Cuadro de Mando integral (página 2)

Para diseñar el CMI, primero la empresa debe
haber elaborado sus objetivos y
estrategias de
largo plazo, esto normalmente a través de la Planificación
Estratégica.

Si los cuenta entonces se puede diseñar el CMI,
lo que se hará es descomponer la estrategia de la
empresa en
acciones
concretas, estas acciones se las organiza (o sistematiza) en
cuatro áreas genéricas, que son la Financiera, del
Cliente (o
Comercial), los Procesos
Internos y Aprendizaje–
Formación interna de la empresa, llamaremos a estas
áreas perspectivas aplicando el lenguaje
del CMI.

Ahora bien decíamos que la estrategia es
descompuesta en las acciones concretas que la forman y luego se
sistematizan en estas cuatro perspectivas (o áreas), pero
estas acciones deben estar vinculadas unas entre otras o bajo una
secuencia que debe ser de CAUSA Y EFECTO (en el CMI
relación causa y efecto), explicaremos este punto
más adelante.

Mapa
estratégico

Una de las grandes características del CMI es sin
lugar a dudas el mapa estratégico, pero que es un mapa
estratégico, como se diseña y para que
sirve.

Para responder y comprender a estas preguntas, primero
haremos un paréntesis para hablar del MAPA
CONCEPTUAL.

Un mapa conceptual sirve para resumir de manera ordena y
gráfica un tema o concepto de
estudio, de tal forma que se pueda comprender el tema al solo
apreciar la grafica, y leer los componentes y palabras de enlace
tal como se ve en la gráfica de ejemplo.

Del ejemplo podemos apreciar de forma grafica y resumida
el tema de los animales, en el
mapa conceptual existe una estructura
relacionada a través de cuadros, líneas y palabras
de enlace.

Ahora bien por un momento bajo esta lógica
imaginemos que en vez de mostrar de manera resumida y
gráfica un tema, se aprecie de igual modo la estrategia de
la empresa, pero de tal modo que se pueda apreciar en la
gráfica la relación causa y efecto, en vez de la
estructura vertical que tiene el mapa conceptual (es decir el
seguimiento que se hace al mapa conceptual comenzando desde
arriba para abajo los componentes de la
gráfica).

Cuando se grafica la estrategia bajo la relación
causa y efecto se crea un MAPA ESTRATÉGICO, es decir un
estructura gráfica que muestra de forma
resumida como esta compuesta la estrategia de la
empresa.

Para leer la relación causa y efecto de las
acciones concretas (denominadas objetivos estratégicos en
el CMI), organizados en cada perspectiva se comienza de abajo
para arriba manteniendo las palabras SI y ENTONCES

Ejemplo
práctico

Para comprender todo lo anteriormente expuesto, veamos
el siguiente ejemplo práctico

Para este ejemplo el objetivo de la
empresa era: AUMENTAR SU PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO la
estrategia para lograr esto es: MEJORAR EL SERVICIO AL
CLIENTE.

Asumiremos que existe una empresa
pequeña dedicada a la fabricación de zapatos de
mujer de
última moda, para fines
de explicación y ejemplo asumiremos que la empresa ha
diseñado solo un objetivo y una sola estrategia para el
mismo. Como se menciono anteriormente estos objetivos y
estrategias pueden ser diseñados en la planificación estratégica,
utilizando el análisis
FODA o la matriz BCG, u
otra metodología.

En base a este ejemplo aplicaremos a este objetivo
estratégico, el CMI para gestionar la estrategia de la
empresa, descomponiendo la estrategia en acciones concretas,
ahora bien estas acciones concretas según la
metodología del CMI es denominada OBJETIVOS ESTRATEGICOS,
aclarando que este concepto es distinto del objetivo
estratégico de largo plazo, es que el principal, el norte
al que desea la empresa llegar, en el CMI las acciones concretas,
tiene ese mismo nombre y causa confusión, con esta
aclaración al realizar la descomposición de la
estrategia si lo relacionamos con la jerarquía de
objetivos vendrían ser sub-objetivos pero en el CMI se
denominan como mencionamos objetivos estratégicos, a estas
partes descompuestas de la estrategia.

Ahora bien fíjense en la grafica siguiente como
se ha descompuesto la estrategia en siete objetivos
estratégicos (acciones concretas), y las mismas fueron
ordenadas como un mapa estratégico relacionadas bajo un
enfoque de causa y efecto.

