Proceso de Realización de las Verificaciones de Gastos en Finanzas Municipal Martí (página 2)

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Los planes preparados por la alta dirección puede abarcar plazos entre cinco
y diez años así como los planes de partes concretas
de la
organización abarcan plazos más cortos. Aunque
la práctica ha demostrado que resulta más viable la
planificación hecha para uno o dos
años.

La Dirección Municipal de Finanzas y
Precios del
Municipio de Martí
para llevar a cabo su planeación
con respecto a la Verificación del Gasto que
ejecutará, presentará a la dirección
provincial de Finanzas y Precios la programación de las acciones de
verificación del gasto
público que se planifica realizar a las entidades
presupuestadas el día 15 de diciembre de cada año
para el próximo ejercicio fiscal.

De forma bimensual del mes que corresponda, nuestro organismo
presentará ante la dirección provincial de Finanzas
y Precios la información de las acciones de
verificación del gasto público ejecutadas a las
entidades presupuestadas, con base en la programación
presentada para el ejercicio fiscal recién concluido. En
esta información se resumirán los principales
resultados de la verificación ejecutada, las medidas
adoptadas para su solución y el estado de
cumplimiento.

Los programas anuales
están conformados logrando la representatividad de todos
los sujetos que corresponden ser verificados por dicha
entidad.

Nuestra entidad se programa para en
el plazo más breve posible lograr que sean verificadas
todas sus unidades presupuestadas, para así cumplir con lo
establecido.

1.2 Organización,

Es el ordenamiento de los recursos
humanos y materiales
para la realización de la actividad. Proceso de
disponer y destinar el trabajo, la
autoridad y
los recursos entre
los miembros de la organización en una forma tal que
puedan lograr los objetivos de
la organización de manera eficiente.

Ordena y crea las relaciones más adecuadas que
contribuyen a llevar a cabo los objetivos que persigue el
sistema.

Es imprescindible destacar que no existe una estructura
única para alcanzar las metas, sino de acuerdo a
éstas es la estructura para alcanzar las metas que
necesita la organización. Por tanto los administradores
deberán adaptar la estructura en base a sus metas y
recursos, este proceso es conocido como diseño
organizacional.

La finalidad de una estructura
organizacional es establecer un sistema de papeles que han de
desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de
forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la
planificación.

La organización tiene dos facetas esenciales, la
primera se refiere a la creación de las denominadas
líneas de responsabilidad, que de modo habitual se reflejan
en los organigramas de
las Empresas que
especifican quienes son los directivos de la Empresa. La
otra fase esencial se refiere a la creación y desarrollo de
una plantilla de ejecutivos dotados de una alta
calificación.

Actividades necesarias para crear una organización.

Integral los objetivos y los planes.
Definir la autoridad de cada director. Establecer una
jerarquía.
Se establecen las premisas de la jerarquía.
Definir las necesidades de información y su
flujo.
Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que
queremos cumplir.

Factores que determinan como es una estructura organizativa
formal:

1. Tamaño.
2. Tecnología.
3. Entorno sectorial y social.

De ahí que la organización como tal no
constituye el fin de la
administración, sino un medio a través del cual
se pueden alcanzar los objetivos previstos.

La dirección municipal de Finanzas y Precios del
municipio de Martí
para llevar a cabo una acción
de Verificación del Gasto Público tiene en cuenta
los aspectos fundamentales que se relacionan en el (Anexo 2).

Para llevar a cabo la organización de cada
verificación de gasto, ésta se ejecutará con
un dúo conformado con técnicas
de la Dirección. En los casos en que uno de los
integrantes del dúo pertenezca a otra Dirección y
esté apoyando el trabajo, el
integrante de esta dirección será el responsable
del informe resumen
de la verificación.

En los casos en que los dos integrantes del dúo
pertenezcan a esta Dirección, siempre se decidirá
cual de los dos, responderá íntegramente por el
informe final, no obstante cada uno de los integrantes del
dúo es el responsable de conformar los datos del informe
a emitir de los aspectos que por cada uno sean revisados.

