La expatriación y el desarrollo de competencias en la Región Ibérica (página 2)

Un reciente estudio de la doctora Elisabeth Marx (Route to
the Top 2006) reveló que alrededor del 80% de los
directores ejecutivos de las empresas que
componen el índice FTSE 100 tiene experiencia laboral en el
extranjero. Conforme crece la tendencia de encomendar
asignaciones internacionales, las empresas concentran cada vez
más su atención en la selección
de profesionales a los que ofrecer empleos en el extranjero. No
obstante, enviar empleados a trabajar fuera del país de
origen es caro. Además, los empleados en el extranjero
cuentan con el apoyo del doble de profesionales de Recursos
Humanos (a razón de uno por 37) que el resto de
empleados (a razón de uno por 70).

En esta investigación, se revela que las empresas
corren el riesgo de perder
a sus expatriados porque no son capaces de diseñar una
buena trayectoria profesional para ellos cuando vuelven del
extranjero. Estos datos indican que
debería emplearse mucho más tiempo y
esfuerzo para preparar el retorno del profesional, quien necesita
seguridad, un
puesto significativo y una trayectoria profesional clara dentro
de la
empresa.

¿Cuál es la mejor manera de dirigir al
trabajador expatriado y de mantenerlo en el seno de la
organización tras su vuelta? La prioridad es la
planificación. La agenda y objetivos de
la asignación han de estar claramente definidos con
suficiente anterioridad. La empresa debe
mantener el control sobre el
rendimiento del expatriado desde el país de origen y no
delegar esta responsabilidad en el país de
acogida.

Un estudio del AESE (Monteiro, 2006) hecho a 750
empresas de USA, Europa y Japón
demuestra que mas del 75% de los expatriados se siente
despromovidos en el regreso y el 61% siente que no le han dado la
oportunidad para utilizar su experiencia como
expatriado.

Por aquí se podrá deducir que el empleado
siente que se ha desarrollado y que la empresa no cumple con las
expectativas en la repatriación por el puesto de trabajo que le
asigna a la vuelta.

El primero objetivo
especifico de esta investigación se basa en el modelo de
gestión
por competencias
Hay-McBer y se propone comparar los niveles de competencias
requeridos en el momento de la expatriación con el nivel
de esas mismas competencias en el final de la
expatriación, diagnosticándose por aquí que
competencias se desarrollaran y en que medida. Para que esta
valoración se haga de forma más objetiva se pide al
expatriado que valore no el nivel de competencias que piensa
tener sino el nivel de competencias que se le exige los puestos
de trabajo que va ocupando.

Expatriación

Suponiendo que efectivamente la Expatriación
desarrolla competencias críticas, comprobar si en la
Repatriación (regreso del colaborador Expatriado a su
país de origen inicial) la empresa ofrece un puesto de
trabajo que aproveche dicho desarrollo de
competencias;

Según Gómez Lopez-Egea (2005) el 82% de
las empresas afirma aprovechar competencias de los expatriados
aun que no dicen cuales ni como pero la "posibilidad de
desarrollo profesional" es la primera razón de interés
para los colaboradores que aceptan la
expatriación.

El 52% de las empresas manifiesta que la
expatriación implica un ascenso cuando el empleado vuelva.
Los empleados suelen decir que las empresas no aprovechan las
competencias desarrolladas y en muchos de los casos se verifica
que la empresa ni siquiera planifica la Repatriación
(Gómez Lopez-Egea, 2005).

Leyendo varia bibliografía llegamos a la
conclusión que el no ir al encuentro con las expectativas
de los colaboradores enguanto a la expatriación puede
provocar:

– Sub.-aprovechamiento por parte de la empresa del
potencial de sus empleados;

– Desmotivación y Frustración profesional
del empleado;

– Baja de productividad

– Y en el 30% de los casos abandono de la
empresa

Como se decía en el punto anterior, los
expatriados son a menudo empleados clave de la organización, por lo que una
repatriación bien hecha es una parte crucial en la
gestión de expatriados.

Uno de los puntos más delicados de un proceso de
expatriación es que forme parte de la carrera del
profesional. "Lo importante es que la actividad que se va a
desarrollar fuera case con su plan personal y que no
sea un vete, vete, y ya veremos que haces a la vuelta", resalta
José Ignacio Gómez-Zavala, director de recursos humanos
de Unilever España
(Fajardo, 2006). Además, si forma parte de un plan de
carrera, no suele haber problemas de
repatriación, aunque, en ocasiones, y dependiendo del
tamaño del país de origen, la vuelta resulta
imposible porque los puestos que hay son de menor nivel que el
que se desempeñaba en el extranjero.

La repatriación es algo tan delicado que en
empresas como Repsol YPF tienen un comité donde se estudia
la situación de cada uno y, con tiempo suficiente,
buscarle la posición que más se adecua a su perfil
profesional (Fajardo, 2006).

Para ir un poco mas allá y saber concretamente en
qué no están aprovechando la experiencia de los
expatriados, compararemos los niveles de competencias requeridos
por el puesto que el colaborador tenia en el momento de la
expatriación con el nivel de esas mismas competencias
requeridas en el puesto que le fue dado después de
repatriado, diagnosticándose por aquí que
competencias son aprovechadas o no y en que medida.

1.2 El método

El método
utilizado para implementar esta investigación es el
hipotético-deductivo donde se plantean hipótesis que serán analizadas
deductivamente y luego experimentalmente comprobada, o sea,
la
investigación tiene un sustento teórico que a
la vez presenta una relación directa con la realidad que
se pretende analizar.

En una primera fase será realizada la interpretación de la bibliografía
consultada sobre el tema y en una segunda fase, debido a la
escasez de datos
históricos sobre el tema de la investigación y a la
falta de consistencia de los datos conocidos, se procede al
análisis de las informaciones obtenidas a
través de un Delphi
realizado junto de un grupo de
personas, colaboradores de diferentes organizaciones,
que han vivido las experiencias de Expatriación y
Repatriación en las condiciones que cumplen con el
ámbito que se define para la
investigación.

En el capitulo sobre metodología de investigación se
analizan con mayor nivel de detalle las características
del Delphi utilizado.

Estructura del
trabajo

Este capitulo presenta la estructura de
la investigación adoptada para comprobar los objetivos
generales y específicos y para confirmar y fundamentar las
hipótesis propuestas.

Como se podrá ver con detalle más
adelante, el proceso de Expatriación tiene tres fases
principales: El inicio de la Expatriación, el desarrollo
de la Expatriación; y termina con la Repatriación
del colaborador es decir, con su regreso al país de
origen.

Como comentado antes, dentro del ámbito de la
gestión de la Expatriación, este trabajo se enfoca
en comprobar que competencias críticas desarrolla un
colaborador expatriado durante la expatriación y en que
medida estas competencias son aprovechadas por las empresas en su
regreso, o sea, en la Repatriación.

Para ello se seleccionan las 21 competencias criticas
propuestas por el modelo Hay-McBer, cuya descripción, ventajas y inconvenientes se
verán en los capítulos más
adelante.

Asimismo, se definió como modelo de
análisis verificar que competencias críticas le son
exigidas al colaborador en tres momentos distintos y
específicos de su vida laboral: lo que le exigía el
puesto de trabajo que ocupa antes de la Expatriación,
durante la Expatriación y después de la
Expatriación, o sea, en la Repatriación.

Así mismo, el nivel de desarrollo de dichas
competencias en la Expatriación se analiza comparando los
niveles de cada una de ellas, exigidos en los dos primeros
momentos;

El aprovechamiento de dicho desarrollo de competencias
para la Repatriación, se analiza comparando los niveles
que el participante dice que le eran requeridos durante la
Expatriación, con los niveles requeridos en el puesto que
le fue ofrecido después, o sea, en la
Repatriación.

El modelo de investigación propuesto es el
siguiente:

Figura 1: Modelo de
Investigación propuesto

Gestión
por competencias

Vivimos tiempos caracterizados por cambios constantes.
El cambio en si
no es un factor nuevo pero si lo es la rapidez, frecuencia,
naturaleza e
impacto de estos cambios. En este entorno, los factores tangibles
de la gestión pierden importancia frente a aquellos mas
intangibles que derivan de la propia intervención humana.
Aquí adquiere cada vez más importancia una
gestión de Recursos Humanos que permita estimular y
optimizar esa intervención humana.