Relación
causa y efecto

Para leer e interpretar los objetivos
estratégicos (es decir la descomposición de la
estrategia en acciones concretas) del mapa estratégico, se
debe emplear las palabras SI y ENTONCES, del ejemplo seria del
siguiente modo.

Si realizamos Planes de Incentivos,
entonces mejoraremos la satisfacción de los empleados, Si
mejoramos la satisfacción de los empleados, entonces
produciremos un Servicio de
Calidad, si
obtenemos una calidad en el
servicio, entonces lograremos la satisfacción del
cliente, si logramos la satisfacción del cliente, entonces
provocaremos la fidelidad del cliente, si tenemos la fidelidad
del cliente, entonces se generara un crecimiento en las ventas, si
tenemos un crecimiento en las ventas, entonces aumentaremos la
rentabilidad
de la empresa.

Algo que es importante aclarar de este ejemplo es lo que
sucede muchas veces en la practica empresarial, que es el
desvirtuar la finalidad del Mapa estratégico y por ende
del CMI, es probable que cuando están leyendo el mapa
estratégico del ejemplo, al terminarlo daba la
impresión que todas estas acciones tenían por
finalidad aumentar la RENTABILIDAD, de la empresa, ya que
terminamos ahí, si sucedió esto; estamos cometiendo
ese error que mencione anteriormente, ya que el mapa
estratégico y CMI, lo que hacen es descomponer la
estrategia para mostrarla de forma grafica, la estrategia de la
empresa en el ejemplo es mejorar el servicio al cliente para
llegar al objetivo que es aumentar la participación del
mercado, pero en las perspectivas normalmente se van a generar
efecto por la descomposición de la estrategia como el
incrementar la rentabilidad de la empresa, para evitar este
error, siempre debe estar al final, en la parte superior del mapa
estratégico la estrategia u objetivo estratégico de
la empresa, de tal suerte que el mapa nos muestre como esta
conformada esa estrategia, es decir nos dibuje el camino que se
va ha seguir.

Indicadores del
CMI

Además cada uno de los elementos que están
en el ejemplo del mapa estratégico debe ser medidos por
indicadores
(que pueden ser financieros y no financieros), la filosofía del CMI nos dice el siguiente
pensamiento.

SINO LO PUEDES MEDIR NO LO PUEDES
GESTIONAR

Dicho de otra manera sino lo puedes medir, no
podrás administrarlo, porque no contaras con
parámetros para saber si esta bien o mal, por ejemplo
cualquier docente de la universidad
necesita medir el avance académico de cada universitario,
esto a través de la calificación y/o los créditos, sin estos parámetros como
podría administrar, controlar y evaluar a los
alumnos.

Por eso cada objetivo estratégico (es decir las
acciones concretas), debe contar con un indicador, en algunos
objetivos estratégicos, se tiene la dificultad de saber
como medirlos, este punto lo ampliare posteriormente.

Por ultimo cada componente llamo en el CMI objetivos
estratégicos esta acomodado en perspectivas según
le correspondan, en el modelo
genérico del CMI existen cuatro perspectivas:

• Financiera

• Clientes

• Procesos Internos

• Aprendizaje y Formación

Y cada objetivo estratégico por su finalidad debe
estar en una de estas perspectivas manteniendo la relación
causa y efecto, bajo esta premisa describiremos las
perspectivas.

Perspectiva
financiera

La construcción del CMI debe animar a las
empresas a
vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la
empresa.

Los objetivos financieros (las acciones que tiene
relación con el campo financiero) sirven de enfoque para
los objetivos e indicadores en todas las demás
perspectivas.

Los objetivos financieros pueden diferir en forma
considerable en cada fase de ciclo de vida
de una empresa.

• Crecimiento

• Sostenimiento

• Cosecha

Los objetivos financieros en la fase de crecimiento
enfatizarán el crecimiento de las ventas en nuevos
mercados y a
nuevos clientes y
procedentes de nuevos productos y
servicios
manteniendo unos niveles de gastos adecuados
para el desarrollo de
los productos y de los procesos, los sistemas, las
capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos
canales de marketing,
ventas y distribución.

Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrán
énfasis en los indicadores
financieros tradicionales, como el ROCE, los beneficios de
explotación y el margen bruto. Los proyectos de
inversión serán evaluados por medio de análisis estándar de las inversiones,
tales como los flujos de caja actualizados. Algunas empresas
utilizarán indicadores financieros más nuevos, como
el valor
económico agregado. Todas estas medidas representan el
objetivo financiero clásico: obtener buenos rendimientos
sobre el capital
aportado.

Los objetivos financieros para las empresas que se
encuentran en la fase de cosecha estarán presionadas hacia
el CASH FLOW. Cualquier inversión que se haga ha de tener unas
restituciones de dinero
seguros e
inmediatas. Los indicadores financieros tales como rendimiento
sobre las inversiones, valor
económico agregado y los beneficios de explotación
son menos relevantes ya que se han realizado las grandes
inversiones. El objetivo no es incrementar al máximo los
rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar al
máximo el dinero que
puede devolverse a la empresa, procedente de todas las
inversiones realizadas en el pasado. En el ejemplo esta
perspectiva esta compuesta solo de dos objetivos
estratégicos.

Perspectivas del
cliente

Las empresas identifican los segmentos del cliente y de
mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan
las fuentes que
proporcionarán el componente de ingreso de los objetivos
financieros. La perspectiva del cliente permite que las empresas
equiparen sus indicadores clave sobre los
clientes(satisfacción, retención,
adquisición y rentabilidad) con los segmentos del mercado
y clientes seleccionados. También les permite identificar
y medir en forma explícita las propuestas de valor
añadido que entregarán a los segmentos de clientes
y de mercados seleccionados.

Las empresas han de identificar los segmentos del
mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales,
y luego seleccionar los segmentos en los que elige competir. La
identificación de las propuestas de valor añadido
que se entregarán a los segmentos seleccionados se
convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores
para la perspectiva del cliente.

El grupo de
indicadores centrales de los resultados de los clientes y los
cuales son genéricos a todas las organizaciones
son los siguientes:

• Cuota de Mercado

• Incremento de clientes

• Retención o adquisición de
  clientes

• Satisfacción del cliente (es uno de los
  aplicados al ejemplo)

• Rentabilidad del cliente (es uno de los aplicados al
  ejemplo, como Fidelidad)

Los inductores de la actuación para la
satisfacción del cliente son:

• El tiempo

• Calidad

• Precios

En el ejemplo se tiene dos objetivos
estratégicos.

Perspectivas del
proceso interno

Para esta perspectiva, se identifican los procesos
más críticos a la hora de conseguir los objetivos
del empresario y
clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores
desde esta perspectiva después de haber desarrollado los
objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del
cliente.

Se le recomienda a los empresarios que definan una
completa cadena de
valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de
innovación a través de la
identificación de las necesidades de los clientes actuales
y futuros y desarrollando nuevas soluciones
para estas necesidades, continuando con los procesos operativos
mediante la entrega de los productos y servicios existentes a los
clientes existentes y culminando con el servicio venta, ofreciendo
servicios después de la venta, que se añaden al
valor que reciben los clientes.

Cada empresa tiene un conjunto único de proceso
para crear valor para los clientes y producir resultados
financieros, pero un modelo genérico de cadena de
valor del proceso interno abarca tres procesos
principales.

• El proceso de innovación

• El proceso operativo

• El servicio postventa

Perspectiva de
aprendizaje y crecimiento

Los objetivos establecidos en las perspectivas
anteriores identifican los puntos en que la
organización ha de ser excelente. Los objetivos de la
perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la
infraestructura que permite que se alcancen los objetivos
ambiciosos en las restantes perspectivas y son los inductores
necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las
anteriores perspectivas.

El CMI recalca la importancia de invertir para el
futuro, y no solo en las áreas tradicionales de
inversión, como los nuevos equipos y la
investigación y desarrollo de productos nuevos. Las
organizaciones deben invertir en su infraestructura , es decir,
personal,
sistemas y procedimientos si
es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a
largo plazo, se habla de tres categorías de variables en
la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

• Las capacidades de los empleados

• La satisfacción del empleado

• La retención del empleado

• La productividad del empleado

• Las capacidades de los sistemas de
  información

• La motivación, delegación de poder y
  coherencia de objetivos.

Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen
primordialmente de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la
equiparación de la organización. Las estrategias para una
actuación superior exigirán, en general, unas
inversiones importantes en personal, sistemas y procesos que
construyen capacidades para las organizaciones.

