Un Futuro Planificado Estratégicamente: Aplicación de las Herramientas de Calidad (página 3)

Stoner y Freeman, (1992) conciben a estrategia como
"el programa general
para definir y lograr los objetivos de
una organización; la respuesta de la
organización ante su entorno a lo largo del tiempo.

Menguzato y Renau, (1992) establecen la existencia de niveles
de estrategias entre
las que se encuentran las Estrategias Globales y las Estrategias
Funcionales.

Las Estrategias Globales consideran a la organización
en relación con su entorno existiendo una correspondencia
directa con el significado de estrategia aportada por los
conceptos de los autores citados anteriormente.

Las Estrategias Funcionales se establecen
específicamente para áreas funcionales o unidades,
contribuyendo de forma directa al cumplimiento de los objetivos
de dichas unidades, dando sustento a las Estrategias Globales y
sirviendo de punto de partida para las acciones.

•  ¿Qué es Estrategia
  Competitiva?

A continuación presento algunas aseveraciones de lo que
es estrategia competitiva:

• Es escoger: la persona piensa (escogitus)

• Comprometerse a largo plazo.

• Un compromiso difícil de cambiar.

• Escoger un futuro determinado por dicho compromiso

• Estrategia competitiva es igual a ser innovador; dar valor
  diferencial a lo que se hace; es retar al tiempo

• Es la búsqueda deliberada de un plan de
  acción que desarrolle la ventaja competitiva de una
  empresa y la acentúe con certeza en el camino hacia el
  éxito.

Cabe recordar que los competidores más peligrosos son
los que se parecen más a usted. Las diferencias entre
usted y sus competidores son la base de la ventaja competitiva,
cuyo objetivo es
aumentar el alcance de su ventaja. Recuerde, usted ya tiene un
mercado, la
supervivencia está en mantenerlo y el éxito
en expandirlo.

No es Estrategia

A continuación presento algunos aspectos que nos
ayudarán e comprender que no es estrategia:

• Selección natural (Darwiniana)

• El azar determina las mutaciones y las variaciones

• Los que se adaptan mejor, desplazan al resto

• Reacciones instintivas

•  Imaginación y Lógica para Definir
  Estrategias

Dos condiciones esenciales se requieren para definir
estrategias emprendedoras. El razonamiento lógico permite
acelerar los ritmos del cambio y
disminuir los efectos de la competencia,
determinando cambios en el equilibrio
competitivo.

Hay que recordar el Principio de Gause: "Los
competidores que obtienen su sustento de la misma forma no
pueden coexistir". Por lo que hay que buscar estrategias
que nos diferencien de nuestros competidores a través de
la diferenciación de precios de
compra, funciones,
utilidad
cronológica de los servicios o
bienes, entre
otros.

Otra recomendación es la Participación de
Mercado, en donde la empresa define
el mercado, separándose de sus rivales; el truco
está en mover la frontera de la
ventaja hacia el mercado del competidor potencial y evitar que
ese competidor haga lo mismo.

El gráfico que sigue nos orienta sobre el proceso para
definir estratégicas.

3.5 Elementos Básicos de la Competencia
Estratégicas

A continuación los elementos básicos
indispensables para competir estratégicamente:

• Mantener una actitud y comportamiento competitivo

• Ver como sistema a: competidores, clientes, dinero,
  recursos, entre otros, los cuales actúan continua y
  recíprocamente.

• Los riesgos como parte sine qua non de todo plan.

3.6 Competencia Natural versus Competencia
Estratégica

La gran diferencia entre ambas radica en los siguientes
aspectos:

• Recordar que la competencia natural es evolutiva,
  la estratégica es revolucionaria.

• La competencia natural funciona por medio de un proceso de
  tanteo incremental de poco riesgo (El cambio no dirigido
  necesita de miles de generaciones).

• La competencia estratégica comprime el tiempo,
  impulsa cambios arrolladores.

• Estrategia: un Compromiso a Largo Plazo

La estrategia es central en la planificación es entendida como el
comprometerse a largo plazo; entonces, la planificación
estratégica trata con el porvenir de las decisiones
actuales que observa una cadena de consecuencias de causas y
efectos durante el tiempo. La planificación
estratégica incorpora posibles alternativas para las
acciones futuras, al escoger alternativas, éstas se
convierten en la base para tomar decisiones en tiempo presente.
La planificación estratégica consiste en la
identificación sistemática de los problemas
actuales y las posibles contingencias que puedan surgir en el
futuro, información y datos que se
convierten en la plataforma para tomar decisiones acertadas.
Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar
las estrategias para lograrlo.

• Planes de Acciones Estratégicas

Según Serna, (1994) los planes de acción
"son las tareas que debe realizar cada unidad o área para
concretar las estrategias en un plan operativo
que permita su monitoría, seguimiento y evaluación".

En el proceso de Planificación Estratégica, la
elaboración de los planes de acción es
particularmente importante. Según Palom,[9]
los planes de acción deben cumplir los siguientes
requisitos:

• a) Expresión de lo que debe hacerse o
  Acción.

• b) Determinación de Quién debe
  ejecutar la acción. Al señalar quién
  realizará la acción, se identifica
  responsabilidades.

• c) El programa debe dejar suficientemente claro el
  cómo se va a actuar. El escribir el cómo nos
  hace pensar en forma estratégica.

• d) Establecer fechas. La fecha prevista es la fecha
  en la que debemos completar la fase. Es el momento en que la
  acción debe estar finalizada.

• e) El presupuesto debe reflejar los costos para la
  ejecución de la acción.

La existencia de planes de acción y el seguimiento
sistemático que se realiza a estos, facilita el control al
proceso de Planificación Estratégica.

• El Control Estratégico

Control Estratégico es un componente indispensable en
toda planificación estratégica. Bourzac (1997)
señala que control estratégico responde a
diferentes acepciones; en ciertos casos, por ejemplo, se
interpreta como la confirmación de que la estrategia
seleccionada por la empresa
está siendo desarrollada; en otras, el control hace
referencia a la elevación de la forma de implementar la
estrategia.

Schendel y Hoper (1979) afirman que el control
estratégico se centra en la cuestión dual de si la
estrategia se está implementándose como se
planificó y si los resultados generados por la estrategia
son los deseados.

Roush y Ball (1980) consideran al control estratégico
como el sistema que
permite asegurar la implementación efectiva de la
estrategia y alcanzar los objetivos y resultados que constituyen
la base de su concepción.

Goold, (1991) plantea que el control estratégico
establece los criterios que definen una buena actuación
estratégica, motiva a los directivos a alcanzar los
resultados conforme a los mismos, permite una rápida
identificación de las estrategias que se desvían de
la trayectoria prevista y, cuando es necesario, desencadena el
proceso de formulación de una nueva estrategia o la
determinación de mejores medios para su
implementación.

• Estrategias al Definir y Desarrollar la Cultura
  Organizacional

La cultura
organizacional se refleja a través del establecimiento
de los principios
corporativos que se constituye en la identidad
organizacional.

Serna (1994) plantea que los principios
corporativos son el conjunto de valores,
creencias, normas, que
regulan la vida de una organización y que deben ser
compartidos por todos. Por lo tanto constituyen la norma de vida
corporativa y el soporte de la cultura
organizacional, son el soporte de la visión y la misión.[10] Schein (1995),
por su parte, llamó cultura "a un modelo de
presunciones básicas, inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado al
ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la
suficiente influencia como para ser consideradas válidas y
ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto
de percibir, pensar y sentir esos problemas.

