Hace las cosas, no se justifica por no
hacerlas.
Es más fácil echarle la culpa a los
demás que a nuestra propia mediocridad.
El Líder asume el reto y compromiso que le
permite encontrar su sentido existencial.
Liderazgo
Habilidad de inspirar a la seguridad y el apoyo entre
hombres y mujeres de quienes depende la idoneidad, el buen
desempeño de una empresa o un área. Es el proceso
de mover a un grupo o grupos de personas hacia alguna
dirección a través de medios no coercitivos.
(Casares Arrangoiz, David 1996: p. 27).
Liderazgo es:
Eventual, porque ocurre en momentos
específicos no predecibles.Ubicuo, porque cualquier persona en cualquier
posición jerárquica puede ejercerlo.Evanescente, porque una vez ocurrido,
desaparece.Colectivo, porque se encuentra en las relaciones
entre las personas y no está dentro de las
características de alguien
específico.
Niveles de
liderazgo
Liderazgo centrado en principios se pone en
práctica de adentro hacia fuera en cuatro
niveles:
Personal: Mi relación conmigo
mismo.Interpersonal: Mis relaciones e interrelaciones con
los demás.Gerencial: Mi responsabilidad de hacer que otros
lleven a cabo determinada tarea.Organizacional: Mi necesidad de organizar a las
personas, agruparlas, capacitarlas, compensarlas, construir
equipos, resolver problemas y crear una estructura, una
estrategia y unos sistemas acordes a ello.
Cada uno de estos niveles es "necesario pero no
suficiente", lo cual significa que debemos trabajar en todos
ellos sobre la base de ciertos principios
básicos:
Confiabilidad en el Nivel Personal. La
confiabilidad está basada en el carácter, en lo que
uno es como personas, y en la capacidad de lo que uno puede
hacer.
Confianza en el Nivel Interpersonal. La
confiabilidad en el cimiento de la confianza. La confianza es
como una cuenta bancaria emocional a nombre de dos personas que
les permite establecer un acuerdo yo gano / tu ganas para seguir
adelante.
Estrategias para
el manejo de un buen liderazgo
Atención mediante la visión: Los
líderes son las personas más orientadas hacia
los resultados, y los resultados llaman la atención.
Sus visiones o intenciones imponen respeto y atraen a la
gente hacia ellos. Pero el liderazgo, es además, una
transacción entre líderes y los seguidores. Los
unos no podrían existir sin los otros.Sentido mediante la comunicación: El
éxito requiere de la capacidad de proyectar la imagen
apremiante de un estado deseado de cosas, la imagen de clase
de imagen que les produce a otros entusiasmo y sentido de
compromiso, es inseparable de un liderazgo eficaz.Confianza mediante posicionamiento: Liderazgo es
lanzarse al aire con tal conocimiento de un mismo, y con tal
energía de colaboración que pueda mover a otras
personas a desear seguir adelante.El despliegue del yo mediante la
autoconsideración positiva: Consta en tres componentes
principales: Conocimiento de fortalezas y capacidad para
discernir el ajuste entre las fortalezas o debilidades
propias y las necesidades de la
organización.
Bases del
liderazgo
Autoestima Positiva: La autoestima supone ser
consciente de nuestros actos, implica conocerse a si mismo.
Sin autoestima Positiva, será muy difícil que
una persona tome el camino del liderazgo.
Para elevar la autoestima de forma real se requiere de
un profundo autoanálisis o de una terapia
psicológica seria que permita a la persona, tomar
consciencia de su conducta e ir construyendo poco a poco, las
bases de seguridad y valoración.
Perspectivas de un Liderazgo equilibrado y con
medidas justas: Los líderes tambalean antes no pueden
esperar que su gente los sostenga todo el tiempo. La
responsabilidad de su posición debe manifestar un alto
grado de equilibrio estable, ante los movimientos externos.