Los objetivos y las medidas de estos inductores
deberán ser parte integrante del CMI de cualquier
organización. Los indicadores basados en los empleados,
satisfacción, retención y productividad
proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas
en los empleados, sistemas y equiparación de la
organización.

Construcción del Cuadro de Mando
integral

Hasta este punto algunas de las premisas del CMI le
deben ser familiares, esto se debe a que usted conoce el Marco
Lógico que se utiliza para el tema de proyectos, el
cual también tiene una relación causa y efecto, y
utiliza indicadores, esta herramienta se conforma en una matriz,
pues bien el CMI también, por eso motivo es que se
denomina CUADRO DE MANDO
INTEGRAL ya que es un cuadro de donde se gestiona (manda),
bajo una relación causa y efecto (integral) la estrategia,
el formato genérico es el siguiente:

Donde:

• a) Objetivos
  Estratégicos.- Son las acciones concretas que
  figuran en el mapa estratégico, bajo la
  relación causa y efecto, es decir la parte de se
  desarmaron de la estrategia .

• b) Indicadores Estratégicos.- Son
  indicadores que miden la actuación de cada objetivo
  estratégico, en la CMI se menciona mucho por separado
  también los indicadores de causa y efecto y/o
  indicadores de actuación, estos últimos
  vendrían a ser lo mismo, estos indicadores son parte
  del indicador estratégico, que mide al objetivo
  estratégico, para comprender esto analicemos parte del
  ejemplo, en la perspectiva financiera existe el objetivo
  estratégico "Rentabilidad" como ultimo paso, este se
  puede medir con el indicador estratégico del ROI, que
  tiene la siguiente formula:

El indicador de actuación seria la Utilidad de la
gestión
y/o Total activos, por
ejemplo tomando el primero si aumentamos las utilidades
manteniendo los activos, lograremos subir la rentabilidad,
estamos provocando una causa que tendrá el efecto de
aumentar o disminuir el resultado (efecto), como ven los
indicadores actuación en algunos casos son parte del
indicador estratégico.

• c) Blancos o Metas.- Son para fijar un
  limite o meta que se desea logra con cada indicador,
  siguiendo el ejemplo de la "Rentabilidad" que es medida por
  ROI, en este punto la empresa desea que este indicador llegue
  al 10% como meta, entonces son parámetros que fijamos
  como blanco para ser alcanzados por el indicador.

• d) Programas de Acción .- Son las
  medidas, programas de corto plazo o acciones especificas que
  se deben realizar para que logramos cada objetivo
  estratégico por perspectiva, desde el enfoque
  estratégico serian como las tácticas, son
  eminentemente la parte operativa del CMI.

EJEMPLO PRACTICO

Dicho esto aplicaremos todo lo mencionado, y armaremos
un CMI en base al ejemplo simple, que seria de la siguiente
forma.

Podemos apreciar como se ha incorporado el mapa
estratégico, los objetivos estratégicos los
indicadores por cada objetivo, así como sus blancos y
programas de
acción.

Se aclara que este ejemplo es simple solo para mostrar
el CMI, pero aun así puede existir otra forma (otra
estrategia) para llegar al objetivo de largo plazo, en el CMI el
concepto de estrategia es otro, no es la camino para alcanzar el
objetivo sino es solo una HIPOTESIS, dicho de otro modo creemos
que estas acciones nos llevaran al objetivo, pude existir otra
forma, que de igual modo se aplicara esta
metodología.

Cuál es el
número y orden de las perspectivas

Todo lo expuesto hasta este momento es de forma
genérica propuesta por los creadores del CMI, pero ellos
nos indican que el CMI es flexible, y se acomoda a las
características de la organización y del sector al
cual pertenecen.

Para apreciar la flexibilidad de CMI les hago la
siguiente pregunta ¿Quién es el Cliente de COCA-COLA?,
cuando se hace este pregunta normalmente lo primero que nos viene
a la cabeza es que el cliente de coca-cola es uno mismo, es decir
nosotros.

Pero es un error por uno, no va hasta la fabrica de
Coca-Cola a comprar un embase o botella de este refresco, uno va
ha comprar este producto a la
tienda o supermercado, ya que uno es en realidad el consumidor final,
el cliente verdadero de Coca-Cola es en realidad estos
intermediarios (tiendas, supermercados, etc), a los cuales esta
destinado por ejemplo su sistema de
distribución, entonces si Coca-Cola hiciera un CMI
tendría posiblemente cinco perspectivas, donde figura
aparte de la perspectiva de cliente la PERSPECTIVA DE CONSUMIDOR
FINAL.