Los aspectos de la guía a aplicar, conformada en base a
lo establecido en la metodología para la verificación del
gasto, por cada integrante de os dúos es como sigue:

Integrante1:

Los aspectos de carácter metodológico,
incluyendo el tema a Inversiones. En este aspecto, debe
basarse la verificación en base a los documentos
normativos establecidos.
Conciliación entre Gastos devengados y Pagos
realizados, según procedimiento aprobado.
Todo lo referente a los Gastos de Personal. Se
emitirán los criterios y por ende las deficiencias en
base a la revisión de los documentos primarios que dan
origen a las operaciones derivadas de esta
temática.

Esta temática requiere de una preparación
técnica basada en el subsistema de nóminas y
lo regulado al respecto por el Ministerio de Trabajo Seguridad
Social en cuanto a la contratación del personal,
salarios
aprobados, etc.

Comprobar documentalmente el correcto registro contable
mensual del gasto devengado por el concepto de
Salarios y su correspondencia con la información

Mensual de ejecución.

Precisar en todos los casos los niveles de gastos
incurridos por concepto de pagos a trabajadores
internacionalistas y de colaboración extranjera.
En el caso de los Viáticos, ajustarse a la
guía elaborada, evaluando la magnitud de estos gastos
y si las causas que los originan están en
correspondencia con el objeto social de la entidad.

Integrante2:

Este integrante verificará todo lo relacionado con
los Gastos de Bienes y Servicios. En todos los casos hay que
emitir los criterios a informar así como las
deficiencias, además de realizar una previa
comprobación visual de los documentos primarios que
dan origen a los gastos por estos conceptos. Se
aplicará para ello la guía elaborada al
efecto.
Puntualmente, de acuerdo al objeto social de la Unidad
Presupuestada visitada no podrá dejarse de verificar
los siguientes elementos:

1. Contratación Económica
2. Donaciones.
3. Reservas Movilizativas.
4. Comedores Obreros.
5. Gastos provenientes de pagos privados.
6. Gastos por Alquiler de audio.
7. Comprobar control de los Activos Fijos. Se debe
cotejar el modelo de control de inventarios, contra
físicos. Comprobar adquisiciones de los últimos
cinco años, su correcta contabilización y gasto
en el Presupuesto.
8. Objeto social y su correcta definición.
9. Calidad de las facturas recibidas.
10. Precios de adquisición de productos
agropecuarios con destino a los comedores.

1.3 Dirección

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para
que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son
fundamentales para las actividades de dirección. De hecho,
la dirección llega al fondo de las relaciones de los
gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los
gerentes, al establecer el ambiente
adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.

La dirección se ocupa en esencia de vigilar y guiar la
empresa, en
ese sentido se suele diferenciar entre alta dirección,
cuya naturaleza es
administrativa, y dirección operativa, que se ocupa sobre
todo de la ejecución de las distintas estrategias.

Hay tres conceptos que no podemos dejar de mencionar cuando
hablamos de dirección las cuales son:

Comunicación.
Liderazgo
Motivación.

Comunicación.

La comunicación es uno de los pilares de la
Empresa. Es un aspecto significativo de cualquier tipo de
actividad humana, y de la misma manera que condiciona el
desarrollo de la individualidad, condiciona el desarrollo de los
recursos humanos en las organizaciones.

La comunicación debe responder a las
características del diseño
organizacional adoptado, debe responder a variables de
entorno, variables situacionales, de trabajo y personales.

Existen diferentes tipos de
comunicación, es en esta etapa donde entran a jugar su
papel las redes de
comunicación. Las cuales no son más que el sistema
de enlaces entre los integrantes de un grupo, es
fundamental para entender la organización de la
comunicación.

La comunicación y la correcta interpretación de la información
resultan primordiales para el sistema de control
interno.

Liderazgo.

El concepto de liderazgo es
de vital importancia en una organización, cualesquiera que
sea el estilo administrativo, máximo cuando se considere
como parte del comportamiento
organizacional basado en el comportamiento
interrelacional del individuo, del
grupo y de la organización propiamente dicho, enfocando la
empresa como sistema, en el cual hay que lograr alto grado de
colaboración y coordinación de los procesos.

