El cambio que se requiere cuando estamos enfrascados en
despuntar y consagrarnos en el mercado nos exige pasar de
criticar a la gente a apoyar su desarrollo, de resolver problemas
a aprender de ellos, de dar respuestas a hacer preguntas, y de
hacer cumplir las reglas a alentar los valores de pasividad a
participación, de responsabilidad individual a la de
equipos, de toma de decisiones gerenciales a consenso, de
competición a colaboración, y de dirección a
auto-dirección.
No caben dudas del efecto energizante que recibe la
estrategia cuando infundimos a su implementación este giro
cultural en las relaciones y formas de trabajo de la empresa.
Implementar no es sólo ni tanto monitorear cumplimiento de
metas, esta tarea tomada en forma aislada termina siendo
enajenante, pues olvidamos una verdad esencial: el proceso de
andar hacia la meta debe ser significativo y disfrutarse.
Implementar la estrategia es entonces afianzar en la
organización un sentido estratégico compartido, un
hábito de dar lo mejor como única posibilidad de
éxito.
Pasar de las buenas intenciones a la obtención de
resultados es el bautismo de toda filosofía. Con este fin
propongo formular, además de los objetivos orientados al
frente externo, objetivos concretos que puedan medir la calidad
de nuestra implementación. En este sentido es
válida una síntesis del pensamiento de J. Goldsmith
y K. Cloke (2001) y recoger el siguiente conjunto de objetivos
para una eficaz implementación de la
estrategia.
Figura 1: Claves de un
sólido proceso de cambio e
implementación
Un liderazgo que ponga a las personas y áreas de
la empresa en contacto y relaciones de colaboración, que
estimule la capacidad de actuar con autonomía y
compromiso, que nos eduque en la congruencia y la autenticidad
suficiente para actuar por convicción, que nos mantenga
atentos a toda posibilidad de cambio y mejora; un liderazgo
así hará que la estrategia se aplique (un por
ciento alto de estrategias nunca se aplican) y que constantemente
se renueve propiciando sucesivos ajustes de la empresa a su
entorno.
Los ocho objetivos propuestos tendrán el valor de
funcionar como acicate y fuente de aprendizaje continuo.
Perfectamente pueden constituirse en indicadores de
retroalimentación dentro de la Perspectiva de
Aprendizaje y Desarrollo del Cuadro de Mando de la
empresa complementando el análisis del resto de los
indicadores tradicionales.
La tesis de
Chandler
En su estudio sobre la historia de las grandes
corporaciones Alfred Chandler analizó a 70 de las mayores
empresas de los E.E.U.U., descubrió un patrón
común en el desarrollo de todas esas empresas. A pesar de
que las organizaciones modifican sus estrategias de crecimiento,
para adaptarse a los cambios económicos,
tecnológicos y demográficos, las nuevas estrategias
causaban problemas administrativos e ineficiencias
económicas. Se requería de cambios estructurales
para dar respuesta a esos problemas y para alcanzar el
máximo rendimiento económico de las organizaciones.
Chandler concluyó entonces que la estructura
organizacional refleja el crecimiento de la estrategia en la
empresa.
Según Chandler las organizaciones recorren tres
fases de desarrollo, empezando en una estructura de unidad, para
después pasar por una funcional que se torna en
multidivisional. Al principio las organizaciones son
pequeñas. Se cuenta con un solo local, un solo producto y
un solo empresario que toma decisiones. Con el tiempo, el aumento
en el volumen y los locales adicionales causaban nuevos
problemas. La organización se convierte entonces en una
empresa de unidades que cuenta con una oficina administrativa
encargada de la coordinación, especialización y
estandarización entre las distintas unidades.