Cada organización dependiendo de sus
características puede necesitar más de las cuatro
perspectivas genéricas, lo cual nos lleva al orden, el
mismo de manera genérico es:

• Perspectiva Financiera

• Perspectiva Cliente

• Perspectiva Procesos Internos

• Perspectiva de Aprendizaje y
  Formación.

Pero el orden y nombre de cada perspectiva
también puede variar dependiendo del tipo
organización (ONG,
Alcaldía, Municipio, Hospital, fabrica, etc). Por ejemplo
mi persona realizo
un CMI para la Facultad de Ciencias Puras
y Exactas de una Universidad Estatal y el orden que aplique fue
el siguiente:

• Perspectiva Comunidad Universitaria (en vez de
  perspectiva del Cliente)

• Perspectiva de Procesos Internos.

• Perspectiva de Formación y Desarrollo (en vez
  de perspectiva de aprendizaje y formación).

• Perspectiva Financiera (al último porque la
  universidad estatal, es financiada por el Estado y no genera
  sus propios recursos como sucede en las universidades
  privadas).

Como ven el numero, orden y denominación de las
perspectivas puede variar, los autores nos dicen a este punto lo
siguiente:

Libro Cuadro de Mando Integral Pg. 48 ultimo punto, no
existe ningún teorema matemático que diga que las
cuatro perspectivas son a la vez necesarias y
suficientes.

Además, se puede enriquecer el CMI, recordemos
que el mismo es una matriz que tiene la siguiente
forma:

Pero, en la practica con la finalidad de contar
más insumos, he incorporado algunos elementos del marco
lógico, para hacer al CMI más versátil,
estos elementos nuevos son, medios de
verificación, y/o fuentes de verificación, y
supuestos para que el CMI quede de la siguiente forma:

Algunos
indicadores

En el tema de los indicadores se puede dividir en dos
tipos, los financieros y los no financieros. Del primero
normalmente son los del Dupont, que van orientados a los temas de
liquidez, endeudamiento, rentabilidad, etc. Como son más
conocidos estos indicadores me orientare a los no financieros y
les brindare unos ejemplo de ellos:

Tasa de crecimiento (para ventas, ingresos,
cantidad de pedidos, etc)

Regla de tres.

El ROI por ejemplo es una regla tres, porque si la
empresa trabaja con todo sus activos igual 100% cuanto seria la
utilidad que genero respecto
de la empresa (o el total de activos), X=incógnita a
encontrar en %.

Llevada a formula nos da el %, que buscamos, este
criterio se puede emplear para objetivos estratégicos no
financieros.

Promedio de Satisfacción.

Para esto se debe elaborar formularios por
ejemplo para clientes o empleados donde cada respuesta tiene un
valor que se pondera para calificar un promedio.

• 1. COMO GESTIONAR EL CMI.

Para que tenga existo su estrategia cada objetivo
estratégico y sus respectivos programas de acción
deben formar parte de cada gestión en su Programa
Operativa Anual POA, también llamado Plan de
acción anual, para que sea operativo el CMI durante cada
gestión hasta completar el lapso de tiempo del
mismo.

Durante cada gestión y de forma trimestral se va
ir evaluando los indicadores de cada objetivo para ver si
están llegando a los blancos fijados, así
también los programas de acción, del mismo modo
como evaluamos la ejecución presupuestaria, solo
así se podrá convertir en el CMI en un verdadero
SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATEGICA.

Cuando la empresa tenga mas de una estratégica,
el CMI en su mapa estratégico llegara a tener esta
figura.

Donde la empresa tiene cuatro estrategias y los
objetivos estratégicos se van armando para llegar a los
mismos, nótese que algunos objetivos estratégicos
sirven de pivote para más de una estrategia.

Esperando que a lo largo de este paseo, haga comprendido
las virtudes del CMI así como su diseño,
lo invito a practicar diseñando estrategias para llevarlas
luego al CMI. Y dejo mi correo
electrónico para cualquier consulta.

Bibliografía

Cuadro de Mando Integral de Robert S. Kaplan y David P.
Norton

ELABORADO POR:

Lic. Boris Prieto Murillo