En paralelo, los procesos de
globalización y internacionalización
de las empresas han generado organizaciones extensas y complejas,
cada vez más difíciles de gestionar. Se hace
necesaria la aplicación de criterios que permitan
objetivizar y manejar esa gestión de Recursos
Humanos.

Es aquí donde la Gestión por Competencias
aporta valor, al
dotarnos de un método integral que de manera
pseudo-científica permite objetivizar para grandes
colectivos los procesos fundamentales de esa
gestión.

3.1 Concepto y
Definiciones

Las definiciones de Competencia
constituyen una verdadera legión. A continuación se
citan algunas de ellas (Trujillo, 2007):

Spencer y Spencer consideran que es: "una
característica subyacente de un individuo, que
está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o
superior en una situación o trabajo, definido en
términos de un criterio" .

Rodríguez y Feliú las definen como
"Conjuntos de
conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee
una persona, que le
permiten la realización exitosa de una
actividad".

Ansorena Cao plantea: "Una habilidad o atributo personal
de la conducta de un
sujeto, que puede definirse como característica de su
comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento
orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica
y fiable."

Guion las define como "Características
subyacentes de las personas que indican formas de comportarse o
pensar, generalizables de una situación a otra, y que se
mantienen durante un tiempo razonablemente largo"

Woodruffe las plantea como "Una dimensión de
conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona
rendir eficientemente".

Finalmente, Boyatzis señala que son: "conjuntos
de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo
para rendir eficientemente en sus tareas y funciones".

Del análisis de estas definiciones puede
concluirse que las Competencias (Trujillo, 2007):

– Son características permanentes de la
persona;

– Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o
se realiza un trabajo;

– Están relacionadas con la ejecución
exitosa en una actividad;

– Tienen una relación causal con el rendimiento
laboral, es decir, no están solamente asociadas con el
éxito,
sino que se asume que realmente lo causan;

– Pueden ser generalizables a más de una
actividad;

Según este autor, las Competencias combinan en
sí, algo que los constructos psicológicos tienden a
separar: lo cognoscitivo (conocimientos y habilidades), lo
afectivo (motivaciones, actitudes,
rasgos de personalidad),
lo psicomotriz o conductual (hábitos, destrezas) y lo
psicofísico o psicofisiológico (por ejemplo,
visión estroboscópica o de colores). Esto
establece en sí una diferencia: mientras que la psicología
tradicional intenta generar variables
unidimensionales en la medida de lo posible, que garanticen
homogeneidad conceptual y métrica para cada una de ellas
(aunque luego se combinen para realizar predicciones de criterios
complejos), las Competencias se plantean como multidimensionales
en sí mismas y con una relación directa con el
contexto en que se expresan.

Una Competencia es lo que hace que la persona sea, valga
la redundancia, "competente" para realizar un trabajo o una
actividad y exitoso en la misma, lo que puede significar la
conjunción de conocimientos, habilidades, disposiciones y
conductas específicas. Si falla alguno de esos aspectos, y
el mismo se requiere para lograr algo, ya no se es
"competente".

Es lo que Lawshe y Balma (Trujillo, 2007) planteaban
hace muchos años como: a) La potencialidad para aprender a
realizar un trabajo, b) La capacidad real, actual, para llevar a
cabo el trabajo, c)
La disposición para realizarlo, es decir, su motivación o su interés. Estos tres
aspectos se complementan, ya que es posible, que alguien tenga
los conocimientos para hacer el trabajo, pero no lo desee hacer;
o que tenga el deseo de realizarlo, pero no sepa cómo
hacerlo; o no sepa como hacerlo, pero esté dispuesto a
aprender y tenga las condiciones de hacerlo.

Al revisar las características o componentes de
las Competencias, observamos que, de alguna manera, están
asociados con los constructos psicológicos, pero los
mismos se combinan de una manera determinada, para generar la
capacidad de rendir eficientemente en tareas o actividades
específicas, hacer a la persona "competente". La forma en
que se combinan sólo se puede determinar mediante el
análisis de cómo las personas exitosas
actúan en el trabajo.

3.2 Los Modelos de
Gestión por Competencias

Según Trujillo (2007) es importante diferenciar
las Competencias necesarias para realizar un trabajo
exitosamente, de lo que la persona hace en su trabajo. Woodruffe
destaca, que, por ejemplo persuadir a otros no es una
competencia, sino algo que la persona debe hacer en el trabajo
Trujillo (2007). Para persuadir a otros eficientemente, la
persona debe tener ciertas Competencias: ser incisivo en su
comprensión de los asuntos, ser abierto en su forma de
razonar a fin de encontrar opciones, desear resolver los asuntos
y obtener resultados, tener confianza en dirigir a otros, ser
sensible a los puntos de vista de otros, actuar en forma cooperativa
con otros y estar orientado hacia el logro de
objetivos.

Según Sznirer (2007) hay tres modelos de
gestión por competencias que actualmente manejan las
Consultoras. En consecuencia son los modelos que sustentan (no
siempre explícitamente) las ofertas de intervención
en competencias que reciben las empresas como clientes:

– Hay-McBer

– DDI

– Modelo Funcional

Tienen en común que los 3 hablan del saber hacer,
poder hacer y
querer hacer. Los tres llaman a "eso" competencias. Hay-McBer y
DDI son de EE.UU. y el Modelo Funcional es inglés.

Según este autor, cada uno de estos
modelos genera diferentes tipos de competencias, como se puede
ver en la siguiente página – Figura 2:

Figura 2: Los 3 modelos de
gestión por competencias más
utilizados

La Población objetivo y la definición
de competencia es distinta en cada modelo:

Figura 3: La población objetivo
en cada modelo de gestión por competencias

Vemos ahora la definición de cada modelo con
relación a las teorías
que la sustentan, las fuentes de
información, la metodología de construcción y como es su visión de
la Persona:

Figura 4: Cuadro resumen de los
modelos de gestión por competencias

Para un estudio cuyo colectivo son los Expatriados, el
modelo Hay Mcber es el mas adecuado ya que varios estudios
analizados en la bibliografía de este trabajo defienden
que el perfil habitual de los Expatriados suele ser de Directivo
o nivel superior dentro de la empresa.

Medición de las Competencias

Dado que las Competencias se definen en el contexto
laboral, su evaluación
se realiza también con propósito laboral. En
general, la evaluación en este contexto trata de
determinar el grado de congruencia entre las exigencias de un
trabajo y las características de una persona, para
establecer su probabilidad
de éxito en el mismo y decidir su contratación, su
ascenso o recomendar un proceso de desarrollo (Trujillo,
2007).

El primer aspecto: Cuáles son las variables
(Competencias) a evaluar, se ha resuelto tradicionalmente
mediante el establecimiento de Perfiles de Funciones, que surgen
de una amplia y exhaustiva información acerca de lo que las personas
hacen en el trabajo. Quizás la mayor contribución
de McClelland fue plantear que las características a
evaluar se establezcan directamente en lo que la persona debe
hacer y mediante la contrastación entre quienes son
exitosos y quienes son solamente promedios en la ejecución
del trabajo (Trujillo, 2007).

Cuando una organización decide trabajar por
Competencias, es necesario realizar un trabajo sistemático
para determinar cuáles son las Competencias
críticas y en qué consisten. Esto exige
análisis, síntesis y
llegar a acuerdos sobre cuáles son y que toda persona
comprenda por qué esa Competencia es importante. Este
proceso es, de hecho, la creación de una nueva manera de
percibir a la organización (Trujillo, 2007).

El segundo punto se refiere a establecer en qué
consiste la variable a evaluar y cuáles son las
manifestaciones de conducta que se asocian con ella. Las
definiciones operacionales ayudan a clarificar lo que significa
una Competencia (Trujillo, 2007). La Tabla siguiente muestra un
ejemplo tomado de la definición de variables de entrevista
del software para
evaluación de persona PsicoMet 2.0.

Figura 5: Niveles de definición
de la Competencia Flexibilidad y Aceptación del
Cambio.

Nótese que hay cuatro niveles de la variable,
cada uno de ellos dividido a su vez en tres valores, para
formar una escala de
naturaleza creciente, del 1 al 12. A fin de alcanzar una mejor
definición de la variable, se han establecido tres
componentes: 1) Tolerancia al
Cambio, 2) Comprensión de las Implicaciones y
Consecuencias de los Cambios y 3) Actitud hacia
el Cambio. Esto permite entender que esos tres componentes son
importantes y obliga a quien utiliza esta escala a realizar una
evaluación relativamente independiente de los tres. Dado
que todas las variables y Competencias se definen con base a tres
componentes y una escala común de 12 puntos, es posible la
comparabilidad de las puntuaciones y su eventual
combinación.