El camino hacia la excelencia que transitamos, tiene algunos
tramos cuesta arriba y otros hacia abajo. Quien acepta la
autoridad, recibe la vara que debe utilizar para avanzar,
debe tener un equilibrio dinámico. Significa que debe
dejar de apoyarse en el pasado si quiere de verdad construir
un futuro. Nadie es llamado a una posición de
autoridad para luego escucharlo lamentándose por falta
de apoyo. Para ese se le ha entregado una vara y la gente
espera que sepa usarla. El equilibrio estático es muy
fácil de lograr. El equilibrio dinámico
requiere mayor habilidad. Si el líder es
desequilibrado e inestable, su liderazgo también
será inestable.
Se espera que el líder tenga la capacidad de
medir con justicia, sin arbitrariedades y aplicando normas
parejas para todos, sin privilegios de ningún
tipo.
Todo se debe medir con la misma vara, con aquella que
representa la justicia. Que un líder pierda su
imparcialidad, es vergonzoso. Cuando un líder pierde la
vergüenza la gente le pierde el respeto y se divide buscando
su propia conveniencia.
Liderazgo
Empresarial
Liderazgo Empresarial es la actividad directiva en las
agrupaciones industriales, cámaras u organizaciones
representativas ante el sector gobierno. Esta función es
ejercida, normalmente por dirigentes que tienen intereses de
influir, no sólo en sus propias empresas, sino en el
desarrollo y crecimiento social, político y de negocio
más amplio en nuestra sociedad.
a. El Líder que hace EMPOWERMENT (dar
poder), entrega el poder paulatinamente. Su meta es
lograr que sus subordinados actúen de manera
independiente. Por ello traza una estrategia de desarrollo y
crecimiento para cada uno. Está orientado a sus
subordinados, les entrega información necesaria,
facilita el trabajo y elimina obstáculos. Comparte su
visión y define claramente los objetivos y los
límites del poder.b. El Líder que hace LAISSEZ –
FAIRE (dejar hacer), posterga las formas de decisiones,
está ausente y tiene poca comunicación. Nunca
tiene tiempo para desarrollar labores de liderazgo con
seguidores. Con este tipo de liderazgo, si hay logros es
gracias al esfuerzo de algunos subordinados automotivado que
trabajan solos. Es el estilo de Liderazgo menos
efectivo.
Formación
de líderes fundamentado en cuatro
áreas
Valoración para determinar y desarrollar las
capacidades que posee cada persona, por ejemplo en la toma de
decisiones: enfrentar riesgos calculados, en capacidad de
comunicación, en capacidad de elaborar una
visión.Clarificación de conceptos.
Generación de capacidad de trabajo en
equipo.Experimentar los simulacros de riesgos.
Estas cuatros áreas se pueden desarrollar y
promover en varios de los estratos de una empresa.
CONCEPTO DE INTELIGENCIA
EMOCIONAL
A pesar de que en los diversos estudios acerca de la
inteligencia más de alguna vez se hizo referencia a una de
tipo emocional, no fue sino hasta 1990 cuando Stephen
Covey retomó este concepto, pero quien lo
desarrolló más profundamente fue Daniel
Goleman en 1995. Para comprender el término en su
totalidad es necesario saber cómo utiliza algunos
conceptos este último autor, y es así como acerca
del término emoción ha escrito, en la inteligencia
emocional (1995), lo siguiente: "Utilizo el término
emoción para referirme a un sentimiento y a sus
pensamientos característicos, a estados
psicológicos y biológicos y a una variedad de
tendencias a actuar. Existen cientos de emociones, junto con sus
combinaciones, variables, mutaciones y matrices. En efecto,
existen en la emoción más sutilezas de las que
podemos nombrar".
Este mismo autor en su libro: La inteligencia
emocional en la empresa (1998) ha definido: "El
término "inteligencia emocional" se refiere a la capacidad
de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de
motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y
en nuestras relaciones".
Inteligencia
emocional y cambio organizacional
En el mundo empresarial se está cada día
más convencido de que aquellas personas que más
alto o más rápidamente ascienden en sus carreras
profesionales son aquellas que poseen un mayor coeficiente de
Inteligencia Emocional.