El siguiente paso consiste en la integración
vertical. La organización conserva el producto original
pero amplía su área de acción y busca
economías de escala desempeñándose como un
proveedor de materias primas y de componentes o como un
distribuidor de bienes terminados. Sin embargo, la
integración vertical causa nuevos problemas al mover los
bienes y las materias a través de las distintas funciones
de la organización. Por tanto, la organización
se
Convierte en una organización funcional, con
subdivisiones de finanzas, mercadotecnia, producción, y
otras, así como con sistemas formales de presupuesto y
planeación.
En la tercera fase, una organización se expande
en distintas industrias y diversifica sus productos. Este
fenómeno plantea un nuevo reto de importancia: la
selección de productos e industrias en los cuales invertir
el capital de la organización. El resultado que se obtiene
en la empresa multidivisional, la cual opera casi como una
colección de pequeños negocios.
Las divisiones de productos, con carácter
semiautónomo, asumen la responsabilidad de las decisiones
operativas a corto plazo, y la oficina central continúa
siendo la encargada de las decisiones con implicaciones a plazos
mayores. Chandler observó asimismo que la
transición de una estructura hacia otra era a menudo lenta
y dolorosa. Llegó a la conclusión de que las
organizaciones no están dispuestas al cambio de estructura
debido a que sus visionarios empresarios fundadores destacan en
cuanto a estrategia se refiere, pero no están muy
interesados en lo relativo a la estructura organizacional. De
hecho, es frecuente que el empresario abandone la
compañía cuando en última instancia de ha
reestructurado la organización. Esto ha ocurrido con
frecuencia en años recientes en empresas de rápido
crecimiento y orientación hacia la
tecnología
La
Planificación
La Planificación es el proceso por
el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es
posible determinar y lograr los objetivos, mediante la
elección de un curso de acción.Importancia de la
Planificación
· Propicia el desarrollo de la
empresa.· Reduce al máximo
los riesgos.· Maximiza el aprovechamiento de los
recursos y tiempo.
Tipos de Planes
Existen diversos tipos de planes, entre los
que se tienen:
Misión: es la
razón de ser de la empresa. También se dice que
es la labor, el encargo o servicio especial que una empresa
se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la
misión de una universidad es la
formación superior, enseñanza y la
investigación.Visión: es la
capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro,
en dónde deseamos estar de aquí a cinco
años. Por ejemplo, un Banco puede tener como
visión "ser la empresa líder en la
prestación de servicios financieros en toda Rep.
Dom.".Objetivos: son el resultado que
se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los
esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una
empresa comercial puede ser aumentar las ventas del
año 2010 con respecto a las del 2009. Los objetivos se
pueden ser de corto plazo (hasta un año), mediano
plazo (de 1 a 3 años) y largo plazo (más de 3
años).Metas: los diferentes
propósitos que se deben cumplir para lograr el
objetivo. Las metas son fines más específicos
que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la
empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta
podría ser capacitar al equipo de vendedores durante
los primeros dos meses del año 2010, con lo que se
busca alcanzar el objetivo planteado.Políticas: son
guías o lineamientos de carácter general, que
indican el marco dentro del cual empleados de una empresa
pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio.
Por ejemplo, competir en base a precios en el
mercado.Reglas: son normas precisas
que regulan una situación en particular. Acá se
exponen acciones u omisiones específicas, y no
dan libertad de acción. Ejemplos de este
tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en este
sitio", etc.Estrategias: la acción de
proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para
conseguirlo, y hacer que el futuro de la organización
se comporte como se determinó. Se puede decir entonces
que estrategias son los cursos de acción,
preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del
medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por
ejemplo, una estrategia podría ser
"realizar investigaciones de mercado
permanentemente, y proveer de eficiente información al
equipo de venta, a fin de aumentar las ventas".Programas: son planes que
comprenden objetivos, políticas, estrategias,
procedimientos, reglas, asignación de funciones y
recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los
objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la
ejecución de cada una de las etapas de
operación.Presupuestos: es un plan que
representa las expectativas para un período futuro,
expresados en términos cuantitativos, tales
como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc.