Las definiciones ayudan, pero son las conductas
manifiestas las que nos indican dónde se encuentra la
persona. Por ejemplo, si tomamos del ejemplo anterior: "Deja que
sus emociones
interfieran en las buenas decisiones de negocio",
¿qué manifestaciones de conducta nos
indicarían que la persona es así?
¿Bastaría con que en una ocasión ocurra una
interferencia emocional, o serían necesarias varias? Es
decir, una definición completa de la Competencia exige que
conozcamos bien la definición teórica, así
como las dimensiones o componentes que la integran, y las
manifestaciones de conducta que se asocian con cada
componente

El Modelo HAY McBER

Según Trujillo (2007) para una
organización, contar con las personas que posean las
características adecuadas que contribuyan al cumplimiento
de los objetivos y metas de ella, se ha convertido en una
importante necesidad de Recursos Humanos, a través de este
enfoque, se deja de percibir los cargos como unidades fijas, sino
que se basa en capacidades que pueden ser utilizadas de manera
transversal, es decir, las destrezas y habilidades que una
persona posee para ejecutar las tareas necesarias para un puesto
de trabajo, también son necesarias para otro puesto de
trabajo que no tenga aparentemente una relación directa,
se hacen dinámicas y maleables, con la finalidad de una
lograr una satisfacción de las expectativas y necesidades
que poseen tanto clientes internos como clientes
externos.

Por esta razón surge el modelo de competencias,
que permite lograr una gestión de recursos humanos que
posea una mirada integral, mediante objetivos comunes y un modo
de acceder a ellos también común, es decir, los
diferentes procesos productivos resultan coherentes entre
sí.

El número de Competencias "existentes" puede ser
muy amplio. Levy-Leboyer presenta seis diferentes listas.
Ansorena Cao incluye 50 Competencias conductuales. Woodruffe
plantea nueve competencias genéricas, lo que significa que
hay muchas otras específicas. El Diccionario de
Competencias de Hay McBer incluye 21 Competencias en su lista
básica, ordenadas por conglomerados, y nueve adicionales
denominadas Competencias Únicas. Ya Barnhart, por ejemplo
incluye 37 competencias básicas en siete
categorías.

En todas esas listas hay Competencias que tienen el
mismo nombre para el mismo concepto, pero también hay
algunas que, siendo similares, reciben nombres diferentes
(Solución de Problemas vs Toma de
Decisiones). Igualmente, algunas competencias son agrupadas
de maneras diferentes (Orientación al Cliente puede ir
en Apoyo y Servicio
Humano – Spencer y Spencer – o en Gerencia
– Barnhart). Esto hace que el número de Competencias
a definir pueda llegar a ser muy grande, precisamente por el
hecho de que las Competencias están ligadas al contexto
específico en que se pone de manifiesto en el trabajo, lo
que sugiere, que cada organización puede tener conjuntos
de Competencias diferentes y que ninguna organización
puede tomar una lista de Competencias preparada por otra
organización para su uso, asumiendo que existen
similitudes entre ellas.

Para analizar con más profundidad lo que son las
Competencias aplicadas a la gestión de recursos humanos,
utilizaremos el Diccionario de Competencias de Hay McBer, ya que
como hemos visto en el punto anterior, para un estudio cuyo
colectivo son los Expatriados, el modelo Hay Mcber es el mas
adecuado ya que el perfil habitual de los Expatriados suele ser
de Directivo o nivel superior dentro de la empresa.

El Diccionario de Competencias de Hay McBer, se incluye
en la Tabla siguiente. Allí se agrupan las Competencias en
Conglomerados, es decir, categorías que muestran relativa
homogeneidad.

Los diferentes tipos de trabajos requieren diferentes
magnitudes y combinaciones de esas Competencias. El conjunto de
Conglomerados y Competencias incluido en la Figura 6, es
especialmente adecuado para el trabajo gerencial y de ventas, aunque
posiblemente no se adecuen para un investigador
científico, lo que significa, que puede haber otras
Competencias adecuadas para otros tipos de trabajo.

Una simple lista de los nombres de las Competencias
naturalmente que no es suficiente para comprenderlas. Para ello
es necesario contar con detalles que amplíen la
identificación nominal. En la Figura 7 se presenta con
mayor detalle el Conglomerado V – Competencias de Carácter Cognitivo donde puede verse,
que se da una definición de todo el Conglomerado,
así como de cada una de las Competencias que lo conforman.
Nótese, que aún cuando se trata de un Conglomerado
"Cognitivo", se incluyen aspectos motivacionales, lo que es
congruente con los planteamientos que se comentaban antes de que
la ejecución del trabajo exige, no solamente conocimientos
o habilidades, sino también la disposición para
realizarlo.

Figura 6. Cuadro resumen de las
competencias de Hay Mcber.

Cada Competencia incluye uno o varios componentes.
Pensamiento
Analítico, por ejemplo, incluye, a) Complejidad del
Análisis (o de lo analizado) y b) Magnitud del Problema
que Confronta. Cuando se desea evaluar una Competencia en un
contexto determinado, es necesario analizarla en función de
la situación laboral específica que debe confrontar
la persona, para determinar cuáles son los requerimientos
del cargo y cuál es el nivel de dominio que debe
demostrar la persona.

Dos de las Competencias de este Conglomerado:
Pensamiento Analítico y Pensamiento Conceptual, guardan
paralelismo con los constructos psicológicos Razonamiento
Abstracto y Razonamiento Lógico (Inductivo y Deductivo),
que tradicionalmente han sido evaluados con pruebas
psicométricas de alto nivel de eficiencia y
homogeneidad interna. Aquí, sin embargo, se definen en
función de la magnitud de lo que se hace, y del grado de
complejidad de lo que debe ser analizado, lo que
automáticamente lo relaciona con la situación
específica del trabajo. Por ejemplo, las situaciones que
debe analizar un ejecutivo de ventas son de menor complejidad,
que las que analiza el gerente de
ventas, mientras que un gerente general confronta situaciones
aún de mayor complejidad. Esto es así, porque
precisamente, las Competencias se asocian con la
aplicación directa en circunstancias laborales
específicas.

La tercera competencia incluida en el Conglomerado V, es
el Pensamiento Estratégico, que se refiere a los
conocimientos relacionados con el trabajo en sí, su
habilidad para aplicarlos y, curiosamente, también incluye
la motivación
para "divulgar a otros" esos conocimientos. Este último
componente, de carácter motivacional, pareciera pertenecer
más bien al Conglomerado IV, Gerencia, y en la Competencia
Desarrollo de Personas, pero por alguna razón los autores
lo ubicaron aquí. Lo que resta pertenece al ámbito
tradicional de los Conocimientos, que también es un
constructo ampliamente estudiado y que ha permitido el desarrollo
de eficientes instrumentos, tanto de tipo psicométrico,
como operacional (es decir, de ejecución de un trabajo),
destinados a evaluar la información que posee una persona.
Nuevamente, la diferencia entre el concepto de Competencia y las
variables psicológicas tradicionales está en la
aplicación directa de la competencia en el trabajo, en lo
que la persona debe hacer para ser exitoso en el mundo
laboral.

Figura 7: Conglomerado
Cognitivo

Obtenido el diccionario de competencias (que incluye la
definición de cada competencia y los diferentes niveles a
observar), su aplicación a la organización y su
conversión en un modelo de gestión por competencias
completo, pasa forzosamente por evaluar a cada persona respecto
de ese diccionario.

3.3 Desarrollo de Competencias

Este tema de la  Gestión de Competencias, es
uno de los que a fecha de hoy despiertan el interés de
muchas organizaciones. Este interés está claramente
justificado, ya que es precisamente el desarrollo la vía
para las convertir las competencias requeridas, y ya
diagnosticadas, en un medio para proporcionar resultados
óptimos para la empresa.

Desde el punto de vista del empleado, es conocida la
importancia de la formación y de la necesidad de
mantenerse actualizado, aceptando que ello implica estar inmersos
en un proceso de continuo reciclaje, puesto
que los conocimientos que hoy nos resultan útiles
mañana pueden quedar obsoletos. Pero, para tener
éxito profesional, se necesita algo más que
actualizar los conocimientos, también es imprescindible
desarrollar las competencias y mantenerlas alineadas a las
necesidades del rol y del entorno organizacional, desde la
integración de la vida profesional y
personal (Bolívar,
2007).

Figura 8: Adaptación del Modelo
pedagógico integrador (Bolívar,
2007).

Pero la cuestión esencial es: ¿cómo
se puede desarrollarlas? La respuesta parece obvia, desde un
enfoque y una metodología orientados a ello, como el
Modelo Pedagógico Integrador (ver figura 8) utilizado por
Cris Bolívar Consulting.

 El Modelo Pedagógico Integrador contempla
tres ejes (conocimientos, competencias y valores) sobre los que
trabajar de forma holística e integrada a fin de conseguir
un aprendizaje
sólido, orientado a los resultados y a la
satisfacción profesional y personal.

Para trabajar sobre estos tres ejes, la
metodología deberá ser siempre participativa y, en
muchos casos, experiencial, de forma que impacte tanto desde el
plano cognitivo, como emocional y conductual. El participante
debe poder tomar parte activa en el proceso de aprendizaje de
forma que él pueda hacer sus propios descubrimientos y
aprendizajes de valor y pueda experimentar y tomar conciencia de sus
competencias y áreas a desarrollar (Bolívar,
2007).

Figura 9: Grafico basado en el
Sistema
integral de planificación de Recursos Humanos de Lyle M.
Spencer y Signe M Spencer (Enciszo, 2007)

La utilización de un modelo de gestión por
competencias que permita de forma metodologica hacer esta
gestión, no parece ser aún muy usual en la
mayoría de las empresas. Pero, como se puede ver en la
figura anterior, las empresas que disponen de un modelo obtienen
muchas ventajas de la utilización de la gestión por
competencias que aplican en distintas técnicas
de Gestión de Recursos Humanos (Bordas, 2007).

Asimismo, el desarrollo de competencias en una
organización se puede materializar a través de las
distintas técnicas de recursos humanos mencionadas en el
grafico de arriba.

Planes de carrera

Es una de las áreas que mayormente se ve
beneficiada mediante la utilización de este modelo, ya que
permite realizar una comparación directa entre los
distintos cargos, a pesar de que por su propia naturaleza
funcional pueden diferir enormemente unos de otros, ya que las
mismas competencias pueden estar presentes en los diferentes
cargos de naturaleza diferente, aunque con distintos niveles
requeridos, logrando así encontrar ajustes que de otra
manera sería difícil de determinar. En este
concepto se basan la gestión del talento, el coaching y el
desarrollo ejecutivo mediante planes de navegación
profesional, que pueden pasar por la
expatriación.

Son ejemplos de beneficios:

– Aclarar las habilidades, conocimientos y actitudes
característicos de los puestos implicados;

– Crear un método para asesorar a los candidatos
en la adaptación al nuevo puesto de trabajo;

– Permitir centrar los planes de desarrollo en las
competencias más débiles;

– Permitir medir la capacidad de crecimiento de la
empresa;

Para Enciszo (2007), ligado con el desarrollo
profesional esta el echo de que la competencia signifique
resolver un problema o alcanzar un resultado con criterios de
calidad, y eso
exige que el trabajador tenga el mayor nivel de autonomía,
es decir, se supone que cuanto más autónomo es un
trabajador, más estímulos tiene para aprender. Sin
embargo, la autonomía del trabajador en las empresas y
organizaciones españolas y portuguesas, no es parte de la
cultura
laboral y, en el mejor de los casos, llega a una situación
de autonomía controlada. Lo anterior, es una limitante
para algunos tipos de puestos, pero, tratándose de los
puestos de Dirección o de nivel jerárquico alto, en
la que no se espera que se presenten las limitaciones
típicas de las empresas de producción, es una fortaleza, debido
precisamente a la gran independencia
con que se puede laborar en este tipo de puestos.

Por otro lado, siendo que el elemento eficiencia resulta
ser esencial dentro de un modelo de competencia laboral, y que
ese mismo elemento es una de las reglas medulares que orientan el
concepto de servicio, se arriba a la razón fundamental por
la cual un modelo de competencia laboral resulta útil en
el desarrollo profesional.

La Evaluación
del Desempeño por Competencias

Al momento de evaluar al personal, se accede al perfil
de competencias requeridas para el puesto específico,
desde donde se obtienen las conductas que manifiestan la
presencia de dichas competencias.

Para el autor, tanto la validez como la confiabilidad de
la evaluación se ven beneficiadas al contar con
parámetros de medición fácilmente contrastables la
presencia o ausencia de conductas específicas,
disminuyendo de paso las posibles críticas y resistencias
al proceso de evaluación en sí mismo, por lo que el
rol del evaluador es definir qué nivel de conducta es el
más frecuente en un trabajador y no juzgar
cualitativamente su desempeño.

El autor destaca como beneficios:

– Provee de un conocimiento
compartido de las actuaciones que serán
medidas;

– Asegura un proceso más sistemático,
facilita y focaliza las entrevistas de
evaluación;

– Centra la información de la actuación de
las personas en el puesto de trabajo;

La Selección por Competencias

La selección de
personal por competencias se diferencia de un proceso de
selección tradicional por los métodos
que emplea, en ellas se utilizan, por ejemplo, técnicas
enfocadas a identificar comportamientos que la persona haya
tenido, que resulten predictores de desempeños adecuados
en el nuevo puesto. Para esto, según Enciszo, (2007), el
contar con un perfil de competencias para cada uno de los puestos
de trabajo de la organización, permite contar con una
descripción específica y concreta de las
competencias, concretamente de las conductas, que requiere
demostrar la persona que sea seleccionada. Según el autor,
mediante esta perspectiva, se puede desarrollar una
predicción altamente confiable del desempeño
laboral que la persona presentará en el futuro, siendo
esto un aspecto importante de considerar durante el proceso de
selección de personal y consecuente incorporación a
la organización.

Así mismo, la selección por
competencias:

– Permite una foto completa de los requerimientos de los
puestos;

– Al asegurar un proceso más sistemático
aumenta las probabilidades de encontrar personas que
tendrán éxito en el puesto de trabajo y
consecuentemente reduce la inversión en personas poco
adecuadas;

– Identifica las competencias que se pueden formar y
desarrollar;

Formación por Competencias

Consecuente con la evaluación realizada
anteriormente, la formación se efectuará centrada
en aquellos aspectos que no fueron presentados por el trabajador
o por el equipo de trabajo, de esta manera se efectúa una
formación especifica, que permita abordar las áreas
precisas que se encuentran débiles, logrando un ahorro de
energía, tiempo y recursos económicos, ya que los
talleres de formación tendrán directa
relación con las necesidades de la organización
para el cumplimiento de sus objetivos. Para el autor, la
posibilidad de diferenciar competencias fáciles, medianas
y difícilmente entrenables permite contar con referentes
claros respecto a las posibilidades de avances concretos que se
podrán obtener bajo la formación, logrando con esto
mejores resultados.

En resumen:

– Permite centrarse en las habilidades, conocimientos y
características que tienen mas impacto en la
efectividad;

– Asegura que la formación y las oportunidades de
desarrollo se orienten a los valores y
estrategias de la
empresa;

-Proporciona un marco continuo para el asesoramiento y
la tutoría;

Para Enciszo (2007), estos son a los principales
objetivos del enfoque de competencia laboral, o sea, ayudar a
romper con las inercias y obstáculos que a la fecha han
inhibido la dinamización de la formación de los
recursos humanos. Esto obedece parcialmente a los problemas que
enfrentan las empresas para poner en práctica programas de
formación; en ocasiones, porque no saben alcanzar sus
objetivos, porque los costos de los
programas son elevados o por el temor de alterar la estructura de
jerarquías y remuneraciones.
No obstante, el concepto de normas de
competencia permite a las organizaciones dar mayor importancia y
un perfil más claro de formación.

Compensaciones

La gestión por competencias promueve esclarecer
los criterios para la aplicación de la política de
compensaciones de la organización, sin embargo, en
España y Portugal es casi inexistente el pago por
competencias, no obstante es pronosticable que las empresas que
decidan implementar una gestión de personas basada en
competencias tengan como camino natural, retribuir e incentivar
mediante el logro de los estándares de competencia, lo
cual resultaría más equitativo, ya que la
retribución económica estaría directamente
relacionada con el aporte que esa persona en particular
representa para la organización (Enciszo,
2007).

