condiciones básicas:
1. El conjunto de tareas o atribuciones que el
ocupante deberá desempeñar (contenido del
cargo).2. Como deben desempeñarse las tareas o
las atribuciones (métodos y procesos de
trabajo).3. A quien deberá reportar el ocupante
del cargo (responsabilidad), es decir, quien es su superior
inmediato.4. A quien deberá supervisar y dirigir
(autoridad) el ocupante del cargo, es decir, quienes son sus
subordinados.
El diseño de los cargos en la organización
es una actividad que no se encuentra específicamente
asegurada en un órgano. Difícilmente es una
función de staff de la ARH. En la mayoría de las
ocasiones, permanece en manos del órgano de
ingeniería industrial (que diseña los cargos
típicamente manufactureros) o de organización y
métodos (que diseña los cargos típicos de
oficinas) que se encargan de la planeación y la
distribución de las tareas y funciones de la mayor parte
de la organización. Los demás cargos (de las
áreas administrativas, financiera y mercadológica)
casi siempre son diseñados por las respectivas gerencias,
en un proceso ininterrumpido de solución de problemas y
mejoramiento continuo. Los cargos no son estables ni
estáticos ni definitivos, sino que están siempre en
evolución, innovación y cambio.
Modelo de diseño de cargos: el
diseño de cargos es tan antiguo como el trabajo humano.
Existen tres modelos de diseño de cargos: clásico,
humanístico y situacional.
Modelo clásico o tradicional:
Diseño de cargos pregonado por los ingenieros de la
administración científica a comienzos del siglo XX.
Taylor, Gantt y Gilbreth utilizaron ciertos principios de
nacionalización de trabajo para proyectar cargos, definir
métodos estandarizados y entrenar a las personas para
obtener la máxima eficiencia posible. En este modelo, la
eficiencia era la máxima preocupación. Los
principales aspectos del modelo clásico de diseño
de cargo son:
1. La persona como apéndice de la
maquina: la racionalidad es técnica, lógica
y determinista. La tecnología es primero, las personas
después. La tecnología (equipo, maquinaria,
herramientas, instalaciones, distribución
física) sirve de base para el diseño de cargos.
En otros términos, el diseño de cargo sirve
exclusivamente a la tecnología y a los aspectos de
producción.2. Fragmentación del trabajo:
para servir a la racionalidad técnica, el trabajo se
divide y fragmenta, con el fin de que cada persona ejecute
solo una subtarea sencilla y repetitiva, es decir un encargo
parcial y fragmentado que se ejecuta de manera rutinaria y
monótona, teniendo en cuenta el tiempo estándar
para realizarlo y los ciclos de producción que se
deben acatar.3. Énfasis en la eficiencia: cada
obrero trabaja según el método, las reglas y
los procedimientos establecidos. Se programa el ritmo (o la
cadencia) del trabajo, y este se mide a través de
estudios de tiempo y movimientos (tiempo estándar,
100% de eficiencia). El obrero que consigue mayor eficiencia
recibe premios de producción, teniendo en cuenta el
concepto de homo economicus (hombre
económico, movido, motivado por una racionalidad
económica).
El diseño clásico se proyecto para
alcanzar las siguientes ventajas:
1. Reducción de costos.
2. Estandarización de las
actividades.3. Apoyo a la tecnología.
El diseño clásico trajo desventajas y
limitaciones:
1. cargos sencillos y repetitivos se tornan
monótonos y planos.2. desmotivación en el
trabajo.3. trabajo individualizado y
aislado.4. monopolio de la jefatura.
5. era de la información: las
rápidas transformaciones sociales, culturales y
económicas muestran que el diseño
clásico tiende a crear o transferir problemas al
futuro, por cuatro razones.a) los jóvenes de la actualidad reciben
mejor educación e información y deberán
conformar una fuerza laboral en el futuro que deseara cargos
más significativos.b) Las actitudes frente a la autoridad cambian
en cada generación.c) Dado el gradual avance de la sociedad en
bienestar social y calidad de vida, ciertos cargos rutinarios
y cíclicos ya no son deseables y se asignan a robots o
equipos electrónicos.
Modelo humanístico: también se
denomina de relaciones humanas, porque surgió del
experimento llevado a cabo en Hawthorne, que origino la escuela
de relaciones humanas en la década de 1930. el modelo
humanista sustituyo el énfasis en las tareas
(administración científica) y la estructura
organizacional (teoría clásica y de la burocracia)
por el énfasis en las personas y los grupos
sociales.
El diseño humanista se preocupo mas por el
contexto del cargo que por el contenido del cargo; por esta
razón, el diseño del cargo en si no es diferente
del modelo clásico.
Modelo situacional o contingente: el modelo
situacional representa el enfoque mas amplio y complejo, porque
considera tres variables simultáneamente: las personas, la
tarea y la estructura de la organización. El modelo
situacional se basa en cinco dimensiones esenciales que todo
cargo debe tener en mayor o menor grado:
1. Variedad: se refiere al número
y la variedad de habilidades exigidas por el cargo. Existe
variedad cuando el cargo presenta una amplia gama de
operaciones o el uso de diversos equipos y procedimientos
para que el cargo sea menos repetitivo y menos
monótono.2. Autonomía: se refiere al grado
de independencia, libertad y criterio personal del ocupante
para planear y ejecutar su trabajo, seleccionar el equipo que
utilizara y decidir que métodos o procedimientos
seguirá.3. Significado de las tareas: se refiere
al conocimiento de la influencia que el cargo se ejerce en
otras personas o en el trabajo organizacional.4. identidad con la tarea.