Para Pettigrew (1979), la cultura de una empresa se
manifiesta por los símbolos: lenguaje,
ritos, mitos, entre
otros., que son creados y difundidos por ciertos directivos para
influir sobre los comportamientos de los miembros de la
empresa.

Ansoff (1985) denomina cultura estratégica de un grupo
"al conjunto de normas y valores de un grupo social que
determinan su preferencia por un tipo concreto de
comportamiento
estratégico".

En todas las definiciones anteriores hay una constante: la
existencia de valores y símbolos compartidos.

La cultura organizacional y la identidad organizacional,
según Díaz (1997) se consiguen a partir de las
respuestas de un grupo de interrogantes. Lo que encierra cada
interrogante nos ayudará a interiorizar el significado de
identidad. Estas interrogantes son:

• ¿Quiénes son nuestros clientes?

Los clientes son el
núcleo central de toda organización porque
determinan la misma. Ninguna organización existe por
sí y para sí, sino porque existe alguien que recibe
un producto o
servicio que
les satisface un deseo o necesidad. Identificar a los clientes
determina cómo definir a la propia organización,
sabiendo que pueden existir varios clientes antes de llegar al
cliente final, el
consumidor.

• ¿Dónde están nuestros clientes?

Permite comprender o conocer en qué momento la
organización tiene que rediseñarse para acercarse
al cliente.

• ¿Qué es lo que le ofrecemos a nuestros
  clientes?

Determina qué le ofrecemos a nuestros clientes en
términos de productos en
el momento dado y en qué marco se mueve nuestra
organización.

• ¿Qué es valioso para nuestros clientes?

• ¿Qué deseos satisfacen?

Un cliente, cuando adquiere un producto o servicio, busca un
valor. Por
definición satisface un deseo. La calidad se
demuestra mediante la satisfacción de nuestros
clientes.

• ¿Qué es lo que nuestra organización
  ofrece a sus clientes de manera diferente a los
  competidores?

Busca descubrir cuál es la ventaja comparativa que se
logra con estrategias de diferenciación y valor
agregado.

• ¿Qué es genuino, único en nuestra
  organización?

Describe lo auténtico o singular que caracteriza o
identifica la organización. Describe sus principales
rasgos o valores.

• ¿Por qué es necesaria nuestra
  organización?

Describe las razones que justifican la existencia de su
organización y justifica por qué aún es
necesaria.

• ¿Qué le ofrecemos a nuestros
  trabajadores?

Describe aquellos beneficios que motivan un sentido de
pertenencia y cuáles deben ser aún mejorados.

• ¿Cuáles son nuestros valores o ideales
  compartidos?

Describe los principales rasgos que caracterizan la cultura de
la organización.

• ¿Qué es lo que debe ser nuestra
  organización?

Expresa lo que necesitamos modificar, extender y desarrollar
en nuestra organización para ser mejor. Plantea
cuáles deben ser los principales cambios que pueden
discernirse en estos momentos para cubrir en un plazo
determinado.

• Estrategias Diferenciadoras al Definir la
  Visión, Misión y Objetivos

La Visión

La voluntad de todos quienes hacen la organización
desempeña un papel muy importante para el logro de la
visión.

La buena voluntad hace milagros

"Cuando os eleváis por encima de la
alabanza y de la censura, y cuando vuestra voluntad, como la
voluntad de un hombre que
ama, quiere mandar en todas las cosas, entonces asistís al
origen de vuestra virtud".

(F. Nietzsche)

Como concepto de
Visión, Codina (1997) estima que "es ver a lo lejos, es la
imagen que se
tiene del futuro, es un estado final
que estamos tratando de lograr, es el sentimiento de vivir en el
futuro. Es una forma de sorprender al futuro antes de que el
futuro nos sorprenda. Es la forma de comprometernos con el futuro
que queremos crear con el corazón y
los sentimientos.[11]

La Visión tiene las siguientes
características:

• Formulada de manera participativa, es compartida con el
  equipo de dirección para apoyarla.

• Se formula sin criticar ni evaluar ideas.

• Ve un horizonte predeterminado, de tal manera que fija
  tiempo; es la meta central a la cual se desea llegar.

• Debe ser simple y clara para que todos la comprendan y se
  comprometan.

• Debe ser soñadora pero objetiva.

• Debe ser positiva y alentadora.

• Se expresa en tiempo presente porque actuamos como si la
  hubiéramos logrado.

• Debe ser evaluada, al final, en términos de
  impacto/costo.

Preguntas Claves para su formulación de la
Visión:

• ¿Qué clase de institución deseamos
  ser?

• ¿Qué imagen ofrecerá la
  institución a nuestros clientes y cómo la
  veremos nosotros mismos cuando realicemos esta
  visión?

• ¿Qué deseamos que la gente diga acerca de
  nosotros como resultado de nuestro trabajo?

• ¿Cuáles son los valores más
  importantes para nosotros?

• ¿De qué modo esta visión representa
  los intereses de nuestros clientes y los valores que son
  importantes para nosotros?

La Misión

La Misión, por su parte es la razón de
ser de una institución, corporación, empresa o
compañía. Es formulada con sencillez y en un
sólo párrafo. El verbo indica acción, por
lo que se escribe en infinitivo: "Nuestra misión es
servir a la comunidad de
aprendizaje
del país, a través de una educación de
calidad".

La misión al expresar para qué existe la
organización, encierra el encargo social asignado.

De acuerdo a Pedro Bourzac (1997), para elaborar la
misión se deben tener en cuenta los siguientes
requisitos:

• Debe estar orientada al exterior, hacia las necesidades de
  los individuos y del entorno en su conjunto.

• Orientada hacia el futuro.

• Debe ser creíble. Su expresión no debe ser
  ni ambigua, ni inalcanzable. Los clientes deben percibir que
  lo que se proclama u ofrece es auténtico.

Una misión no puede ser un simple enunciado
frío, una misión tiene que ser capaz de mover
nuestras energías y capacidades, aumentando nuestra
fortaleza. Si una misión no motiva se hace inminente
redefinirla.

La misión será amplia para no limitar la
organización en su desarrollo.
Esta amplitud debe servir de base al establecimiento de las
unidades estratégicas para lograr que la
organización sea lo que se espera en el futuro que se
proyecta.

Como dije anteriormente, la misión debe ser simple,
clara y directa.

Los Objetivos

Según Lodi (1972), "Un objetivo es un enunciado escrito
sobre resultados por alcanzar en un período determinado.
Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y
compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un
enunciado, una frase; es un conjunto de números. En la
medida que sea posible, números. Casi la totalidad de los
objetivos se cuantifica. Son números que orientan el
desempeño de los gerentes hacia un
resultado medible, complejo, importante y compatible con los
demás resultados".

Chiavenato (1995) dice que en la fijación de los
objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:

• a) La expresión "objetivos de empresa" es
  realmente impropia. La empresa es algo inanimado y, en
  consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes.

• b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por
  satisfacer. Los objetivos de la empresa pueden representar
  exclusivamente las necesidades vistas por el líder, o
  pueden tener bases más amplias y representan los
  intereses de los directivos, de los empleados, de los
  clientes, o del público en general.

Hay objetivos estratégicos y tácticos; los
primeros, giran alrededor de la misión, visión y
servicios que brinda la institución; los segundos, los
objetivos tácticos, son las metas a corto plazo que
tributan y garantizan paulatinamente el cumplimiento de los
Objetivos Estratégicos; por lo tanto, por cada objetivo
estratégico deberá existir un objetivo
táctico y también la parte medible contenida en
este objetivo se expresa en los Indicadores de
Gestión y en los Criterios de Medida.