En conclusión, aún que muchas empresas no
dispongan de modelo de gestión por competencias que
permita gestionar metodológicamente el desarrollo de
competencias, una expatriación siempre ofrece experiencia
con lo que según el modelo integrador, visto en el inicio
de este capitulo, impacta en los planos cognitivo y emocional.
Por otro lado el expatriado toma parte activa en la aprendizaje,
pudendo hacer sus propios descubrimientos y competencias a
desarrollar. En esta medida, y aún que no sea en muchos
casos utilizada directamente como herramienta de desarrollo, la
expatriación, por sus características y exigencias
para con el expatriado, proporcionará invariablemente el
desarrollo de sus competencias.

Gestión de
los expatriados

La globalización de la economía está involucrando a las
empresas en una dimensión internacional, que plantea unos
retos en el plano operativo y obliga a cambios importantes en la
gestión de los recursos humanos. Uno de estos retos lo
constituye la necesaria movilidad geográfica de la
plantilla a nivel internacional, que se conoce generalmente con
el nombre de expatriación.

Para Monteiro (2006), ante una expansión
internacional, una empresa puede
plantearse tres tipos principales de posibilidades enguanto al
origen de sus empleados para la gestión en los
países adonde se expande: Expatriados de la empresa
matriz (M);
contratar empleados localmente (L); Expatriados de un país
tercero (P3);

Para este autor cualquiera de estas situaciones aporta
ventajas y desventajas que podemos resumir en la tabla que
aparece a continuación.

Figura 10: Ventajas y Desventajas
relacionadas con los 3 tipos de contratación

Hilary Harris (Harris, 2007), Director del Centro de
Investigación de Cranfield para la Gestión de
Expatriaciones, desarrolló el "Expatriate Portfolio" que
ayuda a los gestores a identificar como debe ser gestionada una
asignación internacional y en que situaciones una
posición debe ser ocupada por un expatriado o por un
empleado local. Su estudio designa cuatro soluciones
basadas en el grado de importancia de la misma para el
crecimiento de la empresa.

Figura 11: "Expatriate
Portfolio"

Pero, ligado con cualquier practica o estrategia que
una empresa adopte para su gestión de expatriados, no
debemos olvidar que la práctica de la Expatriación
también tiene un encuadramiento legal y conlleva una serie
de derechos y
obligaciones
para las empresas y para el trabajador que importa resumir (Anexo
1 para información más detallada).

Según Ezquerro, (2005) en la legislación
vigente en España tenemos los siguientes tipos de
Expatriados:

1. Los Desplazados: el trabajador que acepta, con
carácter temporal, un destino en el extranjero. Son
periodos inferiores a 1 año y por norma el expatriado
tiene derecho a viajes y
dietas a cargo
de la empresa.

2. Los Traslados: el trabajador que acepta, con
carácter definitivo, un destino en el extranjero.
Podrá optar entre aceptar el traslado o la
extinción de su contrato. En el
segundo caso, recibirá una indemnización. La
empresa por norma compensa los gastos propios
del traslado del empleado y de sus familiares.

3. Los contratados para prestar servicios en
el extranjero: tiene duración determinada y por norma la
empresa paga dietas, compensaciones por gastos o gastos de
viaje.

4.1 El Proceso de Expatriación

El traslado de las personas y sus familias a otros
países plantea numerosas cuestiones que deben encontrar
una respuesta coherente. Por un lado, hay que definir las
características del proyecto
empresarial y los objetivos que se pretenden alcanzar. En segundo
lugar, hay que seleccionar a personas capaces de desarrollar el
proyecto y diseñar una propuesta económica y
profesional atractiva que suponga una motivación positiva
para el profesional escogido. En tercer lugar, hay que realizar
una supervisión sobre el desarrollo de la
misión
encomendada y una previsión de la función que
deberá desempeñar a su regreso.

Una de las cuestiones fundamentales a investigar es
el
conocimiento de las razones por las que las
compañías recurren a la expatriación en
lugar de contratar a trabajadores locales del país,
teniendo en cuenta que suponen para las compañías
un coste superior, en comparación con la
contratación de profesionales locales.

Veamos algunas de estas razones:

-En el caso que el país de destino está en
vías de desarrollo y no existe personal con la
formación y cualificaciones necesarias. Las asignaciones
internacionales son necesarias y, además, se convierten en
fuentes de
transmisión de conocimientos.

-Como mecanismo para asegurar el control del proyecto y
los intereses de la empresa matriz. Se logra mantener una
sintonía con su cultura y sus valores. Juega un papel
fundamental la competencia del profesional y la confianza
depositada en los expatriados.

-Para conseguir una visión global, una estrategia
común y una misma concepción del
negocio.

Segun Faura (2006), normalmente la expatriación
es una movilidad planificada que se produce para la cobertura de
un puesto concreto de
estructura. Esta es necesaria cuando lo pide el propio negocio, o
bien por compromiso de finalización en la ocupación
del puesto, repatriación del actual ocupante del puesto, o
por el desarrollo planificado de la carrera profesional de una
persona.

Según el autor, los motivos para que se produzcan
procesos de expatriación, suelen ser:

• Desarrollo de la carrera internacional:
directivos y pre-directivos de alto potencial que de acuerdo con
su plan de carrera son asignados a puestos internacionales
estratégicos.

• Toma de control: personal destinado a
favorecer la toma de control ante nuevas fusiones y
adquisiciones en aspectos clave de gestión.

• Intercambio de «know-how»:
intercambios de personas para lograr la permeabilidad del
conocimiento en algunas especialidades técnicas o de
gestión.

• Nuevos profesionales: plan de nuevos
profesionales con proyección internacional.

• Los conocimientos técnicos: se
refieren a los conocimientos fácilmente transmisibles a
personas con una cierta formación básica. Sin
embargo, en algunos países, sobre todo los que
están en vías de desarrollo, se presentan
más dificultades debido a que no existe esta
formación básica, necesaria para asimilar
determinados conocimientos.

• Los conocimientos organizacionales: se
encargan de transmitir el estilo de dirección, la forma de
actuar, la capacidad de síntesis, la objetividad necesaria
para enfrentarse a los problemas reales, los criterios para la
toma de decisiones, la habilidad negociadora,
etcétera.

Según Fajardo (2006), no hay mucho tiempo para
realizar un proceso de selección, así que lo
más recomendable es tener identificados a los
profesionales con potencial de expatriados. Incluso por veces no
hay ni tiempo para obtener un permiso de trabajo. Segun Mateos
(2004) un alto porcentaje de las empresas afirma que sus
empleados viajan de todos modos, eso sí, con instrucciones
de lo que deben o no deben hacer. Esta es también una de
las conclusiones más sorprendentes del Estudio sobre el
impacto de los procesos de inmigración en la gestión de
expatriados de Pricewaterhouse Coopers (2004), en el que han
participado 131 compañías de diferentes
países –tres españolas.

La retribución de este profesional es otro de los
aspectos más delicados del proceso. Las
compañías que tienen experiencia internacional
trabajan con hojas de balance que tienen en cuenta el coste de
vida y la carga fiscal del
país de destino. El objetivo es que el empleado
esté como mínimo igual que en su país de
origen.

La mudanza, la casa, el colegio de los hijos, un viaje a
España al año… son algunos de los costes que
sufragan las compañías a sus expatriados. Los
trámites administrativos –permiso de trabajo y
residencia, Seguridad
Social, temas fiscales, búsqueda de casa,
colegios…– también son realizados por las
organizaciones aunque, generalmente, lo externalizan a empresas
especializadas. La razón es que el empleado no pierda
tiempo con estos asuntos.

Uno de los puntos más delicados de un proceso de
expatriación es que forme parte de la carrera del
profesional. Si forma parte de un plan de carrera, no suele haber
problemas de repatriación, aunque, en ocasiones, y
dependiendo del tamaño del país de origen, la
vuelta resulta más difícil porque los puestos que
hay son de menor nivel que el que se desempeñaba en el
extranjero.

En la segunda etapa del proceso de
expatriación es en la que se desarrolla realmente el
propio proceso de expatriación. Es en esta fase cuando se
procede a la selección del candidato, se diseña la
propuesta formal de la expatriación, se traslada al
candidato seleccionado y se realiza el seguimiento de
adaptación del candidato, no sólo a su nuevo puesto
de trabajo, sino también al país de
destino.

