La expatriación y el desarrollo de competencias en la Región Ibérica (página 3)
Este capitulo presenta la metodología de la
investigación adoptada para comprobar los objetivos
generales y específicos y para confirmar y fundamentar las
hipótesis propuestas.
Como hemos visto antes, este trabajo
consiste en una investigación sobre prácticas de las
empresas en la
gestión
de sus colaboradores expatriados, con dos objetivos
principales:
1- Comprobar si en general la Expatriación
desarrolla competencias y
cuales;
2- Comprobar si en la Repatriación la empresa ofrece
un puesto de trabajo que aproveche ese desarrollo de
competencias;
La hipótesis levantada a partida es que en
general la expatriación desarrolla competencias,
más específicamente las competencias del
ámbito comportamental.
La segunda hipótesis levantada, condicionada a la
primera, es que en general las empresas no aprovechan ese
desarrollo cuando repatrían su empleado.
Para la comprobación de las hipótesis y
análisis global de los datos fue
utilizado el Método
Delphi. A
continuación se explica el método y la razón
porque fue utilizado.
5.1 Método Delphi
El método Delphi es un método de
prospectiva y dentro de este tipo de métodos se
pueden destacar los siguientes (Astigarraga, E.,
2001):
– Métodos de expertos (donde se incluye el
método Delphi): Se basan en la consulta a personas que
tienen conocimientos sobre el tema estudiado para encontrar una
tendencia.
– Métodos extrapolativos: En estos métodos
se proyecta hacia el futuro los datos de evolución que se tienen del pasado. Para
ello se recopila la información histórica disponible y
se buscan posibles tendencias o ciclos evolutivos.
– Métodos de correlación: En éstos
se intenta ver qué factores están implicados en un
desarrollo y en qué grado influyen.
Los métodos de expertos utilizan como fuente de
información un grupo de
personas a las que se supone un conocimiento
elevado de la materia que se
va a tratar. Estos métodos se emplean cuando se da alguna
de las siguientes condiciones:
No existen datos históricos con los que
trabajar.El impacto de los factores externos tiene más
influencia en la evolución que el de los
internos.Las consideraciones éticas o morales dominan
sobre los económicas y tecnológicas en un
proceso de evolutivo.
Y tienen las siguientes ventajas:
– La información disponible está siempre
más contrastada que aquella de la que dispone el
participante mejor preparado, es decir, que la del experto
más versado en el tema. Esta afirmación se basa en
la idea de que varias cabezas son mejor que una.
– El número de factores que es considerado por un
grupo es mayor que el que podría ser tenido en cuenta por
una sola persona. Cada
experto podrá aportar a la discusión general la
idea que tiene sobre el tema debatido desde su área de
conocimiento.
Sin embargo, estos métodos también
presentan inconvenientes, como sean:
– La desinformación que presenta el grupo como
mínimo tan grande como la que presenta cada individuo
aislado. Se supone que la falta de información de unos
participantes es solventada con la que aportan otros, aunque no
se puede asegurar que esto suceda.
– La presión
social que el grupo ejerce sobre sus participantes puede provocar
acuerdos con la mayoría, aunque la opinión de
ésta sea errónea. Así, un experto puede
renunciar a la defensa de su opinión ante la persistencia
del grupo en rechazarla.
– El grupo hace de su supervivencia un fin. Esto provoca
que se tienda a conseguir un acuerdo en lugar de producir una
buena previsión.
– En estos grupos hay veces
que el argumento que triunfa es el más citado, en lugar de
ser el más válido.
– Estos grupos son vulnerables a la posición y
personalidad
de algunos de los individuos. Una persona con dotes de
comunicador puede convencer al resto de individuos, aunque su
opinión no sea la más acertada. Esta
situación se puede dar también cuando uno de los
expertos ocupa un alto cargo en la
organización, ya que sus subordinados no le
rebatirán sus argumentos con fuerza.
– Puede existir un sesgo común a todos los
participantes en función de
su procedencia o su cultura, lo
que daría lugar a la no aparición en el debate de
aspectos influyentes en la evolución. Este problema se
suele evitar con una correcta elección de los
participantes.
El método de expertos ideal sería aquel
que extrajese los beneficios de la interacción directa y eliminase sus
inconvenientes. Esta intenta ser la filosofía de la metodología
Delphi.
Características del Método
Delphi (Astigarraga, E., 2001):
El método Delphi pretende extraer y maximizar las
ventajas que presentan los métodos basados en grupos de
expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha
la sinergia del
debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales
indeseables que existen dentro de todo grupo. De esta forma se
espera obtener un consenso lo más fiable posible del grupo
de expertos.
En general este método presenta tres
características fundamentales:
– Anonimato: Durante un Delphi, ningún
experto conoce la identidad de
los otros que componen el grupo de debate. Esto tiene una serie
de aspectos positivos, como son:
– Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea
influenciado por la reputación de otro de los miembros o
por el peso que supone oponerse a la mayoría. La
única influencia posible es la de la congruencia de los
argumentos.
– Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin
que eso suponga una pérdida de imagen.
– El experto puede defender sus argumentos con la
tranquilidad que da saber que en caso de que sean
erróneos, su equivocación no va a ser conocida por
los otros expertos.
– Interación y realimentación
controlada: La interación se consigue al presentar
varias veces el mismo cuestionario.
Como, además, se van presentando los resultados obtenidos
con los cuestionarios anteriores, se consigue que los expertos
vayan conociendo los distintos puntos de vista y puedan ir
modificando su opinión si los argumentos presentados les
parecen más apropiados que los suyos.
– Respuesta del grupo en forma estadística: La información que
se presenta a los expertos no es sólo el punto de vista de
la mayoría, sino que se presentan todas las opiniones
indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.
En la realización de un Delphi aparece una
terminología específica:
Circulación: Es cada uno de los
sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de
expertos.Cuestionario: El cuestionario es el documento
que se envía a los expertos. No es sólo un
documento que contiene una lista de preguntas, sino que es el
documento con el que se consigue que los expertos
interactúen, ya que en él se presentarán
los resultados de anteriores circulaciones.
– Panel: Es el conjunto de expertos que toma
parte en el Delphi.
