Joseph M. Juran (página 2)

Partes: 1, 2

2. Determinar las necesidades de los
clientes
identificados

3. Traducir dichas necesidades al lenguaje de la
empresa

4. Optimizar las características del
producto
(servicio) para
satisfacer las necesidades del cliente y las de
la empresa

5. Desarrollar un proceso capaz
de producir el producto

6. Optimizar del proceso

7. Demostrar que el proceso puede producir
el producto en condiciones operativas8. Transferir el proceso a
las fuerzas productivas

Al igual que los catorce puntos de Deming, estos
8 pasos parecen muy simples, pero detrás de ellos hay
mucho más, estos son solo lineamientos y únicamente
al momento de querer planificar la calidad en
una empresa,
se notará la trascendencia de ellos.

Como Juran lo anotaba, la planificación de la calidad no puede
depender de un departamento, si se repara en los ocho pasos, se
evidencia que estos no pueden ser ejecutados por esa dependencia
aisladamente sino que toda la
organización se debe mover en pos de conseguir el
ciento por ciento de satisfacción del cliente, de eso al
fin y al cabo se trata la calidad.

Gerencia
estratégica de costos y calidad

Esta parte está dedicada al análisis de una de las causales de costos, calidad total,
así como su efecto en la gerencia
estratégica de costos.

En la actualidad, La calidad es ampliamente reconocida
como un arma competitiva clave. Muchas empresas le
conceden a la calidad un sitio destacado en su estrategia
gerencial.

Se inicia el análisis presentando un perfil de
las cuatro principales escuelas de gerencia de la
calidad: Juran, Deming, Crosby y el enfoque japonés. Una
breve descripción de los cuatro enfoques puede
ayudar a concentrar la atención en problemas
importantes de análisis de costos.

Calidad comparada con costos

Las características de la Gerencia de Calidad
Total (GCT) se pueden entender mejor comparándolas con los
puntos de vistas tradicionales sobre calidad, los cuales
están representados en casos como los de los
automóviles de General Motor en los
años 70, el de la industria
aérea en los 80 y el del sector de productos
forestales en los 90. en el cuadro mostrado a
continuación, señala los elementos claves de la GCT
frente a los enfoques tradicionales de calidad

Gerencia de Costos Tradicional Vs. Gerencia
Estratégica de Costos

Cada vez más compañías se convencen
de que el cambio del
criterio tradicional de la filosofía de calidad a la GEC es esencial
para el éxito.
Para un cambio de esta clase se
requiere que los gerentes y los trabajadores adopten cambios
fundamentales de actitud hacia
la calidad. La contabilidad de
costos tradicional, lejos de facilitar el cambio puede ser un
gran obstáculo para implementar la gerencia de GEC. Los
graves defectos de la contabilidad
de costos tradicional se pueden entender comparándola con
la gerencia estratégica de costos. Esta comparación
se presenta en el siguiente cuadro. Hay varios puntos que merecen
consideración:

Los sistemas de
costos
estándar habitualmente institucionalizan
pérdidas tales como los desechos y reprocesos al conceder
asignaciones corrientes para estos. El costo de las
unidades defectuosas se asigna a las unidades buenas, en
estudiados procedimientos de
Costos. Esta costumbre de hacer una asignación normal para
pérdidas se solidariza con el punto de vista tradicional
sobre calidad, según el cual es demasiado costoso
rectificar todas las imperfecciones. Por otro lado, en la
gerencia de calidad total, no existe esa asignación para
pérdidas

Trilogía
de Juran

Planeación de calidad.- Independientemente
del tipo de organización, producto o proceso de
planeación de calidad se puede generalizar
en una serie universal de pasos de entrada-salida llamado "mapa
de planeación de la calidad", como sigue:

Identificar quiénes son los
clientes.
Determinar las necesidades de esos
clientes.
Traducir las necesidades a nuestro lenguaje (el de
la compañía).
Desarrollar productos con características que
respondan en forma óptima a las necesidades de los
clientes.
Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las
características del producto.
Transferir el proceso a la
operación.

Control de calidad.- La alta administración debe utilizar un proceso
universal para controlar las operaciones. Las
actividades de control
son

Establecer un lazo de retroalimentación en
todos los niveles, y para todos los procesos.
Asegurarse de que cada empleado se encuentre en
estado de autocontrol.
Establecer objetivos de calidad y una unidad de
medición para ellos.
Proporcionar a las fuerzas operativas medios para
ajustar el proceso, de conformidad con los
objetivos.
Transferir responsabilidad de control a las fuerzas
operativas, para responsabilizarlas de mantener el proceso en
su nivel planeado de capacidad.
Evaluar el desempeño del proceso y la
conformidad del producto, mediante análisis
estadísticos.
Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado
de conformidad con los objetivos de calidad.

Mejoramiento de la calidad.- Este proceso se basa
en los siguientes conceptos fundamentales:

Realizar todas las mejoras, proyecto por
proyecto.
Establecer un consejo de calidad ( o comité
de calidad ). La responsabilidad básica de este
consejo es lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora de
calidad anual.
Definir un proceso de selección de proyectos
que incluya: nominación, selección,
declaración de misión y publicación del
proyecto.
Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho
personas, con la responsabilidad de completar el
proyecto.
Otorgar reconocimiento y premios públicos
para destacar los éxitos relacionados con mejoras de
calidad.
Aumentar el peso del parámetro de calidad en
la evaluación del desempeño en todos los
niveles organizacionales.
Participación de la alta
administración en la revisión del progreso de
las mejoras de calidad.

Proporcionar entrenamiento
extensivo a todo el equipo administrativo en el proceso de mejora
de calidad, de manera que aprendan los métodos y
las herramientas
necesarias para establecer el programa de
mejora de calidad anual.

La Misión de
Juran y la Planificación para la Calidad es la de crear la
conciencia de la
crisis de la
calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa
crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la
planificación de la calidad. Establecer un nuevo enfoque
de la planificación de la calidad. Suministrar
formación sobre como planificar la calidad, utilizando el
nuevo enfoque. Asistir al personal de
la empresa
para replanificar aquellos procesos
insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables
(caminar por toda la empresa). Asistir
al personal de la empresa para dominar el proceso de
planificación de la calidad, dominio derivado
de la replanificación de los procesos existentes y de la
formación correspondiente. Asistir al personal de la
empresa para utilizar el dominio resultante en la
planificación de la calidad de forma que se evite la
creación de problemas crónicos nuevos.

La planificación de la calidad en uno de los tres
procesos básicos de gestión
por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos
(la trilogía de Juran) están interrelacionados.
Todo comienza con la planificación de la calidad. El
objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas
operativas los medios para
producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los
clientes, productos tales como facturas, películas de
polietileno, contrato de
ventas,
llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos
para los bienes. Una
vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a
las fuerzas operativas. Su trabajo es
producir el producto. Al ir al proceso, vemos que el proceso es
deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque
el trabajo se
debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta
perdida se hace crónica porque el proceso se planifico
así. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son
incapaces de eliminar esa perdida crónica planificada. En
vez de ello, lo que hacen es realizar el control de
calidad para evitar que las cosas empeoren. Si echamos una
mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos
(planificación, control, y mejora) han estado
presentes durante algún tiempo.

La Espiral del
Progreso de la Calidad

Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos
usos y usuarios es por medio de la "espiral de progreso de la
calidad". Nos referimos a ella simplemente como "la
espiral.

"La espiral muestra una
secuencia típica de actividades para poner un producto en
le mercado. En las
grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como
resultado cada departamento realiza un proceso operativo, produce
un producto y suministra dicho producto a otros departamentos
receptores pueden ser considerados "clientes" que reciben los
productos procedentes de los departamentos proveedores.
La tabla de mas abajo muestra algunas de las relaciones evidentes
en "la espiral":