Tercer Ejercicio de Aplicación y
Autoevaluación del Aprendizaje Práctico

• 1. Diseñe un proceso original para definir
  estrategias.

• 2. De respuesta a las preguntas estratégicas
  para definir la Cultura Organizacional.

• 3. Responder a las preguntas que permite comprobar si
  la misión y visión de su plan
  estratégico están bien formuladas.

CAPÍTULO CUARTO

El Cuadro de Mando
Integral (Balanced Scorecard)

Las nuevas tendencias de los enfoques administrativos dan
especial énfasis a la estrategia, siendo ésta la
materia
más importante a atacar; sin embargo, hay que considerar
que estudios realizados indican que menos del 10% de las
estrategias bien formuladas son efectivamente ejecutadas.

Para los creadores del CMI la estrategia implica el paso de la
posición actual de una organización a una
posición futura deseable pero incierta. El camino que
piensa seguir incluye un conjunto de hipótesis vinculadas, que constituyen un
conjunto de relaciones causa – efecto que son explicables y
se pueden probar.

Las organizaciones
necesitan nuevas herramientas
para gestionar la estrategia y el Cuadro de Mando
Integral nace como una respuesta a esta necesidad.

•  Evolución Histórica del Cuadro de
  Mando Integral

Este instrumento ha ido evolucionado en el tiempo, a
continuación tenemos las generaciones que caracterizan al
desarrollo del CMI:

• La primera generación del CMI (1992), medía
  los resultados, basada exclusivamente en indicadores
  financieros, que suministran datos tardíos, las
  consecuencias de acciones pasadas, se centraba en el corto
  plazo y no en una visión de largo plazo.

• En la actualidad se incorporaron en el Cuadro de Mando
  Integral los indicadores no financieros, que permiten
  conjuntamente con los financieros medir la estrategia.

• "El Cuadro de Mando Integral cambió su enfoque
  original, de la medición del desempeño que
  ponía en el centro "el control" hacia la "estrategia y
  la visión" en el centro. Con el transcurso del tiempo
  y cuando mas las organizaciones utilizaron el BSC,
  éste se concretó a la creación de una
  organización enfocada en la estrategia, balanceando el
  "qué" y el "cómo" de la estrategia, cambiando
  de un sistema de medición del desempeño, hacia
  un sistema de administración de la organización
  centrada en la estrategia".

•  Ventajas que presenta el Cuadro de Mando
  Integral

Entre las principales se destacan:

• Mediante un conjunto de mediciones claves desde diferentes
  perspectivas, los gerentes pueden tener una visión
  rápida pero integral del desempeño de su
  organización a través del CMI.

• Como parte del CMI, se plantean inductores de los
  resultados futuros. Se consideran aquellos intangibles que
  crean parte del valor y que son activos que no aparecen en
  los Estados Financieros, tales como: relaciones con los
  clientes, calidad, innovación, talento humano,
  tecnología de información.

• El CMI permite a los directivos medir de qué manera
  sus unidades de negocio crean valor para los clientes
  actuales y futuros.

• Traducir la estrategia en términos operativos.

• Alinear la organización con la estrategia.

• Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el
  mundo.

• Hacer de la estrategia un proceso continuo.

• Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los
  directivos.

• El CMI permite convertir la misión en resultados
  tangibles mediante los indicadores.

Veamos la representación
gráfica.

Desde este enfoque la acción de medir tienen
consecuencias que van más allá de simplemente
informar el pasado, volviéndose en un Sistema de Medición del Desempeño hacia un
Sistema de Gestión
Estratégica.

•  Objetivos del CMI

Como toda herramienta de gestión y planificación
de calidad, el CMI, tiene objetivos, entre ellos:

• Diseñar y aplicar un sistema de gestión
  estratégica.

• Crear consensos acerca de la visión y de la
  estrategia.

• Alinear el Plan Estratégico con la
  implementación y la acción
  estratégica.

• Administrar la gestión de la organización
  desde varias perspectivas.

• Alinear los objetivos de cada unidad de negocio,
  departamento y los personales con la estrategia.

• Poseer retroalimentación de información
  desde las perspectivas claves que sirven de soporte para la
  toma de decisiones y para la mejora del sistema de
  gestión y de resultados.

• Mejorar la eficiencia, efectividad y la productividad.

• Estimular la motivación y el compromiso del
  personal.

• Difundir las mejores prácticas en el resto de la
  organización.

• Buscar los procesos que agregan valor e identificar
  aquellos que no agregan valor.

•  Premisas Básicas para la Ejecución
  del CMI

Las principales premisas son:

• Convencimiento y compromiso en la alta gerencia.

• La estrategia deberá ser primero claramente
  entendida e internalizada por la alta gerencia, para luego
  ser bajada a todos los niveles de la organización.

• Establecer canales de comunicación claros y
  directos que permitan alinear y orientar la
  organización desde arriba hacia abajo, de manera tal
  que se produzca un claro entendimiento de la estrategia
  definida.

• El diseño de los procesos claves ayuda a crear y
  apalancar el conocimiento en la toma de decisiones. Por lo
  que el punto de partida es una clara definición de los
  procesos.

• Trabajo en equipo.

• Canales de retroalimentación que permitan
  monitorear y revisar todas las hipótesis relacionadas
  con la implementación de la estrategia.

• Desarrollo de un modelo de gestión basado en el
  apalancamiento de los recursos, la conectividad y el
  aprendizaje.

• Diseño de indicadores de gestión que
  permitan medir el nivel de cumplimiento de la estrategia.

•  Perspectivas Estratégicas del CMI

El Cuadro de Mando Integral proporciona un marco para
considerar la estrategia utilizada en la creación de valor
desde perspectivas diferentes, las mismas que nacen de la
Visión, Misión, Valores y permiten una mirada
multidimensional de las dimensiones estratégicas que son
vitales en la organización. Kaplan y Norton sugieren las
siguientes perspectivas:

• Cliente

• Procesos internos

• Aprendizaje y crecimiento

• Financiera

Las perspectivas nos permiten responder a las siguientes
preguntas:

• ¿Qué resultados esperamos para nuestros
  accionistas? (perspectiva financiera).

• ¿Para obtener dichos resultados, cómo
  creamos valor para nuestros clientes? (perspectiva del
  cliente).

• ¿Para proveer ese valor a nuestros clientes,
  qué procesos debemos desempeñar en forma
  excelente? (perspectiva de procesos internos).

• ¿Para desempeñarnos en forma excelente,
  cómo nosotros debemos continuar aprendiendo, innovando
  y creando dicho valor? (perspectiva de aprendizaje e
  innovación).

•  El Alineamiento Estratégico a
  través del CMI

La organización es un sistema, en el cual cada una de
las partes desempeña un rol y aporta para su correcta
operación. Para lograr el desempeño del sistema, es
necesario alinear (sincronizar) el desempeño de cada uno
de sus componentes individuales.

Desde la perspectiva del CMI, para lograr la excelencia
organizacional se debe alinear, es decir, vincular todos los
procesos y
recursos materiales y
humanos con que cuenta la organización hacia una
estrategia y esto es lo que se conoce como alineamiento
estratégico.

Entre los componentes alineados con la estrategia de la
organización, pueden citarse: objetivos, metas,
mediciones, incentivos,
proyectos,
recursos, presupuestos,
planes de contingencias y soluciones,
estructura,
procesos, cultura, competencias y
comportamientos, conocimientos y habilidades; y, sistema de
información.