No menos importante que la fase de inicio, y de
desarrollo propiamente dicho de la expatriación, es la
tercera etapa del proceso, la repatriación. La
repatriación es el aspecto más complicado de las
asignaciones internacionales. Los expatriados han sido objeto de
un creciente número de investigaciones;
sin embargo, el último paso de la expatriación, es
decir, el regreso al país de origen, que los convierte en
repatriados, no se ha estudiado con la misma intensidad ni el
efecto que la experiencia internacional ha tenido en el avance de
sus carreras tras la repatriación. Así, la
satisfacción respecto a la repatriación
fundamentalmente depende del impacto de la asignación
internacional en la carrera profesional del
expatriado.

En resumen según Gómez López-Egea
(2005) las fases en las que se puede dividir el proceso de
expatriación son las siguientes:

Figura 12: Proceso de Gestión
de los Expatriados

Pero, según Hilary Harris (Harris, 2007),
Director del Centro de Investigación de Cranfield para la
Gestión de Expatriaciones, para asegurar una correcta
gestión de los expatriados, debe haber un enfoque
más estratégico y no solo funcional de todo el
ciclo de expatriación. Su propuesta añade 2 etapas
al modelo que vimos anteriormente, desglosando el proceso en 5
etapas distintas:

Figura 13: Proceso de Gestión
Estratégica de los Expatriados

La gestión administrativa de los procesos de
Expatriación

Ya se comentó anteriormente que para las empresas
multinacionales actuales y para un importante número de
empresas con una creciente presencia internacional, la movilidad
internacional de sus profesionales se ha convertido en un
desafío que deben afrontar. En este nuevo escenario la
adecuada gestión de los procesos de expatriación
juega un papel esencial a la hora de garantizar la disponibilidad
de un profesional en el menor plazo de tiempo posible. Sin
embargo, los procesos de expatriación son una materia que
está sin explorar en sus múltiples
facetas.

Cuando una empresa envía a un profesional para
que lleve a cabo un proyecto en el extranjero, o lo trae a
España desde otro país, se deben realizar numerosos
trámites burocráticos que convierten a la
expatriación en un proceso de gran complejidad, ya que la
incorporación de profesionales expatriados en una empresa
es un reto para los departamentos de recursos humanos, que tienen
que dejar de lado su trabajo habitual para respaldar la
adaptación del trabajador.

Según Faura, (2006) el departamento de recursos
humanos asume normalmente la responsabilidad de realizar las
gestiones administrativas, logísticas y
burocráticas de la expatriación y la
repatriación.

Estos procedimientos
requieren un alto grado de conocimiento sobre materias
relacionadas con las leyes fiscales,
laborales, etcétera… tanto españolas como de
los diferentes países en los que la empresa esté
presente. Se trata de materias complejas, como la redacción de contratos, la
liquidación de impuestos, la
cotización a la seguridad social o la obtención de
permisos de trabajo, entre otros.

Esta diversidad de situaciones hace casi imposible que
las empresas internacionales cuenten con especialistas que cubran
todos estos campos las llevaría a afrontar un gasto
económico desproporcionado.

Según los datos obtenidos a través de las
entrevistas realizadas a los responsables de recursos humanos
(Expansión y Empleo, 2004),
un 57 por 100 de las empresas subcontrata los servicios de
empresas consultoras para gestionar los trámites de la
expatriación y repatriación: aspectos legales,
fiscales, integración de la familia en
el país de destino, búsqueda de vivienda, permisos
de trabajo, etcétera.

A finales del 2004 y coordinado por el grupo de
Servicios Globales de Inmigración, PricewaterhouseCoopers
(2004) invitó a más de 130 multinacionales a
participar en un estudio sobre la gestión de la movilidad,
con especial hincapié en los procesos de
expatriación de los empleados desplazados al exterior. En
este estudio se planteó a las empresas participantes una
serie de cuestiones que pretendían ahondar en temas como,
las políticas
de apoyo al desplazamiento de sus empleados y en particular la
gestión de los procesos de expatriación incluyendo
la utilización de las varias políticas.

En los resultados se verifica, entre otras cosas
que:

– sólo el 30 % de las empresas afirma que casi
todos sus empleados con movilidad (90-100 %) están
cubiertos por un programa de
asistencia en los procesos de Expatriación.

– En el 56 % de los casos la persona que se encarga de
seleccionar al empleado que debe trabajar en un puesto en el
extranjero es su superior en la empresa que le contrató en
origen. Esta cifra es muy elevada y plantea importantes
interrogantes: ¿Cuántos de estos responsables
entienden las necesidades del destino? ¿Cuántos
conocen las formalidades en materia de expatriación del
destino?

– El 49 % de las empresas no pide ayuda a sus
subsidiarias en el destino con los temas de expatriación.
Esto hace que sea más difícil adecuarse a la
normativa de la zona. Una solución sencilla sería
obtener ayuda de la subsidiaria o colaborar con alguien en el
destino.

– El 66 % de las empresas encuestadas identifica la
duración del traslado como un factor probable para
solicitar un permiso de trabajo en el extranjero. No obstante,
desde el punto de vista de conformidad con la normativa de
inmigración, la duración de la estancia no
debería ser un condicionante básico.

– El 6 % de las empresas encuestadas dejan que sean los
empleados los que se ocupen de tramitar los permisos de trabajo.
Lo sorprendente es que ninguna de las compañías lo
reconoció, posiblemente porque no se trata de una buena
práctica.

– Un elevado porcentaje de las compañías
encuestadas (un 59 %) confirmaba que era habitual mandar a
empleados destinados al extranjero a terceros países
directamente, sin pasar por su país de origen. Esto se
explica por la mayor rapidez y eficiencia de costes, pero
dificulta el ya complicado proceso de seguimiento.

Más de dos tercios de las compañías
encuestadas no usan el mismo proveedor de servicios para todos
los países en que están presentes. Hay algunos
inconvenientes significativos asociados a la obtención de
asesoramiento en materia de expatriación por entidades
diferentes según el país implicado:

– Es difícil obtener una visión global del
cumplimiento en materia de expatriación.

– Es difícil realizar un seguimiento coordinado
desde la central.

– Es confusa la
comunicación a los empleados de la estrategia y del
proceso de expatriación de la
compañía.

– Un 62 % de las compañías encuestadas no
tienen relación con los consulados extranjeros en las
ciudades más importantes en que trabajan fuera de sus
fronteras. Es un porcentaje elevado. Cultivar las relaciones con
los consulados extranjeros presentes en las ciudades en que la
empresa tiene una alta concentración de empleados que
viajan fuera de sus fronteras es esencial para la estrategia de
movilidad global de la compañía.

– Tan sólo un 22% de las 131
compañías encuestadas han entablado relaciones con
las autoridades locales en materia laboral (las encargadas de
emitir los permisos de trabajo para los extranjeros) de sus
principales ubicaciones comerciales de todo el mundo.
Según los autores del estudio, esto debería ser una
pieza clave de la estrategia de movilidad global de toda
compañía. El negocio debería hacer lo
posible por lograr la credibilidad y por demostrar que reconoce
las leyes y prácticas en materia de inmigración del
país de acogida.

4.2 Políticas de
Expatriación

Como ya fue mencionado, la
expatriación comporta ventajas que son muy apreciadas por
los trabajadores: crecimiento profesional, carrera internacional,
en algunos casos mejora en la posición dentro de la
empresa, aumento de sueldo, contacto con nuevas culturas, nuevas
experiencias; pero también hay desventajas las cuales en
muchos casos suelen pesar más a la hora de tomar una
decisión o aceptar una propuesta: Compromisos familiares
(a veces se presenta la imposibilidad de trasladarse con la
familia),
incertidumbre en el momento del retorno; muchas empresas no
aseguran la recolocación en puestos superiores al
anterior; o incomodidad en el nuevo lugar.Es conocido que en
general una de las razones con más peso por la cual los
profesionales rechazan las ofertas de expatriación son las
cuestiones familiares. Muchas veces las empresas no tienen
políticas de expatriación que incluyan a la familia
lo cual suscita el rechazo por parte de algunos
empleados.

