Procedimiento de diagnostico para lograr la implementación del sistema de perfeccionamiento empresarial (página 2)

Crear la conciencia para
el cambio,
prepararse técnica y políticamente para asumirlo
con la convicción de su necesidad, es la esencia de este
paso.

Dentro de los aspectos fundamentales que se deben enfatizar en
el mismo con el propósito de pulsar e influir en su
desarrollo, se
encuentran los siguientes:

• El carácter y sentimiento de propietarios asociados
  de los trabajadores, no solo de la empresa en la cual se
  desempeñan, sino de todo el sistema empresarial
  estatal.

• La motivación para la participación en los
  análisis colectivos para la búsqueda y
  solución de los problemas.

• La convicción que los resultados de la empresa
  dependen de ellos mismos, de sus esfuerzos y capacidad
  creadora, que todos los integrantes del colectivo son actores
  y están comprometidos con el éxito o fracaso de
  la organización.

• El esclarecimiento del lugar de los intereses
  empresariales, ramales y sectoriales que nunca deben estar
  por encima de los intereses de la nación

• La fundamentación del carácter
  estratégico del proceso de perfeccionamiento y de la
  eficiencia económica de las empresas estatales para el
  afianzamiento de la economía sobre bases
  socialistas

• La interiorización del incremento de los aportes a
  la sociedad, como la principal misión social de las
  empresas

• Los conocimientos básicos y la
  interiorización del principio socialista "De cada
  cual, según capacidad; a cada cual, según su
  trabajo,"

A los pasos dos y tres corresponde la elaboración,
estudio y aprobación del diagnóstico inicial. La complejidad,
profundidad e importancia de este proceso han
demostrado la necesidad de la participación coordinada de
especialistas, dirigentes y trabajadores de la empresa en
general para su elaboración, así como profundidad y
exigencia en el análisis por el grupo
gubernamental para su aprobación.

La autora coincide con el Dr. Raúl J. Blanco
Báez. Profesor de la
Cátedra de Economía de la Escuela Superior
del Partido Ñico López. El cual plantea que, Rigor
y calidad en el
diagnóstico constituyen premisas decisivas en la calidad
del perfeccionamiento, en que este se corresponda con las
características de cada organización y de cada actividad, y se
convierta en una meta a alcanzar por todo el colectivo. Sin un
buen diagnóstico, no habrá un buen
perfeccionamiento. Descubrir los problemas,
dificultades, negligencias y deficiencias, y, compartirlas con el
colectivo es esencial en esta etapa del proceso.

Después que haya sido aprobado el diagnóstico,
viene la elaboración del expediente, en este paso se
decide y fundamenta el perfeccionamiento que hará la
organización, el diseño
del sistema de
dirección; el cual, atendiendo a los
resultados del diagnóstico aprobado y a las
especificidades de las organizaciones
económicas, se regirá y confeccionará en
base a los principios y los
subsistemas que lo integran.

Para alcanzar este propósito, será requisito
indispensable que la contabilidad
de las organizaciones empresariales refleje de manera exacta,
precisa y oportuna los hechos económicos del
período como demostración de la veracidad de su
información económica y financiera,
lo cual será avalado por certificación otorgada por
el Ministerio de finanzas y
precios.
Además también serán requisitos igualmente
indispensables la demostración que disponen de
garantías para el aseguramiento de los insumos
básicos para desarrollar la producción o servicios
incluidos en su objeto social, y de mercado para la
realización de los resultados de su actividad
económica. Estos dos últimos requisitos
podrán ser avalados por el ministerio ramal o Consejos de
la
Administración de los territorios.

Con la aprobación del expediente por el grupo
gubernamental, la empresa queda
facultada para implantar su diseño específico de
perfeccionamiento, y se abre una etapa de constante supervisión y ajuste de la marcha del
sistema implantado

El sistema de
perfeccionamiento empresarial

El Perfeccionamiento Empresarial, en su esencia
socioeconómica, constituye el sistema de dirección
para las empresas
estatales cubanas en la etapa actual, que tiene su precedencia en
lo principios de perfeccionamiento aplicados en el sistema
empresarial del MINFAR, en el proceso de rectificación de
errores y tendencias negativas en la segunda mitad de la
década de los ochenta, y en las transformaciones
económicas introducidas en la primera etapa del
período especial. Este sistema de perfeccionamiento
empresarial irá sustituyendo el sistema de
dirección y planificación de la economía,
vigente en Cuba desde los
años del 70 del siglo pasado.

En su integridad el perfeccionamiento empresarial es un
sistema de relaciones técnicas y
sociales que se concretizan en el funcionamiento integrado de los
subsistemas que lo integran

Tanto en la concepción del perfeccionamiento, como en
el accionar de cada uno de los subsistemas se parte del enfoque
sistémico en su funcionamiento y por supuesto en la
necesaria integralidad de cada una de las medidas que se acometan
y acciones que
se ejecuten.

A continuación se exponen, de forma sintetizada, los
aspectos esenciales de algunos capítulos, que en su
integralidad e interrelaciones determinan el enfoque
sistémico del proceso y las principales
características en el funcionamiento de las organizaciones
empresariales como sistemas de
relaciones técnicas y sociales.

En el Capitulo II: Organización general, se
definen y fundamentan el conjunto de organizaciones
económicas atendidas por los ministerios
ramales como: Organización de Dirección Superior
Empresarial (OSDE), Empresa, u Unidad Empresarial de Base (UEB).
A cada una de estas organizaciones se les otorgan las autoridades
sobre el principio de la descentralización de la administración de los recursos materiales,
financieros y humanos.

La OSDE, es una organización que agrupa un conjunto de
empresas y unidades empresariales de base, tiene personalidad
jurídica, no ejerce funciones
estatales, ni administra directamente la actividad de
producción y servicio de
las empresas y Unidades Empresariales de Base que agrupa. Sus
gastos son
financiados a partir de los aportes que

las empresas y las Unidades Empresariales de Base realizan con
cargo a sus gastos generales de administración, por tanto, su gestión
debe reportar beneficios para estas organizaciones.

La empresa, en el perfeccionamiento, es una
organización económica, con personalidad
jurídica, balance financiero independiente y
gestión económica, financiera, organizativa y
contractual autónoma, que se crea para la dirección
técnica, económica y comercial de los procesos de
elaboración de los productos y/o
servicios, los que deberán lograrse con la mayor eficiencia
económica

Funcionan bajo el principio de autofinanciamiento empresarial
y actúa integrada a una OSDE o directamente a un
órgano estatal o de Gobierno

Las unidades empresariales de bases, son organizaciones
económicas con autonomía relativa, sin personalidad
jurídica, que se crean por las OSDE o por las empresas
para garantiza y organizar su trabajo y
funcionan bajo el principio del autofinanciamiento empresarial.
Pueden denominarse: unidades básicas, plantas, taller,
granjas, etc.

En este subsistema de organización general se definen,
de forma diferenciada, las funciones correspondientes a las
organizaciones económicas en cuestión, así
como las facultades otorgadas al director general de las mismas.
En el documento base para el perfeccionamiento empresarial se
establecen funciones y facultades a nivel de OSDE, a nivel de
empresa, y funciones para la UEB.

A la empresa y a su director general corresponden funciones y
facultades que permiten el ejercicio del principio de la
descentralización de la administración y la
delimitación de las funciones que corresponden a los
Organismos de la Administración Central del Estado de las
funciones

Correspondientes a las organizaciones empresariales.

Algunas facultades seleccionadas, de las otorgadas al director
general de empresa, son las siguientes.

• Aprobar la estrategia de la organización.

• Aprobar, de forma autónoma, su estructura y
  plantilla de cargos, en el marco del plan o presupuesto de
  cada año.

• Aprobar la creación, disolución,
  transformación o fusión de UEB asociadas
  directamente a la empresa.

• Elevar a la junta de gobierno, su inconformidad, sobre
  aportes a realizar a la OSDE, por considerar que no generan
  valor agregado a la gestión de la empresa.

• Decidir o autorizar que activos financieros temporalmente
  libres se depositen en cuenta bancaria a plazo fijo.

• Escoger su equipo de dirección. Proponer o aprobar
  el nombramiento y movimiento de los dirigentes y cuadros
  subordinados, según los procedimientos
  establecidos.

• Firmar contratos económicos de diferente tipo
  (servicios, suministros, laborales, compraventa, seguro,
  etc.

• Contratar con terceros, servicios no existentes en su
  estructura organizativa.

• Aprobar, de conjunto con el sindicato, los reglamentos
  para la distribución de las reservas, de
  estimulación material de los trabajadores y de
  desarrollo social del colectivo provenientes de las
  utilidades retenidas.

• Autorizar la venta de los activos fijos tangibles ociosos,
  una vez que reciba de su organización superior la
  confirmación sobre el destino de estos.

• Decidir el ingreso de los trabajadores al empleo, su
  permanencia o promoción.

• Administrar los recursos financieros y materiales,
  así como la fuerza de trabajo.

• Firmar el convenio colectivo de trabajo, conjuntamente con
  el sindicato, y responder personalmente, por el cumplimiento
  del mismo, en los aspectos que le competen.

• Aprobar las formas y sistemas de pago a aplicar a los
  trabajadores, que mayor eficiencia económica brinden,
  vinculando el salario a los resultados reales.

• Aprobar el grupo escala y el salario que corresponde a los
  nuevos puestos de trabajo que sean creados. Fijar el salario
  para el personal dirigente de la empresa. Reconocer o retirar
  la condición de idoneidad

• Promover y aprobar los planes de capacitación
  general de los cuadros y trabajadores.

Se da facultad para que al diseñarse el funcionamiento
de la estructura
organizativa pueda concebirse la empresa, como una red de pequeñas y
medianas unidades empresariales de base, que interactúan a
partir de establecerse entre ellas relaciones contractuales y
monetario mercantiles.