Es necesario hacer una diferenciación entre liderazgo y
dirigente y puntualizar el grado en que los últimos pueden
ser líderes. Hay que decir que un líder
es el que desencadena la energía creadora de todos los
trabajadores y está despojado del burocratismo y de la
cultura de la
espera.

El liderazgo exige una relación determinada,
recíproca entre los dirigentes y los dirigidos.

Motivación.

Se han desarrollado diferentes teorías
de la
motivación desde la pirámide de las necesidades
que contempla la satisfacción de las más
elementales hasta otras muchas más sofisticadas.

La motivación es uno de los problemas
más mencionados entre los directivos, ella es todo lo que
lleva a la actividad de dirección..

1.4 Control

El Control constituye una función
básica de la administración y el elemento final del
proceso de la administración que nos permite conocer si
los resultados logrados se corresponden con los previstos. Ver
(Anexo 3).

El principal objetivo del
Control es señalar las debilidades, dificultades y errores
para rectificarlos y evitar su repetición, es una
función necesaria de todo responsable cualquiera que sea
su jerarquía, aunque varían sus formas de acuerdo
al nivel de dirección.

El Control debe cumplir los siguientes requisitos:

Reflejar en todo lo posible la estructura de la
organización.
Deben ser flexibles.
Deben reportar rápidamente las desviaciones.
Deben ser comprensibles.
Deben conducir por si mismos de alguna manera a la
acción correctiva.

Entre las técnicas de control más utilizadas
están:

El control por excepción.
El control selectivo.
El control por área de responsabilidad.
El control interno.
El control desde arriba y desde abajo.

Para llevar a cabo el Control los gerentes deben estar
seguros de los
actos de los miembros de la organización. La actividad de
control tiene los siguientes elementos básicos:

Establecer estándares de desempeño.
Medir los resultados presentes.
Comparar los resultados con las normas establecidas.
Tomar medidas correctivas.

Mediante la función de control el gerente puede
mantener a la organización por buen camino, esta actividad
lleva implícito la utilización de registros e
informes para
establecer la relación entre lo logrado con lo
programado.

Cuando se habla de control hay que hacer referencia a la
Resolución 297/2003 del MFP y la Resolución 13/2006
del MAC

Ver

Para llevar a cabo el control pertinente a la hora de realizar
la verificación de gasto, la dirección municipal de
Finanzas y Precios municipal de Martí debe controlar los
siguientes aspectos:

1. Verificar el cumplimiento de las normas
presupuestarias vigentes para la notificación,
desagregación, distribución trimestral,
modificación y evaluación de la
ejecución presupuestaria.
2. Analizar el comportamiento de las normas
unitarias de gastos por los grupos o epígrafes
normados.
3. Comprobar la consistencia de la
programación trimestral del gasto.
4. Comprobar que la contabilidad presupuestaria del
municipio y sus unidades presupuestadas se encuentra
actualizada, correctamente confeccionada y se corresponde con
las informaciones mensuales sobre la ejecución del
presupuesto que se reciben de las entidades
presupuestadas.
5. Verificar que los gastos que en la actividad
presupuestada del territorio se incurren en divisas forman
parte del presupuesto aprobado y se registran
consecuentemente en la contabilidad presupuestaria y la
información sobre la ejecución del
presupuesto.
6. Verificar la operación correcta de las
cuentas del presupuesto del municipio y del Presupuesto
Central en el municipio y la observación de todas las
disposiciones vigentes para su uso.
7. Verificar la conciliación mensual entre los
gastos devengados y pagos efectuados, que al cierre de cada
mes coincidan los gastos devengados y no pagados con los
fondos disponibles comprendidos.
8. Comprobar que la ejecución de las distintas
Transferencias Corrientes a la Actividad Empresarial, ya sean
las que forman parte del presupuesto municipal, como aquellas
que ejecutan como función delegada, tiene lugar de
acuerdo a lo dispuesto en la legislación vigente para
cada concepto.
9. Chuequear el cumplimiento del programa de
verificación del año a las unidades
presupuestadas y valorar la calidad de las acciones ya
efectuadas a partir de los resultados alcanzados, los planes
de medidas y su cumplimiento.