La falta de planificación, la
improvisación o el desconocimiento de los planos
personales y familiares, la falta de planificación de la
carrera profesional de un empleado, el desconocimiento de sus
necesidades, puede hacer fallar el éxito del programa y
puede conllevar a la falta de interés o rechazo por parte
de los profesionales. Al decidir marcharse a otro país, el
trabajador (generalmente y más aún si posee un alto
cargo) debe pautar de antemano las condiciones de su ida y su
regreso: negociar un salario superior
(observar la conversión de la moneda de su país de
origen con las del país receptor) negociar un bonus o plus
de salario por expatriación y sobre todo plan de carrera
al retorno, entre otras cosas. Generalmente, un trabajador
expatriado implica a la empresa un costo varias
veces superior al de un empleado local. Generalmente las empresas
asumen el gasto de vivienda y si el costo de vida del país
de destino es más elevado, la empresa suele poder
compensar esa diferencia. En el estudio de PricewaterhouseCoopers
(2004) sólo un 17 % de las 131 compañías
encuestadas tienen constancia de todos los viajes y destinos de
sus empleados en el extranjero. Según los autores este
porcentaje es alarmante y refleja lo difícil que es para
las empresas gestionar estos temas.

Prácticamente la mitad de las
compañías encuestadas no dispone de un sistema de
gestión de la expatriación global. Esto
imposibilita el seguimiento de sus empleados en el extranjero; se
dificulte el que se pueda hacer uso de tecnología para
ayudar a la gestión de inmigración y se complica el
ahorro de costes en la contratación de expertos
externos.

La grande mayoría de estas empresas
comunica las directrices de expatriación a los empleados a
través de la intranet,
correo
electrónico o reuniéndose personalmente ya que
muy pocas lo tienen en un manual de
empleado y un 45 % de las compañías encuestadas no
dispone de directrices por escrito para políticas y
procedimientos migratorios o no sabe si dispone de las
mismas.

Según Gómez López-Egea (2005) las
empresas suelen aplicar unas pautas similares a la hora de
diseñar la propuesta de los expatriados. En este apartado
se explican los conceptos más empleados por las
compañías en la fijación de las
condiciones.

A) Plano económico:

En la propuesta económica, la empresa procura
ofrecer un aliciente que anime a la persona a aceptar la
expatriación, ya que si no experimenta un aumento de su
salario bruto, al menos le permite mejorar su capacidad de ahorro
de una manera notable, al cubrir una serie de gastos importantes
que antes debía satisfacer con su sueldo. La empresa no
valora lo suficiente, en una primera fase, el coste total que le
va a suponer el traslado de una persona (y a su familia) a otro
país, ni las consecuencias que se van a producir cuando
regrese a su país de origen. A medida que las empresas
acumulan experiencia en el proceso de
internacionalización, normalizan las condiciones
económicas concediendo mayor importancia al coste total de
la expatriación, y las aplican de forma generalizada a
todo el personal internacional para evitar agravios comparativos.
Los conceptos más comunes son los siguientes:

· Retribución bruta

· Retribución neta en el
país

· Prima de expatriación

· Prima del coste de vida

· Vivienda

· Colegios

· Coche

· Seguros

· Viajes al país de
origen

· Clubes sociales

Retribución

Según Gómez López-Egea (2005) no
resulta sencillo resumir las distintas fórmulas que
emplean las empresas para establecer la retribución del
expatriado en sus distintos conceptos. Depende de que exista en
la empresa una experiencia acumulada y unas normas establecidas o
que, en cambio, se encuentre una solución a cada caso en
función del puesto que va a desempeñar, las
prácticas retributivas existentes en el país y en
la empresa en concreto en la que van a trabajar. En ningún
caso van a perder dinero, en lo
que se considera la retribución bruta, que será
incrementada si su responsabilidad va a ser superior a la que
tenía en el puesto del que partía. Lo que sí
aparece claro en su investigación es que en todos los
casos es la existencia de distintos tipos de incentivos que
percibe cualquier expatriado y que le permiten mejorar al menos
su capacidad de ahorro durante su estancia en un país
extranjero.

A continuación se explican los conceptos
básicos que se utilizan, en el caso de las empresas que
tienen normalizado el sistema de retribución, y que
aplican a los casos de expatriación (Gómez
López-Egea, 2005):

– El salario neto garantizado en el país de
origen es el salario equivalente en caso de permanecer en el
país. Constituye el elemento base para el cálculo de
la remuneración. La empresa, según su
política, se preocupa de actualizar la cantidad del
salario bruto de referencia, teniendo en cuenta la labor del
profesional en el extranjero, en base a las evaluaciones que se
realicen de su labor desde la empresa subsidiaria, de manera que
sea consistente con la de los compañeros que permanecen en
la empresa matriz.

– El salario bruto en la empresa subsidiaria se
calculará de manera que permita obtener el neto
garantizado, después de deducciones fiscales y
sociales.

– El salario neto en la empresa subsidiaria se calcula
en base a la cantidad de salario neto que percibiría en el
país de origen, y se le deducen las cargas sociales y
fiscales en el país de destino. El resultado final debe
alcanzar o superar el salario neto que le correspondería
en el país de origen. Este salario se incrementa en el
caso de que el profesional se desplace al país de destino
con su familia.

Las multinacionales con más experiencia en
expatriación emplean lo que llaman la "hoja de balance"
para calcular el salario de los expatriados. Este mecanismo tiene
como objeto mantener el poder adquisitivo del salario que le
correspondería si se hubiera quedado en su país. Se
tiende a utilizar para destinos entre 2 a 5 años. De esta
forma, los expatriados se mantienen dentro del sistema salarial
de su país de origen con el fin de mantener la equidad con el
salario de sus homólogos que han ocupado sus
puestos.

Incentivos

Los verdaderos incentivos económicos suelen estar
constituidos por las distintas primas de expatriación, que
compensan a los profesionales por la dureza o el riesgo que
conlleva desplazarse a ciertos países (Gómez
López-Egea, 2005):

Prima de expatriación

La prima de expatriación pretende compensar al
profesional por el cambio de entorno (puesto de trabajo,
incertidumbre, compañeros, amistades, etc…) y
reconoce las dificultades de trasladarse a determinados destinos.
Constituyen un porcentaje del salario bruto de referencia y se
determinan en función de las diferencias
geográficas, culturales, lingüísticas,
políticas, económicas, sanitarias que existan entre
el país de origen y el de destino. Esta prima, en la
mayoría de los casos, no suele concederse si el
país de destino se encuentra en la Unión
Europea, Estados Unidos o
Canadá.

Prima de adaptación del
índice del coste de vida

La empresa calcula el coste de vida en el país de
destino y provee los diferenciales siempre que sean necesarios.
Las compañías tienen en cuenta este índice a
la hora de calcular el salario neto que el expatriado
recibirá en el país de destino. Este índice
expresa la diferencia de precios de
consumo de
bienes y
servicios entre el país de origen y el país de
destino. Se calcula a partir de las diferencias constatadas de
precios entre los dos países según un mismo
hábito de consumo: cesta de la compra y ponderaciones en
base a los datos facilitados por las empresas especializadas.
Existen empresas especializadas en calcular los índices y
que siguen la evolución de los diferentes niveles de vida
de los países y los actualizan constantemente. Las
consultoras especializadas en este ámbito son ORC
(Organization Resources Counselors) o ECA Intl. (Employment
Conditions Abroad International), de reconocida reputación
internacional. Estas empresas calculan el diferencial entre el
coste de la cesta de la compra en el país de origen y en
el de destino, teniendo en cuenta diferentes ámbitos de la
vida cotidiana: comida, cuidado personal, complementos del hogar,
ropa, salud, ocio,
transporte,
servicio doméstico, restaurantes, etc.

Complemento de vivienda

La vivienda corre a cuenta de la empresa y el nivel de
la misma depende del puesto que vaya a ocupar el expatriado. Su
importe se calcula en función del porcentaje de sueldo que
el expatriado dedica a la vivienda en su país de origen y
al coste de la misma en ese país. Algunas empresas, en
lugar de financiar la vivienda conceden una cantidad neta que el
expatriado se administra personalmente como más le
convenga.

Impuestos

El sistema más empleado es el de la
equiparación; la compañía paga los impuestos
que correspondan en el país de destino, y se compara con
lo que pagaría el expatriado en materia de impuestos y
seguridad social si no se hubiera desplazado, y cubre la
diferencia en el caso de que exista. De esta forma, el expatriado
ni pierde ni gana como consecuencia de la asignación
internacional.