Los presupuestos pueden ser de Operación
(ventas, producción, inventarios, etc.) y
Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro
forma, etc.).Procedimientos: son planes que
señalan una serie de labores enlazadas que deben
realizarse de acuerdo a una secuencia cronológica,
para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de
este tipo de planes es el procedimiento que se
lleva a cabo para el pago de sueldo a los
empleados.
La
Administración por objetivo (APO)
La administración por objetivos (APO) o
administración por resultados constituye
un modelo administrativo bastante difundido y
plenamente identificado con el espíritu pragmático
y democrático de la teoría neoclásica. Su
aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker,
considerado el creador de la APO, publicó
un libro en el cual la caracterizó por primera
vez.
La administración por objetivos surgió como
método de evaluación y control sobre el
desempeño de áreas y organizaciones en
crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de
descentralización y administración por
resultados.
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos
a través de la planeación y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar
resultados, la organización necesita antes definir en
qué negocio está actuando y a dónde pretende
llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal
y subordinado, de una organización identifican objetivos
comunes, definen las áreas de responsabilidad de
cada uno en términos de resultados esperados y emplean
esos objetivos como guías para la operación
de la empresa. El administrador tiene que saber y
entender lo que, en términos de desempeño, se
espera de él en función de las metas de
la empresa, y su superior debe saber qué
contribución puede exigir y esperar de él,
juzgándolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinámico
que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos
de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de
contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
equilibrado de administración de empresas.
Características de la
APO
Establecimiento conjunto de
objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte
de los sistemas de la APO utiliza el
establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo
como su superior participan del proceso de establecimiento y
fijación de objetivos. La participación del
ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las
reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de
iniciar la propuesta de reestructuración
del trabajo, con relativa autonomía en el
desarrollo del plan.Establecimiento de objetivos para
cada departamento ó posición
Básicamente la APO está fundamentada en el
establecimiento de objetivos por niveles de gerencia.
Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos,
metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea
básica es la misma: definir los resultados que un
gerente, en determinado cargo, deberá
alcanzar.Interrelación de los
objetivos de los departamento Siempre existe alguna forma
de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes,
aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos
principios básicos.Elaboración de planes
tácticos y planes operacionales, con énfasis en
la medición y el control A partir de los objetivos
trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior
elaboran los planes tácticos adecuados para
alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes
se constituyen en los instrumentos para alcanzar los
objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace
énfasis en la cuantificación, la medición y
el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y
compararlos con los resultados planeados.
Evaluación permanente,
revisión y reciclaje de los
planes Prácticamente todos los sistemas de la APO
tienen alguna forma de evaluación y revisión
regular del progreso realizado, a través de los
objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar,
permitiendo así el tener en cuenta algunas
previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el
período siguiente.Participación activa de la
dirección La mayor parte de los sistemas de la APO
involucran más al superior que al subordinado. El
superior establece los objetivos, los vende, los mide y
evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente
utilizado, es mucho más un control por objetivos que
una administración por objetivos.Apoyo constante del staff durante
las primeras etapas La ampliación de la APO
requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y
preparado. Exige coordinación e integración de
esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el
STAFF.