CAPITULO II.

Cambios en la
administración. Teorías del siglo
XXI

La administración requiere de un cambio
constante a tono con las nuevas transformaciones, y de una
revolución
en sus técnicas y teorías.

Veremos en este capítulo las teorías de la
administración llevadas a la Empresa Mielera Esteban
Hernández, las cuales son:

Administración por objetivos.
Administración por valores.
Administración por competencia.
Administración por conocimiento.

Administración por Objetivo

La administración por objetivos (APO) o
administración por resultados constituye un modelo
administrativo bastante difundido y plenamente identificado con
el espíritu pragmático y democrático de la
teoría
neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter
F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un
libro en el
cual la caracterizó por primera vez.

La administración por objetivos surgió como
método de
evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones
en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un
criterio financiero de evaluación y de control. Como
criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global
de la empresa trajo como consecuencia una distorsión
profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son
suficientes para explicar la organización social y humana.
La respuesta de los niveles medios e
inferiores de la organización a ese criterio fue de
descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos
entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta
dirección.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración
por resultados. El único modo que encontró la
dirección para revertir el proceso antes descrito fue la
descentralización de las decisiones y la fijación
de objetivos para cada área clave: cada cual
escogería "cómo" alcanzar los resultados. Se
eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada
división la creación de los "servicios que
se necesitaran para alcanzar los objetivos", lo que
fortaleció la posición de autoridad de cada jefe
operativo.

SITUACIÓN ACTUAL

Los acelerados cambios traídos por la sociedad de la
información obligan a los altos directivos a replantearse
constantemente sus estrategias, y a escuchar a otros niveles de
la organización, de modo que se produzca una
comunión de intereses y expectativas para lograr esto
resulta muy conveniente la aplicación de la
administración por objetivos , como un programa que
incorpora metas específicas, fijadas de manera
participativa, para un período de tiempo explícito
y que se retroalimenta con el avance hacia las mismas

Conceptos centrales:

La estrategia empresarial, que sirve como orientadora para
la acción individual de los departamentos y personas
de la organización.
Las necesidades de los individuos, sus objetivos vitales y
de trabajo, los cuales pueden encajarse con la estrategia de
la empresa como un todo.

Definición: Proceso administrativo por medio del
cual el Jefe y el subordinado, parten de una definición
clara de las metas y prioridades de la organización
establecidas en grupo por la alta administración,
identifican en conjunto los resultados claves que están
dispuestos a alcanzar así como los correspondientes
indicadores de
éxito,
acuerdan una estrategia para
alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da
seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se
evalúa el rendimiento del personal de dirección en
función de los mismos

CARACTERÍSTICAS DE LA APO

La APO es una técnica de dirección de
esfuerzos a través de la planeación y el
control administrativo basada en el principio de que, para
alcanzar resultados, la organización necesita antes
definir en qué negocio está actuando y a
dónde pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la
empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a
largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los
objetivos de cada gerente o departamento, con base en los
objetivos anuales de la empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y
subordinado, de una organización identifican objetivos
comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada
uno en términos de resultados esperados y emplean esos
objetivos como guías para la operación de la
empresa.
Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan
cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de
esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la
organización. Así, el desempeño esperado
de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto
a la realización de los objetivos de la empresa; sus
resultados deben ser medidos por la contribución de
éstos al éxito del negocio. El administrador
tiene que saber y entender lo que, en términos de
desempeño, se espera de él en función de
las metas de la empresa, y su superior debe saber qué
contribución puede exigir y esperar de él,
juzgándolo de conformidad con las mismas.

Este tipo de administración comenzó a regir en
Cuba en Julio
de 1995.

Esta administración es la que se emplea en la
Dirección Municipal de Finanzas y Precios en Martí,
donde se realiza la elaboración de objetivos de trabajo,
los cuales se exponen a continuación:

Desarrollo de un proceso continúo de
verificación.
Implantación de la Resolución 297/03 del MFP
y la Resolución No.140-2004 del MFP y el cumplimiento
estricto de la legislación vigente para cada etapa del
proceso presupuestario cubano.
El cumplimiento estricto de la legislación vigente
para la ejecución de los diferentes conceptos de
gastos corrientes para la actividad empresarial a partir del
cumplimiento de las funciones que han sido delegadas a los
organismos de la dirección Municipal de Finanzas y
Precios.
La debida correspondencia de la contabilidad
presupuestaria con la información emitida mensualmente
sobre la ejecución del presupuesto aprobado a todos
los niveles en que se administran recursos presupuestarios en
el municipio.
Efectuar la actividad de verificación del Gasto
Público, logrando la eficiencia y efectividad en el
empleo de los recursos presupuestarios a partir del logro de
los niveles de actividad previstos con el mínimo de
recursos materiales, humanos y financieros.

Administración por valores.

Esta relaciona conceptos tales como cultura
organizacional y cambio. La misma debe cumplir las fases
siguientes:

Fase 0: Existencia de liderazgo legitimado. Para conocer el
comportamiento de las variables de motivación, liderazgo y comunicación
se realizó un trabajo en la entidad de referencia una
encuesta
llegando a la conclusión de que cada una de ellas
está presente en la organización.

Fase 1: Destilados de valores esenciales compartidos. El
comportamiento y la integridad moral
encuentran su red de sustento en la
cultura organizacional, lo que determina como se hacen las cosas,
qué reglas se observan y si estas se tergiversas o se
eluden. La dirección superior de la entidad, juega un
importante papel, pues puede contribuir a desarrollar o a
destruir valores.

Para la Dirección Municipal de Finanzas y Precios se
definieron los siguientes valores:

Fiel

Integral

Noble

Altruista

Natural

Zagás

Activo

Solidario

Fase 2. Desarrollo de equipos de proyecto.

La dirección de Finanzas junto con el departamento de
presupuesto
creó un equipo de trabajo para elaborar los planes de
acciones de cada verificación a realizar.

El desarrollo de equipos de
trabajo favorece la comunicación y posibilita que los
trabajadores se ejerciten en la toma de
decisiones así como que utilicen su creatividad e
iniciativa pata el cumplimiento de las tareas.

Fase 3. Política de
personal.

Cuando en una entidad se aplica la administración por
valores, la dirección y las políticas
adoptadas cambian en función de la cultura organizacional
y los valores
que tienen los trabajadores.

La entidad está más preparada para enfrentar los
cambios del entorno.

Fase 4: Auditoria de valores.

No es sólo identificar los valores de la
organización sino conocer en qué estado se
encuentran, si se han deteriorado o no. La dirección juega
un papal primordial en la formación y mantenimiento
de los valores éticos.

Administración por competencia,

Para la implantación de un sistema de gestión
por competencia se debe seguir los siguientes pasos:

Paso 1: Definir Visión y Misión. La
cual se ajusta a los mismos conceptos definidos en el
capítulo anterior.

Paso 2: definición de competencia por la alta
dirección empresarial.

Para la definición de las competencias hay
que tener en cuenta los criterios de desempeño y las
evaluaciones realizadas en las que se tendrán en cuenta la
cantidad de trabajo realizado y la calidad del
mismo, la productividad,
disciplina
laboral y
cuidado de la propiedad
social. Es necesario destacar que las tareas a desarrollar y las
competencias difieren en dependencia del cargo que ocupan.

Finalmente quedan definidas las competencias de forma
general:

Iniciativa, creatividad y responsabilidad al asumir
tareas.
Capacidad de análisis.
Responsabilidad con el trabajador desarrolla sus
funciones.
Necesidad de capacitación.

Paso 3. Prueba de las competencias. Es necesario conocer la
efectividad de las competencias que se han definido.

Paso 4: Validación de las competencias. En muy
importante realizar la validación de las competencias y
para ello se utiliza el método de Experto.

Paso 5: diseño del proceso de gestión por
competencias.

Paso 6: análisis de las competencias del
personal.

Paso 7: implantación del sistema.