La Inteligencia General requiere tiempo y calma, la
Inteligencia Emocional rapidez, gestión de la Inteligencia
emocional significa enfatizar lo emocional o lo racional en las
relaciones interpersonales y no comportarnos como los primitivos
cediendo a nuestro impulso. De este modo los mensajes con
contenido emocional – evaluación del
desempeño, por ejemplo –son nublados por una
reacción emocional que deja el cerebro consciente incapaz
de dar una respuesta racional. Comprender esta irracionalidad del
cerebro humano es esencial para saber cómo las personas se
relacionan –o no lo hacen- entre sí, elemento clave
para una colaboración con éxito para motivar,
dirigir o liderar equipos humanos (Goleman,
1998).
En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer
negocios, elementos como la inteligencia emocional cobran una
importancia crucial. A medida que las organizaciones se
desenvuelven en mercados mas competitivos y dinámicos,
reducen personal por reestructuraciones o comienzan a ser parte
de la globalización lo que significa fuertes
modificaciones en el estilo de gestión. Debido a lo
anterior, los empleados deberán desarrollar nuevas
características para adaptarse o mejor aun destacarse
(Robbins, 1996).
Para las organizaciones, conseguir al más
brillante en algún ámbito es cuestión de
tiempo y dinero, pero será mucho más complicado
encontrar al mas apto. Lo anterior significa competencia
técnica e inteligencia emocional. Es interesante destacar
que un coeficiente intelectual superior o un alto nivel de
pericia en una determinada materia pueden llegar a ser negativos
para el éxito laboral en la empresa moderna. Lo anterior
se explica por la común falta de capacidad de aceptar
críticas, consejos y trabajar en equipo de las
"estrellas". Análogamente, la dificultad que tienen los
supervisores, jefes o gerentes para empatizar con sus
subordinados y así poder transmitir los mensajes de la
manera más eficaz posible, es otro punto de
interés. Lo anterior está estrechamente relacionado
con el liderazgo (Goleman, 1998; Gibson, 1998).
La empatía
Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia
de la empatía. Rara vez el otro dirá con palabras
lo que experimenta; en cambio, lo revela su tono de voz, su
expresión facial y otras maneras no verbales. La capacidad
de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes
más básicas, sobre todo del conocimiento de uno
mismo y del autodominio. Si no podemos percibir nuestros propios
sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos
irremediablemente fuera de contacto con los estados de
ánimo ajenos. Cuando falta esa sensibilidad, la gente
queda descontenta. La falta de oído emocional conduce a la
torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los
sentimientos ajenos, por una franqueza mecánica e
inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad. Una de
las formas que puede adoptar esta falta de empatía es
tratar a los demás como si fueran estereotipos y no los
individuos únicos que son (Goleman,
1995).
La empatía requiere, cuanto menos, saber
interpretar las emociones ajenas; en un plano más elevado,
incluye percibir las preocupaciones o los sentimientos del otro y
responder a ellos. En el nivel más alto, la empatía
significa comprender los problemas e intereses que subyacen bajo
los sentimientos del otro. Los elementos señalados son de
gran importancia si deseamos crear ambientes de trabajo adecuados
ya que, como lo señaláramos, las organizaciones
modernas se basan fuertemente en la interacción entre las
personas, grupos de trabajo, equipos de ventas, etc. Por otro
lado que es más importante para un "buen" vendedor que
interpretar los gustos y deseos de su cliente (Goleman,
1998).
La influencia
El arte de la influencia requiere manejar con
efectividad las emociones ajenas. Los trabajadores estelares son
diestros en la proyección de señales emocionales,
lo cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de
dominar a un público. En pocas palabras, los convierte en
líderes. Poder influir sobre los demás no es un
tema menor que tenga que ver necesariamente con las cuotas de
poder a las que puedo acceder, sino mas bien sobre la forma en
que puedo hacer que los demás compartan la visión
del mundo, misión y objetivos de la organización
(Goleman, 1998).
El contagio de las emociones
Cada uno influye en el estado de ánimo de los
demás. Es perfectamente natural influir en el estado
emocional de otro, para bien o para mal; lo hacemos
constantemente, "contagiándose" las emociones como si
fueran una especie de virus social. Este intercambio emocional
constituye una economía interpersonal invisible, parte de
todas las interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil
que no se lo percibe. Nuestras emociones nos indican en
qué concentrar la atención, cuándo
prepararnos para actuar. Son captadores de atención, que
operan como advertencias, invitaciones, alarmas, etc. Se trata de
mensajes potentes, que transmiten información crucial sin
poner necesariamente esos datos en palabras. Las emociones son un
método de comunicación hipereficiente (Goleman,
1995, 1998).
Manejar las emociones ajenas
Esta estrategia aprovecha hábilmente el contagio
emocional. Cada uno es parte del equipo emocional de los otros,
para bien o para mal; estamos siempre activándonos
mutuamente distintos estados emocionales. Este hecho ofrece un
potente argumento contra la expresión desinhibida de
sentimientos tóxicos en el ambiente de trabajo. Por el
lado bueno, los sentimientos positivos que nos inspira una
empresa se basan, en gran medida, en lo que nos haga sentir la
gente que representa a esa organización. Los trabajadores
más efectivos lo saben por instinto; utilizan naturalmente
su radar emocional para percibir cómo reaccionan los otros
y afinan su propia respuesta para impulsar la interacción
en la mejor dirección posible. Los mismos mecanismos
cerebrales que se esconden bajo la empatía,
permitiéndonos la sintonización emocional, son
también los que abren el camino al contagio de los estados
anímicos (Goleman, 1995).
Inteligencia
emocional en las relaciones laborales
A continuación se presentan algunos importantes
aspectos que influyen tanto en las relaciones interpersonales
como en la eficiencia al interior de una
organización.
Manejo de conflictos: Negociar y
resolver desacuerdos
Las personas dotadas de esta
aptitud:
Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y
personas difíciles.Detectan los potenciales conflictos, ponen al
descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos.Alientan el debate y la discusión
franca.Orquestan soluciones que benefician a
todos.
Uno de los talentos que presentan quienes son
hábiles para la solución de conflictos es detectar
los disturbios cuando se están generando y tomar medidas
para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las
artes de escuchar y empatizar. Esa diplomacia es una cualidad
esencial para el éxito en trabajos tan delicados como la
auditoría, la investigación policial o la
mediación, cualquier otro en que dos personas sean
mutuamente dependientes bajo presión.
Liderazgo: Inspirar y guiar a
individuos o grupos.
Las personas dotadas de esta
aptitud:
Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una
visión y una misión compartidas.Se ponen a la vanguardia cuando es necesario,
cualquiera sea su cargo.Orientan el desempeño de otros,
haciéndoles asumir su responsabilidad.Guían mediante el ejemplo.
Catalizador de cambios: Iniciar o
manejar los cambios
Las personas dotadas de esta
aptitud:
Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar
obstáculos.Desafían el status quo para reconocer la
necesidad de cambio.Son paladines del cambio y reclutan a otros para
efectuarlo.Sirven de modelo para el cambio que se espera de
otros.
En la actualidad, las organizaciones reorganizan,
despojan, se funden, adquieren, arrasan con las
jerarquías, se universalizan. En la década de los
noventa, la aceleración del cambio ha puesto en ascenso la
capacidad de liderarlo. En estudios anteriores, efectuados en los
años setenta y ochenta, ser catalizador de cambio no era
algo muy apreciado. Cada vez son más las
compañías que buscan a gente capaz de liderar la
mutación (Díaz, 1998).
Se necesita a alguien que no pertenezca a un plano muy
elevado: que no sea un teórico, sino alguien con bastante
experiencia práctica, que conozca de cerca lo que suceda y
pueda atravesar todas las funciones involucradas para ver la
situación real: a menudo es un gerente de segundo nivel.