– Moderador: Es la persona responsable de recoger
las respuestas del panel y preparar los cuestionarios.
Fases del Método Delphi
(Astigarraga, E., 2001):
Antes de iniciar un Delphi se realizan una serie de
tareas previas, como sean:
– Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el
que se desea realizar la previsión sobre el tema en
estudio.
– Seleccionar el panel de expertos y conseguir su
compromiso de colaboración. Las personas que sean elegidas
no sólo deben ser grandes conocedores del tema sobre el
que se realiza el estudio, sino que deben presentar una
pluralidad en sus planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la
aparición de sesgos en la información disponible en
el panel.
– Explicar a los expertos en qué consiste el
método. Con esto se pretende conseguir la obtención
de previsiones fiables, pues van los expertos van a conocer en
todo momento cuál es el objetivo de la
cada una de los procesos que
requiere la metodología.
En un Delphi clásico se pueden distinguir cuatro
circulaciones o fases:
– Primera circulación
El primer cuestionario es desestructurado, no existe un
guión prefijado, sino que se pide a los expertos que
establezcan cuáles son los eventos y
tendencias más importantes que van a suceder en el futuro
referentes al área en estudio.
Cuando los cuestionarios son devueltos, éste
realiza una labor de síntesis y
selección, obteniéndose un conjunto
manejable de eventos, en el que cada uno está definido de
la forma más clara posible. Este conjunto formará
el cuestionario de la segunda circulación.
– Segunda circulación
Los expertos reciben el cuestionario con los sucesos y
se les pregunta por la fecha de ocurrencia. Una vez contestados,
los cuestionarios son devueltos al moderador, que realiza un
análisis estadístico de las previsiones de cada
evento. El análisis se centra en el cálculo de
la mediana (año en que hay un 50% de expertos que piensan
que va a suceder en ese año o antes), el primer cuartil o
cuartil inferior (en el que se produce lo mismo para el 25% de
los expertos) y tercer cuartil o cuartil superior (para el
75%).
El moderador confecciona el cuestionario de la tercera
circulación que comprende la lista de eventos y los
estadísticos calculados para cada evento.
– Tercera circulación
Los expertos reciben el tercer cuestionario y se les
solicita que realicen nuevas previsiones. Si se reafirman en su
previsión anterior y ésta queda fuera de los
márgenes entre los cuartiles inferior y superior, deben
dar una explicación del motivo por el que creen que su
previsión es correcta y la del resto del panel no. Estos
argumentos se realimentarán al panel en la siguiente
circulación. Al ser estos comentarios anónimos, los
expertos pueden expresarse con total libertad, no
estando sometidos a los problemas que
aparecen en las reuniones cara a cara.
Cuando el moderador recibe las respuestas, realiza de
nuevo el análisis estadístico y, además,
organiza los argumentos dados por los expertos cuyas previsiones
se salen de los márgenes intercuartiles. El cuestionario
de la cuarta circulación va a contener el análisis
estadístico y el resumen de los argumentos.
– Cuarta circulación
Se solicita a los expertos que hagan nuevas previsiones,
teniendo en cuenta las explicaciones dadas por los expertos. Se
pide a todos los expertos que den su opinión en
relación con las discrepancias que han surgido en el
cuestionario. Cuando el moderador recibe los cuestionarios,
realiza un nuevo análisis y sintetiza los argumentos
utilizados por los expertos.
Teóricamente, ya habría terminado el
Delphi, quedando tan sólo la elaboración de un
informe en el que
se indicarían las fechas calculadas a partir del
análisis de las respuestas de los expertos y los
comentarios realizados por los panelistas. Sin embargo, si no se
hubiese llegado a un consenso, existiendo posturas muy distantes,
el moderador debería confrontar los distintos argumentos
para averiguar si se ha cometido algún error en el
proceso.
Figura 14 – El proceso del Metodo Delphi
(Astigarraga, E., 2001):
Delphi propuesto para esta
Investigación
Como ya se comentó en puntos anteriores de este
trabajo, la opción metodológica elegida para
analizar estas hipótesis fue, recurriendo al método
Delphi. Para ello se realizó un cuestionario que se
pasó junto de colaboradores de empresas presentes
internacionalmente que hayan estado
expatriados y hayan regresado a su país y empresas
subsidiarias de origen con el objeto de recoger las opiniones y
experiencias de personas que se han visto directamente implicadas
en la expatriación. Para llegar al mayor número
posible de personas, se ha enviado el cuestionario a
través de Internet para que pudiera
contestarse más cómodamente.
.En el Delphi desarrollado se han incorporado algunas
modificaciones que son las siguientes:
– Se ha delimitado el contexto y el horizonte temporal
para la previsión sobre el tema en estudio y se ha
seleccionado el panel de expertos y conseguir su compromiso de
colaboración pero, la explicación del método
no se realiza previamente a su inicio, sino que se hace una vez
iniciado el proceso.
– La primera circulación no se realiza ya que
para la realización del cuestionario se ha utilizado un
modelo por
competencias ya diseñado, añadiendo datos
genéricos sobre los Expatriados, las empresas
participantes y las Expatriaciones para posterior tratamiento de
datos.
– Los argumentos que han aportado los expertos para
defender sus opiniones no han sido procesadas por el moderador,
sino que tratadas directamente en el análisis de los
resultados, manteniéndose el anonimato.
– Después de recopilados los cuestionarios se
procedió al análisis de los datos y interpretación de los resultados, validando
con los participantes/expertos. Como se han enviado los
cuestionarios en una ocasión y los resultados previstos en
otra, se puede decir que el Delphi solo tiene dos
circulaciones.
– El proceso va a ser mucho más rápido,
por lo que el número de expertos que abandone será
menor y la eficiencia del
Delphi aumentará en este sentido.
Para la realización del estudio, han colaborado
53 colaboradores de 29 Compañías
jurídicamente independientes entre ellas y con procesos de
gestión autonomos, de distintas dimensiones y sectores de
actividad, que han gestionado asignaciones internacionales en los
últimos diez años.
5.2 Relación de Empresas
Han participado colaboradores de distintos niveles
jerárquicos que han estado expatriados como empleados de
las siguientes empresas:
POR MOTIVOS DE
CONFIDENCIALIDAD NO SE PUBLICA EN ESTA VERSIÓN ON-LINE LA
LISTA DE EMPRESAS Y PERSONAS DE CONTACTO
5.3 escalas utilizadas para el desarrollo del
cuestionario
El cuestionario se divide en 6 partes, estando hecho en
dos idiomas: portugués y castellano. En
ambos se encuentra lo siguiente:
Mensaje introductoria, donde se refuerzan el
ámbito del Delphi, objetivos, definiciones de expatriado y
expatriación;
Datos personales, donde se pide que informe su
sexo, edad y
formación base principal;
Datos de la empresa, donde se pide que informe de
la empresa donde
ocurrió su expatriación, la Nacionalidad,
Sector de actividad, facturación (menos de 10mio Euros
anuales; Entre 10 y 50; mas de 50) y nº de empleados (menos
de 10 empleados; entre 10 y 250; mas de 250). Estos dos
últimos datos servirán para clasificar el
tamaño de la empresa: Las medidas cuantitativas más
usuales del tamaño empresarial se pueden relacionar en el
siguiente orden: Número de empleados, ventas
anuales, importe de activos, gobierno y
estructura
organizativa, dominio en el
sector, etc.
En consonancia con esta tradición, el
artículo 1 de la Recomendación de 3 de abril de
1996 entiende por pequeñas y medianas empresas, sin
distinguir de momento entre pequeñas y medianas, aquellas
que cumplan los siguientes requisitos, en términos de
límites
cuantitativos. Las variables que
se deben considerar, a raíz de las normas que se
adaptaron a esta recomendación son el número de
empleados, el volumen de
negocio y el activo total, también denominado "balance
general".
Como no siempre el activo total es de fácil
conocimiento de todos en general y de los empleados que
pretendemos que participen en particular, utilizaremos los dos
primeros criterios, es decir, el número de empleados y el
volumen de negocio anual.
La recomendación de 2003, vigente desde el 1 de
enero de 2005, eleva los límites cuantitativos, adoptando
los mismos criterios pero distingue, dentro del concepto de
PYME tres
categorías.
– Se mantiene el requisito de que empleen a menos de 250
personas, computados en promedio anual a tiempo
completo o fracción equivalente. Se utiliza el concepto de
Unidad de Trabajo Anual (UTA).
– El concepto de "volumen de negocio" se mantiene,
también en cómputo anual, pero se eleva de 40 a 50
millones de ,¬.
En la distinción entre pequeña empresa y
mediana empresa, también se modifican los límites y
se vuelve a establecer la cifra de un modo no argumentado y
posiblemente arbitrario. Se considera empresa muy pequeña
o microempresa a
aquellas que tienen menos de 10 empleados y el volumen de negocio
se eleva de 7 millones a 10 millones de Euros.
En la revisión bibliográfica se evidencia
el predominio de criterios cuantitativos para definir el
tamaño empresarial, concretamente, la cifra de ventas y el
número de empleados. La gran ventaja de estos criterios es
su simplicidad, puesto que el tamaño debe ser un concepto
inequívocamente comparable entre empresas y entre
estudios. A pesar de esta multiplicidad de variables disponibles
que pueden definir el tamaño empresarial, existe bibliografía abundante que
aboga por la conveniencia de establecer una variable única
y cuantificable, por eso, en los estudios más recientes,
se combinan variables cuantitativas como estas tres y se crea, a
partir de ellas, una nueva definición en forma de variable
única.
En resumen, considerase en este trabajo:
Empresa pequeña: hasta 10 empleados o 10mio.Eur.
de facturación anual.
Empresa media: Entre 10 y 250 empleados o 10 y 50mio.
Eur. de facturación anual.
Empresa grande: por exclusión de partes,
más de 250 empleados o de 50mio. Eur. de
facturación anual.
Datos de la expatriación, donde se pide al
participante que informe la duración y el motivo de la
expatriación y el país de destino; La
duración esta por intervalos (menos de 1 año; entre
1 y 3 años; mas de 3 años) y para el motivo se han
buscado los mas frecuentes en la bibliografía analizada;
El objetivo de incluir estos datos es ver hasta que punto esto
puede influir en los resultados de las hipótesis
planteadas;
Matriz con
todas las competencias que se quiere analizar y niveles de
cada una, donde se pide al participante en el Delphi que defina
el nivel que le era exigido en cada competencia en
tres momentos distintos: antes de la expatriación, durante
la expatriación y después de la
expatriación; Esta es la parte principal del instrumento
de medición y contiene 3 temas de evaluación:
– Las competencias requeridas por el puesto de trabajo
antes de la expatriación
– Las competencias requeridas por el puesto de trabajo
durante la expatriación
– Las competencias requeridas por el puesto de trabajo
después de la expatriación
Cada uno de estos temas es evaluado y analizado por el
participante del Delphi a través de los diferentes niveles
para las 21 competencias criticas del modelo de gestión
por competencias HayMcBer,:
AUTOCONFIANZA
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Trabajar sin supervisión.
Nivel 2: Trabajar sin supervisión y tomar
decisiones.
Nivel 3: Trabajar sin supervisión, tomar
decisiones y ser un experto en su trabajo.
Nivel 4: Trabajar sin supervisión, tomar
decisiones, ser experto en su trabajo e influir en los
demás.
Nivel 5: … y además enfrentarse a
desafíos.
FLEXIBILIDAD
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Aceptar ser flexible.
Nivel 2: Además de ser flexible, también
aplicar normas y procedimientos
con flexibilidad.
Nivel 3: Ser flexible con normas y procedimientos y
adaptar además su propia manera de trabajar.
Nivel 4: Ser flexible con normas, manera de trabajar y
además con sus planes y objetivos de trabajo.
INTEGRIDAD
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Reconocer sus errores.
Nivel 2: Reconocer sus errores y además tratar
equitativamente las situaciones.
Nivel 3: Reconocer errores, tratar equitativamente las
situaciones y admitir públicamente sus valores.
Nivel 4: El puesto exigió promover valores
éticos en los demás o decidir dejar trabajos por
temas éticos.
IDENTIFICACION CON LA COMPAÑÍA
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Esforzarse por adaptarse.