El sistema de administración por competencia se
implanta después de haber cumplido con todos los pasos. La
administración pos competencias se basa en la capacidad
productiva del trabajador que se define y mide en términos
de desempeño en un determinado contexto laboral.

Administración por conocimiento.

La administración por conocimiento es un enfoque nuevo,
mucho más avanzado que se basa principalmente en el
conocimiento que poseen los empleados los cuales son
modificados en atención a los objetivos que pretende
alcanzar la organización.

Un sistema de Gestión por conocimiento debe ser
diseñado teniendo en cuenta los siguientes elementos:

La Organización.
Métodos y herramientas.
Objetivos estratégicos.
Cliente, proveedores, competencia.
Productores.
Reporte de IT.
Estructura organizativa.
Staff
Sistema de información y comunicación.
Fuentes.

Conclusiones

Al culminar este trabajo podemos llegar a la conclusión
de que:

No se pueden ver los ciclos de la Administración
por separados.
Debemos ante todo tener presente en nuestro
desempeño las nuevas teorías del siglo XXI.
Lo trabajadores deben ser mucho más exigentes a la
hora de la revisión de los documentos con que cuentan
las entidades subordinadas.
También que cada uno de los miembros de la
organización mantengan ante cualquier tarea una
actitud de responsabilidad y cumplimiento de la misma en el
tiempo acordado.
Se debe realizar planes más objetivos y lograr una
mejor discusión de ellos con los diferentes colectivos
laborales.
Se deben trazar nuevas estrategias para lograr las metas y
propósitos de la Entidad, así como ser capaces
de enfrentar y de llevar a cabo todo proyecto novedoso
implantado por el órgano superior.

Recomendaciones

Se debe capacitar a los dirigentes sobre las
técnicas de la Dirección.
También es importante encontrar un
líder dentro del colectivo de trabajadores.
Además se debe orientar a la masa de
trabajadores sobre el proceso de cambio.
Aumentar la motivación de los
trabajadores teniendo en cuenta sus necesidades.

Bibliografía

Aguirre Alvares. 1990. Manual para
Administrador.
Cedero Hector. Category Management &
Scanniny Services, Businiss Unit Manager.
Pausa Sergio. 2004. Manual de Contabilidad
General, Costo y Control.
Sori Eduardo. Marzo/2005. La Admón.:
Teorías y Enfoques.
Stone James. Administración. 6ta.
Edición.
Stepher Rosins. Comportamiento
Organizacional.

Anexos

Monografias.com

En Educación:

Alimentos, y en este gasto, la merienda escolar.
Comportamiento el gasto en correspondencia con el nivel de
actividad. Precisar en el informe a elaborar, un
análisis del comportamiento de la norma unitaria de
gastos y en consecuencia determinar el efecto en el
Presupuesto aprobado.
Trasporte Escolar contratado: Comprobar mediante
documentos primarios, tarifas por las cuales se cobra,
conciliación de las hojas de ruta, personal autorizado
para su control, ect.
Combustible. Se debe precisar los niveles de consumo de
carbón vegetal y/o leña, precio al que se
adquiere. (Resolución )

Cuantificar diferencia si se detecta, y por ende el efecto en
el Presupuesto. Debe hacerse seguimiento de estos productos, al
menos en muestra. Se ha
dado el caso de facturas con carbón y el consumo es de
leña, ello para justificar la magnitud del pago a la
Empresa suministradora.

Medicamentos y aseo personal: Revisar en los documentos
primarios, los destinos, precios a los que se adquieren los
productos, normas unitarias de gastos, su ejecución
real.

En Salud
Pública:

Alimentos, con la misma indicación que
para Educación. Si la Unidad Presupuestada resultara
ser un Hospital, evaluar el gasto en correspondencia con el
nivel de actividad. Precios a los que se adquieren.
Medicamentos: Precisar mecanismos aplicados
para su consumo Evaluar el comportamiento de la norma
unitaria de gastos. Si fuera la verificación en un
Hospital, efectuar seguimiento a aquellos con mayores niveles
de consumo. Evaluar procedimiento: solicitud de la sala,
salida de farmacia, solicitud de ésta al
almacén, recepción y consumo.
(Resolución 206 del MINSAP)
Combustible: Determinar niveles de consumo y
su importe.