El tema política laboral y
salarial del Capitulo VII (Gestión del Capital
Humano), contiene dos aspectos de esencial importancia: El
sistema de dirección de la fuerza de
trabajo y la organización del salario.

En cuanto al primero, corresponde a la empresa diseñar
su sistema de dirección de la fuerza de trabajo, lo cual
harán atendiendo al papel del Estado en la emisión
y fiscalización de las regulaciones laborales al
respecto.

Algunos aspectos específicos asociados a la
dirección de la fuerza de trabajo son: La idoneidad
demostrada, los contratos de
trabajo, el período de prueba, la evaluación
del desempeño, los regímenes de trabajo y
descanso, la seguridad y
salud en el trabajo, la
justicia
laboral, el tratamiento laboral y salarial a las interrupciones y
disponibles, los reglamentos internos, la
contribución especial a la seguridad social, y la
capacitación a los trabajadores

La organización del salario se basará en las
exigencias de la distribución socialista "De cada cual,
según su capacidad; a cada cual, según su trabajo,
y se regirá por los principios siguientes:

• Obtener la más estrecha vinculación entre el
  salario recibido y los resultados económicos
  obtenidos, tanto individual como por el colectivo de
  trabajadores. Los incrementos saláriales serán,
  fundamentalmente, a cuenta de la parte móvil del
  salario.

• Establecer una adecuada diferenciación en los
  salarios, de forma que se estimule a ocupar cargos de
  superior calificación y responsabilidad.

• Descentralizar aquellos elementos de la
  organización del salario que, por su naturaleza, su
  decisión debe corresponder a la empresa. Tales como,
  multioficio, nocturnidad, rotación de turnos,
  estímulo a la eficiencia. Los pagos por concepto de
  antigüedad y coeficiente de interés
  económico se aprueban centralmente por el
  Gobierno.

• Autofinanciar la aplicación de cualquiera de las
  medidas saláriales, establecidas en el
  perfeccionamiento, a partir de sus resultados
  económicos reales.

Las empresas quedan facultadas para aplicar las medias
saláriales que consideren necesarias, pero deberán
atenerse a los principios siguientes: La aplicación de las
medidas saláriales deberá producir un incremento de
la eficiencia de la empresa, y La fuente de financiamiento
para la aplicación de las mismas será la
elevación de la utilidad
después de impuestos.

Para la planificación del fondo de salario de la
empresa se deberá tener en cuenta los factores siguientes:
Productividad
del trabajo, salario medio, y la estructura de la
producción o los servicios a vender, y para planificar
aumentos del salario medio deberán cumplirse los
siguientes requisitos condicionantes: El incremento de los ritmos
de la productividad del trabajo será superior al del
salario medio, y la utilidad después de impuestos
planificada será superior a la del período base. La
cuantía del salario, ni en el plan, ni en su
ejecución real, no tendrá un carácter limite o directivo, sino que
dependerá del nivel de producción o de
prestación de servicio que se alcance y de acuerdo a las
condiciones antes señaladas.

En el Capitulo XII contabilidad se potencia en el
perfeccionamiento empresarial. Su certificación es
determinante para la aprobación del paso al
perfeccionamiento, para la formación de reservas
descentralizadas a partir de las utilidades y para la
autorización que los activos
financieros temporalmente libre se depositen en cuentas bancarias
a plazo fijo. En las bases generales se subraya su importancia
como instrumento de control y como
herramienta para la planificación y toma de
decisiones a través de la información
económico-financiera que ésta brinda a los
ejecutivos de las empresas y a todos sus usuarios.

El Capitulo XIII sistema de control
interno, incluye el conjunto de medidas que deberá
tomar las organizaciones con el fin de:

• proteger los recursos contra el fraude, despilfarros,
  desviaciones, robos, etc.

• asegurar la confiabilidad de la información
  económico-financiera.

• asegurar el cumplimiento de la política normativa
  de la entidad.

• evaluar el desempeño de todas las divisiones
  administrativas y funcionales de la entidad.

Dentro de las medidas para el logro de un buen control interno
se encuentran las siguientes:

• Establecer líneas claras de responsabilidad.

• Establecer los procedimientos de control. Cada
  transacción debe transcurrir por cuatro etapas
  separadas: autorización, aprobación,
  ejecución y registro.

• Subdivisión de funciones, por ejemplo:
  Separación de la función contable de los
  departamentos operativos; la custodia de los activos de los
  registros de estos en la contabilidad; la separación
  de la autorización de la operación de la
  custodia de los activos corrientes. Ninguna persona o
  departamento deberá manejar una operación
  completa.

• Realizar auditorias o comprobaciones internas. Las
  auditorias son externas o internas, la primera es
  independiente a la entidad, la segunda responde a la
  dirección de la empresa

Todas las actividades, secciones y departamentos de las
empresas son objetos de control interno de forma
sistemática y rigurosa. Ejemplo de ellos son: El efectivo
en caja, los inventarios, el
activo fijo tangible, la nómina,
facturación y cobros, cuentas por pagar, etc.

En el Capitulo XV de costo se hace
énfasis en que su utilización en la gestión
y dirección de la producción de bienes y
prestación de servicios es de singular importancia, dado
que, no sólo es necesario conocer los resultados
generales, producción, ventas,
ganancia, etc. sino también, mediante la evaluación
del uso de todos los recursos, la determinación de la
eficiencia con que se logran dichos resultados.

En la planificación del costo se da como el método
más adecuado, el método normativo a través
de los presupuestos
de gastos por área de responsabilidad, el cual consiste en la
aplicación de normas y
normativas en la utilización de equipos, materias primas,
etc. Se reconoce también la existencia los métodos
analíticos, en aquellos casos de empresas con amplio
surtido, aunque no se recomiendan. Con el desarrollo de las
ciencias
económicas pueden surgir otros sistemas de costos y
métodos de planificación más eficientes que
pudieran sustituir a los actuales.

En el Capitulo XVII sistema informativo sustenta el rol
de la información para el ejercicio de la
dirección, pues sin información ésta no es
posible, y para dirigir no basta con cualquier
información, ni hace falta mucha información en
términos cuantitativos, sino la necesaria y útil
para la toma de decisiones. Es por ello que el subsistema se rige
por el carácter piramidal de la información, y se
establecen los llamados cuadros de información como
resumen de la información importante a manejar por cada
eslabón de la organización, desde el jefe de
brigada hasta el director general de la empresa. Estos cuadros
contienen la información necesaria para la toma de
decisiones. En los escalones superiores, la información
debe estar más sintetizada. En los niveles inferiores
deberá mostrarse más detallada de acuerdo al
carácter "piramidal" de la información.

Diagnóstico
Empresarial

El diagnóstico es ciencia vital,
pero es, a su vez, injustamente menospreciada y mal ponderada.
Por ejemplo, el 80% de la labor y del éxito
de los médicos radica precisamente en el reconocimiento.
Una vez descubierto sin equívoco el mal, la cura se torna
muy fácil si en realidad es curable. Es sólo asunto
de sentido común y contar con los
medicamentos[3]

Se puede notar que en un diagnóstico se
está evaluando el comportamiento
del sistema. De

la misma manera que un médico examina a un paciente y
lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana. No
necesariamente un diagnóstico organizacional es el
obligado Punto de Partida de un proceso de planeación, ya que es necesario saber donde
estamos antes de decidir a donde queremos ir y como debemos
llegar a ese punto. El objetivo
principal del Diagnóstico radica en cuantificar el estado de
madurez actual de la organización con los
estándares nacionales o internacionales que debería
manejar la empresa, identificando de una manera rápida,
precisa y concisa las áreas potenciales de desarrollo en
ella.

Siempre me preguntaba porque es necesario realizar un
"Diagnóstico Empresarial", y al tener contacto con
empresarios, ellos mismos planteaban sus "escenarios de
necesidades" estas fluían en torno a que
querían: saber porque de su situación, Mejorar,
Cambiar, Crear un buen clima, de no
cerrar sus fábricas, de Integrarse a otras ó de
Ampliar su mercado teniendo limitaciones, y muchas otras; algunas
de estas expresiones se daban como simples síntomas o ya
una problemática real. Consientes de una búsqueda
de un "Estado de Excelencia o Ideal". Es por ello que me llevo a
definir el objetivo principal del Diagnóstico Empresarial,
que es visualizar, detectar y explicar la situación actual
de la Empresa, con sus síntomas, problemas y causas
ó con los efectos que produce, fijando sus puntos fuertes
(fortalezas) y débiles (debilidades) con repercusiones en
las distintas áreas que influyan con ella, y plantear las
conclusiones y recomendaciones para llevar a la empresa a un
estado meta u horizonte de acción
ideal.

Normalmente deben llevarse acabo los siguientes pasos:

1). Diagnóstico.

2). Planteamiento de Conclusiones – Recomendaciones y Soluciones –
Plan Maestro (Pueden fijarse Proyectos, Sub
Proyectos, Módulos y otros).

3). Implantación del Plan (Prioridades y Puesta en
Marcha).

4). Evaluación

5). Seguimiento.

Como podrá verse, esta misma metodología se asemeja a la de un
médico; que diagnostica, plantea la mejora o
intervención, se implementa, se evalúa y se logra
llevar un seguimiento. Cuando hago esta similitud, también
debo fijar que la empresa – empresario
estará sujeto a su predisposición de ser atendida
ó asistido. Muchas veces me he encontrado que no acuden o
no solicitan asistencia técnica y viven con lo que llamo:
"enfermedad empresarial". En estas visitas a empresas observaba
"el estado depresivo de la empresa – empresario" y por ello su
desarrollo ya estaba limitado de por sí. Y es porque
estaban sometidos todos los días a obtener metas
rutinarias, sin creatividad o
algunas sin sentido, o sin un sustento de identificación,
a sobrevivir, a subsistir, a presiones externas, internas y
familiares; que generan "un clima o habitad negativo" donde se va
comunicando en relaciones y transacciones hacia: el cliente, proveedores,
banca y otros.
Que no se visualiza a primera vista del análisis mismo,
para ello es importante la experiencia del diagnosticador de
saber llegar a percibir dicho clima. Pues el factor humano es la
base de éxito de toda organización. Hay varios
tipos de diagnósticos Empresariales estos pueden ser por
su finalidad, naturaleza,
alcance, métodos, plazos, características y otras.
Por su aplicación pueden ser: Preliminares o Preventivos
(mayormente estos diagnósticos deben ser consolidados o
reforzados con alguno de los dos siguientes), diagnóstico
parcial y diagnóstico integral o general. También
se clasifican de acuerdo a su ámbito ó geografía,
Diagnóstico: Nacional, Departamental, Sectorial,
Industrial, Distrital ó Empresarial. Así
encontraremos otras de acuerdo a la diversidad de ramas y
disciplinas. Ejemplo: Diagnóstico: de Potencialidades, de
Recursos
Humanos, etc.

Todo Diagnostico que se realice debe tener "Un Marco
Conceptual" (Principios, Técnicas, Normas, Métodos,
Procedimientos
y otros) y "Un Marco Aplicable" (Cuadro de Necesidades – Las
Radiografías – La Matriz de
Diagnóstico – El Cuadro de Causas  Efectos – Cuadro
de Soluciones, Planes Maestros y otros).

Según Philip Crosby (1996). "El
diagnóstico es el punto de partida de la mejora de
calidad, si no se lleva a cabo, no podemos determinar las
enfermedades de
la organización y por consiguiente éstas no se
solucionarán, perderíamos clientes puesto
que los productos o servicios que les ofertamos no
cumplirían con las necesidades y especificaciones de los
mismos".

Según Tom Peters, (1985): "El diagnóstico
es de suma importancia ya que nos dice dónde estamos y que
debemos hacer para llegar a dónde queremos".

Juran (1993) expresa: "Cuando existe algún problema, el
punto de partida siempre es el mismo, el síntoma, la
evidencia de que algo anda mal. Lo que la organización
quiere es el remedio, una solución que nos permita
solventar el fallo evidenciado por el síntoma. Sin
embargo, normalmente no podemos conseguir el remedio hasta que
primero no descubramos la causa. Este camino le llamaremos
recorrido de diagnóstico, el cual es de vital
importancia".

(Cummings & Worley, 2001) El diagnostico es una
herramienta de la dirección y se corresponde con un
proceso de colaboración entre los miembros de la
organización y el consultor para recabar
información pertinente, analizarla e identificar un
conjunto de variables que
permitan establecer conclusiones.

(Valdez Riviera, 1998). El concepto
diagnostico se inscribe dentro de un proceso de gestión
Preventivo y estratégico. Se constituye como un medio de
análisis que permite el cambio de una empresa, de
un estado de incertidumbre a otro de conocimiento
para su adecuada dirección, por otro lado es un proceso de
evaluación permanente de la empresa a través de
indicadores
que permiten medir los signos
vitales.

La autora considera que de eso se trata lo que debemos hacer
los empresarios que hoy pretendemos dar una nueva
dimensión a nuestras organizaciones. Si logramos
identificar, es decir, diagnosticar, correctamente los problemas
y los cuellos de botellas que existen en las empresas, pues
entonces erradicar el mal versaría sólo en aplicar
la medida adecuada o la herramienta más eficaz en el lugar
preciso. Todo sería mucho más fácil.

Los psicólogos ven otro valor al
diagnóstico. Según ellos, un profundo
análisis engendra en aquellos que participan en el examen
un sentimiento de necesidad de cambio. Una transformación
sin una necesidad concientizada está condenada a morir
ante la inercia del primer escollo que aparezca. Pues, entonces,
involucrémonos en el buen diagnóstico de cada
empresa para echarla a delante.

Procedimientos de
Diagnóstico

En este Subíndice se hace una recopilación de
diferentes criterios sobre las características e
importancia de la aplicación de un procedimiento de
diagnostico para conocer la situación actual de la empresa
en torno a sus recursos, fortalezas y debilidades de emprender
cualquier camino o sistema hacia la excelencia del
Perfeccionamiento empresarial

Todos los autores que son citados de una forma u otra
coinciden en que el objetivo principal del diagnostico es
visualizar, detectar y explicar la situación actual de la
empresa, y para ello proponen diversas metodologías acorde
con la finalidad naturaleza, alcance, métodos, plazos,
características , entre otros.

Entre estos Procedimientos se encuentran:

• Procedimiento Metodológico para el
  Diagnóstico del perfeccionamiento empresarial. Grupo
  Ejecutivo.