Nivel 2: Esforzarse por adaptarse y expresar lazos
afectivos con la organización.
Nivel 3: Esforzarse por adaptarse, expresar lazos
afectivos y cooperar con objetivos de la
organización.
Nivel 4: … y además tener que poner la
organización por delante de todo.
AUTOCONTROL
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Controlar sentimientos o emociones.
Nivel 2: Controlar sentimientos o emociones e ignorar
sus causas.
Nivel 3: Controlar sentimientos o emociones y gestionar
sus causas con recurso a técnicas o
actividades.
PENSAMIENTO ANALITICO
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Desglosar los problemas.
Nivel 2: Desglosar los problemas y entender sus
relaciones.
Nivel 3: Desglosar los problemas, entender sus
relaciones causas y consecuencias.
Nivel 4: Desglosar problemas complejos, entender sus
relaciones causas y consecuencias con recurso a
técnicas.
PENSAMIENTO CONCEPTUAL
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Aplicar sentido común y experiencias
vividas.
Nivel 2: Requirió conocimientos básicos y
experiencias vividas.
Nivel 3: Conocimientos específicos
teóricos o prácticos.
Nivel 4: Requirió conocimientos
específicos y análisis recurriendo a
técnicas.
Nivel 5: Requirió desarrollar conceptos nuevos
para resolver situaciones o problemas.
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Comprender objetivos y estrategias
desarrolladas por otros.
Nivel 2: Comprender estrategias y objetivos
organizacionales adecuando su trabajo a ellos..
Nivel 3: Comprender estrategias y objetivos
organizacionales y desarrollar estrategias en su
trabajo.
Nivel 4: Desarrollar estrategias en su trabajo y hacer
seguimiento de objetivos y estrategias
organizacionales.
Nivel 5: Seguir estrategia
organizacional, desarrollar estrategias en su trabajo y conocer
el entorno.
Nivel 6: Seguir estrategia organizacional, y conocer el
entorno y sus cambios preparando nuevas estrategias.
BUSQUEDA DE INFORMACION
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Utilizar información
disponible.
Nivel 2: Utilizar información disponible y buscar
aclaraciones.
Nivel 3: Utilizar información disponible, buscar
aclaraciones e información complementaria.
Nivel 4: Ha exigido realizar investigación /
trabajo de búsqueda.
Nivel 5: Utilizar sistemas de
información.
ORIENTACION AL LOGRO
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Realizar su trabajo correctamente.
Nivel 2: Realizar su trabajo y seguir
resultados.
Nivel 3: Realizar su trabajo, verificar resultados y
hacer mejoras.
Nivel 4: Realizar su trabajo, hacer mejoras y fijar
nuevas metas.
Nivel 5: Hacer mejoras, fijar nuevas metas y establecer
prioridades y objetivos.
Nivel 6: Establecer prioridades y objetivos y asumir
riegos.
INICIATIVA
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Buscar y actuar.
Nivel 2: Ser decisivo.
Nivel 3: Actuar y anticipar problemas y soluciones.
Nivel 4: Actuar y anticipar problemas y soluciones no
evidentes.
Nivel 5: Actuar y anticipar con mucha antelación
ante problemas y soluciones futuros no evidentes.
PREOCUPACION POR EL ORDEN Y LA CALIDAD
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Esforzarse por el orden y la
calidad.
Nivel 2: No solo se esforzarse sino que también
comprobar el orden y la calidad.
Nivel 3: Comprobar el orden y la calidad y además
vigilar continuamente.
Nivel 4: Comprobar, vigilar continuamente y hacer
seguimiento de control.
ORIENTACION AL CLIENTE
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Llevar un seguimiento.
Nivel 2: Llevar un seguimiento y mantener comunicación fluida.
Nivel 3: Comprometerse personalmente.
Nivel 4: Comprometerse y preocuparse por el
cliente.
Nivel 5: Además de lo anterior abordar las
necesidades de fondo del cliente.
Nivel 6: Trabajar con una perspectiva de largo
plazo.
COMPRENSIÓN INTERPERSONAL
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Entender los sentimientos.
Nivel 2: Entender los sentimientos y su
razón.
Nivel 3: Entender sentimientos y razones pero
además hacer que actúen de la forma
deseada.
Nivel 4: Comprender razones de fondo y comportamientos
más arraigados.
COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Comprender la estructura
jerárquica.
Nivel 2: Conocer además las personas clave que
influyen en las decisiones.
Nivel 3: Además conocer el nivel de
satisfacción de las personas con la empresa y la
cultura.
Nivel 4: Comprender las relaciones de influencia en la
empresa.
Nivel 5: Comprender relaciones de influencia internas y
externas de la empresa.
IMPACTO Y INFLUENCIA
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Tener preocupación con su imagen y
apariencia.
Nivel 2: Persuadir basado en un hecho.
Nivel 3: Persuadir basado en varios hechos
relacionados.
Nivel 4: Calcular el impacto de sus palabras o acciones.
Nivel 5: Calcular el impacto de sus acciones y utilizar
influencias indirectas.
Nivel 6: Utilizar estrategias de influencia
complejas.
DESARROLLO DE INTERRELACIONES
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Mantener relaciones con los
compañeros.
Nivel 2: Mantener relaciones con un circulo
amplio.
Nivel 3: Establecer contactos. .
Nivel 4: Mantener relaciones y establecer contactos
entablando amistad.
Nivel 5: Hacer sólidas amistades
DESARROLLO DE PERSONAS
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Expresar expectativas positivas.
Nivel 2: Dar instrucciones detalladas.
Nivel 3: Ofrecer aprendizaje
Nivel 4: Ofrecer aprendizaje y dar
feedback de su desarrollo.
Nivel 5: Fomentar el aprendizaje y
formación a largo plazo
DIRECCIÓN DE PERSONAS
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Dar instrucciones adecuadas.
Nivel 2: Dar instrucciones y establecer comportamientos
deseados.
Nivel 3: Exigir alto rendimiento y niveles de
calidad.
Nivel 4: Exigir altos rendimientos y hacer seguimiento
de los niveles alcanzados.
Nivel 5: Responsabilizar a las personas por su propio
rendimiento.
LIDERAZGO
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Liderar bien reuniones de trabajo.
