Por eso la declaración de misión de
AT&T gira en torno de las
comunicaciones
y no de los teléfonos; la declaración de
misión de Exxon gira en torno a la energía y no del
petróleo; la declaración de la
misión de Union Pacific gira en torno al transporte y
no de los ferrocarriles y la declaración de misión
de Universal Studios gira en torno al entretenimiento y no a las
películas. (Véase a Fred Davis,
Administración Estratégica, página
96). Así que si quiere definir su negocio, bueno fuera que
tomara en cuenta lo que sigue.
NO ME OFREZCA COSAS
No me ofrezca cosas, ofrézcame medios para
verme bien.
No me ofrezca zapatos, ofrézcame comodidad para
los pies y placer al caminar.
NO me ofrezca casas, ofrézcame seguridad,
comodidad y un lugar limpio y agradable.
No me ofrezca libros,
ofrézcame horas de placer y las ventajas del conocimiento.
No me ofrezca discos, sino el deleite y el sonido de la
música.
No me ofrezca herramientas,
sino las ventajas y el placer de hacer objetos
bellos.
No me ofrezca muebles, ofrézcame comodidad y la
tranquilidad de un lugar acogedor.
No me ofrezca cosas, ofrézcame ideas, emociones,
ambiente,
sentimientos y ventajas.
Por favor: No me ofrezca cosas. (4)
Lo que usted
vende lo define el cliente
En la mayoría de veces, lo que cree usted que vende no
es lo que cliente compra.
Un vendedor puede creer que está vendiendo una casa, pero
el comprador puede estar comprando estatus o clase social.
Veamos lo que dice uno de los magos de la mercadotecnia,
Ted Levitt, en "Comercialización Creativa."
". un producto tiene
significado sólo desde el punto de vista del comprador o
del usuario final. Todo lo demás se deriva. Sólo el
comprador o el usuario pueden asignar valor, porque
éste reside únicamente en los beneficios que
él quiere o percibe." (5)
Un producto es un manojo de cosas; es el paquete total de
beneficios que el cliente recibe cuando lo compra. Un
automóvil no es simplemente una máquina tangible
para desplazarse, diferenciado visible o cuantificable por el
diseño,
tamaño, color, opciones,
potencia o millas
por galón. También es un símbolo complejo
que denota condición, gusto, rango, logro,
aspiración. El esfuerzo que hace por reducir el tiempo para
seleccionar, entrenar, supervisar, motivar y ampliar su red de distribuidores,
también sugiere que dichos factores son integrantes del
producto que las personas compran y por tanto son aspectos por
los que les puede diferenciar. (6)
El gran teórico de la
administración del siglo XX, Peter Drucker,
también es de la opinión que es el cliente el que
define el producto:
"Lo que una empresa
piensa que produce no es de primordial importancia, por lo menos
no lo es para el futuro de la empresa ni
para su éxito.
Lo que el cliente piensa que está comprando, lo que
considera que es valioso y es contundente, determina lo que un
negocio es, lo que produce y si prosperará o no.
Además, lo que el cliente compra y considera valioso
jamás es un producto, siempre es una utilidad, es
decir lo que el producto o servicio hace
para él. El cliente es el fundamento de una empresa y es
quien la mantiene con vida." (7)
¿Qué vende
Harley-Davidson?
Estuvo a punto de ser solo un recuerdo dentro de la industria
norteamericana, después de la vapuleada que le pegaron las
motos japonesas, tales como Honda, Kawasaki, Suzuki y Yamaha,
máquinas pesadas, de bajo precio y bien
construidas. Afortunadamente en 1982, cuando estaba a punto de la
quiebra, los 13
miembros del equipo directivo decidieron comprársela a su
propietaria, la American Machine and Foundrry Company (AMF),
quién creía que vendía motos. El nuevo
presidente, Vaughn L. Velas, un apasionado del motociclismo,
además de buscar la asesoría de W. Edgard Deming en
materia de
calidad,
procedió con su equipo a definir qué
vendían.
Rapp y Collins en su libro
"Ganadores de Maximarketing", lo expresan así:
".Harley_Davidson no vende especificaciones de ingeniería, aun cuando debe mencionar
algunas de ellas. Lo que vende es una mística una gran
aventura, una hermandad, una declaración personal, un
romance, una oportunidad social, una fuente de juventud, un
desahogo, un estilo de
vida." (8)
"No sólo estamos fabricando motocicletas, estamos
transmitiendo una leyenda", puede leerse en su
declaración de misión (9)
Respecto a la competencia
japonesa que ha tratado de imitar el mercadeo agresivo
de Harley, Michael O" Keefe, quien fuera gerente de
mercadotecnia de H-D, dijo:
"Nos gustaría que lo hicieran mejor. Nos
convendría que hubiera más motociclistas; hasta yo
los felicitaría por su éxito. Su problema es que
siguen considerándolo como un negocio. Para nosotros es
algo más: una diversión y una pasión,
una razón de ser muy nuestra." (10)
He aquí la clave del triunfo de H-D y la razón
de que siga siendo un icono americano: PASION. Si usted
como empresario o
gerente llega a sentir eso por su producto o su marca, su triunfo
está asegurado.
"Nuestro negocio no es hacer volar
aviones."
Es archiconocido el caso de Scandinavian Airlines System, SAS,
que estuvo a punto de la quiebra en 1981, antes de que llegara a
dirigirla uno de los mejores gerentes del siglo XX, Jan Karlzon,
en ese tiempo un flamante y enérgico ejecutivo de 39
años, proveniente de una de las subsidiarias de SAS.
(Véase "La gerencia de
servicio", de Karl Albretch y Ron Semke, 11)
Mientras que casi todas las demás aerolíneas
estaban cercenando sus gastos con una
energía que rayaba en la desesperación, Carlzon
decidió ir exactamente en la dirección opuesta. Se embarcó en una
hazaña de vida o muerte para
hacer un viraje completo en SAS, y su estrategia
cambió totalmente la actitud de la
compañía ante sus clientes.
Jan Carlzon
Lo que siguió fue un vuelco total de éxito
espectacular, pues SAS pasó de los $ 8 millones de
pérdida a una ganancia bruta de $ 17 millones
sobre ventas de $ 2
billones en poco más de un año. SAS fue declarada
"la aerolínea del año" y se proclamó
como la empresa aérea más puntual de Europa. La
compañía luchó por conseguir, y lo hizo con
creces, un reconocimiento como "la aerolínea para
el hombre de
negocios". ¿A qué se
debió el milagro? El presidente anterior creyó que
estaba en el negocio de volar aviones, que lo que vendían
eran asientos, Karlzon no. Casi todo su éxito lo
atribuyó a los efectos de una filosofía de mercadeo engañosamente
simple: asegurarse de que se está vendiendo lo que
el cliente desea comprar.
"Mire – le decía Carlzon a todo el que
quería oírlo en la compañía –
durante demasiados años hemos venido orientados hacia
la producción. Hemos venido concentrando casi
toda nuestra atención en los aspectos materiales de
volar aviones, y no lo suficiente en conocer qué quiere
nuestro cliente y si lo que quiere se lo estamos dando. Es hora
de que, como compañía, cambiemos el rumbo de
nuestra atención. Nuestro negocio no es hacer volar
aviones, sino atender las necesidades de viaje que tiene nuestro
público. Si podemos hacer esto mejor que las demás
compañías, resolveremos el problema. De lo
contrario, no resolveremos el problema ni merecemos estar en el
negocio". (12
Deseo repetirle lo siguiente:
"Nuestro negocio no es hacer volar aviones, sino atender
las necesidades de viaje que tiene nuestro
público."
Señor Gerente: ¿Y usted qué vende?
Es importante que sepa lo que vende, porque de eso puede
depender el triunfo o fracaso de su empresa. Frank Lorenzo, el
otrora autoritario Presidente de Continental Airlines,
también creía que vendía asientos y eso casi
llevó a la quiebra a la aerolínea y a él lo
dejó sin trabajo.
Afortunadamente un brillante gerente, Gordon Bethune,
sucedió a Lorenzo y cambió la orientación de
la empresa. Lea lo que escribió Brian O"Really en Fortune
Americas, septiembre 9, 2002.
"En febrero de 1994, cuando Gordon Betune asumió el
puesto de jefe de operaciones de
Continental, los calificativos de "motivado" y "contento" no
servían para describir a ningún empleado. En aquel
entonces, la compañía, cuya sede está en
Houston, era una amalgama de cinco aerolíneas fusionadas
por Frank Lorenzo, un ejecutivo del sector que tenía mala
fama por sus técnicas
de gestión. Lorenzo cometió un gran
error estratégico. Llegó a la conclusión que
los asientos de un avión eran un bien básico
y que la aerolínea con las tarifas más baratas y
los costos más
bajos sería la dominante." (13)
O sea que Lorenzo creía que vendía asientos y
precio bajo, Bethune, servicio de calidad.
¿Resultados?
"En 1994, la aerolínea registró ingresos de 5.700
millones de dólares y pérdidas de 619 millones de
dólares. Durante los primeros nueve meses de 1999, las
ganancias han aumentado en 4.4 por ciento, hasta llegar a 331
millones de dólares, y los ingresos durante este
año probablemente excedan los 8.000 millones de
dólares. La empresa se había salvado."
(14)
Así que mas vale que defina bien lo que vende.
Látigos para coches de caballos.
Hoy usted no encontrará ninguna fábrica de
látigos para los que manejaban los coches de caballos.
Desaparecieron con la llegada del automóvil, pero a
finales de la década de 1880 había fábricas
muy prósperas. Desgraciadamente, las empresas que
fabricaban estos aditamentos pensaban en solo en términos
del producto final que compraban sus clientes. Con el auge del
automóvil, la demanda de
látigos descendió significativamente. Pero al mismo
tiempo las personas que utilizaban el nuevo medio de transporte
necesitaban gafas protectoras, guantes, mantas de viaje y
bufandas. Con el paso de los años, mientras la industria
productora de látigos para coches de caballos
desaparecía, las empresas que fabricaban accesorios para
automóviles crecieron muy rápido. El error estuvo
en que los fabricantes de látigos no entendieron que, en
realidad, estaban en el negocio de los accesorios del
transporte. Si hubieran entendido esto,
podrían haber pensado en el futuro y haberse convertido en
las compañías que crearon y comercializaron los
muchísimos accesorios que se idearon para el
automóvil. (Manual del
consultor, Greenbaum, página 28, 15.).
En su obra clásica How to write a good
advertisement, el pionero de la mercadotecnia directa,
Víctor Schwab, citado por Rapp y Collins (4) cuenta la
historia de
cómo, hace unos 200 años, el doctor Samuel Johnson
abrió la subasta de la vieja cervecería Anchor en
Londres. (16)
"No estamos aquí para vender calderas y
cubas, sino más bien la posibilidad de enriquecerse
más allá de los sueños de la
codicia."
En la obra de Schwab también se cuenta la forma
supuesta en que Daniel Webster pudo haber subastado la granja de
cierto amigo en New Hampshire:
"Amigos: No vamos a subastar las 34 excelentes vacas
lechera de Tom Brown.o sus 80 acres de buena tierra.o su
sólida casa que ha visto pasar 20 inviernos. No.
Voy a brindarles la oportunidad de morder una manzana roja cuyo
jugo les va a correr por la comisura de la boca..de oler el aroma
de la paja recién cortada. de beber en su mesa el agua clara
de un arroyo de la montaña.de sentir crujir la nieve bajos
sus pies. y de tener los mejores vecinos del mundo."
(17)
Al mismo Alfred Hitcock, célebre director de cine
británico, especializado en el cine de terror, cuando uno
de sus admiradores le preguntó en qué negocio
estaba, dudó un momento y luego, como hábil
mercadólogo le contestó:
"Estoy en el negocio de la carne de
gallina".
Pregúntese, pregunte a sus empleados, pregunte al
consultor de su preferencia
"¿En qué negocio estamos?" Puede llevarse
sorpresas.
Bibliografía citada
1. RAPP, S. y COLLINS, T. Ganadores del
maximarketing. Edit. McGraw- Hill Interamericana,
México, D. F. Traducción. de la 1ª. Ed. en
inglés. 1994. pp. 225-256.2. McCORMACK, M. H. Lo que no te
enseñarán en la Facultad de Negocios de
Harvard. Lasser Press Mexicana, S. A. México, D. F.
Traducción del inglés. 1992.244 p.3. KOTLER, P. y ARMSTRONG, G.
Fundamentos de mercadotecnia. Editorial Prentice-Hall
Hispanoamericana, S. A., México, D. F.
Traducción de la 2ª. edición en
inglés. 1991; p.256.4. DAVIS, F. Conceptos de
administración estratégica. Prentice-Hall
Hispanoamericana, México, D.F. Traducido de la 5ª
edición en inglés. 1997; pp.92.5. LEVIT; T. Comercialización
Creativa. Compañía Editorial Continental.
México, D.F. 4ª. Impresión. Traducido del
inglés. 1987; p. 192.6. Ibid, p.130.
7. DRUCKER, P. Managemente: Task,
Responsibilites and Practices. Harper & Row, New York.
1974. pp. 618. RAPP/COLLINS, Opus Cit., 234.
9. DAVIS, Opus Cit., 93.
10. RAPP/COLLINS, Opus Cit., 237.
11. ALBRETCH, K y ZEMKE, R. La gerencia
de servicio. Editorial Legis, Bogotá, Colombia.
Traducción del inglés. 1990; pp. 22-26.12. Ibid, p.25
13. O"REALLY, B. Fortune Americas,
septiembre 9, 2002.14. Ibid, p. 18.
15. GREENBAUM, T. L. Manual del
consultor. Ediciones Díaz de Santos, Madrid,
España. Traducción del inglés. 1996;
p.232.16. McCORMACK, Opus Cit., 167.
17. GREENBAUM, Opus Cit., p.130.
Autor:
Ricardo Yohalmo León E.
Ricardo Yohalmo León E., es ingeniero
agrónomo de la Universidad de
El Salvador,
con una maestría en ciencias de la
Universidad de Puerto Rico y
otra en administración de empresas de INCAE
Business School, ex ejecutivo de empresas nacionales e
internacionales, profesor
universitario a nivel de maestría de varias universidades,
consultor en mercadeo y gerencia
estratégica, conferencista sobre temas de mercadeo,
gerencia moderna y estrategias de
competencia, escritor de libros, tales como "Mercadeo para
médicos y odontólogos", "La gerencia caminante",
"Los cien errores mas frecuentes de los gerentes, y como
corregirlos", "Elogio de la
lectura" y otros. Mas información en su web site y su
blog.
www.gerenciasigloxxi.com
http://gerenciayempresa.wordpress.com
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