Los especialistas en la materia sugieren cuatro etapas que
debe seguir una organización para alinear sus componentes
críticos a la estrategia:

• 1. Enfoque funcional

• 2. Alineamiento horizontal

• 3. Alineamiento vertical

• 4. Integración

Entre los alineamientos estratégicos se destacan los
siguientes:

Alineamiento Horizontal o Sincronización

El alineamiento horizontal implica sincronizar los objetivos,
metas e iniciativas de todos los procesos de la cadena de
valor de una organización hacia el logro de su
estrategia y propuesta de valor.

La organización empieza a trabajar como un sistema
integrado, principalmente al más alto nivel, las metas de
los procesos claves apoyan el logro de las metas y objetivos de
la organización.

Alineamiento Vertical o Despliegue

El alineamiento vertical implica desplegar los tableros de
comando de cada uno de los procesos o departamentos funcionales
hacia los empleados de todos los niveles, lo que permite que
el trabajo
diario apoye el cumplimiento de la estrategia, para lo que se
requiere un compromiso del personal con su
cumplimiento.

En esta etapa se requiere de efectivos canales de comunicación de doble vía y la
participación en la elaboración de los planes del
personal que los ejecutará.

El alineamiento vertical implica que bajemos la estrategia
funcional hacia los diferentes niveles organizacionales:
gerencias, mandos medios y empleados, a través de un
proceso de cascada de despliegue causa-efecto de nivel a nivel,
que permite una optimización del desempeño y la
contribución personal, logrando un efecto sinérgico
para alcanzar las metas organizacionales.

El procedimiento a
seguir es el siguiente tanto para los responsables de un nivel
superior deben presentar al siguiente nivel sus objetivos, metas
e iniciativas a fin de conseguir su aceptación e
involucramiento. Estos dos niveles en conjunto deben definir
cómo el nivel inferior va a apoyar el logro de esos
objetivos o metas, debiendo para ello responder a las siguientes
preguntas:

• ¿Qué objetivos claves deben ustedes alcanzar
  para contribuir a lograr los objetivos del nivel
  superior?

• ¿Qué metas deberán alcanzar para
  apoyar las metas del nivel superior?

• ¿Qué iniciativas deben desarrollar para
  lograr esos objetivos y metas planteadas?

•  Herramientas para el Diseño del
  CMI

Se han identificado tres herramientas importantes para el
diseño
del CMI:

• Mapa Estratégico.

• La Matriz: Tablero de Comando; y,

• El Soft.

• Mapa Estratégico

El mapa estratégico es una estructura lógica
y completa para describir una estrategia, mejora su
comprensión; facilita gestionar la estrategia, explicando
sus supuestos a través de relaciones causa-efecto.

El mapa estratégico "Es una arquitectura
genérica que sirve para describir una estrategia. El
Cuadro de Mando describe las múltiples vinculaciones
indirectas necesarias para conectar las mejoras en los activos
intangibles de una organización con los resultados
tangibles sobre clientes y aspectos financieros de la
estrategia".

• La Matriz: Tablero de Comando

Para su construcción se consideran las
Perspectivas, Objetivos, Indicadores,
Inductores, e Iniciativas estratégicas.

Las 3Ms de la Matriz del
Tablero son: Medio (inductor), Meta (lo que la
organización quiere alcanzar en una fecha determinada) y
Medida (indicador). El proceso se resume en las siguientes
preguntas:

• ¿Qué tiene que hacer la organización
  para pasar de la situación actual hacia una
  visión de futuro? (Medios).

• ¿Cómo me aseguro que lo logré o no lo
  logre? (Medida).

• ¿Cuánto y en qué medida lo quiero
  lograr? (Meta).

• El Soft

El SOFT no es más que la automatización de la Matriz del CMI, que
mediante una aplicación informática y utilizando un sistema de
alertas automáticas: rojo (peligro), amarillo (alerta) y
verde (cumplimiento), permite a los ejecutivos de una
organización contar con una visión sistémica
del avance de su organización, mediante el nivel alcanzado
por los indicadores definidos para cada una de las perspectivas
seleccionadas, a fin de que se tomen las medidas correctivas
necesarias, en caso de que la situación así lo
amerite.

Cuarto Ejercicio Aplicación y Autoevaluación
del Aprendizaje Práctico

1. Desarrollar una propuesta de Cuadro de Mando
Integral para su proyecto de
Planificación Estratégica.

Anexos

• 1. CASO DE APLICACIÓN DE PLANIFICACIÓN
  ESTRATÉGICA

DISEÑO DE UN CMI PARA UNA INSTITUCION
ECUATORIANA

MISIÓN: Propósito de la
organización o equipo de mejora.

* VISIÓN: Proyección hacia
el futuro de una situación deseable.

* PEVA (PDCA): Planear – Ejecutar –
Valorar – Actualizar (Plan – Do – Check – Act) La rueda de
actividades interminables que lleva hacia la mejora continua.

* MEJORA CONTINUA: Actitud y disciplina que
resulta del concepto de que todo se puede mejorar y que este
trabajo nunca
termina.

* ISO 9000 (Internacional Standards
Organization): Conjunto de normas que certifican que una
organización dispone de un sistema de calidad acorde a una
serie de requerimientos y recomendaciones definidas por la
misma.

* EFQM (European Foundation for Quality
Management): Modelo de autoevaluación que permite
analizar las personas, los procesos y los resultados de una
organización.

* PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
Proceso que permite a una organización definir su
Misión, describir su entorno, identificar sus principales
claves estratégicas y elaborar planes de
actuación.

* DAFO: (Debilidades – Amenazas – Fortalezas –
Oportunidades) Áreas de identificación y
análisis en las etapas de
planificación estratégica las cuales describen el
entorno que influye a la organización y su propia
capacidad.

* GCT / GTC / GC / TQM: Gestión de
la Calidad Total, Gestión Total de la Calidad,
Gestión de la Calidad, Total Quality Management.Nombres
comunmente utilizados para identificar la filosofía y metodología que tiene como meta principal
la mejora de los procesos, productos y servicios de una
organización.

* CALIDAD: Término utilizado para
describir las características de un producto y/o un
servicio. Estas características deben ser medibles en
términos cualitativos y
cuantitativos.   

* EVALUACIÓN: Proceso utilizado
para verificar y medir el impacto de procesos en base al
cumplimiento de objetivos pre-establecidos y las
características de productos y servicios. La
evaluación no se realiza sólo sobre el resultado
final obtenido, sino también sobre el proceso
utilizado.

* BENCHMARKING:
Metodología utilizada por equipos de mejora para
identificar y analizar prácticas ejemplares de otras
organizaciones y adaptarlas a las condiciones de su propio
entorno.

* REINGENIERÍA:  Rediseño de
forma radical (en contraste con mejoras incrementales) de
procesos para aumentar la calidad y velocidad del
servicio, a la vez que se reducen los costes. Normalmente estos
cambios son consecuencia de la creación de nuevas técnicas
informáticas.

Problema: Un problema constituye una determinada
realidad cuyos resultados son insatisfactorios para un decisor
específico en un momento dado. Para su análisis es
necesario primero la identificación del problema, selección
de problemas según su prioridad, identificación de
los decisores involucrados y causa y consecuencias de el.

Objetivos: Son las metas o fines por los cuales
se lucha. Se caracterizan por ser razonables y deseables.

Plan: Puede ser definido como el conjunto de
propuestas de acción que el decisor considera necesario
ejecutar para enfrentar los problemas que considera importantes
para su gestión. El diseño del plan pasa por la
definición de objetivos y diseño de propuestas de
acción.

Planificación: Corresponde a la
reflexión sistemática, ordenada, de las diversas
actividades que debe considerarse para el decisor.

Estrategia según Chandler: Es la
determinación de metas y objetivos básicos de largo
plazo de la empresa, junto con la adopción
de los recursos de accióny la signación de los
recursos para alcanzarlos.

Estrategia según Drucker: La estrategia de
la organización es la respuesta a dos preguntas:
¿Cuál es nuestro negocio? y ¿cual
debería ser?

Estartegia según Andrews: Es el
patrón de los objetvos y metas de la empresa y de las
políticas y planes esenciales para
lograrlos, definiendo en qué clase de
negocios
está o quiere estar la empresa, y qué clase de
empresa es o quiere ser.

Estrategia según Ansoff: Es el lazo
común entre las actividades de la organización y
las relaciones producto-mercado, que define la naturaleza
esencial de los negocuios en que actúa la
organización y los negocios que prevée para el
futuro. Este autor enumeró cuatro componentes de la
estrategia:

a) Ámbito producto-mercado: Los productos
y los mercados en que
se actúa la empresa;

b) Un vector de crecimiento: Los cambios que la
empresa planea realizar en el ámbito producto-mercado.

c) Ventajas competitivas: Las principales
características de la empresa que le otorgen poder
competitivo en cada posición producto-mercado.

D) Sinergia: Como
medida del potencial de acción conjunta; es la aptitud de
una empresa para emprender exitosamente una nueva actividad.

Viabilidad: Dícese del asunto que tiene
probabilidades de poderse llevar a cabo.

Evaluación de proyectos: Existe una gran
diferencia, entre lo que es hoy la empresa y lo que será
si se cumplen los objetivos. Esta diferencia, debe vencerse
mediante nuevos proyectos, los que deben ser escogidos con un
esfuerzo renovador, nuevos productos, adquisisiones y
ampliaciones. Todos estos proyectos nuevos imponen exigencias
diferentes a los recursos de la empresa. Todos ellos conllevan
diferentes riesgos y
recompensas probables. Evaluar y ecoger las mejores proposiciones
de nuevos proyectos es una de las últimas etapas de la
planificación estratégica.

Decisor: Generalmente el decisor es un gerente o
dirigente. Se caracteriza por ser quien toma las desiciones.

Nivel corporativo: Se puede asociar a las
personas que poseen una visión amplia de los diferentes
negocios en los que participa la firma (directorio o
dueño).

Unidad estratégica de negocios (U.E.N.):
Son las que identifican los negocios con que la firma está
relacionada. Se puede relacionar con un rubro específico
de los que la firma posee, se puede pensar en los jecutivos que
gestionan ese negocio.

Nivel funcional: Que tiene que una visión
operativa del negocio de la firma.

La visión de la firma: Filosofía
corporativa, misión de la firma, identificación de
sus U.E.N. y sus interacciones.

Postura estratégica y guías de la
planificación: Aquí corresponden las tareas
estratégicas corporativas, objetivos de rendimineto
corporativo, y desafíos corporativos.

Misión del negocio: Enfoque de negocios, e
identificación de segmentos de productos-mercados.

Formulación de la estrategia funcional:
Que corresponde a la participación en la
planificación de negocios, coincidencia o no con los
objetivos de la planificación de negocios.

Política: Conjunto de acciones a seguir
frente a determinadas circunstancias.

ACCESIBILIDAD

Posibilidad de ser atendidos por los servicios.
Hay por lo menos tres tipos: 1) material (distancia, transporte,
horarios), 2) económicas (costos de viaje,
de los honorarios) y 3) sociales o culturales (barreras por
pautas culturales, del idioma, etc.)

ACEPTABILIDAD

Conformidad de pacientes y familiares con las
expectativas que tenían sobre la atención médica solicitada y
obtenida.

ACHICAMIENTO ORGANIZACIONAL (Downsizing)

Es una de las estrategias que propone reducir los
departamentos y la fuerza
laboral
adaptándolos a nuevos procesos, nuevos productos y nuevos
clientes y/o a un ambiente
más competitivo. En algunos casos, esa estrategia implica
la subdivisión de la organización original en una
serie de nuevas organizaciones de menor tamaño.

ACREDITACIÓN

Procedimiento de evaluación de los
recursos institucionales, voluntario, periódico
y reservado que tiende a garantizar la calidad de acuerdo con
estándares mínimos, básicos o, más
elaborados y exigentes. Comenzó por iniciativa de
organismos no gubernamentales (JCAHO en Canadá y EU;
COMCAM, ITAES en Argentina).

ALPHA

Programa establecido por la International Society
for Quality in Healt Care para desarrollar internacionalmente la
acreditación.

ANÁLISIS DOCUMENTAL

Utiliza la información cualitativa de
documentos
escritos, recopilada en normas, cartillas, programas,
historias clínicas; leyes,
dictámenes, informes,
quejas registradas, juicios; discursos,
declaraciones, mensajes, recortes periodísticos, folletos,
etc., seleccionando los aspectos que interesan a las variables en
estudio. Las técnicas son las de análisis
documental, análisis del discurso,
estudios legales, auditoría de historias clínicas;
análisis comunicacional, entre las más
frecuentes.

ANÁLISIS DE CARTOGRAFÍA Y MAPEO DE EFECTORES

Confecciona la lista y la ubicación en el
mapa respectivo, de las distintas organizaciones vinculadas con
el tema de evaluación, distinguiendo la dependencia y el
tipo, así como sus áreas de responsabilidad, trabajo e influencia, pudiendo
agregar toda otra información que resulte de
importancia.

ANÁLISIS DEL PROCESO Y
RESULTADO

Combinación de los enfoques de proceso y
resultados para una misma condición o enfermedad
específica. Proceso se refiere a lo que hacen los
médicos desde el punto de vista técnico y de
interrelación con los pacientes. Resultados son las
consecuencias de esa atención en la salud de los pacientes
atendidos con alcances inmediatos o alejados.

ATENCIÓN DE ENFERMERIA

Conjunto de actividades y comportamientos que
aseguran la mejor atención posible del paciente mediante
el ejercicio profesional del personal de enfermería
( licenciados, enfermeros, auxiliares).

ANÁLISIS ESTADÍSTICO

Recurre al uso de información general
secundaria recogida mediante censos, registros y
encuestas, en
el campo demográfico, sanitario, educacional,
económico, etc.. La información puede ser
también primaria, o sea recogida para los fines de un
estudio específico, mediante formularios
diseñados al efecto, según el requerimiento de los
respectivos indicadores. Se utilizan las técnicas de
análisis e interpretación de la estadística, la demografía y la epidemiología.

ATENCIÓN MEDICA GERENCIADA

Conjunto de actividades para gestionar contratos de
riesgo, para
la cobertura de los usuarios a través de una red de servicios de
salud, con recursos financieros limitados. Es el modelo o estilo
argentino del "managed care".

ATENCIÓN PRIMARIA

Atención médica general o
básica focalizada en los cuidados preventivos y en los
tratamientos de problemas y enfermedades habituales.
Acciones brindadas a los pacientes ambulatorios en el primer
contacto.

ATENCIÓN PRIMARIA DE LA SALUD
(APS)

La atención primaria de salud es
fundamentalmente asistencia sanitaria puesta al alcance de todos
los individuos y familias de la comunidad, por medios que les
sean aceptables, con su plena participación y a un coste
que la comunidad y el país puedan soportar. La
atención primaria, a la vez que constituye el
núcleo del sistema nacional de salud forma parte del
conjunto del desarrollo
económico y social de la comunidad." OMS/UNICEF,
ALMA ATA
1978.

ARBOL DE DECISIÓN

Sinónimo de algoritmo. Es
el conjunto ordenado y finito de operaciones que
permite hallar la solución de un problema.

BENCHMARKING

Es la técnica aplicada para encontrar y
determinar los mejores estándares disponibles para cada
una de las características de los productos y procesos
rediseñados con base en la experiencia histórica de
la organización o el desempeño de las mejores
organizaciones en su clase.

Calidad de la Estructura, del Proceso y de los
RESULTADOS

La Calidad puede ser apreciada desde tres niveles
básicos. La Estructura es definida como el agregado de
todos los recursos involucrados en la producción de los servicios de salud. Se
incluyen los aspectos físicos (planta física, equipos), el
personal (calificación, capacitación), materiales, reglas, manuales,
estándares y recursos financieros, entre otros. El Proceso
representa las distintas actividades involucradas en la
producción de la atención medica.Los Resultados son
los productos finales del proceso de atención en los
servicios de salud. Pueden ser reconocidos, por ejemplo, en la
reducción de las tasas de mortalidad o en el aumento de la
sobrevida. Los dos primeros aspectos (estructura y proceso) son
el campo tradicional de la evaluación de la
atención a la salud, y se encuentran presentes en las
técnicas de acreditación, en la auditoria
médica, representada por las Organizaciones de
Revisión por Pares (PRO) o las más modernas
Organizaciones de Revisión de Actividades Profesionales
(PSRO). El Análisis de Resultados (Outcome Analysis) es un
campo relativamente nuevo en la evaluación de servicios de
salud e involucra a los estudios de sobrevida, análisis de
costo-efecto,
análisis de Años de Vida Ajustados por Incapacidad
o por Calidad (QALYs y DALYs o AVISAs), por apuntar algunos..

CALIDAD ROBUSTA

Se trata de un término utilizado por G.
Taguchi para referir la calidad del producto como resultado de la
calidad del proceso. En otras palabras, la calidad aislada del
producto puede ser el resultado de la suerte, como sería
si un proceso de esterilización es imperfecto pero,
afortunadamente, debido a la baja prevalencia de bacterias
patogénicas en el ambiente tal falla no ocasiona
complicaciones infecciosas para los pacientes quirúrgicos.
Calidad Robusta en ese ejemplo, sería la ausencia de
infecciones como resultado de un proceso de esterilización
bien diseñado, bien operado y bien controlado.

Calidad Técnica, de Las Relaciones
Humanas y de las Amenidades

La Calidad Técnica incluye aquellos
aspectos de la calidad desde la perspectiva de los profesionales
de la salud. Se encuentra asociada al tipo de análisis
practicado en mejorar la calidad en las Ciencias de la
Salud (Medicina,
Enfermería y las otras Profesiones de Salud). Desde el
punto de vista de las Relaciones Humanas, la calidad es uno de
los aspectos que se evalúan, básicamente, a partir
de la opinión de los usuarios por medio de encuestas de
distinta complejidad. Se pueden usar, no obstante, métodos
más costosos como los grupos focales o
técnicas cualitativas como los grupos de discusión
(análisis del discurso). En síntesis,
se evalúa el resultado del contacto humano entre: el
personal de salud, los usuarios, los financiadores, la comunidad,
las autoridades gubernamentales, entre otros. Amenidades son las
características accesorias de la atención tal como
son apreciadas por los usuarios (confort, calidad de alimentación,
oportunidad o puntualidad). A lo largo de las décadas del
"80 y del "90 se fue consolidando la percepción
de una dimensión adicional que denominaríamos
Calidad Ética. La
preocupación explícita por ese aspecto seguramente
se vincula al avance tecnológico, que amerita reflexiones
(más allá de la actuación impecable de los
profesionales y de la satisfacción del usuario). Ese tipo
de preocupación ya se encuentra en los trabajos de
Donabedian de la década de "90.

CASE MIX

Conjunto de pacientes tratados en una
institución y clasificados sobre la base de un sistema
como GDR. Generalmente se establece basándose en la
frecuencia relativa de varios tipos de pacientes atendidos por el
proveedor en cuestión durante un tiempo dado y medido por
factores como diagnóstico, severidad, utilización
y características del efector. Este índice expresa
la complejidad relativa de los pacientes respecto a un
patrón de comparación cuyo valor de complejidad
media sería 1.

CAPACIDAD RESOLUTIVA DE SISTEMAS LOCALES
DE SALUD

Medida en que los sistemas o redes de servicios de un
área geográfica definida está resolviendo
los problemas de salud más frecuentes de la población. La capacidad de respuesta se
entiende como la potencialidad del sistema de absorber las
necesidades de atención de salud de su
población.

CATEGORIZACIÓN

Proceso de evaluación de los
establecimientos asistenciales tendiente a su
clasificación por complejidad o riesgo. También se
utiliza para recursos
humanos profesionales. Nivel de resolución de un
establecimiento, determinado por la complejidad del mismo o por
el nivel de riesgo que resuelve. Debe estar asociado a la
habilitación y está determinado por la propia
institución y evaluado por la autoridad
competente.

CERTIFICACIÓN

Término usado habitualmente vinculado a
los Recursos Humanos, constituyendo el aval dado al mismo por
alguna Institución que avala que dicho profesional
está capacitado en determinada especialidad o
práctica. Habitualmente a cargo de organismos
gubernamentales y no gubernamentales (ej: Academia Nacional de
Medicina, Asociación Médica Argentina, Colegios
Médicos, etc.)

CÍRCULOS DE CALIDAD

Este concepto, y práctica, han sido
desarrollados por Kaoru Ishikawa y significa la constitución de grupos o equipos encargados
de la tarea de mejorar la calidad a nivel de puntos o
departamentos determinados de la organización. Fue
substituido por el paradigma de
la calidad total
(vea Calidad Total y El Equipo Único), bajo el cual se
espera que cada uno y todos los participantes de la
organización estén involucrados en el proceso de
Gestión de
Calidad.

COMCAM

Sigla de Comisión Mixta para el Desarrollo
de la Calidad de Atención Médica. Entidad fundada
por Sociedad
Argentina de Auditoría Médica, el Instituto de
Servicios Sociales para Jubilados y Pensionados y la
Confederación de Clínicas, Sanatorios y Hospitales
Privados de la
República Argentina. A los que luego se agregaron el
Instituto de Obra Médico Asistencial de la Provincia de
Buenos Aires y
la Coordinadora de Obras y Servicios Sociales Provinciales de la
República Argentina .

CONFIABILIDAD

Es el grado de estabilidad que presenta un
instrumento al obtener el mismo resultado en oportunidades
repetidas bajo condiciones idénticas.

CONQUEST 2.0

Es una base de datos
en red, con
capacidad de crecimiento indefinido en la medida que grupos de
expertos incluyan indicadores y procedimientos
con relación a patologías aún no abarcadas,
o se convaliden nuevos procedimientos respecto de
patologías ya analizadas.

CONTROL DE SESGOS Y ERRORES ALEATORIOS

En la apreciación crítica
de lecturas científicas se refiere a la evaluación
de la calidad de una investigación en cuanto a verificar que su
diseño y producción haya impedido la
generación de desvíos en los resultados como
consecuencia de la presencia de sesgos (tendencia a publicar los
resultados positivos, a pensar y desarrollar investigaciones
cuyo objetivo es demostrar positivamente un hecho, etc.) y
errores aleatorios (una asignación defectuosa de casos al
interior de grupos experimentales puede incorporar sesgos
positivos).

• 1. deben ser pragmáticos tomando
  en cuenta la disponibilidad real de equipos
  diagnósticos.

• 2. deben someterse a revisiones y
  actualizaciones periódicas.

CONSENTIMIENTO INFORMADO

Información técnica y formal
brindada por los profesionales tratantes a los pacientes para
tomar decisiones compartidas sobre procedimientos y
terapéuticas que suponen un riesgo más alto que el
habitual.

COSTOS DE LA NO-CALIDAD

Consiste en evaluar los costos incurridos por
hacer mal la cosas mal Ejemplos: los costos de la
infección hospitalaria, de internaciones innecesarias, de
prácticas injustificadas, de estadías
prolongadas.

DEFECTO CERO

Este concepto se encuentra asociado a la Mejora
Continua de la Calidad y significa un esfuerzo concertado por
disminuir continuamente la ocurrencia de defectos, buscando
lograr la eliminación total de éstos, lo que de
hecho, probablemente no se obtendrá, en el sentido
literal. Un término análogo a éste y que se
usa en algunas industrias como
en Motorola, es el Estándar Seis Sigma
(Six Sigma Standard) o el logro de apenas 3,4 defectos por el
millón de partes o piezas producidas.

DEMOGRAFÍA

Ciencia que estudia la población en
términos de cantidad, distribución y composición.

DESIGUALDAD

Diferenciación con dimensionalidad, en la
esfera colectiva o poblacional. En tanto "prueba empírica
de la inequidad" se puede expresar a través de
indicadores. En ingles " inequality".

DIAGRAMA DE PARETO

Tipo especial de diagrama de
barras en el cual se arreglan las variables (siempre discretas y
no continuas) en un orden decreciente de magnitud. La ventaja de
este tipo de arreglo es el de destacar, al principio del
gráfico, la variable mas frecuente ( por ejemplo: la causa
principal de un problema). Otra ventaja es que se puede
representar el valor acumulado de la suma de las variables.

DIFERENCIA

Expresión de los efectos de la diversidad
y la desigualdad que se manifiesta en la esfera individual y que
pueden constituir indicadores de incidencia acumulativa, como por
ejemplo las medidas epidemiológicas de riesgo.

DIVERSIDAD

Variación de características,
diferenciación sin dimensionalidad (como ejemplo, género,
etnia,
cultura, nacionalidad,
generación), en la esfera colectiva o poblacional. La
diversidad que configura problemas de investigación
semiestructurados o no estructurados, puede tratarse en forma
empírica a través de tipos o variables
nominales.

EFECTIVIDAD

Según Avedis Donabedian: conseguir mejoras
en la salud mejorando el impacto de la morbilidad sobre una
población definida. Consiste en la medición del
grado en que una forma eficaz de intervención puede
aplicarse o ponerse a disposición de todos los miembros de
un grupo definido que podría resultar beneficiado.

EFICACIA

Es la capacidad de la ciencia y
la tecnología para lograr un resultado
favorable en casos individuales, con independencia
de los recursos o insumos necesarios. Consiste en determinar
objetivamente que una forma de intervención, preventiva,
diagnóstica, curativa o restaurativa; es más
útil y beneficiosa que inútil o perjudicial para
alcanzar la finalidad preconizada, o que es más eficaz que
el tipo de intervención que reemplazará, o que en
realidad es mejor que no hacer nada.

EFICIENCIA

Consiste en la medición del grado en que
se puede alcanzar un nivel determinado de efectividad con un
costo mínimo de personal, de recursos y fondos. Es la
relación costo/ beneficio por la que se obtiene la mejor
calidad al menor costo posible. Expresa los resultados finales
obtenidos en relación con los costos en términos de
dinero,
recursos y tiempo.

EL CICLO DE SHEWHART O CICLO DE MEJORA DE LA
CALIDAD: La herramienta fundamental de la Mejora de la
Calidad es el Ciclo de Shewhart o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check,
Act) que preferimos traducir por Planifique, Experimente,
Evalúe e Implemente. No obstante su sencillez conceptual,
su originalidad reside en el hecho de que describe operaciones
productivas o de servicio, que tienen siempre un conjunto de
procesos que deben ser identificados, aislados y sometidos a una
Planificación (P); a un replanteamiento; a ser
experimentados (do, o D); a una evaluación (check o C) y a
la implementación como operación de rutina (act o
A). Debiéndose aplicar sistemáticamente a cada
proceso.

EMPODERAMIENTO (Empowerment)

Se trata de la transferencia efectiva del poder a
las personas y equipos para que puedan cambiar procesos e
implementar nuevas soluciones a los problemas encontrados en el
rediseño de esos procesos.

ENFOQUE CIENTÍFICO

Se trata de un enfoque sistemático que
atribuye mayor valor a los hechos antes que a las impresiones;
poniendo mas énfasis en los datos que en las opiniones o
estimaciones. Incluye, habitualmente, el empleo
metódico del tratamiento estadístico de la
variabilidad.

ENSAYO CLÍNICO

Es una actividad de investigación que
involucra una intervención en sujetos humanos para evaluar
resultados en términos de eficacia y
seguridad. El
plazo manifiesta amplias variaciones: desde la primera vez que se
usa en humanos sin ningún procedimiento de control hasta
que se diseña y ejecuta rigurosamente un experimento que
incluya el testeo y tratamiento de los controles así como
la aleatorización.

ENTREVISTAS A INFORMANTES CLAVE

O sea a personas seleccionadas por su
conocimiento
de la realidad, o su condición de decisores, o por su
responsabilidad política o
técnica, o por su liderazgo,
entre otras. Las entrevistas
deben tener una cierta estructuración y los
entrevistadores han de manejar criterios compartidos, a fin de
garantizar la homogeneidad de la recolección.

Encuestas por muestreo
representativo a la población general y/o a usuarios
de los establecimientos permite conocer con mayor rigor
metodológico, aspectos como participación en
actividades, percepciones, utilización de servicios,
gastos, opiniones
y satisfacción de la gente respecto de la oferta de
servicios, actitudes y
conductas frente al cuidado de la salud, entre otros.

EPIDEMIA

Incremento en el número de eventos ocurridos
por encima de lo esperado en un período de tiempo y lugar
determinado

EPIDEMIOLOGÍA

Ciencia y método de
raciocinio inductivo que se utiliza en la
investigación y solución de problemas de salud
que conciernen a la comunidad.

EQUIDAD

Distribución de los recursos en función de
las necesidades de los grupos. Equidad
horizontal = recursos iguales a iguales necesidades, Equidad
vertical = recursos diferentes a necesidades diferentes.

ESTADIOS DE LAS ENFERMEDADES Stagging
Concept

Método de evaluación basado en
medir los resultados esperados en función del momento en
que se inicia la atención. Los estadios de gravedad son:
1) sin complicaciones o con problemas mínimos, 2)
problemas limitados a un órgano o sistema, 3)
afección múltiple de órganos o sistemas y 4)
grave con riesgo de muerte.

ESPECIFICIDAD

Capacidad de una prueba de diagnosticar ausencia
de un problema cuando el problema no existe.

ESTRATEGIA GANA, GANA (Win Win
Strategy)

Se trata de una estrategia para el trabajo en equipo
y la administración en general, involucrando la
búsqueda de soluciones en las cuales todos los
participantes obtienen ventajas, al contrario de las soluciones
tradicionales cuando, si alguien gana, se espera que exista
siempre otra parte o persona que
esté perdiendo.

ESTRATEGIA INDUSTRIAL DE GESTIÓN DE
CALIDAD (IQMS)

El concepto de Estrategia Industrial de
Gestión de Calidad es utilizado por algunos autores para
cuestionar la adecuación del modelo Calidad Total/Mejora
Continua de la Calidad a la realidad de la Gestión de
Servicios de Salud. Los que proponen esa distinción
argumentan que el sector de servicios de salud se
beneficiaría mucho más con la implementación
de las técnicas tradicionales de Garantía de
Calidad (Revisión por Pares, Auditoría
Médica, entre otras) que del desarrollo de ideas que, en
su opinión, se ajustan mucho más a la
producción industrial. Nuestra opinión es
justamente al revés, o sea, que las técnicas de
Calidad Total y Mejora Continua de la Calidad junto con las
técnicas de Garantía de la Calidad, ofrecen una
extraordinaria opción de incremento de la Calidad y del
Costo-Efectividad de los Servicios de Salud.

ENCUESTAS POR MUESTREO REPRESENTATIVO

A la población general y/o a
usuarios de los establecimientos permite conocer con mayor rigor
metodológico, aspectos como participación en
actividades, percepciones, utilización de servicios,
gastos, opiniones y satisfacción de la gente respecto de
la oferta de servicios, actitudes y conductas frente al cuidado
de la salud, entre otros.

ENTREVISTAS CUALITATIVAS EN
PROFUNDIDAD

Se desarrollan mediante reiterados encuentros
cara a cara entre el investigador y los informantes, encuentros
éstos dirigidos hacia la comprensión de las
perspectivas que los informantes tienen respecto de sus vidas,
experiencias o situaciones, tal como lo expresan en sus propias
palabras. Las entrevistas cualitativas son descriptas como no
directivas, no estructuradas, no estandarizadas, abiertas.

ESTUDIOS DE SEGUIMIENTO DE COHORTES

Son muy utilizados en el análisis
epidemiológico para asociar presuntas causas y efectos, de
modo prospectivo o retrospectivo, en poblaciones seleccionadas
por haber estado expuestas a la presunta causa o por mostrar el
efecto estudiado, respectivamente.

ESTUDIOS DESCRIPTIVOS

Son la base y punto inicial de otros tipos de
estudios. Están dirigidos a determinar cómo es y
cómo está la situación de las variables que
deberán estudiarse en una población, la presencia o
ausencia de algo, la frecuencia con que ocurre un fenómeno
(prevalencia o incidencia), en quiénes, dónde y
cuándo se está presentando determinado
fenómeno, etc..

EVENTO ADVERSO

Suceso desfavorable de la atención medica
que se produce como consecuencia de causas evitables por ajuste
de normas y/o procedimientos. Ejemplos: reinternaciones,
infecciones intra hospitalarias, complicaciones clínicas o
quirúrgicas.

EXPOSICIÓN AL RIESGO

Proximidad y/o contacto con la fuente de un
agente nocivo o beneficioso de tal manera que pueda ocurrir la
transmisión efectiva del agente.

FLUJOGRAMA O FLOWCHART

Representación visual de los procesos
lógicos. Es una herramienta gráfica que revela los
distintos puntos de vista con relación a un determinado
proceso. Se analiza y grafica mediante un conjunto de
símbolos todos los pasos del proceso observado.

FINANCIADOR

Entidad pública o privada que administra
los fondos destinados a solventar el costo de las prestaciones
de salud.

GARANTÍA DE LA CALIDAD [Quality
Assessment (QA)]

Es la versión de la Calidad donde la misma
es observada desde afuera. La persona o grupo evalúa lo
que otra persona o grupo ha producido. Es la forma clásica
de encarar la calidad en los servicios de salud y bajo ese
concepto se encuentran todos los tipos de comités de
calidad hospitalaria (de historias clínicas, mortalidad,
farmacia o medicamentos, de infecciones) y todas las actividades
de auditoría médica (Organizaciones de
revisión por pares y organizaciones de revisión de
servicios profesionales (En EE.UU.: Peer Review Organizations (
PRO), Professional Services Review Organizations ( PSRO)

Las características esenciales son:

• Ejecución desde fuera del proceso de
  atención (ya sea dentro o fuera de la
  organización).

• El análisis se realiza después
  de ejecutado el proceso de producción (análisis
  posterior)

Es importante destacar que en el caso de la
Mejora Continua de la Calidad y de la Gestión de Calidad
Total la práctica es exactamente al revés de lo que
ocurre con la Garantía de la Calidad. En esos casos, la
calidad es un producto colectivo de todos los participantes en el
proceso productivo con la finalidad de dimensionar su
desempeño.

GESTIÓN DE LA CALIDAD EN
ENFERMERÍA

Es un procedimiento llevado a cabo por las
enfermeras para establecer, aplicar, controlar y evaluar los
cuidados de enfermería que reciben los pacientes y
orientar los recursos humanos y materiales disponibles hacia
actividades tendientes a alcanzar estándares de
atención reconocidos por el grupo profesional ( Dee Ann
Gillies, 1994)

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
[Total Quality Management (TQM)]

Toma la esencia de sus conceptos del conjunto de
ideas de W. Edwards Deming. La
calidad para un determinado proceso es definida
básicamente por todos los participantes: productores,
usuarios, proveedores, y
ocurre simultáneamente con la ejecución total del
proceso. Aquí tiene el sentido de ser a lo largo y ancho
de toda la organización, durante todo el ciclo productivo
y no solamente al final del mismo.

GESTIÓN SISTÉMICA O POR
SISTEMAS

Se trata de una técnica que busca
articular todos los procesos dentro de una organización
como un continuo coherente e interrelacionado. Esta forma de
mirar la gestión liga el conjunto de recursos y funciones
con su medio
ambiente. En términos generales, la Gestión
Sistémica busca establecer una visión
holística de la organización inserta en su medio
ambiente.

GOBERNANCIA CLÍNICA

Gestión de la actuación
clínica. Sistema introducido en el servicio nacional
británico que tiene su foco en el liderazgo
clínico, y no en el gerente de una organización de
cuidados de salud

GRUPO DE DIAGNÓSTICOS RELACIONADOS
(G.D.R)

Configuran un sistema de agrupamiento de
pacientes para describir la producción hospitalaria. A
pesar que cada paciente es único presenta rasgos tanto
diagnósticos como terapéuticos comunes a otros
pacientes que reciben servicios similares. Se utiliza como
sistema de pagos prospectivo por proceso.

GUÍAS CLÍNICAS (Clinical
Guidelines)

Compilación de datos, opciones e
instrucciones disponibles con relación a cuadros
clínicos que pueden presentar los pacientes, que orientan
en la modalidad de acción más adecuada y con
mayores evidencias
científicas. Constituye una orientación y no una
modalidad de cumplimiento obligatorio. Se acompañan en
general de protocolos
terapéuticos.

JUICIO DE EXPERTOS

Recoge la información brindada por
personas con amplia y reconocida experiencia y prestigio
profesional en la materia a evaluar.

HABILITACIÓN

Autorización dada por la autoridad
sanitaria jurisdiccional o en quien delegue a una
Institución de salud que le permite funcionar como tal,
previa verificación del cumplimiento de requisitos
establecidos por dicha autoridad.

HEDIS 3.0

Sigla de Health Plan Employer Data and
Information Set. Es un conjunto de indicadores de resultado
desarrollado por la NCQA (National Commity Quality Assurance) a
mediados de la década del ´90. Fue creado con el fin
de proveer un instrumento apto para la evaluación y
comparación de planes de cobertura en salud disponible en
EE.UU. por parte de los clientes, compradores o consumidores.

IMPACTO

Es el resultado de una causa a largo plazo.

INDICADOR