Nivel 2: Decidir y mantener las personas
informadas.
Nivel 3: Promover la eficacia del
equipo.
Nivel 4: Cuidar del equipo
Nivel 5: Saber posicionarse como Líder
Nivel 6: Tener carisma y visión de
futuro.
TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN
No ha requerido esta competencia.
Nivel 1: Cooperar.
Nivel 2: Cooperar y establecer relación positiva
con el grupo o equipo.
Nivel 3: Valorar y creer en el grupo o
equipo.
Nivel 4: Animar y preocuparse en motivar el grupo o
equipo.
Nivel 5: Animar, motivar y actuar para desarrollar el
espíritu de equipo.
Finalmente la ultima parte denominada "Consideraciones
finales", que incluye dos preguntas al participante, donde debe
contestar "Si" o "No", con el objetivo de verificarse la
coherencia con los resultados de las respuestas dadas en la
matriz de competencias:
-En general, usted cree que su Expatriación
desarrolló sus competencias?
-Si contestó que SI a la preguntar anterior, cree
que inmediatamente cuando volvió la empresa le ha ofrecido
un puesto de trabajo aprovechando esas competencias?
Esta parte incluye también y una cuestión
de respuesta abierta para cualquier comentario adicional que
quiera hacer.
Análisis
de los Resultados
A continuación se exponen gráficamente las
características de la muestra divididas
en 3 partes: datos de los expatriados; datos de las empresas
participantes; datos de las expatriaciones.
El Perfil del Expatriado (en
%)
Figura 16- Perfil del Expatriado
participante en el Delphi
Claramente en la muestra considerada hay un porcentaje
bastante mas elevado de hombres que de mujeres. Es una tendencia
que confirma lo que dice la mayoría de la
bibliografía y de los estudios sobre el perfil
común de los expatriados.
La distribución de esta muestra enguanto a la
formación base de los participantes tampoco sorprende si
contrastado con la mayoría de los estudios y
bibliografía sobre este tema ya que el expatriado suele
ocupar puestos con relativa importancia en las organizaciones, y
por lo tanto, suelen ser personas con titulaciones
superiores.
Vemos que la edad de los participantes en la muestra se
sitúa mayoritariamente entre los 30 y 45 años.
Tampoco sorprende si pensamos que una inversión en la expatriación en
edades inferiores no se justifica y que en edades superiores a
los 45 años probablemente habrá por un lado un
mayor coste en expatriar (debido a que en el curso natural de la
vida ya son personas con una familia
más constituida) y que por otro lado podrá haber
una menor disposición por parte de la persona en atreverse
a cambiar de país y/o situación laboral en esta
fase de su vida.
De forma resumida, para el ámbito definido y
basándose en la información recopilada, se puede
concluir que el perfil más común del expatriado
participante en este Delphi es:
Hombre
Tiene formación superior
Tiene entre 30 e 45 años
El Perfil de las Empresas (en
%)
Figura 17 – Perfil de las
Empresas
En este cuadro resumen de resultados, se verifica que
las empresas a las que pertenecen los expatriados participantes
en este estudio son mayoritariamente grandes empresas (por el
criterio definido) habiendo un pequeño porcentaje de
medianas empresas y ninguna pequeña empresa.
Los participantes han sido expatriados por
empresas de varias nacionalidades, siendo las de nacionalidades
europeas las más presentes en el estudio.
Enguanto al sector de actividad de las empresas
participantes, se verifica alguna diversidad si bien que los
sectores Industria,
Alimentación/Bebidas y Servicios a
Empresas/Consultoría son mayoritarios dentro de la
muestra.
El Perfil de la Expatriación (en
%)
Figura 18 – Perfil de la
Expatriación
En este cuadro destaque para la diversidad de objetivos
de la expatriación, que no es muy grande. Basado en la
bibliografía se han agrupado los posibles motivos en
grandes grupos principales y se pedía al participante que
indicase el motivo/os por los que cree que su empresa le propuso
la expatriación. En muchos casos hay más de un
motivo pero, en este punto prácticamente la mitad de los
participantes contestó que, entre otros, su
expatriación fue para que participara en un proyecto. Hay un
numero razonable de participantes que lo hizo para desarrollar
competencias.
En resumen, entre los participantes, se verifica que sus
expatriaciones se han echo mayoritariamente:
Para participación en proyectos, desarrollar
competencias o expandir el negocioPor períodos entre 1 y 3
años
En seguida se ven los resultados Globales de la Matriz
del cuestionario con todas las competencias que se quiere
analizar y niveles de cada una, donde se pedia al participante en
el Delphi que definiera el nivel que le era exigido en cada
competencia en tres momentos distintos: antes de la
expatriación, durante la expatriación y
después de la expatriación;
Figura 19 – Grafico con Promedio
general: en general se puede observar que la
expatriación requirió un nivel de competencias
superior casi sin excepciones. En cambio, los
promedios de los niveles de competencias requeridos en los
puestos ofrecidos en la repatriación se quedan justo por
debajo de los niveles exigidos durante la
expatriación.
Figura 20 – Grafico Análisis de la
Moda: se
puede observar que frecuentemente la expatriación
requirió un nivel de competencias superior a los niveles
del puesto antes de la expatriación. Con algunas
excepciones, los valores
mas frecuentes también dicen que los niveles de
competencias requeridos en los puestos ofrecidos en la
repatriación se quedan por debajo de los niveles
desarrollados durante la expatriación.
Figura 21 – Grafico Promedio en empresas
grandes (mas 250 empleados o mas de 50mio.
facturación): si hacemos el mismo análisis mirando
aisladamente los promedios de las empresas grandes, se valida la
tendencia de mayor exigencia de competencias en la
expatriación pero, comparando con el promedio general, se
verifica que en la repatriación los niveles exigidos son
casi siempre los mismos o inferiores.
Figura 22 – Grafico Promedio en empresas
medianas (10-250 empleados o 10-50mio. facturación):
posiblemente por su menor dimensión y consecuente menor
variedad de puestos de trabajo y posibilidades de carrera, en las
empresas medianas el nivel de exigencia en la repatriación
es bastante inferior al que era en la
expatriación.
No hay empresas pequeñas en la muestra (con menos
de 10 empleados o de 10mio.Eur. de
facturación).