• Procedimientos Metodológico de Diagnostico Bajo la
  visión de proceso

En casi todas esta presente el enfoque de proceso, el trabajo en
equipo, el factor hombre como la
principal figura para el logro de los objetivos
trazados, y además figuran puntos de vista comunes sobre
el diagnóstico:

.evaluación, análisis, interpretación, explicación,
auto-análisis, identificar, proponer, obtener, informar,
entre otros; los cuales van dirigido a resolver problemas, trazar
metas, tomar decisiones o al menos determinar las causas de los
males que aquejan a la organización en su tránsito
por alcanzar una elevada competitividad, siendo eficaz, eficiente, y
efectivo.

Procedimiento
metodológico para la elaboración del
diagnóstico empresarial (Grupo Ejecutivo de
Perfeccionamiento Empresarial Diciembre 2007)

Pasos metodológicos para desarrollar el
diagnóstico

• 1. Para el desarrollo del diagnóstico es
  recomendable, crear un grupo de trabajo que se dedique, de
  forma profesional, a esta actividad. Este grupo deberá
  estar integrado, por expertos conocedores de la actividad de
  organización del trabajo, de la producción, de
  los salarios, de la actividad laboral, técnicos y
  contadores.

De igual forma el diagnóstico podrá ser
desarrollado a partir de contratar este servicio con una consultoría externa a la entidad,
autorizada para ejecutar estos trabajos.

Es igualmente importante contar en este proceso con el apoyo y
la activa participación de los jefes, los dirigentes del
partido, la UJC, el sindicato y
los trabajadores en general.

• 2. El grupo deberá capacitarse y/o
  actualizarse en las siguientes temáticas:

• Decreto-Ley No. 252 SOBRE La Continuidad y el
  Fortalecimiento del Sistema de Dirección y
  Gestión Empresarial Cubano.

• Decreto No. 281 Reglamento para la Implantación y
  Consolidación del Sistema de Dirección y
  Gestión Empresarial Estatal.

• Técnicas para desarrollar trabajos grupales,
  entrevistas, etc.

• 3. El equipo creado o contratado, en el entrenamiento
  para el desarrollo de trabajos grupales, deberá tener
  presente el enfoque y tratamiento que debe dársele a
  los "problemas" que existen en estos momentos en la
  entidad, a partir de interiorizar las siguientes
  premisas:

• El tener problemas o deficiencias, no constituye un
  "delito", pues lo importante es identificarlo, conocer
  sus causas, y buscar las posibles soluciones para su
  erradicación. Malo es tener problemas y no
  resolverlos.

• No deberán asociarse los problemas o
  deficiencias al agobio o a la desesperación.

• Cada problema o deficiencia, deberá
  identificarse y clasificarse a partir de la esencia de la
  labor.

• Los problemas o deficiencias, deberán ser
  analizados, siempre despersonalizarse. No buscar culpables,
  es mejor buscar soluciones.

• Analizar los problemas o deficiencias desde los
  distintos ángulos "analizarlos" parece ser una
  buena práctica.

• Legitimizar las percepciones de los miembros de la
  entidad. Es importante conocer las diferentes versiones, o
  criterios, en torno a la identificación de problemas o
  deficiencias. Esto facilitará madurar las posibles
  soluciones.

• Aplicar en todo momento la regla del 20 x 80. Focalizar el
  20% de los problemas, buscando el 80% de las soluciones. Este
  aspecto ayuda a su jerarquización y a actuar
  priorizando aquellos que resultan vitales para el
  funcionamiento global de la organización.

• 4. Es recomendable elaborar un cronograma para el
  desarrollo del diagnóstico, donde se refleje la fecha
  en que se realizará el diagnóstico en cada una
  de las estructuras de la organización empresarial, y
  por cada sistema definido en el "Reglamento para la
  Implantación y Consolidación del Sistema de
  Dirección y Gestión Empresarial Estatal", dicho
  cronograma deberá ser analizado en el consejo de
  dirección de la entidad y aprobado por el director
  general.

• 5. Los aspectos a diagnosticar no deben verse por
  separado, sino en interrelación e interacción,
  debiendo organizarse el diagnóstico, en
  correspondencia con los sistemas establecidos en el
  Reglamento para la Implantación y Consolidación
  del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial
  Estatal" , tratados como elementos de un sistema.

• 6. Cada uno de los aspectos contemplados, se
  describirán y analizarán con claridad y
  amplitud, expresando cuantitativa y cualitativamente las
  deficiencias e insuficiencias. En este sentido, el
  análisis de los valores, datos e indicadores
  cuantitativos, se completará siempre con criterios
  cualitativos.

• 7. El grupo que elabora el diagnóstico
  deberá ir clasificando cada problema diagnosticado
  en:

• Problemas internos de la entidad.

• Problemas externos a la entidad, especificando el nivel de
  dirección donde tiene solución.

La clasificación de los problemas, en cuanto a su
carácter interno o externo, tiene la finalidad, de lograr
despejar los problemas provenientes del entorno y garantizar la
profundidad en la etapa del estudio, fundamentalmente en aquellos
que tienen solución en la entidad o unidad empresarial de
base, lo que no niega que se gestione oportunamente la
solución de los problemas externos.

• 8. Es recomendable, elaborar planes de acción
  que reflejen las medidas a tomar, ante cada problema
  diagnosticado, que sea de carácter interno y que su
  solución, no requiera de un estudio detallado.

• 9. En el proceso de elaboración del
  diagnóstico, es recomendable darle seguimiento,
  periódicamente, a la marcha del mismo, por parte del
  consejo de dirección de la entidad.

Procedimiento de
 Diagnóstico para PYMES industriales y de servicios
(Marzo 2003) Braidot, Formento y Nicolini

Diseño y Fundamentación del
Diagnóstico para PYMES

Se establece a continuación cuáles parecen ser
los parámetros relevantes para este diagnóstico a
partir de dos elementos básicos:

1. La teoría
de la Administración para la Calidad Total,
tomando (solamente como guía referencial), algunos de los
criterios propuestos por los distintos modelos y
normas previamente discutidos.

2. Las investigaciones
sobre PYMES Argentinas
previamente mencionadas. Es decir que aspectos han mostrado tener
influencia sobre un elevado posicionamiento
competitivo de las mismas.

1. Resultados del negocio

• 2. Exposición por ventas: Se mide
  aquí el impacto porcentual, respecto del total de la
  facturación, de los tres principales clientes. Es
  decir, una elevada exposición por ventas
  significaría un alto grado de dependencia de unos
  pocos clientes.

• Dinamismo: Indica el comportamiento de las firmas
  en términos de facturación, ocupación,
  inversión, importaciones y exportaciones.

• Inserción externa: Considera el coeficiente
  de exportación (porcentaje de las exportaciones sobre
  el total de la facturación).

• Dinámica del empleo: Mide la
  evolución del nivel de ocupación.

Otros aspectos importantes a considerar, para fundamentar este
diagnóstico en los conceptos de la Administración
para la Calidad Total, son: i) el grado de satisfacción
de los clientes y el clima interno de la
organización.

2. Gerenciamiento de procesos

Los modelos consideran aquí cómo los procesos de
todo tipo (diseño, producción, despacho, negocios,
funciones de apoyo, etc.), son implementados, controlados, y
mejorados.

3. Planeamiento
estratégico

En este aspecto los modelos plantean como la empresa fija sus
objetivos estratégicos, como desarrolla los planes de
acción para alcanzarlos, como se bajan las estrategias y
objetivos al resto de la organización y como se miden los
resultados.

Este enfoque nos conduce a considerar con especial atención aquellos factores identificados
como generadores o posibilitadores del proceso innovativo. Nos
referimos en particular a los siguientes:

• Cultura hacia la calidad

• Trabajo en equipo y comunicación

• Modalidad de gestión del dueño o
  máximo directivo a cargo

• Competencias y experiencia acumulada

• Capacitación de los miembros

4. Información y Análisis.

Los modelos analizan aquí como se administran y
utilizan los canales de información tanto a nivel interno
como externo. La idea central es el buen uso de los canales de
información para detectar y generar oportunidades de
mejora.

En los estudios previos sobre PYMES Argentinas que estamos
tomando como referencia, se aprecia la importancia de un factor
en particular, relacionado con la
comunicación externa:

Procedimiento de
diagnostico bajo la visión de proceso (Caracas, Noviembre
del 2000)

Universidad Santa María. Facultad de
Ingeniería. Escuela de Ingeniería
Industrial

El procedimiento general de Diagnóstico Organizacional
consta de los siguientes pasos:

• 1. ?Selección del Grupo de Trabajo.

• 2. ?Entrenamiento del Grupo de Trabajo.

• 3. ?Generación de Síntomas
  Individuales.

• 4. ?Generación de la Lista Colectiva.

• 5. ?Proceso de Síntesis y Generación de
  Problemas.

• 6. ?Clasificación de Problemas.

• 7. ?Planteamiento de Soluciones.

• 8. ?Generación de Plan de Acción.

Procedimiento
Según Parra Ferié 2005

Etapa 1.Diagnóstico de la
Organización

En el Anexo I, se presenta el procedimiento para la
realización del diagnóstico en entidades
transportistas que prestan servicios técnicos automotrices
según Parra Ferié

El diagnóstico se desarrolla en todas las áreas
y estructuras de
la organización. Se propone la realización de un
diagnóstico del estado actual a partir de un
análisis externo e interno.(Anexo I)

Con vistas a involucrar a la alta gerencia en la
implementación del modelo, se
forma el EEM, el cual liderará este proceso de
diagnóstico y análisis, teniendo la responsabilidad
del establecimiento de las prioridades para los procesos de la
empresa. Estará integrado en su mayoría por
miembros del Consejo de Dirección que posean un vasto
conocimiento de la empresa y experiencia en la actividad que se
desarrolla en la misma. Es aconsejable la participación de
un consultor externo que posea conocimientos sobre la
Gestión por procesos y el Balanced
Scorecard (BSC).

Para realizar el diagnóstico externo se toma en
cuenta los Factores Claves de Éxito (FCE) identificados en
el Ejercicio Estratégico de la organización, los
cuales estarán presentes en todos los niveles de la
organización actuando como soporte de la dirección
estratégica de la empresa (Hernández Torres, 1998),
así como las amenazas y oportunidades del entorno.

El Método de Ordenamiento Integral o Taxonómico
(Cuétara Sánchez; 2000) resulta de gran utilidad,
puesto que es un método matemático de base estadística que generalmente se emplea para
el estudio de un conjunto de elementos o indicadores
funcionalmente heterogéneos con los cuales se necesita
identificar determinada característica que facilite una
clasificación u ordenamiento específico.

El método facilita la homogenización de las
diversas características al reducir el conjunto de
variables a un número a través del cual es posible
establecer las correlaciones necesarias para la
clasificación de indicadores contemplados en el
análisis.

Para la aplicación posterior de las encuestas
Servqual, es necesario realizar una adecuación de las
encuestas originales a las características
específicas del objeto de estudio, introduciendo
además las preguntas de control necesarias e indicadas
para ayudar a comprender los resultados que se obtienen del
procesamiento estadístico.

También se realizará la identificación de
los procesos internos y selección
de los procesos claves.

Para ello se listarán los procesos internos y las
actividades que se desarrollan en la empresa mediante sesiones de
trabajo grupal,

Para la selección de los procesos claves, es necesario
identificar primeramente los procesos relevantes mediante la
votación de los integrantes del EEM y el cálculo
del coeficiente de Kendall, para lo cual se reflexionará
en la importancia de cada proceso y su impacto en la
satisfacción del cliente. Se tendrán en cuenta
además en esta ponderación la Misión de
la empresa, los FCE, así como la estrategia
definida en la Planificación
Estratégica.

Como resultado del diagnóstico y a partir de las
evaluaciones y ponderaciones dadas por los clientes a los
parámetros del servicio, así como las brechas
detectadas entre sus expectativas y percepciones, obtenidas con
el apoyo de la herramienta Servqual, es posible definir la meta y el
nivel de servicio, estableciéndose como indicadores del
nivel del servicio a alcanzar: el cumplimiento de los plazos de
entrega, la disponibilidad de piezas y partes componentes, y
servicios correctamente realizados.

Análisis
crítico

De forma general en el Anexo II se expone una tabla con
el Resumen de la Revisión de Procedimientos realizados en
este capitulo y su respectivo análisis critico.

Conclusiones
parciales

1- En la actualidad muchas empresas cubanas vienen
abriéndose paso en el mundo a través de la
implantación del Perfeccionamiento Empresarial

2- El diagnóstico como suministrador de
información relevante es el punto de partida para el
diseño de cualquier sistema.

3- En la mayoría de los conceptos de diagnostico
abordados los autores coinciden en que es un medio de
análisis que propicia cambios ó conclusiones.

4- Los procedimientos argumentados en este estudio que tienen
enfoque de proceso, facilitan la orientación desde un
inicio hacia las necesidades del cliente, por parte de la
empresa.

5- Cuando se habla de diagnóstico, es obligatorio
hablar de análisis, evaluación, y otros elementos,
por la interrelación que existe entre los mismos. Por lo
que la realización de un diagnostico con la calidad
requerida es vital y esencial para el logro de una
implantación del Perfeccionamiento empresarial
exitosa.

6- De los Procedimientos analizados el de Parra
Ferié 2005 es el que más se ajusta no obstante la
autora considera que se le deben realizar algunas modificaciones
para ajustar este a la situación actual de la
Empresa.

Anexos

ANEXO I:
Procedimiento específico para realizar el
diagnóstico en empresas transportistas de
prestación de servicios técnicos automotrices.
Fuente: Según Parra Ferié.

Anexo II: Resumen de
la Revisión de Procedimientos de Diagnóstico.
Análisis Critico.

FUENTE: Elaboración Propia.

Hilo conductor del marco
teórico

Autor:

Yeney Barbara Menocal Sardiñas

Ciudad de Matanzas, Cuba.

2009

Tesis en Opción al grado
Científico de Máster en Administración de Empresas, Mención:
Gestión de la Producción y los Servicios.

UNIVERSIDAD DE MATANZAS

"CAMILO CIENFUEGOS"

[1] Según el Dr. Raúl J. Blanco
Báez. Profesor de la Cátedra de Economía
de la Escuela Superior del Partido Ñico
López.

[2] El Lic. Raúl Cruz Lazcano Director
docente de Gesta, en su trabajo Pasos sostenidos hacia el
Perfeccionamiento y la Competitividad.

[3] Lic. Raúl Cruz Lazcano Director
docente de Gesta, en su trabajo Pasos sostenidos hacia el
Perfeccionamiento y la Competitividad.