Otras prestaciones

La empresa ofrece otras prestaciones
con el objetivo de hacer más atractivas las asignaciones
internacionales. Se conceden en función del puesto que
ocupe el expatriado en el país de origen y abarcan
prestaciones económicas para la compra del
automóvil, desplazamientos, medidas de seguridad y
protección, seguros de vida y
de accidentes, o
ayudas a los familiares del expatriado, principalmente,
así como el coste de los colegios, la inscripción
de la familia en clubes de recreo y deporte o un número de
viajes al año al país de origen para toda la
familia.

B) Plano personal y
familiar:

Según Gómez López-Egea (2005) en la
propuesta de la empresa se considera normal cubrir las
necesidades de educación de los
hijos y la puesta a disposición de una vivienda que
reúna unas condiciones iguales o mejores a las que
disfrutaba en el país de origen. En cambio, no suele
contemplar la búsqueda de un trabajo para el
cónyuge ni medidas concretas que ayuden a la
adaptación de la familia a la cultura del país. El
equilibrio
personal y familiar se considera implícito a la persona,
como una consecuencia lógica de la cobertura de las
necesidades materiales de
la familia y las necesidades profesionales del
expatriado.

4.3 La Repatriación

Según Sanchez Vidal (1992), la Gestión
Internacional de los Recursos Humanos está adquiriendo una
grande importancia en los últimos años como
consecuencia del creciente numero de empresas que
internacionalizan su actividad. En este campo uno de los temas
mas estudiados es la gestión de los expatriados. Sin
embargo su proceso de repatriación ha sido escasamente
investigado empíricamente a pesar de la importancia que
tiene.

Como ya vimos anteriormente el proceso de
expatriación termina con la repatriación del
colaborador es decir, con su regreso al país de origen.
Esta fase resulta compleja y tiene importantes repercusiones para
los individuos implicados y para la propia
organización.

Según un levantamiento de datos
realizado por el diario Expansión & Empleo a fines del
año 2004, algunas de las empresas multinacionales
españolas no han podido solucionar el retorno de los
trabajadores en cuanto a garantizar mejores puestos en el
regreso.Pero, para Gómez López-Egea (2005) uno de
los puntos determinantes para que un profesional acceda a
expatriarse, es la proyección de desarrollar una carrera
internacional y cambiar por un mejor puesto. La mayoría de
las empresas españolas, garantizan el retorno al mismo
puesto que se dejó vacante. Para este autor, de acuerdo
con la tradición española, existe una
asunción implícita de que la carrera de los
expatriados debe continuar de manera ascendente en la empresa una
vez finalizada la asignación internacional. Sin embargo,
pueden darse varias circunstancias que afecten a la
reubicación de los profesionales en la empresa
matriz.

Algunas de las compañías han
puesto en marcha medidas que intentan disminuir o evitar los
efectos traumáticos de la partida y el regreso de los
expatriados. Procurar la expatriación de trabajadores sin
carga familiar, aumentar la contratación de personal local
o crear opciones que no requieran del traslado extensivo o
definitivo al extranjero, son algunas de ellas. Pero
detrás de los supuestos beneficios para la salud física-mental del
trabajador se esconden recortes de costos; aplicar estas medidas
reduce bastante los gastos que normalmente suele ocasionar una
expatriación. Para Gómez López-Egea (2005),
la improvisación, el desconocimiento de las necesidades de
los profesionales, la falta de planificación de la carrera
del expatriado son factores que ponen en jaque el éxito de
la expatriación. El momento de la vuelta es crítico
y, en muchos casos, determina que el empleado abandone la
compañía. La recolocación del empleado en la
empresa de origen suele ser, en muchas ocasiones, origen de
conflictos
difícilmente solventables. Según los expertos de
Ernst&Young, aproximadamente un 30% de los expatriados
abandona sus empresas durante los dos primeros años
después de la vuelta. Esta salida de la
compañía se traduce en un alto coste para la
sociedad, no
sólo por la pérdida de un directivo con experiencia
internacional en el que se ha invertido durante sus años
de expatriación, sino porque, generalmente, la
compañía de destino suele ser una empresa de la
competencia que obtendrá el beneficio adquirido de la
experiencia internacional del directivo (Gómez
López-Egea, 2005). Para este autor la repatriación
se complica cuando se dan las siguientes
circunstancias:

– Cuando en el tiempo de la expatriación se han
producido cambios relevantes en la organización y/o en las
personas, o se han llevado a cabo reestructuraciones por
reducciones de plantilla o procesos de fusión;

-Cuando el expatriado ha evolucionado de manera
importante en sus funciones y responsabilidades, hasta llegar a
los puestos de mayor responsabilidad de la empresa, su
reubicación se vuelve más complicada;

Por el contrario, cuando se trata de perfiles más
bajos, como puestos técnicos, la reubicación es
más sencilla.

Según este mismo autor, cuando el contrato del
expatriado va a finalizar y no existen vacantes disponibles en el
país de origen, por alguna de las circunstancias que
acabamos de mencionar, generalmente se presentan las siguientes
opciones:

– Regresar, aunque en los meses siguientes a su vuelta
ocupe un puesto que no se adecue a sus expectativas, su
experiencia o su formación;

– Aceptar un nuevo proyecto en otro país en el
que esté presente la multinacional y continuar con su
carrera internacional;

– Alargar la situación de expatriado en el
país en el que se encuentra y esperar a que surja una
vacante adecuada para él, ya sea en la empresa de origen o
en otro país;

– Permanecer en el país donde se encuentra pero
perdiendo las condiciones de expatriación: el empleado se
"localiza", es decir, se le aplican las mismas condiciones
económicas que a los empleados locales;

– Regresar al país de origen y proceder a la
desvinculación de la compañía.

Para este autor, en la práctica, las
compañías no pueden reservar un puesto determinado
a una persona concreta, ya que a lo largo de la asignación
internacional se presentan modificaciones y cambios en la
organización, en su estrategia, en sus objetivos e incluso
en las personas que la dirigen. La necesidad de las empresas de
cubrir los puestos que quedan vacantes cuando un expatriado se
marcha del país, crea un problema cuando esa persona
regresa, ya que no pueden "inventar" nuevos puestos de
dirección, ni por supuesto descender de categoría a
la persona que ocupó la vacante en España, para
reubicar al repatriado.

Pero, existen organizaciones en las que es el propio
expatriado quien debe tomar la iniciativa en la
planificación de la repatriación una vez que se
aproxima la finalización de la asignación
internacional, y ésta no se vaya a prolongar. En estos
casos, el expatriado debe preocuparse personalmente de mantener
sus contactos para que en la empresa de origen no se "olviden" de
él durante el tiempo que esté fuera. Esto hace que
el resultado de la repatriación también
dependerá de los contactos y de la red social que mantenga el
empleado.

A pesar de que no son conocidas/utilizadas por la grande
mayoría de empresas que hicieran parte de su encuesta, el
autor menciona prácticas que facilitan la
repatriación, como:

– El feed-back de anteriores repatriados

– Ayuda económica para la asistencia de
familiares

– Encuentros con familias que ya han experimentado una
repatriación

– Realización de entrevistas periódicas
que comprueben la correcta adaptación del repatriado y su
familia al regresar a su país de origen

Según Sanchez Vidal (1992) los siguientes motivos
justifican estudiar el proceso de repatriación de los
colaboradores:

– El numero de expatriaciones se esta incrementando en
los últimos años como consecuencia de la
internacionalización de las empresas y, por tanto,
también lo hará el numero de
repatriados;

– Los repatriados han adquirido experiencia
internacional en el extranjero que es muy valiosa para la empresa
internacional. Sin embargo, algunos datos reflejan que las
empresas no son conscientes de su importancia y descuidan la
gestión adecuada de los repatriados;

– Una repatriación fracasada implica costes muy
elevados para la empresa y, a menudo, el abandono de la misma por
parte del colaborador;

– Una repatriación mal gestionada puede afectar a
las futuras expatriaciones si los colaboradores perciben que la
experiencia internacional no tiene repercusión en su
desarrollo profesional o que repercute negativamente ya que
reducirá su deseo de participar en expatriaciones, lo cual
acabará limitando el crecimiento de la empresa en el
ámbito internacional

La repatriación pone de manifiesto la falta de
planificación de las empresas, a corto y a medio plazo, de
la carrera profesional de los técnicos y directivos, lo
que les lleva a improvisar y a desaprovechar los conocimientos y
la experiencia acumulados por los expatriados una vez que son
repatriados.

Metodología de la
investigación

Partes: ,
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