La naturaleza del
medio ambiente de la Empresa
El medio ambiente donde se desarrolla la empresa, es el
patrón o modelo de todas las decisiones e influencias del
medio ambiente que afectan su vida y su desarrollo, tales
aspectos son:
a) Tecnología. Los desarrollos
tecnológicos no solo son las más
rápidos, sino los de mayor alcance para ampliar o
restringir las oportunidades para una compañía
establecida.b) Ecología. Con el aumento en
sensibilidad hacia el impacto sobre el medio ambiente
físico que provoca la actividad industrial, se vuelve
esencial y a menudo un requisito legal considerar la
expansión planificada, e incluso como la
operación contínua bajo parámetros
cambiantes podría afectar la calidad de vida de
cualquier área donde una compañía busque
establecerse.c) Economía. Debido a que las
compañías están más habituadas a
monitorear tendencias económicas que cualquier otro
tipo de tendencias, es poco probable que se vean sorprendidas
por desarrollos drásticos. Las consecuencias de las
tendencias económicas mundiales necesitan ser
monitoreadas con mucho mayor detalle que en cualquier
industria y compañía.d) Industria. A pesar que el medio
ambiente industrial es aquel donde los estrategas de una
compañía creen estar mejor enterados, las
oportunidades y riesgos que se encuentran en él son
mal interpretados debido a una familiaridad y una
aceptación sin elementos críticos.e) Sociedad. Es importante tomar en
consideración el desarrollo social pero con un enfoque
de equidad y género, así como de igualdad y
justicia. Es importante desarrollar empresas pero se debe
tener mucho cuidado con la Ecología, respetar la
naturaleza es respetar la vida misma.f) Política. Las fuerzas
políticas son importantes debido a la relación
estado y empresa privada, así como el impacto de la
planificación nacional sobre la planificación
corporativa, pero por el bien de todos, primero es la clase
trabajadora y sus luchas sociales, que en este planeta cada
vez son mayores.
Modelo de las 7-S
de McKinsey
Este enfoque fue desarrollado por la firma
consultora McKinsey & Company. En la actualidad se ha vuelto
muy popular. La característica más sobresaliente de
este modelo es que ha sido ampliamente comprobado en diversas
empresas y este marco de referencia ha sido utilizado por
prestigiosas escuelas de administración, como Harvard y
Stamford. De esta forma, la teoría y la práctica
parecen apoyarse mutuamente en el estudio y análisis de la
administración.
Las 7-S son las
siguientes:
1. Habilidad (SKILLS): la empresa
debe determinar su verdadera habilidad para algo.
2. Estructura (STRUCTURE): debe
definirse claramente las funciones que se desarrollan
en la empresa, así como el organigrama de la
misma.
3. Sistemas (SYSTEMS): se refiere a
los procesos y flujos formales e informales dentro de
la empresa.
4. Estilos (STYLE):
definición de la forma de actuar en los momentos en que
ocurran crisis.
5. Personal (STAFF): el recurso
humano, sus características, su educación,
etc.
6. Valores Compartidos (SHARED
VALUES): lo que la empresa significa y comparte con las
personas.
7. Estrategia (STRATEGY): el plan
para asignar recursos y lograr tener ventaja
competitiva.
Ejemplo Modelo 7S
Director
General
Es designado por el Consejo de Administración. Sus
principales funciones están destinadas a establecer los
lineamientos generales para la elaboración de los
programas de trabajo y de contingencia, como también
objetivos y metas de funcionamiento de cada área.
El Director General determina los niveles, cargos y funciones
que desempeñan los responsables de área y sus
colaboradores inmediatos, así como del personal, en
general.
El Director general puede contar con una
serie de directores para cada uno de las responsabilidades de la
compañía, por ejemplo, director de operaciones,
director de crédito y director de
información.
Toma de
decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y
riesgo
Prácticamente todas las decisiones se
toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin
embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran
incertidumbre. En la toma de decisiones existen
ciertos riesgos implícitos. En una
situación donde existe certeza, las personas están
razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen
una decisión, cuentan con información que se
considera confiable y se conocen las relaciones de causa y
efecto.
Por otra parte en una situación de incertidumbre, las
personas sólo tienen una base de datos muy
deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen
mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda
sufrir la situación. Más aún, no pueden
evaluar las interacciones de las diferentes variables, por
ejemplo una empresa que decide ampliar
sus operaciones a otro país quizás sepa
poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente
económico y las políticas de
esa nación. La situación política suele
ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden
predecir un posible cambio en las mismas.
En una situación de riesgo, quizás se
cuente con información basada en hechos, pero la misma
puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se
puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al
utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por
otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada
en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con
varias herramientas que ayudan a los administradores a
tomar decisiones más eficaces.
Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma
de decisiones La gama de técnicas se extiende
desde las corazonadas en un extremo hasta
los análisis matemáticos complejos en el
extremo opuesto.
Desde el punto de vista práctico no existe ni una
técnica mejor ni una combinación que deba
utilizarse en todas las circunstancia. La selección es
individual y por lo general está dictada por los
antecedentes y conocimientos del gerente y por
los recursos disponibles.
Toma de Decisiones Administrativas
Es el proceso durante el cual
la persona debe escoger entre dos o más
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los
días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar
decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en
el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de
decisión es sin duda una de las mayores
responsabilidades.La toma de decisiones en
una organización se circunscribe a una serie de
personas que están apoyando el mismo proyecto.
Debemos empezar por hacer una selección de
decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así
como el motor de los negocios y en efecto, de
la adecuada selección de alternativas depende en gran
parte el éxito de cualquier
organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y
connotación.Los administradores consideran a veces
la toma de decisiones como
su trabajo principal, porque constantemente tienen que
decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo,
cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se
hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un
paso de la planeación, incluso cuando se hace con
rapidez y dedicándole poca atención o
cuando influye sobre la acción sólo
durante unos minutos.
La toma de decisiones en una organización invade
cuatro funciones administrativas que son:
planeación,
organización, dirección y control.
Funciones administrativa dentro de la
organización al tomar decisiones:
a) La Planeación:
Selección de misiones y objetivos así
como de las acciones para cumplirlas. Esto implica
"Toma de decisión".
¿Cuáles son los objetivos de
la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para
lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los
objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las
metas individuales?
b) Organización:
Establecimiento de la estructura que
desempeñan los individuos dentro de la
organización.
¿Cuánta centralización debe
existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse
los puestos?
¿Quién está mejor
calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una
organización instrumentar una estructura
diferente?
c) Dirección:
Esta función requiere que los
administradores influyan en los individuos para el
cumplimiento de las metas organizacionales y
grupales.
¿Cómo manejo a
un grupo de trabajadores que parecen tener
una motivación baja?
¿Cuál es el estilo
de liderazgo más eficaz para una
situación dada?
¿Cómo afectará
un cambio específico a
la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular
el conflicto?
d) Control: Es
la medición y corrección
del desempeño individual y organizacional de
manera tal que se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la
organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas
actividades?
¿Cuándo es significativa una
desviación en el desempeño?
¿Cuándo la
organización está desempeñándose de
manera efectiva?
Heurística
Se denomina heurística a
la capacidad de un sistema para realizar de forma inmediata
innovaciones positivas para sus fines. La capacidad
heurística es un rasgo característico de los
humanos, desde cuyo punto de vista puede describirse como el
arte y la ciencia del descubrimiento y de la
invención o de resolver problemas mediante
la creatividad y el pensamiento
lateral o pensamiento divergente.
La
palabra heurística procede del
término griego e???s?e??, que
significa «hallar,
inventar» (etimología que comparte
con Eureka).
La popularización del concepto se
debe al matemático George Pólya, con su
libro Cómo resolverlo (How to solve it).
Habiendo estudiado tantas pruebas matemáticas desde su
juventud, quería saber cómo los matemáticos
llegan a ellas.
El libro contiene la clase de recetas
heurísticas que trataba de enseñar a sus alumnos de
matemáticas. Cuatro ejemplos extraídos de él
ilustran el concepto mejor que ninguna
definición:
a) Si no consigues entender un
problema, dibuja un esquema.b) Si no encuentras la
solución, haz como si ya la tuvieras y mira qué
puedes deducir de ella (razonando a la
inversa).c) Si el problema es abstracto,
prueba a examinar un ejemplo concreto.d) Intenta abordar primero un
problema más general (es la "paradoja del inventor":
el propósito más ambicioso es el que tiene
más posibilidades de éxito).
Un método heurístico es un
enfoque que aprovecha la estructura del problema, mediante el uso
de un conjunto de reglas racionales obteniendo una
solución buena, es decir cercana a la óptima o en
ocasiones la optima.
Los métodos heurísticos se
usan cuando no es posible o no es computacionalmente factible
obtener el óptimo.
Tipos de métodos
Heuristicos.
a) 1.Silver meal
b) 2.Costo unitario
mininoc) 3.Balanceo de parte del
periodo
Árboles de
decisión
El árbol de decisión es
un diagrama que representan en forma secuencial
condiciones y acciones; muestra qué condiciones
se consideran en primer lugar, en segundo lugar y así
sucesivamente. Este método permite mostrar la
relación que existe entre cada condición y
el grupo de acciones permisibles asociado con
ella.
Un árbol de decisión sirve
para modelar funciones discretas, en las que
el objetivo es determinar el valor combinado de un
conjunto de variables, y basándose en el valor de
cada una de ellas, determinar la acción a ser tomada.Los
árboles de decisión son normalmente construidos a
partir de la descripción de la narrativa de un
problema. Ellos proveen una visión gráfica de la
toma de decisión necesaria, especifican las variables que
son evaluadas, qué acciones deben ser tomadas y el orden
en la cual la toma de decisión será efectuada. Cada
vez que se ejecuta un árbol de decisión, solo un
camino será seguido dependiendo del valor actual de la
variable evaluada. Se recomienda el uso del árbol de
decisión cuando el número de acciones es
pequeño y no son posibles todas las
combinaciones.
Uso de árboles
decisiones.
El desarrollo de árboles de
decisión ha beneficiado analista en dos formas. Primero
que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan
a los analistas a identificar de manera formal las decisiones que
actualmente deben tomarse. De esta forma, es difícil para
ellos pasar por alto cualquier etapa del proceso de
decisión, sin importar que este dependa de variables
cuantitativas o cualitativas. Los árboles también
obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las
decisiones.
Se ha demostrado que los árboles de
decisión son eficaces cuando es necesario
describir problemas con más de una
dimensión o condición. También son
útiles para identificar los requerimientos de datos
críticos que rodean al proceso de decisión, es
decir, los árboles indican los conjuntos de
datos que la gerencia requiere para formular decisiones
o tomar acciones. El analista debe identificar y elaborar una
lista de todos los datos utilizados en el proceso de
decisión, aunque el árbol de decisión no
muestra todo los datos.Si los árboles de decisión
se construyen después de completar el análisis de
flujo de datos, entonces es posible que los datos críticos
se encuentren definidos en el diccionario de datos (el
cual describe los datos utilizados por el sistema y donde se
emplean). Si únicamente se usan árboles de
decisiones, entonces el analista debe tener la certeza de
identificar con precisión cada dato necesario para tomar
la decisión.
Los árboles de decisión no
siempre son la mejor herramienta para el análisis de
decisiones. El árbol de decisiones de un sistema complejo
con muchas secuencias de pasos y combinaciones de condiciones
puede tener un tamaño considerable. El gran número
de ramas que pertenecen a varias trayectorias constituye
más un problema que una ayuda para el análisis. En
estos casos los analistas corren el riesgo de no
determinar qué políticas o
estrategias de la empresa son la guía para
la toma de decisiones específicas. Cuando aparecen estos
problemas, entonces es momento de considerar las tablas de
decisión
Bibliografía
1. Administración –
James Stoner – 6 Ed.2. Administración una
perspectiva global – Harold koontz – 12a
Ed.3. Introducción a la
administración – Sergio Hernández y
Rodríguez – 4ta Ed.4. Introducción a la
teoría general de la administración –
Idalberto Chiavenato – 7ma Ed.
Autor:
Said José
Holguín
Universidad Católica
tecnológica del Cibao (UCATECI)
La Vega, República
Dominicana.
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