Además de la pericia técnica, hay toda una horda de
aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador de cambio.
Se necesita un Supervisor, por ejemplo, que sea capaz de entrar
en la oficina de un Vice – Presidente y decirle qué
debe hacer, sin dejarse intimidar por la diferencia de rangos.
Además de un alto grado de seguridad en sí mismos,
quienes son efectivos líderes del cambio tienen alto grado
de influencia, compromiso, motivación, iniciativa y
optimismo, así como intuición para la
política empresarial (Díaz, 1998).
El modelo de "liderazgo para la transformación"
va más allá de la gerencia conocida; esos
líderes son capaces de incentivar por el mero poder de su
propio entusiasmo. No ordenan ni dirigen: inspiran. Al articular
su visión son estimulantes en lo intelectual y en lo
emocional. Muestran una fuerte convicción en lo que
avizoran y entusiasman a otros par que lo busquen con ellos.
Además, se esfuerzan por nutrir las relaciones con quienes
los siguen. A diferencia de otros tipos de líder,
más racionales, que alientan a sus trabajadores con
recompensas comunes, como los aumentos de sueldo y los ascensos,
el líder de la transformación va a otro nivel;
moviliza a la gente hacia el cambio despertándole
emociones con respecto al trabajo que hacen. Para eso apelan a su
percepción del sentido y el valor. El trabajo se convierte
en una especie de afirmación moral, una
demostración de compromiso para una misión mayor,
que forma en cada uno la sensación de compartir una
identidad apreciada. Para hacer esto se requiere que el
líder articule una visión convincente de las nuevas
metas de la organización. Aunque éstas puedan ser
algo utópicas, el hecho de comprometerse con ellas puede
resultar, en sí, emocionalmente satisfactorio. Despertar
emociones de esta manera y dirigirlas hacia metas elevadas y
nobles brinda al líder una fuerza poderosa para el cambio.
En verdad, algunos esfuerzos y mejor desempeño de los
subordinados, con lo que su trabajo resulta más efectivo
(Díaz, 1998).
Inteligencia
emocional y liderazgo
Cada aptitud emocional interactúa con las otras;
esto se aplica, sobre todo, a la aptitud para el liderazgo. La
tarea del líder requiere una amplia variedad de
habilidades personales. La aptitud emocional constituye, en
general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un
desempeño estelar, pero en el caso de los líderes
sobresalientes llega al 80% y 100% de las aptitudes que las
empresas consideran cruciales para el éxito (Goleman,
1998).
Entre los directores ejecutivos más eficientes
hay tres clases principales de aptitud. Las dos primeras caen
bajo el título de inteligencia emocional; la primera
incluye aptitudes tales como el logro, la seguridad en uno mismo
y el compromiso, mientras que la segunda consiste en aptitudes
sociales, como la influencia, la conciencia política y la
empatía. Estas características traspasan las
barreras nacionales y culturales, puesto que se ha comprobado que
los grandes directores ejecutivos de Asia, Las Américas y
Europa se comportan según el modelo. Pero los grandes
líderes van un paso más allá: integran las
realidades emocionales con lo que ven. Su inteligencia emocional
les permite fundir todos estos elementos en una visión
inspirada (Goleman, 1998).
Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones,
cierta dureza. Es preciso saber cuándo mostrarse firme y
cuándo utilizar maneras más directas de guiar o
influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien
debe indicar a los demás qué deben hacer,
obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser
explícito en cuando a las consecuencias. No siempre basta
con la persuasión, la búsqueda de consenso y las
otras artes de influencia. A veces se necesita, simplemente,
utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien
actúe. Una falla común de los líderes, de
supervisores a altos ejecutivos, es no saber mostrarse
empáticamente firmes cuando es necesario. Un de los
obstáculos para lograr esa firmeza es la pasividad, como
suele suceder cuando alguien se preocupa más por caer
simpático que por obtener una tarea bien hecha, por lo
cual tolera un mal desempeño en vez de hacerlo notar. Las
personas que se sienten muy incómodas con la
confirmación o el enojo se resisten a tomar una postura
firme cuando hace falta. La incompetencia en este punto puede
aflorar en algo tan común como no atinar a tomar las
riendas en una reunión, permitiendo que se vaya por las
ramas en vez de encaminarla directamente a los temas principales
del orden del día. Otra deficiencia en este aspecto es la
imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza. Como
resultado, los trabajadores no saben qué se espera de
ellos. Una característica del líder firme es la
capacidad de decir que no con decisión. Otra, fijar altas
expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en
que se las satisfaga, aunque para esto haga falta monitorizar
públicamente el desempeño. Cuando la gente no
cumple, la misión del líder es brindar una
útil crítica constructiva, en vez de permitir que
el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se
desempeña siempre de modo deficiente, pese a la
crítica constructiva y a los intentos de perfeccionarlo,
es preciso confrontar directamente el error (Goleman, 1998;
Barra, 1998).
La
comunicación organizacional rumbo al
liderazgo
La Comunicación:
Para definir este concepto utilizaremos el modelo
Shannon – Wiener, que a finales de los
años cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su
sencillez. Introdujo los conceptos de "cantidad de
información", "fuente", "canal", "ruido" y
"retroalimentación",
Empecemos por decir que el emisor puede tratarse
de cualquier individuo interno o externo de una
organización o empresa, es la fuente de
comunicación, quien desea transmitir un pensamiento o idea
a otro u otros. En el caso de una empresa podría tratarse
del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga
necesidad de transmitir una información relacionada con
los servicios, sucesos, etc., que ocurra en la
empresa.
El Código en este caso se refiere a la
forma en que se codificará ese pensamiento, incluyendo la
habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema
sociocultural. Es más, el éxito total de cada
persona se determina también por las habilidades de
hablar, escribir, escuchar y razonar. Tenemos ideas preconcebidas
sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras
comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se puede
comunicar lo que no se sabe y aunque el individuo (emisor) lo
sepa, es posible que el receptor no lo entienda.
El mensaje es el producto real de la fuente
codificadora. Es toda la información que se transmite y si
se logra una comunicación exitosa será
también todo lo que reciba el receptor.
El canal es el medio a través del cual
viaja el mensaje. En una organización y en cualquier
situación es muy importante seleccionar el medio
más adecuado para transmitir la información y esto
dependerá del tipo de información, de quienes
deberán recibirlo, las condiciones que se requieren para
el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen la red
de autoridad de una organización los mensajes relacionados
con el trabajo de los miembros de la misma; para esto lo
más adecuado es un canal formal. Otras formas de mensajes
como los sociales o personales, siguen canales informales en la
organización.
El receptor es el objeto a quien se dirige el
mensaje. Pero antes de que esto ocurra el mensaje debe ser
descodificado proceso mismo que requiere de las habilidades,
actitudes y conocimientos previos sobre el tema del
receptor.
Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo
éxito o no, nos referimos a la
retroalimentación. Es una organización se
medirá si una información llegó
adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.
Si en una organización se obtienen respuestas
vagas e inapropiadas se debe a que en el proceso existen fuentes
de distorsión como las siguientes:
La codificación se realizó con
descuido.Selección limitada de
símbolos.Confusión en el contexto del
mensaje.Selección de un canal inapropiado.
Nivel de ruido alto.
Prejuicios, conocimientos y habilidades de
percepción del receptor limitadas.Poca atención y cuidado en el proceso de
decodificación.
Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se
interprete de manera diferente a la imaginada por el
emisor.
Agresión
en la comunicación
Este fenómeno que le ocurre a un 20% de la
población puede causar problemas en la
comunicación, ya que provoca en el emisor un temor al
momento de hablar o escribir lo que puede desencadenar que
éste recurra a los medios inadecuados para comunicarse y
así evitar este conflicto pero que a su vez se traduce en
otros problemas. Por ejemplo el supervisor de un departamento
puede recurrir a memorandos o cartas para transmitir mensajes,
cuando una llamada suele ser no sólo más
rápido sino también más
apropiado.
Por todo esto debemos estar conscientes de que existe un
grupo de personas en las organizaciones que limitan severamente
su comunicación oral y racionalizarán su practica
al decirse a ellas mismas que no se necesita tanta
comunicación para que hagan su trabajo con
eficacia.
Para lograr que una organización posea una buena
comunicación interna y externa es muy importante fijar
atención en esta área de forma tal que se pueda
aplicar correctivos mediante cursos instructivos, seminarios,
actividades en grupo a tiempo.
FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN LA
ORGANIZACIÓN
La comunicación puede fluir vertical u
horizontalmente. La dimensión vertical puede ser dividida,
además, en dirección ascendente o
descendente.
DESCENDENTE: Es la comunicación que fluye
de un nivel del grupo u organización a un nivel más
bajo. Es el utilizado por los líderes de grupos y gerentes
para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan
atención, proporcionar instrucciones.
ASCENDENTE: Esta comunicación fluye en
forma opuesta a la anterior, es decir, de los empleados o
subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar
retroalimentación a los de arriba, para informarse sobre
los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados,
cómo se sienten los empleados en sus puestos, con sus
compañeros de trabajo y en la organización, para
captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación
interna en la organización. Un líder sabe que ambas
direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las
metas propuestas con el mínimo de problemas, pero
lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de
ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y
propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que
consideran que esto no influirá en el rendimiento
laboral.
Ejemplos Organizacionales de Comunicación
Ascendente
Informes de desempeños preparados por
supervisores.Buzones de sugerencia.
Encuesta de actitud de los empleados.
Procedimientos para expresar quejas.
Encuestas.
LATERAL: Este tipo de comunicación se da
cuando dos o más miembros de una organización cuyos
puestos están al mismo nivel intercambian
información. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores
de varias plantas o departamentos.
Este tipo de comunicación es muy positiva para
evitar proceso burocráticos y lentos en una
organización, además, es informal y promueve a la
acción.
Redes de la
comunicación
Las redes de la comunicación definen los canales
por los cuales fluye la información. Los canales de una
organización pueden ser formales o informales y cada uno
tiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las redes formales
son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y
limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales.
Por el contrario, las redes informales no son rígidas en
su dirección, puede tomar cualquiera, saltar niveles de
autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los
miembros internos de la organización, por ejemplo los
rumores o chismes.
Ahora bien, una red formal se pude presentar de tres
formas: la cadena, la rueda y todo el canal.
La cadena sigue rígidamente la cadena
formal de mando. Se utiliza si la precisión de los datos
es lo más importante.
La rueda se apoya en un líder para actuar
como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo,
facilita el surgimiento de un líder, es rápido y
alta precisión.
Toda la red del canal permite que todos los
miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el
otro y es más adecuada si se busca una mayor
satisfacción, su precisión es moderada y no es
probable que surjan líderes.
SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS
CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS RUMORES
Anuncie los programas de tiempo para tomar las
decisiones importantes.Explique las decisiones y los comportamientos que
podrían parecer inconsistentes o secretos.Enfatice las desventajas, como también las
ventajas, de las decisiones actuales y los planes
futuros.Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de
los casos –casi nunca constituye una provocación
de ansiedad ni una fantasía no hablada-
ELECCIÓN DEL CANAL
ADECUADO
La preferencia de un canal sobre el otro depende de si
el mensaje es rutinario o no rutinario. El primer tipo de mensaje
tiende a ser directo y con un mínimo de ambigüedad
mientras que los no rutinarios son complicados y tienden a
confundir. Los gerentes pueden comunicar los mensajes rutinarios
a través de los canales que no poseen mucha riqueza
(Panfletos, Boletines, Informes Generales, Memorandos y Cartas),
mientras que pueden comunicar los mensajes no rutinarios a
través de los canales ricos como el correo
electrónico, teléfono y conversaciones cara a cara.
Un gerente de alto rendimiento estará más sensible
a la adecuada selección del canal a la hora de transmitir
la información.
Barreras para la
comunicación eficaz en la
organización
La filtración es la manipulación de la
información del emisor para que sea vista más
favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las
percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen
están presentes en los resultados de la
información, lo que hace imposible que los receptores
consigan información.
En cuanto a las redes informales la información
puede correr entre los miembros en forma de chisme o rumor, no es
controlada por la gerencia y es percibida por los empleados como
más confiable y creíbles que las informaciones
emitidas por la gerencia a través de las redes formales,
los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son
importantes para nosotros, donde existe la ambigüedad y en
condiciones que crean aprensión, por ejemplo el secreto y
la competencia que típicamente prevalecen en las
organizaciones alrededor de los temas como la designación
de nuevos jefes, reubicación de las oficinas y nuevas
asignaciones de trabajo.
Es importante entender que el chisme es una parte de la
red de información de cualquier grupo u
organización, le muestra a los gerentes aquellos temas que
los empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad,
de esta forma el gerente puede minimizar las consecuencias
negativas de los rumores al limitar su rango e
impacto.
– Objetiva. Mientras más vertical es la
estructura de la organización más posibilidades de
filtración habrá.
– Percepción selectiva en el que los receptores
ven y escuchan en forma selectiva basados en sus necesidades,
motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no permite que se
perciba la realidad y en su lugar se interprete según el
parecer de cada cual.
– Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado,
tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para
lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que retardan
la comunicación eficaz.
– Lenguaje. La edad, la educación y los
antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje
que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas
para diferentes personas lo que crea dificultades en la
comunicación.
RECOMENDACIONES PARA UNA
COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA
ORGANIZACIÓN
El Presidente o gerente debe comprometerse en la
filosofía y el comportamiento, con la noción de
que comunicarse con los empleados es esencial para el logro
de las metas de la organización.Asociar las acciones con las palabras.
Comprometerse con la comunicación de dos
vías (descendente y ascendente).Énfasis en la comunicación cara a
cara.Mantener a los miembros de la organización
informados de los cambios y decisiones dentro de la
organización.Dar confianza y valor a los empleados para comunicar
malas noticias.Diseñar un programa de comunicación
para transmitir la información que cada departamento o
empleado necesita.Luchar porque la información fluya
continuamente.
La
comunicación y la visión
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por
una visión, todo proceso organizacional se desarrolla a
través de la comunicación, por lo tanto la
comunicación y la visión son determinantes en la
dirección y el futuro de la organización. La
comprensión de la visión es particularmente calve
para el ejercicio de la comunicación gerencial y
empresarial, pues integra una comunidad de visiones y
pensamientos en torno a una visión particular.
Una buena visión mal comunicada no tiene sentido
o también una visión deficiente puede ser mejorada
y potenciada con una excelente comunicación. La potencia
de la visión está en los efectos de su
comunicación, una de las razones principales de la
comunicación es desarrollar la visión
común.
Un Líder centra la atención en la
coalición de los grupos sobre la ilusión de la
visión, en la motivación e inspiración para
mantener a la gente emocionada en la dirección de futuro
visionado, la visión del futuro y en la orientación
hacia el mañana y el otro lugar apelando a la
emoción de permanecer. El Líder comunica una
visión de promesa, ilusión y futuro y logra que los
empleados se identifiquen con ella trabajando día a
día para lograrla y todo esto gracias a un proceso exitoso
de comunicación.
Bibliografía
consultada
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Planeta.Goleman, Daniel. (1998).
"Inteligencia Emocional en la empresa".
Madrid: Planeta.Robbins, S. (1996). "Comportamiento
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Autor:
Edgar Tovar
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