Procedimiento para su control.

Transporte Contratado: Precisar causas y
destino. (Ambulancias, trabajo administrativo, y otros)
Determinar niveles del gasto por este concepto y su
evaluación efectiva en comparación con el
parque de vehículos que disponga la entidad.
Gastos asociados a la operación
Milagros. Procedimiento de Control.

En Comunales:

Gastos por concepto de alumbrado publico. S
éste se ajusta al inventario de luminarias,
contratación mediante el uso e metros contadores, y
otros. Comprobar si este gasto se ejecuta mediante cobro
automático ó si la Unidad aplica algún
procedimiento para su control.
Gastos por concepto de Viales. Tarifas
aplicadas, procedimiento de control para evaluar la calidad
del trabajo. Contratos con los constructores. Si este gasto
se ajusta a lo indicado para grupos normados.
Gastos por concepto de agua en Pipa.
Comprobar si se mantienen los gastos por este concepto a
consecuencia de la cooperación con el MINAZ u otro
Organismo. Tarifas que se aplican.
Contratación de Carretoneros. Magnitud
del gasto. Justificación del gasto.
Venta de Flores. Procedimiento aplicado.
Precios y nivel de aprobación. Destino de los ingresos
por este concepto.
Unidades Básicas creadas. Objeto
social de las mismas

Procedimientos financieros que aplican.

En Cultura:

Cuenta de Fiestas Populares. Niveles de gastos. Su
destino: (Contratación de Artitas, alquiler de audio.
Fuegos artificiales, parrandas y otros) Ingresos.
(Diferencial de precio, otros ingresos, precisar – ) nivel de
autorización de las operaciones. Si ese ejecutan
gastos ajenos a las actividades festivas, en este caso,
cuantificar y detallar destino. Precios a los cuales se
pactan las agrupaciones musicales, si éstas son del
Primer nivel, si se ajusta a lo indicado en la Carta Circular
13 del Ministerio de Economía y Planificación.
Revisar procedimientos para la contratación de
orquestas, si este es a través de los Centros
Provinciales de la Música ó directamente con
las agrupaciones musicales. Revisar alquiler de audio,
precios que se aplican, procedencia del audio (Estatal
– Particular) En caso de resultar un pago aprobado,
determinar las veces en que se paga este servicio al mismo
operador, determinar magnitud en los gastos
Alquiler de audio: Revisar si por este concepto se
ejecutan gastos a través del Presupuesto, actividades
objeto de este servicio. Precios a los cuales se obtiene el
servicio. Vía estatal ó particular. Nivel de
autorización.
Contratación de Agrupaciones musicales: Comprobar
para qué actividades se requiere de este gasto, si
está concebido en el presupuesto aprobado. Evaluar
actividades, tales como: Semanas de la Cultura, Ferias de
Arte Popular, Feria del Libro y oras de significación
para el territorio que se visita.
Ingresos: Comprobar destino de los ingresos que se
obtienen por la vía de cobro de entrada a las
diferentes instalaciones.

En Deportes:

Licencias Deportivas: Procedimientos que se aplica.
Magnitud del gasto. Si se corresponde con lo planificado.
Competencias Nacionales, Provinciales y Municipales. Si se
corresponden los gastos con lo planificado. Revisa su
contabilización, si se corresponde con el grupo
presupuestario requerido.
Gastos de colaboración extranjeras.
Ingresos por cobro de entrada en eventos deportivos.
Comprobar su objetividad. Revisar procedimiento que se
aplica. Ingresos al Presupuesto.

En Dependencia Internas:

Gastos por concepto de Sesiones de las Asambleas.
Comprobar su registro contable.
Control de los Activos Fijos. Según se detalla al
inicio.
Gastos de Inversiones.
Trabajadores Sociales. Niveles de gastos. Efectividad del
control sobre esta actividad.
Determinar gastos ajenos a la actividad de gobierno.
Cuantificar y detallar.