Si hacemos el mismo análisis aislando ahora la
variable "motivo de la expatriación" tenemos los
siguientes promedios:
Figura 23 – Grafico Promedio por
Expansión del Negocio
Figura 24 – Grafico Promedio por
Transmisión de conocimientos
Figura 25 – Grafico Promedio por
Participación en Proyectos
Figura 26 – Grafico Promedio por
Desarrollo de Competencias.
Este es el motivo para el que en la repatriación
se ofrece un puesto que exige un mayor nivel de competencias
comparando con el nivel requerido durante la expatriación.
Parece ser un resultado coherente en la medida en que la
expatriación tuvo como razón principal el
desarrollo de competencias, posiblemente para promoción cuando el expatriado
volvió.
Figura 27 – Grafico Promedio por
Motivos Personales. Claramente el motivo menos exigente
respecto al nivel de competencias requerido en la
repatriación, cuando comparado con lo requerido en la
expatriación.
Finalmente en la ultima parte denominada
"Consideraciones finales", se incluían dos preguntas al
participante, donde debería contestar "Si" o "No", con el
objetivo de verificarse la coherencia con los resultados de las
respuestas dadas en la matriz de competencias:
-En general, usted cree que su Expatriación
desarrolló sus competencias?
El 100% de las respuestas fueran que "Si" lo que
comprueba de forma unánime los resultados promedios de los
cuestionarios.
-Si contestó que SI a la preguntar anterior,
cree que inmediatamente cuando volvió la empresa le ha
ofrecido un puesto de trabajo aprovechando esas
competencias?
Solo el 44% de las respuestas fueran que "Si", siendo
que la mayoría de los participantes en el Delphi (el 56%)
considera que "No" lo que también vá de acuerdo con
los resultados promedios de los cuestionarios.
Conclusiones
Como comentado antes, esta investigación buscar
obtener más información sobre las prácticas
de las empresas en la gestión de sus colaboradores
expatriados, más específicamente:
1- Comprobar si en general la Expatriación
desarrolla competencias y cuales;
2- Comprobar si en la Repatriación la empresa
ofrece un puesto de trabajo que aproveche ese desarrollo de
competencias;
La hipótesis levantada a partida es que en
general la expatriación desarrolla competencias y la
segunda hipótesis levantada, condicionada a la primera, es
que en general las empresas no aprovechan ese desarrollo cuando
repatrían su empleado.
Para la comprobación de las hipótesis y
análisis global de los datos fue utilizado el
Método Delphi y el resultado obtenido a través del
instrumento de medición utilizado es el
siguiente:
El desarrollo de competencias
En general, los niveles de las competencias exigidas
durante la Expatriación son considerados por los
participantes como más elevados, comparando con los
niveles exigidos por el puesto de trabajo que enguanto
colaboradores ocupan antes, con lo que se puede decir que, al
exigir más, la expatriación desarrolla dichas
competencias. Esta tendencia verificase tanto en las empresas
grandes como en las medianas que han participado y cualquier que
sea el motivo de la expatriación.
De las vente y unas competencias analizadas, las seis
cuyo nivel de exigencia más sube en la
expatriación, y por lo tanto mayor desarrollo proporcionan
son:
Auto-confianza
Pensamiento Conceptual
Búsqueda de
InformaciónImpacto y influencia
Desarrollo de Personas
Liderazgo
El aprovechamiento de las competencias en la
repatriación
En general en nivel de competencias exigidas en los
puestos ocupados en la repatriación es más bajo
comparando con el nivel que se le exigía al participante,
enguanto colaborador, cuando estaba expatriado. Basándose
en este hecho, se puede decir que en esta muestra y en la
opinión de los participantes del Delphi, las empresas no
aprovechan todo el nivel de competencias desarrollado por el
expatriado para el puesto de trabajo que le asignan cuando vuelve
ya que en general no se les fueran ofrecidos puestos de trabajo
que requerían igual o mayor nivel de competencias que lo
que les exigía el puesto que ocupaban durante la
expatriación, fuera de su país.
Las competencias cuyo nivel de exigencia más baja
en la Repatriación son:
Flexibilidad
Identificación con la
compañíaAutocontrol
Iniciativa
Impacto y influencia
Trabajo equipo
Por otro lado, hay casos específicos donde hay un
mayor aprovechamiento de las competencias desarrolladas para el
puesto asignado en la repatriación, y más en las
grandes empresas que las medianas pero, este aprovechamiento
existe sobretodo si el motivo de la expatriación es el
"desarrollo de competencias".
Posiblemente se tratan de sugerentes conclusiones, que
quizás, revelan nuevos caminos a la hora de planificar y
definir políticas
de expatriación en las empresas españolas y
portuguesas.
Limitaciones y
futuras líneas de Investigación
Partiendo de los resultados obtenidos a través de
los cuestionarios realizados, y también de la
revisión bibliográfica estudiada y comentada en la
primera parte de este estudio se pueden observar algunas
limitaciones actuales en la gestión de los procesos de
expatriación que directa o indirectamente impiden o
dificultan que sea un proceso más estratégico y
menos administrativo. Por eso, seria interesante a partir de
aquí, proponer futuras líneas de
investigación que puedan contribuir en el futuro a un
mayor conocimiento y nuevas soluciones para todo este
tema.
Veamos algunas limitaciones actuales que al mismo tiempo
son retos y pueden servir de objeto a futuras líneas de
investigación:
Una política de planificación de las carreras
internacionales
En general no parece existir una política de
planificación de las carreras internacionales en las
Empresas, y mucho menos una preocupación con el
aprovechamiento de competencias y conocimientos
específicos adquiridos durante una expatriación.
Esto hace difícil el proceso de reincorporación de
los expatriados a su regreso, así como la adecuada
utilización de sus conocimientos y experiencia,
produciendo en muchos casos, sentimientos de frustración y
desmotivación y como consecuencia la pérdida de
valiosos profesionales para la Compañía.