5. retroalimentación.
Las cinco dimensiones esenciales en el diseño
situacional, ver cuadro en pagina 175.
Enriquecimiento de cargos: el diseño
situacional de cargos es dinámico y privilegia el cambio
en función del desarrollo personal del ocupante. En otras
palabras, posibilita la adaptación del cargo al potencial
de desarrollo personal de quien lo ocupa. El enriquecimiento o
ampliación del cargo es la manera práctica y viable
de adecuar permanentemente el cargo al crecimiento profesional
del ocupante, y consiste en aumentar deliberada y gradualmente
los objetivos, las responsabilidades y los desafíos de las
tareas del cargo para ajustarlos a las características del
ocupante.
El enriquecimiento del cargo puede ser lateral u
horizontal (carga lateral con adición de nuevas
responsabilidades del mismo nivel) o vertical
(carga vertical con nuevas responsabilidades mas
elevadas).
El enriquecimiento vertical añade
tareas más complejas o atribuciones administrativas del
cargo, como planeación, organización y control, al
tiempo que transfiere tareas más sencillas a otro cargo de
nivel menor. El enriquecimiento lateral
añade tareas variadas con la misma complejidad de las
tareas actuales, al mismo tiempo que transfiere algunas de las
tareas actuales a otros cargos del mismo nivel. El
enriquecimiento vertical busca tareas mas
complejas y mayores responsabilidades, mientras que el horizontal
busca variar tareas de igual complejidad y
responsabilidad.
La adecuación del cargo al
ocupante mejora la relación de las personas y su
trabajo, e incluye nuevas oportunidades de iniciar cambios en la
organización y en la cultura organizacional, y mejorar la
calidad de vida en el trabajo, no solamente se espera el
mejoramiento de las condiciones de trabajo sino, sobre todo, el
aumento de la productividad y la reducción de las tasas de
rotación y de ausentismo de personal.
El enriquecimiento de cargos ofrece:
a) Elevada motivación intrínseca
del trabajo.b) Desempeño de alta calidad en el
trabajo.c) Elevada satisfacción y
reducción de ausencias (ausentismo) y
desvinculación (rotación).
Los resultados del trabajo aumentan cuando están
presentes tres estados psicológicos críticos en las
personas que ejecutan el trabajo:
a) Cuando la persona cree que el trabajo es
significativo o tiene valor.b) Cuando la persona se siente responsable de
los resultados del trabajo.c) Cuando la persona conoce los resultados que
obtiene el hacer el trabajo.
El enriquecimiento de cargos puede
provocar sensación de ansiedad y de angustia en las
personas, e incluso sentimientos de ser explotadas por la
organización. Por otra parte el ambiente de trabajo
influye en las expectativas de las personas, por ejemplo: si la
organización es tradicional y conservadora en sus
políticas y procedimientos, es de esperarse que el
espíritu de cambio e innovación este bloqueado y
que las personas se sientan inseguras frente a toda novedad,
porque no están preparadas para enfrentarlas. Quien vive
en organizaciones conservadoras y orientadas hacia el pasado,
difícilmente tiene condiciones de crear e innovar. El
enriquecimiento de cargos puede acarrear algunos efectos
indeseables, en especial en organizaciones que privilegian la
conservación del statuo quo, el dilema del
enriquecimiento de cargos esta en la resistencia al cambio de
tareas y el aumento de las atribuciones. Los sindicatos han
explorado el tema del enriquecimiento de cargos y han acusado a
las empresas de hacerlo exclusivamente para provecho propio,
explotando a las personas. Cuando el enfoque de cargos es
exagerado y demasiado rápido, puede provocar intensa
concentración del individuo en el trabajo y reducir sus
relaciones interpersonales por falta de tiempo o de condiciones
personales.
Enfoques en el diseño de cargos
Aspectos motivacionales del diseño de
cargos: las dimensiones profundas tienden a crear tres
estados psicológicos críticos en los ocupantes de
cargos:
1. Percepción del significado del
trabajo: grado de importancia del trabajo, valía y
contribución a la organización.2. percepción de la responsabilidad por
los resultados del trabajo: grado de responsabilidad personal
en el trabajo y en los resultados de este.3. conocimiento de los resultados del trabajo:
grado de conocimiento que el ocupante tiene del trabajo y de
la autoevaluación del desempeño.
La aplicación practica de las cinco dimensiones
esenciales y de los tres estados psicológicos
críticos se puede realizar a través de los seis
conceptos implementadores siguientes.
1. tareas combinadas: para aumentar la
variedad y la identidad con la tarea se deben combinar y
juntar varias tareas en una sola.2. Formación de unidades naturales de
trabajo: la unidad natural de trabajo es el conjunto de
partes especializadas funcionalmente que forman un proceso
que permite tener noción integral del
trabajo.3. relaciones directas con el cliente o
usuario: la idea es dar a cada cargo un cliente (salida)
y un proveedor (entrada); el cliente puede ser interno o
externo. El primer paso es conocer cuales son sus clientes
(salidas) y proveedores (entradas) inmediatos y cuales son
sus requisitos o exigencias.
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |