Gestión de la Calidad (página 2)

Autores como Broedling (1990), Cole (1994), Ishikawa
(1995), plantean: Lo que en sus inicios podía ser
considerada una herramienta para el control y
aseguramiento de los procesos de
producción industrial, ha llegado a ser
toda una filosofía y modelo para la
gestión
empresarial, siendo considerado un cambio de
paradigma y
revolucionado el pensamiento
administrativo, con la introducción de la Gestión
de la Calidad
Total.

Las diferentes definiciones aportadas en cada momento de
su desarrollo han
estado
dirigidas fundamentalmente de acuerdo con el objeto de
preocupación (producto,
proceso,
cliente, servicio,
etc.), y de la manera de implantación (gestión),
con el fin de lograr Organizaciones
cada vez más competitivas.

También es necesario hacer alusión al gran
número de contextos o sectores en los cuales se ha
utilizado, entre los que se destacan el empresarial industrial,
educacional (enseñanza, formación), sanitario
(farmacéutico, hospitalario), medio
ambiente, turismo, centros
asistenciales, agricultura,
alimentación, entre otros.

El concepto calidad de forma
común es asociado en relación con algo, por eso es
frecuente encontrar en la literatura expresiones tales
como "La calidad del producto", "La Calidad de los servicios",
"La gestión de la calidad", "La calidad total", "La
calidad asegurada", "La calidad en la
Administración publica", "Calidad de
vida", "La calidad de la Enseñanza", "La calidad en el
turismo", "La calidad de los Recursos
humanos", etc.

En aras de clarificar lo que se entiende por la calidad
se propone la definición recogida por el Diccionario de
la Real Academia, que define la calidad como: "Del
latín qualitas, propiedad o
conjunto de propiedades inherente a una cosa que permite
apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su
especie lo que implica una especialización diferencial a
través de la cual el producto o servicio se distingue de
otros o hecho de otro modo, es el conjunto de cualidades que
constituyen la manera de ser de una persona o
cosa".

En este ámbito, para hacer viable lo que se
entiende por calidad y como consecuencia del gran número
de definiciones identificadas en la literatura científica,
se realiza a continuación un resumen de algunas de las
más utilizadas, las cuales son agrupadas de acuerdo al
criterio en el que se hace mayor énfasis.

La Gestión de la
Calidad. Su evolución

Es en torno al concepto
de calidad definido anteriormente como se constituye el movimiento
acerca de la gestión de la calidad, entendiéndose
por gestión las formas que toman las acciones para
aplicar el saber. De hecho el concepto de gestión ha
evolucionado mucho en los últimos cincuenta años,
lo que trae aparejado una evolución paralela en la gestión de
la calidad. En un principio la lógica
tayloriana o de Taylor aplica la
inspección para medir la calidad del producto en la etapa
final de su fabricación, sin orientación a clientes ni a
procesos, por tanto la calidad se identifica con la actividad de
inspección de los productos
(esto es, comprobar la inexistencia de defectos). Posteriormente
surge el control
estadístico de calidad, que se realizaba en muestras
representativas de lotes de productos durante el proceso
productivo. Las tendencias posteriores indican que el objetivo de la
calidad afecta a todos los miembros de la empresa. Esta
idea adquiere impulso con el establecimiento de normas
internacionales como marco para la garantía de la
calidad.

La calidad según criterios de varios autores
entre ellos Cela (1996), es considerada parte integrante de la
estrategia global
de la empresa, y se
gestiona como factor estratégico. Y es que la
gestión de la calidad "tiene impacto estratégico en
la empresa y representa una oportunidad competitiva, poniendo
especial énfasis en el mercado y en las
necesidades del cliente. Así, la gestión de la
Calidad ya no es un método
para evitar reclamaciones de los clientes insatisfechos, sino
para crear sistemas y
actividades para hacer bien las cosas a la primera y no esperar a
que se produzca el error para corregirlo, sino que se mueve en un
contexto de proactividad (detectar las cosas mal hechas antes de
que se produzcan) y de mejora continua de la Calidad de todos los
procesos de la empresa".

La calidad, y su gestión en las empresas, han
evolucionado siguiendo una secuencia de estadios o fases que de
forma general a continuación se presenta, sin ignorar que
todas las fases o etapas en el movimiento de la calidad son, en
la actualidad, de mayor o menor aplicación dependiendo del
tipo de empresa de que se trate y del país donde se
refieran:

• Inspección

La inspección nace como consecuencia de la
división y especialización del trabajo, y que
configuró el modelo de producción convencional
(producción en masa o taylorista-fordista en el que cada
trabajador efectúa la tarea asignada y, a
continuación, entrega el resultado al siguiente trabajador
según la secuencia de actuaciones que se llevan a cabo
durante el proceso de transformación.

El concepto de gestión de la calidad incluye la
inspección con la finalidad de confirmar que el sistema de
calidad funciona según lo previsto, esto es, impedir que
al cliente se le proporcionen productos o servicios
inadecuados.

Se asumen planteamientos de gran trascendencia tales
como la adopción
de un conjunto de especificaciones que han de medirse, examinarse
o verificarse de forma metódica. La mayoría de las
características de los productos se inspeccionan por
muestreo y
aplicando técnicas
estadísticas en el análisis y evaluación
de los resultados. Esto motiva un examen sistemático,
normalmente mediante cuestionarios previamente establecidos sobre
la eficacia del
sistema de calidad.

Esta concepción del control muestra
según Michelena Fernández (2000), las siguientes
limitaciones:

• 1) La inspección es una actividad que no
  añade valor al producto, pero que incrementa los
  costes de producción.

• 2) Desde la detección del problema,
  mediante la inspección, hasta el ajuste de la
  anomalía en el proceso de producción,
  transcurre un período de tiempo (a veces, demasiado
  largo) durante el cual se siguen fabricando productos y
  piezas defectuosas.

• 3) La inspección crea la falsa imagen de
  ser la responsable de la calidad, lo que fomenta la
  despreocupación de los operarios.

• 4) La inspección simplemente distingue
  los productos defectuosos de los no defectuosos y emite un
  certificado post-mortem.

• 5) La inspección no atiende procesos
  ajenos al área de fabricación, pero de igual
  importancia, tales como la formación, la
  inversión en maquinaria o el diseño de nuevos
  productos, entre otros.

• 6) Un nivel mínimo de calidad aceptable
  puede resultar insuficiente para una empresa con productos de
  alto valor añadido, por lo que se hace necesario
  prevenir cualquier defecto de fabricación y
  uso.

• 7) La inspección realmente puede revelar
  la presencia de defectos, sin que el resultado final sea una
  verdadera garantía de la calidad. Por más que
  se esfuercen, los inspectores no pueden estar seguros de
  haber eliminado todas y cada una de las unidades defectuosas.
  Además, pueden haber rechazado, sin darse cuenta,
  unidades de buena calidad.

• 8) Los productos ajustados o reprocesados son
  más propensos a dañarse, y esto es todo lo
  contrario de una garantía de la calidad.

• 9) Dos supervisores que controlen en diferentes
  turnos la misma actividad, pueden aplicar criterios de
  evaluación distintos, lo que afectará a la
  moral, e incluso el salario, de los operarios
  supervisados.

• 10) La inspección rutinaria se hace no
  fiable, debido a la fatiga que ocasiona el aburrimiento y la
  monotonía.

• 11) Los inspectores pasan por alto algunos
  defectos debido a que, a veces, los empleados les
  engañan como parte de los juegos que realizan para dar
  mayor interés a un trabajo tedioso.

• 12) La automatización de la
  inspección tampoco soluciona el problema de la
  calidad. En un análisis final, el hecho de que las
  inspecciones en la empresa se automaticen puede reducir los
  costes del personal de inspección, pero no tiene
  efecto alguno en eliminar la tasa de defectos de la
  fábrica.

En consecuencia, en lugar de hacer hincapié en la
inspección, la empresa debería ocuparse de la
prevención de defectos o en hacerlo bien la primera
vez.

• Control estadístico del
  proceso

Un avance respecto a la anterior etapa lo constituye el
control estadístico del proceso, el cual según
Gómez Dorta (2001) consiste en anticiparse y actuar sobre
el proceso de fabricación cuando aparecen los primeros
síntomas de la existencia de defectos. Para ello se
controla el proceso utilizando técnicas de muestreo
estadístico, que indican si el proceso está o no
bajo control.

Este control es considerado una herramienta de mejora
continua de la calidad, y se orienta a la obtención de
piezas y productos con una dispersión mínima
respecto de su valor
objetivo. Ya no sólo preocupa que las
características de calidad se cumplan en la
prestación del servicio al
cliente sino que se exige una gestión de los procesos
normalizada que garantice a los clientes que recibirán el
servicio esperado. De hecho, el control de la calidad se traslada
a las distintas etapas de la fabricación, a través
del cumplimiento de una normativa y de las técnicas
estadísticas de control de los procesos
productivos.

• Control integral de calidad

La inspección y el control de procesos no
resultan suficientes, es necesario garantizar la calidad en
contacto con los clientes. Para ello, el enfoque que se da a la
calidad considera la cadena de producción completa, desde
el diseño
al mercado, ya que hay que incorporar la voz del cliente en el
desarrollo del producto. Se considera que la calidad del producto
no tan sólo depende de la fabricación, sino del
propio proyecto, las
compras, los
requisitos de los clientes, la asistencia al cliente entre otros
elementos.

La gestión de
calidad integral engloba todas las áreas de la empresa
relacionadas con el proyecto, las cuales han de tener bien
definidas sus misiones y responsabilidades en relación con
la calidad. Ha de existir, además, un autocontrol con el
fin de que cada trabajador disponga de medios para
controlar aquello que produce, y se responsabilice de la calidad
obtenida. Por otra parte, la coordinación de todas las anteriores
actuaciones forma parte del ámbito de responsabilidad de la dirección.

• Calidad Total

La Calidad Total es una filosofía de cultura
empresarial que surge cuando se comprende la importancia de la
calidad para el éxito
de los negocios por
lo que su objetivo básico es la mejora de la
gestión y los resultados de la
organización en el más amplio sentido del
término.

La Calidad Total se fundamenta además en un
grupo de
principios
fundamentales los cuales aparecen sintetizados en la Figura
1.1.

Al respecto, la calidad total asume todos los elementos
que conforman la gestión integral de la calidad y los
amplía con los siguientes criterios:

• 1. Se ha de considerar la calidad de todas las
  actividades que se realizan en la empresa.

• 2. La calidad es responsabilidad de todas y
  cada una de las personas que forman la empresa.

• 3. El factor humano es fundamental para
  alcanzar la calidad total.

• 4. Participación, información y
  comunicación son condiciones básicas para
  alcanzar el objetivo de la calidad.

• 5. La actitud de prevención de errores
  tiene prioridad frente a la actitud de corrección
  cuando éstos ya se han producido.

• 6. Hay que poner el énfasis en el
  cliente interno, que es la persona que en la empresa
  recibirá el resultado de nuestro trabajo.

Figura 1.1. Principios de la Calidad
Total. Fuente: Tomado de sitio iberoamericano de la
calidad.

La evolución de la gestión de la calidad
prosigue, ya que se está pasando de un enfoque de calidad
defensivo y táctico a otra aproximación ofensiva y
estratégica. Se trata de reconocer que la calidad,
entendida como valor estratégico, no ocurre al azar, sino
que debe ser adecuadamente gestionada (Ver Figura 1.2). La
razón está en que es necesario considerar la
estrategia de la calidad como un plan, elaborado
con anterioridad a la ejecución de determinadas
actuaciones y resultado de una acción
consciente con un objetivo predeterminado.

La gestión de la calidad significa, que la
empresa trabajará para informarse, educarse y motivarse a
ella misma y a todos aquellos con los que interactúa con
el objeto de mejorar continuamente y reforzar los recursos humanos
y los procesos, interacciones, dependencias, relaciones y
resultados que conforman la empresa y el sistema al cual
pertenece.

Teniendo en cuenta que la calidad debe ser gestionada en
el sentido que ha de abarcar a la totalidad de la gestión
de todos los elementos de la empresa, es importante entender que
la Calidad Total implica una filosofía de trabajo y un
camino hacia la excelencia. En este sentido, la Calidad Total es
un paradigma o modelo de gestión que persigue centrar la
estrategia de la empresa en dar al cliente lo que necesita y
cuando lo necesita, con un precio
competitivo y de la manera más eficaz posible. La
implantación de la Calidad Total conlleva, pues, "una
gestión a medio y largo plazo que apoya la supervivencia y
el éxito de las compañías que saben
aplicarla íntegramente.

Para Gómez Dorta (2001) la calidad ha
evolucionado a través de seis etapas:

Primera Etapa: La Inspección (finales del
siglo XlX y principios del XX), que se caracterizó por la
detección de los problemas
generados por la falta de uniformidad del producto.

Segunda Etapa: La era del control
estadístico de la calidad (década de los
30´s), enfocada al control de los procesos y
aparición de métodos
estadísticos para el mismo fin y la reducción de
los niveles de inspección.

Tercera etapa: La del aseguramiento de la calidad
(década de los 50´s), que es cuando surge la
necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño, planeación
y ejecución de la política de
calidad.

Cuarta etapa: La era de la administración estratégica de la
calidad total (década de los 90´s), donde se hace
hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor,
reconociendo el efecto estratégico de la calidad, como una
oportunidad de la competitividad.

Quinta etapa: La reingeniería
de procesos (década de los 90´s), donde el
avance tecnológico y de sistemas
administrativos propone un mejoramiento radical, empezar de
nuevo, cambiar toda la organización.

Sexta etapa: Rearquitectura de las empresas y
rompimiento de las estructuras
del mercado (a finales del siglo XX y XXI), donde se propone que
el
conocimiento es la base de los negocios actuales.

Figura 1.2. Proceso de Gestión de
la Calidad Total. Fuente: En Adaptación a Dotchin y
Oakland (1992)

Aquí es necesario aclarar, como ya se ha
planteado, que estas etapas se encuentran aún en
diferentes empresas, en dependencia de su nivel de desarrollo y
en particular muy relacionado con la evolución lograda en
este ámbito, del país donde se refiera.

La revisión de las obras de un numero
significativo de autores entre estos Larrea (1991); Udaondo
(1992); Juran (1993); Garvin (1995), entre otros, han permitido
identificar una gran variedad en cuanto a los criterios elegidos
para ser relacionados y de esta manera poder
establecer los diferentes momentos y determinantes de la
evolución del movimiento de la Calidad, los cuales se
resumen en:

• En la evolución de la Gestión de la
  Calidad se pueden distinguir cuatro etapas, que son: la
  calidad mediante inspección, control
  estadístico de la calidad, aseguramiento de la calidad
  y la calidad como estrategia competitiva.

• La evolución del concepto calidad está
  relacionada con el cumplimiento de aptitudes o niveles de
  calidad que deberían ser alcanzados en distintas fases
  o estadios en el tiempo. Su desarrollo esta condicionado a
  los hechos que destacan como punto de inflexión en su
  progreso.

• La evolución de la calidad queda sujeta al
  surgimiento de lo que se denomina la Escuela de Control de
  Calidad, mejora de la calidad, calidad total y
  satisfacción del cliente. Se establece una
  separación entre lo que comprende la escuela del
  control de calidad y la de nuevos planteamientos en la que se
  agregan el resto de los estadios.

• La evolución se condiciona a partir de
  principios llamados "Lecciones Aprendidas" y establece una
  relación entre las condiciones y fuerzas presentes en
  cada periodo con las estrategias que adopta la gestión
  de la calidad.

• La evolución de la calidad se ve a partir de
  diferentes fases asociadas con la forma en que se implementan
  en la empresa. Las fases son: de la producción, de
  control estadístico, de seguridad del proceso, de la
  calidad total y del dominio de la calidad total. Estas fases
  se relacionan con criterios como el foco de atención,
  la medida de la calidad y las características
  generales de cada una.

• La evolución de la Calidad es a partir de la
  posible coincidencia entre la evolución del movimiento
  de calidad y la gestión empresarial, considerando que
  ha existido un desarrollo paralelo entre ellos. Existen
  cuatro modelos que se establecen a partir de la
  combinación de los binomios ("cerrado – abierto"
  y "racional – social"), dando lugar a lo largo de esta
  evolución a cuatro modelos (sistema racional-cerrado
  (1900-30); sistema social-cerrado (1930-60); sistema
  racional-abierto (1960-70); sistema social-abierto
  (1970-2000). Además que el concepto calidad ha ido
  evolucionado desde una posición denominada
  "Clásica" a lo que se llama "Gestión de la
  Calidad" y en la que se establecen las principales
  diferencias a partir de aspectos como objeto, alcance, modo
  de aplicación, metodología, responsabilidad y
  cliente.

• La evolución de la Calidad se basa en el
  establecimiento de cuatro enfoques básicos en la
  evolución de la calidad que son: calidad como
  excelencia, calidad como valor, calidad como conformidad,
  calidad como servicio. Cada uno de estos enfoques resume a
  grandes rasgos los momentos por los que ha pasado la
  calidad.

• La evolución de la calidad se puede resumir
  en 5 enfoques en los que se podría incluir las
  diferentes definiciones aportadas a lo largo del tiempo. Los
  enfoques son calidad trascendente, calidad basada en el
  valor, calidad basada en el producto, calidad basada en la
  fabricación y calidad basada en el cliente.

• La evolución de la calidad se puede ver en
  dos etapas fundamentales que son la calidad en la era
  artesanal y calidad en la era industrial, que es subdividida
  en 4 subetapas que son:

• Etapa en la que se cuida la calidad de los productos
  mediante un trabajo de inspección.

• Etapa en la que se cae en la cuenta de que la
  atención de la calidad exige observaciones del proceso
  a fin de mejorarlo.

• Etapa en la que además del mejoramiento del
  precio, se percibe la necesidad de asegurar el mejoramiento
  introducido.

• Etapa en la que la administración misma
  refiere su papel con el propósito de que la calidad
  del producto o servicio sea la estrategia a emplear para
  tener éxito frente a los competidores.

Como resumen de este tema, se han relacionado la
época y el sistema de gestión con el concepto de
calidad como se muestra en el Cuadro 1.1.

Cuadro 1.1. Relación época y sistema de
gestión con el concepto de calidad. Fuente:
Elaboración Propia

1.3 Hitos históricos en la evolución de
la calidad.

Los hitos o puntos relevantes en la evolución de
la calidad según Valls Figueroa (2006), pueden ser
sintetizados en:

• La prehistoria de la calidad

El control de
calidad hasta el fin del siglo XIX, se caracterizó por
ser realizado totalmente por los operarios, lo que se
denominó Control de Calidad del Operario. Posteriormente
en el período de la Primera Guerra
Mundial surge el Control de Calidad del Capataz y entre las
dos guerras
mundiales aparece el Control de Calidad por Inspección,
identificado también como Control de Calidad
Moderno.

• El control de calidad moderno

En 1931, Walter Shewhart publicó " Economic
Control of Quality of Manufactured Products " (Control
Económico de la Calidad de Productos Manufacturados), en
el que se plantean los principios básicos del control de
la calidad, sobre la base de métodos estadísticos,
centrándose en el uso de Cuadros de Control.
Convirtiéndose así en el padre del Control de
Calidad Moderno (aunque algunos autores dan esta paternidad a
Deming, se
debe considerar que los estudios de Deming se basaron
inicialmente en los de Shewhart).

Después del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942 se
aprobaron y publicaron los " Estándares Z "
conocidos como los estándares de la Guerra, que
enfocaban el uso de los Cuadros de Control para el
análisis de datos y su
aplicación durante la producción. Y también
en 1941 Leslie E. Simons publicó " Un Manual de
Métodos Estadísticos para Ingenieros".

Estos tres aportes eran lo único con que se
contaba en el campo del control de calidad durante los
años cuarenta del siglo XX en el mundo occidental, donde
hasta ese momento la calidad y el mejoramiento no tenían
ninguna importancia para las empresas, lo cual cambió a
partir de 1947, en que un grupo de empleados de
Johns- Manville terminaron de rodar y editar un video llamado
" Control de Calidad Moderno " con el objetivo de
promover los aspectos básicos del control de calidad en su
empresa entre los empleados e indirectamente a la gerencia. Los
elementos considerados eran: cuadros de control, histogramas,
límites
para gráficos de barras y cuadros R, así
como muestreo. Fue tan exitoso, que trascendió a la
empresa y fue utilizado en muchas otras durante décadas.
Sin embargo, la conciencia real
sobre la importancia de la calidad no se asentó en
occidente sino hasta los años 80 del siglo
XX.

• La Calidad en Japón

Después de la II Guerra Mundial,
Japón
se encontraba frente a la nada fácil tarea de reconstruir
su país. En aquel momento, los EEUU, decidieron apoyar en
la reconstrucción de la economía y la infraestructura de manera
directa, con el objetivo de evitar que el Japón recuperara
su capacidad bélica. Llevaron al país un importante
número de expertos para ayudar en la labor, pero antes de
esto, debían ganar la confianza de los japoneses, quienes
aún los veían como los enemigos. Para ello crearon
la CCS (Civil Communication Section), que debería difundir
mensajes pro-EEUU en la población, entre otros a través de
programas de
radio. La
limitante fundamental de este esfuerzo era que población,
en forma mayoritaria no contaba con estos equipos.

Se construyeron establecimientos industriales orientados
a la fabricación de radios, pero luego de la guerra, los
administradores experimentados del Japón fueron alejados
de puestos de esta naturaleza por
su labor durante la guerra y el personal con el
que se contaba carecía de formación y experiencia,
por lo que el resultado fue productos de bajísima
calidad.

Para apalear este problema se creó el NETL
(National Electric Testing Laboratory), con la responsabilidad de
controlar la calidad. Sin embargo, poco tiempo
después se reconoció que esta estrategia nunca
podría alcanzar buenos resultados en el largo plazo,
así que se reorientaron los esfuerzos hacia la capacitación de esta nueva
generación de administradores. Programa que se
realizó conjuntamente por la CCS y la JUSE (Unión
de Científicos e Ingenieros del Japón).

• El control estadístico de la
  Calidad

Entre los temas de la capacitación desarrollados
en Japón después de la II Guerra Mundial, se
incluyó el Control Estadístico de la Calidad (SQC
– Statistical Quality Control) y especialmente los aportes
en este campo de Walter Shewhart. La JUSE aprecio en esta
temática una razón, tal vez la principal, de los
éxitos de los EEUU en la guerra y orientó su
interés
hacia este campo, solicitando a la CCS que les recomendara a
expertos que pudieran profundizar y reforzar el tema.

En esa etapa Shewhart no estaba disponible, así
que recomendaron a un profesor de la
Universidad de
Columbia, que había estudiado y aplicado los
métodos de Shewhart, W. Edwards Deming. Ya en 1947 Deming
había estado en el Japón como parte de una misión de
observación económica, por lo que
los japoneses ya lo conocían, facilitando su
incorporación como instructor. En 1950, durante dos meses,
Deming entrenó a cientos de ingenieros y administradores,
así como a ejecutivos de primer nivel, enfocándose
principalmente en tres aspectos claves:

• 1) El ciclo PDCA.

• 2) Las causas de las variaciones.

• 3) El control de procesos con Cuadros de
  Control.

• Administración de la Calidad
  Total

Al inicio del proceso de capacitación los
resultados fueron bastante buenos, pero poco a poco se regresaba
a la situación inicial, bajó la
motivación a nivel de trabajadores, la información recolectada no era exacta y los
ejecutivos no mostraban interés en continuar con el SQC.
Para tratar de solucionar este dilema, la JUSE invitó a
Joseph M. Juran para realizar conferencias y charlas respecto del
rol de la gerencia en la promoción de las actividades de control de
calidad. Esta visita marcó el salto en Japón de los
primeros pasos hacia la Calidad Total, al introducir aspectos
como la definición de las políticas
de calidad y la planificación de la calidad. En este
periodo se realizó el lanzamiento en japonés del
libro
" The Practice of Management " de Peter Drucker, en el
que se plantea la Administración por Objetivos.

Los Japoneses fusionaron las enseñanzas de Deming
y Juran con la Administración por Objetivos y
dieron los primeros pasos hacia la Planeación
Estratégica de la Calidad y hacia la Administración de la Calidad Total (Total
Quality Management – TQM). Como aspecto relevante en esta etapa
se crea el Premio Deming de Calidad.

• Control de Calidad en toda la
  compañía

En 1957 Kaoro Ishikawa publica un libro en el que se
resalta la importancia de la Administración y las
Políticas Operacionales, base de lo que se conoce como el
Control de Calidad en Toda la Compañía
(Company-Wide Quality Control – CWCQ), que en términos
generales es muy parecido al Control de Calidad Total.

Juran hizo otra visita en 1960, en la que
enfatizó en la responsabilidad de la gerencia en la
definición de objetivos y en la planificación para
mejorar, que abrió las puertas al Hoshin Kanri o Policy
Deploymen.

• Cero Control de Calidad

Durante la década de los años 60 del siglo
XX, Shigueo Shingo desarrolló Poka Yoke y los sistemas de
inspección en la fuente. En el año 1977, esta
personalidad
científica planteó formalmente Cero Control de
Calidad como una estrategia para conseguir Cero Defectos, lo cual
-a su criterio- nunca se conseguiría con la forma en que
el Control Estadístico de la Calidad enfocaba el
problema.

• Despliegue de la Función de
  Calidad

En 1972, el astillero de la Mitsubishi en la ciudad
japonesa de Kobe, hace un gran avance en los conceptos modernos
de calidad, profundizando y centrando los conceptos del Hoshin
Kanri. Esto resultó en un enfoque ampliado de la Calidad
desde el diseño de un producto hasta su consumo o uso,
lo que llamó Despliegue de la Función de
Calidad (Quality Function Deployment – QFD), que derivaría
posteriormente en el concepto de Concurrent
Engineering.

• El método Taguchi

En la década de los 80 del siglo XX, Genichi
Taguchi introdujo el Diseño Robusto como parte del
método que lleva su nombre. Este enfoque incorporar la
calidad en los productos desde su diseño, sin aumentar su
coste.

• Cero defectos

En 1985 la empresa Motorola acuña el
término 6 Sigma como objetivo de calidad con Cero
Defectos.

• Los conceptos japoneses llegan a
  occidente

En 1986 Deming publica Out of the Crisis  (Fuera de la Crisis), donde
explica detalladamente su filosofía de calidad, productividad y
posición competitiva, incluyendo sus famosos 14 Puntos
para la Administración (actualmente conocidos como los 14
Puntos de Deming).

• ISO 9000

En 1987 aparece la serie de normas ISO
9000, la cual reúne el trabajo de
la International Standard Organization, en Administración
y Aseguramiento de la Calidad desde 1979.

• Después de la ISO

En el año 1994 Deming publica su libro
" The New Economics ", en el que plasma su
Sistema del Conocimiento
Profundo, necesario –según Deming- para transformar
el estilo gerencial actual en uno óptimo.

La reseña de estos hitos históricos en la
evolución de la calidad, identifica a un grupo de
personalidades que han realizado aportes al desarrollo de la
Calidad. Algunos aspectos biográficos y sus contribuciones
fundamentales son abordados en posteriores
epígrafes.

La Calidad en su evolución histórica (Ver
Cuadro 1.2) muestra un cambio en la gestión de la
empresa hacia centrar interés en el cliente, en el
personal y en el progreso continuo, basado en criterios de
rentabilidad y
su despliegue es a partir de una decisión de la
dirección de la empresa, que deberá conseguir un
compromiso de todas las personas; se aprende mediante la
formación, y se construye y se gestiona a través de
su planificación, implantación- desarrollo,
seguimiento y mejora"

Cuadro 1.2. Evolución histórica del
concepto calidad. Fuente: Domingo y Arranz (1997)

Áreas
fundamentales en que se agrupan los aportes de las personalidades
en el ámbito de la calidad

• Liderazgo. La administración
  debe estar comprometida a ejercer un liderazgo
  efectivo mediante la puesta en práctica de un
  programa de calidad que tenga como principio la
  constancia en la planeación para lograr la
  competitividad que coadyuve a un crecimiento
  rentable.

• Planeación estratégica.
  Ejecución de un proceso de planeación
  estratégica basado en el enfoque total de
  sistemas para definir políticas de calidad
  apropiadas.

• Posicionamiento de mercado. La
  organización debe comprometerse a determinar y
  satisfacer las necesidades de los clientes para
  fortalecer su posicionamiento en el mercado.

• Sistema operacional. Se debe planear el
  proceso de producción (o de servicio) y el producto
  (o el servicio) en congruencia con las políticas
  de calidad, y diseñar una operación que asegure
  una interacción efectiva entre los
  departamentos, y que lleve a lograr los objetivos de
  mejora de la calidad con ayuda de métodos de
  supervisión apropiados y un sistema de
  información competente.

• Sistema humano. La operación efectiva
  del negocio requiere de un ambiente de cultura de
  calidad reforzado con la puesta en práctica de
  procedimientos de capacitación, educación y
  reconocimiento a los logros en calidad.

• Control de proveedores. En el sistema
  administrativo se deben incluir procedimientos para el
  control de los proveedores que aseguren la calidad de
  cada insumo en la operación del negocio.

• Mejora de la calidad. Se debe constituir un
  comité de calidad que esté informado a
  cerca de indicadores de calidad, y asignarle la
  responsabilidad de administrar los equipos de mejora de la
  calidad para corregir problemas de calidad y
  auditar el sistema de calidad.

• Control del proceso. Se deben aplicar
  procedimientos para controlar el proceso de
  producción y prevenir defectos.

Principales herramientas
cuantitativas y cualitativas de la gestión de la
calidad

Para lograr materializar la vía seleccionada para
luchar por la excelencia empresarial y con ello el llegar a ser
competitivos a través de la gestión de la calidad,
se necesita de además de trazar una estrategia acorde al
tipo de empresa y al país donde se encuentre ubicada la
empresa, utilizar herramientas
que contribuyan a alcanzar ese objetivo.

Las herramientas para la gestión de calidad
fueron referidas de forma sistémica por el Dr. Kaoru
Ishikawa, el que las agrupo de la siguiente manera.

Las siete herramientas básicas

• 1. Diagrama causa-efecto.

• 2. Diagrama de Pareto.

• 3. Diagrama de flujo (flujorama).

• 4. Diagrama de dispersión.

• 5. Hoja de chequeo de datos.

• 6. Histograma.

• 7. Gráfico de control.

Las nuevas herramientas

• 1. Diagrama de afinidad.

• 2. Diagrama de relaciones.

• 3. Diagrama de árbol o
  sistemático.

• 4. Matriz de datos.

• 5. Diagrama del proceso de
  decisiones.

• 6. Diagrama de flecha.

Otra manera en que algunos autores en la actualidad
agrupan las herramientas para la gestión de la calidad, se
ejemplifica en la propuesta de Valls Figueroa (2006).

Herramientas básicas

• Diagrama de flujo.

• Diagrama de tarjado.

• Diagrama causa-efecto.

• Diagrama de Pareto.

• Hoja de chequeo.

• Gráfico de control.

• Histograma.

• Diagrama de dispersión.

• Estratificación.

Herramientas de gestión

• Diagrama de afinidad.

• Diagrama de relaciones.

• Diagrama de matriz.

• Diagrama de árbol.

• Diagrama de proceso de decisiones.

• Diagrama de flechas.

Herramienta de creatividad

• Tormenta de ideas.

De forma sucinta se describen a continuación las
principales características de las herramientas
referidas:

• Diagrama causa-efecto

Es una de las herramientas más utilizadas para el
análisis de causas, también es conocido como
diagrama de
Ishikawa o diagrama de espina de pescado. Esta herramienta es un
fiel exponente del enfoque de proceso que caracteriza a la
Gestión de la Calidad Total, al estudiar la
relación causa efecto y reducir la magnitud de estos
efectos (objetivos) se prioriza la previsión, trabajando
sobre las causas y subcausas que lo provocan.

Tiene como propósito expresar gráficamente
el conjunto de factores causales que interviene en una
determinada característica de calidad. Desarrollado por el
Dr. Kaouru Ishikawa en 1960 al comprender que no era predecible
el resultado o efecto de un proceso sin entender las
interrelaciones causales de los factores que influyen en
él. Al identificar todas las variables o
causas que intervienen en el proceso y la interacción de dichas causas, es posible
comprender el efecto que resulta de algún cambio que se
opere en cualquiera de las causas. Las relaciones se expresan
mediante un gráfico integrado por dos
secciones:

• 1. La primera sección está
  constituida por una flecha principal hacia la que convergen
  otras flechas, consideradas como ramas del tronco principal,
  y sobre las que inciden nuevamente flechas más
  pequeñas, las sub-ramas. En esta primera
  sección quedan organizados los factores
  causales.

• 2. La segunda sección está
  conformada por el nombre de la característica de
  calidad. La flecha principal de la primera sección
  apunta precisamente hacia este nombre, indicando con ello la
  relación causal que se da entre el conjunto de
  factores con respecto a la característica de
  calidad.

Los pasos para la construcción de este diagrama
son:

• 1. Identificación del efecto. Se coloca
  a la extrema derecha en un rectángulo.

• 2. Realizar la gran expansión de eventos
  causales, que están directamente relacionados al
  efecto. Esta gran expansión debe contar con un
  número máximo de 4 a 6 eventos causales. La
  unión de varios eventos causales constituyen procesos
  directamente relacionados con el efecto. La técnica
  utilizada para realizar objetivamente esta expansión
  es el método de Kendall o método de los
  expertos; el cual permite realizar la selección en
  forma de parámetros y comprobar la concordancia con un
  sencillo análisis estadístico.

• 3. Realizar la primera pequeña
  expansión: consiste en determinar las subcausas de
  cada evento causal. Para realizar la misma se recomienda el
  método de tormentas de ideas o brainstorming. El
  número de subcausas dependerá de la naturaleza
  de cada evento causal.

• 4. Realizar la segunda pequeña
  expansión: partiendo de las subcausas de la primera
  pequeña expansión, se pueden descomponer las
  mismas en subcausas. La técnica que se utiliza para
  realizar este análisis es el diagrama de
  afinidad.

Una vez definidas las causas (gran expansión) se
formulan algunas hipótesis o contra medidas para eliminar
las mismas y posteriormente se mide la eficiencia de
esas contramedidas.

• Diagrama de Pareto

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los
problemas o las causas que los genera.El nombre de Pareto fue
dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano Vilfredo
Pareto (1848-1923), quien realizó un estudio sobre la
distribución de la riqueza, en el cual
descubrió que la minoría de la población
poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de
la población poseía la menor parte de la
riqueza.

Pasos para elaborar el diagrama de Pareto:

1. Decidir el problema a analizar.

2. Diseñar una tabla para conteo o
verificación de datos, en el que se registren los
totales.

3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de
totales.

4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de
Pareto con la lista de ítems, los totales individuales,
los totales acumulados, la composición porcentual y los
porcentajes acumulados.

5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad
llenando la tabla respectiva.

6. Dibujar dos ejes verticales y un eje
horizontal.

7. Construya un gráfico de barras en base a las
cantidades y porcentajes de cada ítem.

8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan
los valores
acumulados en la parte superior, al lado derecho de los
intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con
una línea continua.

9. Escribir cualquier información necesaria sobre
el diagrama.

Este gráfico se apoya en el llamado "Principio de
Pareto", que sostiene que en todo grupo de factores que
contribuyen a un mismo efecto, solamente unos pocos son
responsables de la mayor parte de dicho efecto. En otras
palabras, se puede decir que aproximadamente el 20% de los
factores son causantes del 80% del efecto, lo que da a este
diagrama el nombre de 20 X 80.

Este principio empírico que se presenta en todos
los ámbitos de la vida como el económico (la mayor
parte de la riqueza está concentrada en unas pocas
personas), el geográfico (la mayoría de la
población vive en una pequeña parte del
territorio), etc., también se aplica al análisis de
los procesos entendiendo que existen unos pocos elementos o
factores que originan la mayor parte de las ineficacias o
ineficiencias de los procesos.

.Algunas veces se suele dar el caso de que no quede
clara la frontera entre
las pocas categorías importantes y las demás. En
estos casos aparece lo que algunos autores denominan como "la
zona dudosa", que empieza en la zona en torno al 50% y termina
sobre el 80%. Cuando suceda esto, se recomienda no tomar en
consideración las categorías de la zona dudosa y
concentrarse en el 50-60% que más contribuye al efecto o
problema que se está analizando.

También puede suceder, al representar un diagrama
de Pareto, que no aparezcan categorías significativas,
sino que todas contribuyen de manera similar al efecto (Pareto
plano). Esto suele ser un síntoma de elección
inadecuada de los factores de estratificación, ya que el
efecto estudiado es el mismo en cualquier factor.

Cuando se utiliza el diagrama de Pareto para, el
análisis de fallos en los procesos es conveniente
analizarlos bajo diferentes puntos de vista, de manera que los
distintos diagramas que
resultan pueden orientar sobre prioridades para la
solución. Así por ejemplo, si se estudia un
problema de rechace por defectos, se puede realizar un diagrama
en función del tipo y número de defectos, pero
también se pueden preparar otros, sin variar los tipos de
defecto, en función del coste de los defectos o de la
importancia de los mismos frente al cliente. Los resultados que
se obtengan pueden variar completamente el orden de las
categorías del primer diagrama.

Se recomienda por lo tanto utilizar siempre el efecto
económico y no la frecuencia de aparición de los
diferentes factores debido a que las pérdidas que
ocasionan los diferentes defectos, no se distribuyen
proporcionalmente entre los mismos.

Otro aspecto que se debe tener en cuenta cuando se
aplique esta técnica, con el objetivo de determinar la
prioridad de los problemas o defectos de Calidad a resolver, es
que no se debe priorizar con criterios a largo y a mediano plazo;
sino a corto plazo, ya que al resolver el 20% de los defectos
representaría solamente solucionar un 1/5 de los problemas
de Calidad del producto y entregar al cliente un producto con 4/5
de defectos o problemas.

Si se actúa así se tiene un enfoque con
fuerte énfasis económico, ya que se lograría
una inmediata disminución de los costes por fallos; pero a
mediano plazo las ventas
disminuirían ya que los clientes no comprarían un
producto con 4/5 de defectos.

• Diagrama de flujo (flujograma)

Esta herramienta se utiliza para describir y/o mejorar
la efectividad de los procesos. Su empleo permite
modificar alguno de los siguientes aspectos: materia prima,
diseño del producto, diseño de puestos, procedimiento de
trabajo, información, equipos y/o herramientas.

Pasos para su elaboración:

1. Definir el objeto de estudio (eficiencia,
duración, capacidad, efectividad, etc.)

2. Grado de detalle: proceso, actividad,
tarea.

3. Descripción del proceso por medio de los
símbolos y mediciones de
eficiencia.

4. Análisis y desarrollo del proceso
mejorado.

5. Aprobación e implantación.

En las organizaciones existen diferentes tipos de
procesos, una de las clasificaciones más utilizada es la
siguiente:

• 1. Procesos estratégicos: aquellos
  procesos de gobierno que orientan y dirigen todos los
  procesos, marcando la estrategia de la
  organización.

• 2. Procesos claves: los que representan la
  razón de ser de la organización, el objeto
  principal de actividad.

• 3. Procesos de soporte: que tienen como
  misión apoyar a uno o más procesos
  claves.

Para el análisis de procesos se desarrollaran las
fases enlistadas:

• 1. Fase preparatoria.

• 2. Reunión introductoria.

• 3. Sesión primera.

• 4. Primera vista al área a
  analizar.

• 5. Reunión de grupo.

• 6. Trabajo de los grupos en taller.

• 7. Reunión fin de jornada.

• 8. Repetir fase 6 y 7.

• 9. Informe final.

• Diagrama de dispersión

Para poder controlar mejor un proceso y por ende poder
mejorarlo, es necesario conocer la interrelación entre las
variables involucradas. Estos diagramas muestran la existencia o
no de relación entre dichas variables. La
correlación entre dos variables puede ser positiva, si las
variables se comportan en forma similar (crece una y crece la
otra) o negativa, si las variables se comportan en forma opuesta
(aumenta una, disminuye la otra).

El Diagrama de dispersión es una forma
gráfica de representar, en dos ejes cartesianos, la
relación existente entre dos variables, en términos
de la dependencia (o influencia) de una con respecto a la otra.
No se trata de encontrar una relación matemática
precisa, sino de verificar que existe una relación y
cómo es ésta, de forma aproximada.

Para la mejora de procesos se suele usar,
principalmente, para ver la relación entre un efecto y una
de las supuestas causas que lo producen o para ver la
relación entre dos causas que provocan un mismo
efecto.

Para construir un diagrama de dispersión se
recomienda seguir el siguiente esquema:

• Escoger las dos variables que se van a relacionar,
  ya sean dos causas o una causa y su efecto.