Veamos algunas conclusiones del estudio realizado por
Gómez López-Egea (2005) para mejorar la
atracción a los expatriados. A continuación se
enumeran las respuestas de los profesionales a la pregunta del
cuestionario: ¿Necesitó como expatriado algo que no
le ofreció su empresa? Éstas han sido algunas de
las respuestas:
· Ayuda al cónyuge
· Garantías en la
repatriación
· Reconocimiento de lo aprendido
· Más billetes pagados para visitar
España
· Seguridad de la
persona
· Mayor asesoramiento inicial
Las respuestas dejan antever la posible ausencia de una
política de planificación de las carreras
internacionales entre las empresas participantes.
Otra de las conclusiones principales de este estudio es
que los profesionales valoran más la participación
en un proyecto empresarial atractivo que conlleve un aprendizaje
y un desarrollo profesional, que los aspectos económicos
de la propuesta, los incentivos y
complementos que mejoran su capacidad de ahorro, o el
salario bruto que
se les ofrece.
La Legislación
Muchas veces, aceptar un puesto de trabajo en otro
país no atrae a los trabajadores debido a la variada y
confusa legislación. Esta situación provoca que las
empresas asuman el coste compensando de diversas maneras a sus
empleados. La variedad de legislación en materia fiscal o
laboral de los países provoca inseguridad
jurídica para los empleados que desean cambiar de
país de trabajo, un riesgo que
no siempre están dispuestos a asumir.
También las dificultades burocráticas de los
procesos de obtención de visados afectan negativamente a
la capacidad de las empresas de responder a sus necesidades
comerciales. Cuando no hay tiempo para obtener un permiso de
trabajo, un 59 % de los encuestados afirma que viaja de todos
modos, si bien con instrucciones claras de lo que puede y no
puede hacer (PricewaterhouseCoopers, 2004)
La movilidad
España y Portugal son dos de los países
donde menos movilidad se registra. Según el estudio
elaborado por PricewaterhouseCoopers (2004) para la
Comisión Europea, los dos siguen estando por debajo de la
media comunitaria en términos de movilidad
laboral.
"El 80 por ciento de los españoles fallecen en un
radio de
veinte kilómetros del lugar donde nació".
Así lo ejemplifica el profesor
José Ramón Pin, director del IESE-Cela y
coordinador del Libro Blanco
sobre las Mejores Prácticas en Movilidad Geográfica
Nacional e Internacional de Trabajadores, elaborado por el
IESE-Cela, Creade y Sagardoy Abogados. El estudio, que coincide
con la celebración del Año Europeo de la Movilidad,
establece cuatro factores que hacen que sólo el 13 por
ciento de los directivos de España
están dispuestos a cambiar de lugar de trabajo. Este
porcentaje para Europa se eleva
al 27 por ciento. El precio de la
vivienda es uno de ellos. "Su alto coste y la cultura que existe
en España y Portugal de tenerla en propiedad
provoca que muchos rechacen ofertas".
El idioma sigue marcando
Una de los principales inconvenientes sigue
siendo el idioma. Según Expansión y Empleo (2007)
"esta situación pone de manifiesto que en España
aun no se ha hecho un gran esfuerzo en mejorar este aspecto".
Otros temas se unen al idioma el profundo arraigo cultural al
lugar de nacimiento y "la falta de políticas
públicas para incentivar la movilidad.geográfica".
Las tecnologías de comunicación
La implantación de los portales del empleado
puede ser un bueno catalizador de los procesos de
expatriación en las empresas en la medida en que a
través de estos portales, los empleados obtienen
información de forma autónoma sobre las
políticas de la empresa en materia de expatriación.
La intranet puede
ser un bueno medio para divulgación de iniciativas y
proyectos que
se estén realizando en otros países y quizás
atraer a muchos empleados que se quieran mover.
El modelo de gestión de Recursos
Humanos en las empresas
En estos momentos muchas compañías
están viendo en algunos modelos de
gestión por competencias, instrumentos demasiado
rígidos o limitativos en un contexto de rápido
cambio y alta rotación de personal.
Nuevas corrientes defienden que además de
competencias, para desempeñar eficazmente un trabajo, el
trabajador necesita tener determinadas motivaciones y valores.
Esto abre las puertas a los nuevos enfoques como la
"Gestión por Valores" o la "Gestión del
Talento".
Cada vez mas mujeres
expatriadas
Veamos las principales conclusiones Estudio de
Políticas y Prácticas de Expatriación 2005-
2006 elaborado por Mercer HR Consulting con la
colaboración de 200 multinacionales de diferentes
sectores:
El 44 por ciento de las multinacionales ha
aumentado el número de expatriados en los últimos
dos años;
Las expatriaciones a corto plazo (menos de
un año de duración) son los más
comunes;
El porcentaje de mujeres expatriadas ha pasado del 8 por
ciento al 13 por ciento en los últimos cinco
años.
Los resultados del informe muestran que la
proporción de mujeres expatriadas ha aumentado
considerablemente en los últimos cinco años,
pasando del 8 por ciento al 13 por ciento actual. En Europa, el
porcentaje de mujeres expatriadas ha pasado del 7 por ciento al
10 por ciento en los últimos cinco años. "Cada vez
más mujeres están dispuestas a desarrollar carreras
profesionales internacionales y sus competencias y habilidades
son cada vez más reconocidas", explica Fe López,
socia de Mercer Human Resource Consulting. Respecto a las
políticas de expatriación, se destaca que "el
aumento del número de mujeres expatriadas refuerza la
necesidad de que las políticas de apoyo al cónyuge
estén bien definidas".
Bibliografía
Astigarraga, E. (2001). El Metodo Delphi.
Universidad de
Deusto. Grupo de las tecnologías de la información
y las comunicaciones. .
Consultado el 12.08.2007
Bolívar, C. (2007). Más allá
de la formación: el desarrollo de competencias. http://www.arearh.com/formacion/masallaformacion.htm.
Consultado el 09.08.2007
Bordas, M. (2007). Nuevas formas de gestionar los
recursos humanos:
la gestión por competencias en las administraciones
locales. OPS Factoria de Serveis. España.
Enciszo, R.Z.. (2007). La Gestión por
Competencias. http://www.traininggames.com.
Consultado el 10.08.2007
Ezquerro, T. C. (2005). Régimen Fiscal de
los impatriados y expatriados. Boletín ICE Nº 825.
España
Expansión y Empleo (2007). Deloitte
ofrece ayuda a recursos humanos para establecer programas de
expatriados. Expansión y Empleo. http://www.expansionyempleo.com.
Consultado el 15.06.2007.
Expansión y Empleo (2007). El
número de expatriadas en empresas europeas se ha duplicado
desde 2001.Expansión y Empleo. http://www.expansionyempleo.com.
Consultado el 15.06.2007.
Expansión y Empleo (2007). La
ausencia de una legislación común frena la
movilidad laboral en la Unión
Europea. Expansión y Empleo. http://www.expansionyempleo.com.
Consultado el 15.06.2007.
Fajardo, J. (2006).
Expatriación: reglas para enviar un empleado al
extranjero. Madrid.
Faura, M.P. (2006). La gestion de la
expatriación: concepto y etapas clave. ICE –
Boletín Economico N2870. España.
Gómez López-Egea, S.
(2005). Políticas de expatriación y
repatriación en multinacionales: visión de las
empresas y de las personas. IESE. Barcelona.
González, P. (2007). La
difícil gestión fiscal de los expatriados.
Expansión y Empleo. http://www.expansionyempleo.com.
Consultado el 20.07.2007.
Goujon, J.L. (2007). Razones para
externalizar parte de la gestión. Expansión y
Empleo. http://www.expansionyempleo.com.
Consultado el 15.06.2007.
Harris, H. (2007). The Changing world of
the expatriate manager. Centre for Research into the Management
of Expatriation. Reino Unido.
International Review of Employment
(2007). Vedior. Marzo/Abril 2007. España
Lau, K; otros (2001). Keys to
Expatriate Success: A toolkit for Diversity Management. Research
Officer, Australian Centre for International Business.
LévyLeboyer, C. (1997).
Gestión de las competencias. Ediciones Gestión
2000. España.
Mateos, M.; Lezaun, M. (2004). El
retorno, la asignatura pendiente de las políticas de
expatriación. Expansión y Empleo. http://www.expansionyempleo.com.
Consultado el 15.06.2007.
Mitrovica, D. (2001). Expatriate
Recruitment and Effectiveness. GSEG Recorder Feb. 2001. Reino
Unido.
Molinero, E. (2001). Una compañía
global necesita managers globales. Expansión y Empleo.
http://www.expansionyempleo.com.
Consultado el 10.06.2007.
Monteiro, E.V. (2006).
Gestão de Expatriados. Workshop Investir no Centro
e Leste da Europa. AESE – Escola de
Direcção e Negócios.
Portugal.
Montserrat, M. (2004). Sin apoyo
fuera de casa. Expansión y Empleo. http://www.expansionyempleo.com.
Consultado el 15.06.2007.
Nevado, P. P. (2003). A
opção Expatriado-Local na
gestão de topo das subsidiarias das empresas
multinacionais. O caso das subsidiarias portuguesas de empresas
alemãs. Instituto Superior de Econmia e
Gesṭo РUniversidade Tecnica de
Lisboa. http://www.iseg.utl.pt/departamentos/gestao/wp/N1_2003.pdf.
Consultado el 15.06.2007.
Ortega, C. E.; Marchant, L. R.
(2007). Gestión por Competencias, un Desafío y
una Necesidad. Enciclopedia y Biblioteca
Virtual de las Ciencias
Sociales, Económicas y Jurídicas. http://www.eumed.net/libros/2005/lmr/11.htm.
España
Pricewaterhouse Coopers (2004).
Estudio sobre el impacto de los procesos de inmigración en la gestión de
expatriados. www.pwc.com/us/hrs.
España.
Salas, L.W.C. (2003). Apuntes sobre
la utilidad de un
modelo de competencias aplicado a los puestos de dirección en la Universidad Publica
Costarricense. Universidad de Costa Rica.
Facultad de Educación. Costa
Rica.
Sanchez Vidal, M.E.; y Otros.
(1992). El proceso de expatriación de los trabajadores
expatriados. Un analisis cualitativo del modelo de Black,
Gregerseny Mendenhall. Universidad Politecnica de Cartagena.
España.
Sznirer, D.(2007). La Gestion del
capital
intelectual. DINA Sznirer Recursos Humanos. http://www.dinasznirer.com.ar/eng/index.html.
Consultado el 10.06.2007
Trujillo, N.R.. (2007). La
Medición de la Competencias. Escuela de
Psicología, Universidad Central de Venezuela.
Psico Consult C.A. http://www.psicoconsult.com.
Consultado el 12.08.2007
Trujillo, N.R.. (2007).
Selección efectiva de personal basada en Competencias.
Escuela de Psicología, Universidad Central de Venezuela.
Psico Consult C.A. http://www.cinterfor.org.uy. Consultado el
12.08.2007.
Velando, M. (1997).La función
de recursos humanos en la empresa. Confederación
Provincial de Empresarios de Pontevedra, La Pequeña y
Mediana Empresa Promoción y Gestión,
Vigo.
Anexos
ANEXOS (NO DISPONIBLE EN ESTA VERSION
ON-LINE)
Anexo 1: Encuadramiento legal del
expatriado
Anexo 2: Carta con
objetivo de la Investigación y envío de los
Cuestionarios
Anexo 3: Cuestionario versión
castellano
Anexo 4: Cuestionario versión
portugués
Anexo 5: Información de resultados Globales a
los participantes del DELPHI
Anexo 6: Tabla con Datos de
Análisis
Anexo 7: Estadística resumen en la segunda
circulación
Agradecimientos
El éxito
de este trabajo se debe mucho a mis amigos y a mis
compañeros de Master sin los cuales no hubiera sido
posible llegar a muchas de las personas que con su ayuda y
predisposición han colaborado de forma voluntaria en este
estudio.
Dirijo otro agradecimiento a EAE en
general y a todo el apoyo y disponibilidad del Tutor Prof. Jorge
Irigaray en particular, sin el cual no hubiera sido posible
empezar este trabajo.
A todos mi especial
agradecimiento.
Joao Simoes Neto
Autor:
Joao Simoes Neto
Octubre de 2007
Trabajo académico realizado por Joao Simoes Neto,
alumno del Master en Dirección de Recursos Humanos de EAE
en el año 2006/2007.
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |