Por otra parte, todos los métodos
que se empleen para buscar la participación de todos los
trabajadores pueden ser insuficientes si con ello no se logra que
capten que se le está proponiendo formar parte de las
decisiones que se deben tomar, sino comprenden que sus ideas y
criterios serán tomados en cuenta y se le
está formulando una manera de dirección colectiva,
haciéndoles partícipes de lo que ellos mismos
tendrán que enfrentar después en su puesto de
trabajo, que
no son ideas burocráticas, son ideas nacidas
colectivamente.
Las realidades objetiva y subjetiva interactúan
dando lugar al clima de la
organización, y en el nivel de deseo, ambas
deberían coincidir, sin embargo, no siempre sucede de este
modo.
La influencia entre la realidad objetiva y
su percepción subjetiva es recíproca,
por lo que cuando se detecta una percepción negativa
generalizada, es preciso tomar decisiones que permitan su
eliminación, aún a pesar de que se estime que
ésta no es una interpretación fiel de la realidad objetiva
existente.
Por todo ello, es que los directivos han decidido
invertir capital en
hacer estudios de clima
organizacional, para saber en cuál de sus variables es
preciso asumir acciones
correctivas y modificadoras, que propicien que el mismo no se
altere en medida tal que conspire contra los óptimos
resultados de la gestión, deteriorando la
motivación y satisfacción laboral del
colectivo.
El Clima
Organizacional. Definición e Importancia
La atención al clima de la organización está siendo cada
día más importante para los directivos en las
empresas e
instituciones,
ya que se ha probado su existencia real, y su poderosa incidencia
en los resultados de la gestión. Incursionar en el estudio
de este importante indicador, se está convirtiendo en una
práctica recurrente en las organizaciones
contemporáneas, dada la influencia recíproca entre
el ambiente de
trabajo y el desempeño de sus recursos
humanos, y por ende, su incidencia directa en los resultados
y el éxito
de la gestión.
Para poder estudiar
profundamente el clima organizacional, y poder mensurar en
consecuencia, su importancia para el éxito empresarial,
resulta indispensable, establecer unívocamente su
definición. Sin embargo, antes de proceder a ello, es
preciso señalar que los puntos de vista de los estudiosos
del tema, no siempre coinciden al respecto, pudiéndose
destacar dos líneas de pensamiento
perfectamente diferenciables: los que ponen el énfasis en
las condiciones de la realidad objetiva del medio laboral y los que
se inclinan por la percepción subjetiva de los que se
insertan en dicha realidad, tal como se podrá observar
seguidamente.
El clima organizacional es "…el conjunto de
características permanentes que describen una
organización, la distinguen de otra e influye en el
comportamiento
de las personas que la forman." (Forehand y Gilmer,)
2.
El clima organizacional es "…la
opinión que el empleado se forma de la
organización". (Halpin y Crofts,) 3.
El clima organizacional es "…los efectos
subjetivos, percibidos del sistema formal,
el "estilo" informal de los administradores y de otros factores
ambientales importantes sobre las actitudes,
creencias, valores y
motivación de las personas que trabajan en
una organización dada." (Litwin y Stringer,)
4.
El clima organizacional es "…Las percepciones
que el individuo
tiene de la organización para la cual trabaja, y la
opinión que se haya formado de ella en términos de
autonomía, estructura,
recompensas, consideración, cordialidad y apoyo."
(Waters,) 5.
El clima organizacional es "… es aquel que ha
demostrado mayor utilidad el que
utiliza como elemento fundamental las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y
procesos que
ocurren en un medio laboral" (Gonçalves,
1997). Esto significa que el comportamiento de un
trabajador no es el resultado de cómo este
organizada la unidad sino de la percepción que tenga el
trabajador de esa organización.
El clima organizacional es "… el conjunto de
las percepciones de las características relativamente
estables de la organización, que influyen en las actitudes
y en el comportamiento de sus miembros" (Marín,
2002).
El clima organizacional es "…el ambiente
sicosocial en el cual se desenvuelven los empleados de una
organización" (PNUD, 2001).
El clima organizacional es "… la interacción entre las
características más estables de la realidad
objetiva existente en la organización y las percepciones
subjetivas que sus miembros tienen de ésta, las cuales en
su interacción sinergética, dan lugar al clima
organizacional" (Anzardo, 2006).
__________________________
2,3. Sandoval-Caraveo M.C. Concepto y
dimensiones del clima organizacional. México.
2004.
El autor considera que el clima organizacional de una
entidad, "….no es mas que el ambiente donde las
personas realizan diariamente su labor, las relaciones de los
jefes con sus subordinados, las relaciones entre el personal de la
propia Empresa,
incluyendo las relaciones con los clientes y
proveedores,
así como el grado de motivación
que tienen los trabajadores. En suma, es la expresión
personal de la "percepción" que los trabajadores y
directivos se forman de la organización a la que
pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la
organización ".
El clima organizacional se manifiesta en las reacciones
culturales, la interpretación de las realidades y los
métodos de acción
que caracterizan a un momento específico de la
organización.
Todas las definiciones anteriores, resaltan el carácter trascendente del clima
organizacional, en el comportamiento de las personas y su
influencia en su desempeño laboral, la motivación y
la satisfacción laboral, a partir de la
interpretación subjetiva del individuo, de la realidad
objetiva de la organización.
Es necesario precisar que en toda organización
existe una realidad objetiva, la cual la caracteriza y la
distingue de las demás; estas características son:
su finalidad, sus objetivos, su
estructura y su funcionamiento.
Asimismo, es preciso reconocer la existencia de una
realidad subjetiva, a nivel de cada unidad organizativa,
conformada por las percepciones que sobre el estilo de liderazgo, la
presencia y resolución
de conflictos, las motivaciones, etc. tienen las personas de
la organización.
Estas realidades interactúan dando lugar al clima
organizacional, siendo el estado
ideal la total congruencia entre ambas, pero se reconoce que ello
sólo es creíble en el plano ideal, debido a
que:
los observadores de la realidad no se ubican en la
misma posición y, por consiguiente, observan facetas
diferentes.todos los observadores no poseen los mismos deseos,
actitudes, expectativas, etc.
En el estudio del clima organizacional, es necesario
considerar la influencia recíproca entre ambas realidades,
ya que si la realidad influye en la percepción,
ésta a su vez influye en aquella. Esta influencia mutua se
hace perceptible básicamente en cuatro áreas
críticas (PNUD, 2001):
(1) Liderazgo.
(2) Motivación.
(3) Reciprocidad.
(4) Participación.
El diagnóstico o estudio del clima
organizacional se realiza por medio de la interpretación
de un conjunto de percepciones de los individuos asociadas a las
cuatro áreas críticas anteriores, a partir de la
definición de un grupo de
parámetros específicos para cada una de
ellas.
La medición de tales percepciones debe estar
precedida de un ambiente de trabajo investigador – sujeto
que propicie que éste último se abra a la
expresión de juicios de valor, que
difícilmente exteriorizaría de forma
espontánea. Por lo que resulta indispensable la
utilización de instrumentos de
medición que garanticen un carácter
estrictamente confidencial.
_______________________
4,5 Sandoval-Caraveo M.C. Concepto y dimensiones del
clima organizacional. México. 2004.
Dimensiones del
Clima Organizacional
Las dimensiones del clima organizacional son las
características susceptibles de ser medidas en una
organización y que influyen en el comportamiento de los
individuos. Por esta razón, para llevar a cabo un
diagnóstico de clima organizacional es conveniente conocer
las diversas dimensiones que han sido investigadas por estudiosos
interesados en definir los elementos que afectan el ambiente de
las organizaciones.
Likert 6 mide la percepción del
clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos
que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a
sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de
los tipos de
comunicación en la empresa,
así como la manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los objetivos de la
organización.
5. Las características de los procesos de
toma de
decisiones. La pertinencia de las informaciones en que se
basan las decisiones así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece
el sistema de fijación de objetivos o
directrices.
7. Las características de los procesos de
control. El
ejercicio y la distribución del control entre las
instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento.
La planificación así como la formación
deseada.
Litwin y Stringer 7 resaltan que el clima organizacional
depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas
que se encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo
está bien hecho.
4. Riesgos y toma
de decisiones. Percepción del nivel de reto y de riesgo tal y como
se presentan en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que
experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al
conflicto. Es
la confianza que un empleado pone en el clima de su
organización o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.
Pritchard y Karasick 8 desarrollaron un instrumento de
medida de clima que estuviera compuesto por once
dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma
de solucionar los problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión
se refiere al nivel de colaboración que se observa entre
los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos
materiales y
humanos que éstos reciben de su
organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa dentro de la
organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que puede
emitir una organización y que afectan directamente la
forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre
la remuneración y el trabajo bien hecho y conforme a las
habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en
los aspectos motivacionales que desarrolla la organización
en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias
jerárquicas (superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre la
voluntad de una organización de experimentar cosas nuevas
y de cambiar la forma de hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el proceso de
toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que
da la alta dirección a los empleados frente a los
problemas relacionados o no con el trabajo.
————————
6. Citado por Luc. Brunet. El Clima de trabajo en
las organizaciones. Editorial Trillas. México,
1997.
7. Citado por Gary Dessler en Organización y
Administración. Prentice Hall
Interamericana. México.1993.
8. Citado por Luc. Brunet. El Clima de trabajo en
las organizaciones. Editorial Trillas.
México,1997.
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Bowers y Taylor 9 en la
Universidad de
Michigan estudiaron cinco grandes dimensiones para analizar el
clima organizacional, a saber:
1. Apertura a los cambios tecnológicos. Se basa
en la apertura manifestada por la dirección frente a los
nuevos recursos o a los
nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo a sus
empleados.
2. Recursos Humanos. Se refiere a la atención
prestada por parte de la dirección al bienestar de los
empleados en el trabajo.
3. Comunicación. Esta dimensión se basa en
las redes de
comunicación que existen dentro de la organización
así como la facilidad que tienen los empleados de hacer
que se escuchen sus quejas en la dirección.
4. Motivación. Se refiere a las condiciones que
llevan a los empleados a trabajar más o menos intensamente
dentro de la organización.
5. Toma de decisiones. Evalúa la información disponible y utilizada en las
decisiones que se toman en el interior de la organización,
así como el papel de los empleados en este
proceso.
Brunet (1997) afirma que para evaluar el clima de
una organización es indispensable asegurar que el
instrumento de medición comprenda, por lo menos, cuatro
dimensiones:
1. Autonomía individual. Esta dimensión
incluye la responsabilidad, la independencia
de los individuos y la rigidez de las leyes de la
organización. El aspecto primordial de esta
dimensión es la posibilidad del individuo de ser su propio
patrón y de conservar para él mismo un cierto grado
de decisión.
2. Grado de estructura que impone el puesto. Esta
dimensión mide el grado al que los individuos y los
métodos de trabajo se establecen y se comunican a los
empleados por parte de los superiores.
3. Tipo de recompensa. Se basa en los aspectos
monetarios y las posibilidades de promoción.
4. Consideración, agradecimiento y apoyo. Estos
términos se refieren al estímulo y al apoyo que un
empleado recibe de su superior.
De las dimensiones del clima organizacional explicadas
anteriormente utilizaremos para el desarrollo de
esta investigación las conceptuadas por Bowers y
Taylor 10 en la Universidad de Michigan, los cuales estudiaron
cinco grandes dimensiones para analizar el clima organizacional,
a saber:
1. Apertura a los cambios tecnológicos
2. La atención de los Recursos
Humanos.
3. Las redes de Comunicación y la atención
de las quejas de los empleados.
4. La Motivación.
5. Toma de decisiones.
______________________________
9..Citado por Luc. Brunet. El Clima de trabajo en
las organizaciones. Editorial Trillas.
México,1997.
——————————–
Parámetros
del Clima Organizacional
En cada una de las áreas críticas ya
referidas se define un conjunto de variables o parámetros,
que han de tomarse en consideración, a la hora de
establecer el estado del
clima organizacional de una entidad, en un momento
dado.
Liderazgo.
Para establecer los parámetros a los cuales debe
atenderse en el contexto de esta área crítica, resulta conveniente definir, a
priori, qué se entenderá por liderazgo.
Se definirá el liderazgo "… como la
influencia que ejerce un individuo en el comportamiento de otras
personas en la búsqueda, eficiente y eficaz, de objetivos
previamente determinados, por medio de la habilidad de orientar y
convencer a otros para ejecutar, con entusiasmo, las actividades
asignadas" (Marín, 2002)
Para el análisis del liderazgo se deben considerar
los siguientes parámetros:
– Dirección.
– Estímulo a la Excelencia.
– Estímulo al Trabajo en
Equipo.
– Solución de Conflictos.
La Dirección proporciona el sentido de
orientación de las actividades de una unidad de trabajo,
estableciendo los objetivos perseguidos e identificando, en forma
clara, las metas que se deben alcanzar y los medios para
lograrlo.
En este proceso, se determina y cuantifica la
responsabilidad de cada subalterno y las interacciones con otros
individuos o grupos de
éstos para lograr los resultados esperados.
Para ello se hace necesario suministrar suficiente
información, así como la orientación
técnica correspondiente para poder tomar decisiones
complementarias. Es decir, conducir el trabajo de otras personas
y estimular su creatividad
para garantizar el cumplimiento de las actividades a
realizar.
Es preciso significar que la dirección implica
también velar por el cumplimiento de los aspectos
normativos que ordenan el comportamiento de las personas en la
organización.
El Estímulo a la Excelencia significa poner un
gran énfasis en la búsqueda de mejorar
constantemente, mediante la incorporación de nuevos
conocimientos e instrumentos técnicos, el quehacer de
todos los trabajadores en la organización.
El Estímulo a la Excelencia se promueve dentro de
un ambiente en donde la jefatura demuestra una
preocupación genuina por el desarrollo de las personas, es
decir, de sus activos en
recursos humanos; las exhorta y apoya para que actualicen sus
conocimientos y las impulsa constantemente a mejorar los
resultados.
El Estímulo al Trabajo en Equipo implica el
reconocimiento, por parte de la alta dirección, de que la
gestión organizacional se sustenta en el trabajo en
equipo, buscando el logro de objetivos comunes.
El liderazgo debe garantizar un ambiente de apoyo mutuo,
donde se propicie la participación organizada de los
miembros de la organización, en la consecución de
los objetivos de ésta.
En este tipo de ambiente, "…no caben los
individualismos, sino más bien la complementación
de conocimientos y las experiencias diferentes, puestas a
disposición y beneficio de los objetivos del
institución y del grupo." ( Anzardo,
2006).
Es oportuno señalar que, aún cuando
existan diferentes opiniones con respecto a una situación,
"…se debe tener la capacidad de ponerlas al servicio de
una dirección uniforme, rescatando de cada una de ellas la
parte más valiosa, y así tomas, en esa diversidad
de opiniones, una decisión enriquecida" (Marín,
2002)
La Solución de Conflictos forma parte del
cotidiano de vida de toda organización, en tanto el
conflicto es parte inherente de la vida institucional. Los
conflictos se originan por diversas causas, aunque en definitiva
tienen un punto común: son diferencias en las percepciones
e intereses, que compiten, sobre una misma realidad.
La capacidad de solución de conflictos consiste
en "…lograr superarlos por síntesis
de diferencias, en lugar de ignorarlos o evadirlos"
(Marín, 2002). Esta capacidad debe ser desarrollada,
puesta en práctica y evaluada
periódicamente.
Para la solución de los conflictos no existe una
estrategia ideal,
pues dadas sus características, esta apunta finalmente al
uso del enfoque de contingencias. Sin embargo, existen ciertos
aspectos que deben tener en cuenta al abordar la solución
de conflictos:
(1) Se debe conceptualizar el conflicto como un
proceso normal(2) Es preciso integrar un estilo de
confrontación dentro de la práctica
administrativa de cada entidad.(3) Se deben tomar en cuenta las metas,
motivaciones e intereses personales de los involucrados en el
conflicto.(4) Propiciar una comunicación sincera,
basada en la actitud honesta de cada una de las
partes.(5) Determinar cómo cada parte percibe
el problema y por qué.(6) Buscar una solución que, a la par
que resuelve el conflicto, estimula el compromiso de las
parte en su solución.(7) Tener presente que cualquier
decisión que se tome, debe estar supeditada al logro
de los objetivos organizacionales.
______________________________
10.Citado por Luc. Brunet. El Clima de trabajo en
las organizaciones. Editorial Trillas.
México,1997
————————————-
Motivación.
Siempre que se estudia el comportamiento
humano, la motivación de las personas constituye un
tema de bastante controversia. La literatura especializada
emite diversos puntos de vista para tratar de encontrar las
causas de las reacciones humanas, a continuación se hace
referencia a algunas de ellas.
De acuerdo con lo planteado en el curso del PNUD, en el
marco del Proyecto
Subregional de Desarrollo de la Capacidad Gerencial de los
Equipos de Salud (2001),
la motivación puede entenderse como "… un
conjunto de reacciones y actitudes naturales, propias de las
personas, que se manifiestan cuando determinados estímulos
del medio circundante se hacen presentes".
De la definición anterior, pueden deducirse dos
aspectos de particular interés:
(a) la motivación, en tanto reacción
autónoma de las personas, no es inducida desde fuera, sino
que parte del impulso natural buscador de los medios para poder
subsistir y desarrollarse.
(b) se identifica la característica evolutiva del
proceso de satisfacción de las necesidades.
Las apreciaciones anteriores, evidencian la existencia
de un caudal de necesidades básicas, las cuales de acuerdo
con los criterio de A. Maslow, se
clasifican en "…fisiológicas y de seguridad, que
imperativamente necesita llenar manifestando una reacción
instintiva en su búsqueda" (Maslow, 1954).
Por otra parte, estas apreciaciones revelan que
"… una vez que las personas han logrado satisfacer sus
niveles básicos de necesidades, desplazan sus
requerimientos hacia otra dimensión, hacia otros factores
motivacionales inherentes a la persona."
(Herzberg, 1966).
Las diferencia entre los factores básicos y los
motivacionales, reside en que lo primeros no proporcionan una
satisfacción adecuada a los intereses de las personas,
sino antes bien, solamente lograr "aliviar el estado de
insatisfacción", liberando al individuo para que se motive
más si su trabajo es suficientemente rico en oportunidades
de desarrollo.
"Las verdaderas fuentes de
motivación, entonces, en el trabajo son la necesidad de
relaciones
interpersonales provechosas, de oportunidades para demostrar
una capacidad de contribución, y de proyectos que
impliquen un reto y fomenten el desarrollo
personal" (Melgar, 2002).
El planteamiento anterior, conduce a aceptar como
válida, la conclusión formulada por E. Schein, en
su obra Psicología de la Organización,
cuando plantea: "el principal motivador de la persona adulta
es la necesidad de mantener y desarrollar un concepto de
sí mismos y un concepto bueno de sí mismo"
(Schein, 1980).
En la medida que los trabajadores pueden encontrar en su
trabajo cualidades que le permitan y fomenten sus necesidades de
nivel superior – aquellas que satisfacen la necesidad de
desarrollar un concepto bueno de sí mismo –
tenderán a estar motivados y satisfechos en el marco
laboral.
Las organizaciones que ponen de relieve las
necesidades de más alto nivel, ayudan a crear buscadores de
motivación y al mismo tiempo
proporcionan oportunidades para el comportamiento motivado de los
individuos que están desenvolviéndose en esos
niveles altos.
En concordancia con lo hasta aquí planteado, se
analizarán dentro del área crítica
Motivación, los siguientes parámetros:
– Realización personal.
– Reconocimiento del aporte.
– Responsabilidad.
– Adecuación de las condiciones de
trabajo.
En la valoración de la Realización
personal debe tenerse en cuenta que, la realización
integral del hombre
sólo puede llevarse a cabo dentro de un contexto
ocupacional en el cual es posible que la persona aplique sus
habilidades.
El hombre debe conocer todas las oportunidades de
autorrealización que tiene en el trabajo organizado y
tomar conciencia de la
trascendencia comunitaria e histórica de su aporte a la
organización. En ello tiene particular incidencia la
naturaleza misma del trabajo que se realiza.
Las organizaciones que reconocen que todo trabajo tiene
áreas que permiten la innovación y la
experimentación, emplean estrategias para
hacer que el trabajo sea más significativo y para que los
trabajadores participen en la decisión sobre sus propios
procedimientos y planes de ejecución.
Cuando las satisfacciones en el desempeño del
trabajo superan las expectativas de los empleados, éstos
se convierten en aliados de la institución, en
búsqueda de llenar sus necesidades de expresión y
confirmación de sus posibilidades.
Ahora bien, los niveles de satisfacción pueden
decrecer cuando no se hace un Reconocimiento del Aporte, por
parte de la
administración. Cuando la organización reconoce
y da crédito
al esfuerzo realizado por cada persona o grupo en la
ejecución de las tareas asignadas para el logro de los
objetivos institucionales, posee un alto potencial motivador
porque satisface las necesidades de realce del ego.
Para facilitar la satisfacción de estas
necesidades, es necesario que cada trabajador esté
consciente de su importancia dentro del ambiente organizacional,
por la valoración de sus tareas como imprescindibles para
alcanzar las metas de la institución y tengan el deseo
sincero de cooperar para ello con los demás.
La Responsabilidad, es la capacidad de las personas para
responder por sus deberes y por las consecuencias de sus actos.
Toda actuación del hombre tiene una necesaria
proyección social y es en el trabajo organizado donde sus
actos adquieren ese significado.
La Responsabilidad, en una organización se mide
por el grado de compromiso con que los trabajadores deciden
asumir, consciente y voluntariamente, sus deberes en respuesta a
las demandas de trabajo, manifestando la motivación
existente. Ahora bien, para ello debe contar con la confianza por
parte de los jefes, lo cual es un factor que incrementa la
motivación personal.
Finalmente, las condiciones ambientales físicas y
psico-sociales en que se realiza el trabajo, así como la
calidad y
cantidad de los recursos que se suministran para el cumplimiento
de las funciones asignadas, deben ser congruentes con la
naturaleza misma del trabajo.
Cuando la Adecuación de las Condiciones de
Trabajo no se presenta, se produce insatisfacción en el
trabajador, repercutiendo en bajos niveles de desempeño y
en la calidad de los productos o
servicios
producidos. Ahora bien, es preciso aclarar que las adecuadas
condiciones ambientales, si bien se reconocen como un factor
desencadenante de insatisfacción, no se consideran como
fuentes suficientemente significativas de satisfacción y
motivación.
Reciprocidad.
En toda organización debe lograrse la
satisfacción de las expectativas mutuas, tanto del
individuo como de la organización, las cuales van
más allá del contrato formal
de trabajo entre el empleado y la institución. Es un
proceso de complementación en donde el individuo y la
organización se vuelven parte uno del otro.
Todo sistema social puede ser asumido en términos
de grupo de personas ocupadas en el intercambio de sus recursos
con base a ciertas expectativas. Esos recursos que no se limitan
a recursos materiales, ya que incluyen ideas, sentimientos,
habilidades y valores, son constantemente permutados.
"En el intercambio de recursos dentro de los sistemas sociales
se desarrollan contratos
psicológicos entre hombres y sistemas, entre hombre y
grupos y sistemas, donde prevalece el sentimiento de
reciprocidad: cada uno evalúa lo que está
ofreciendo y lo que está recibiendo en
compensación" ( Castaño, 2002).
Cuando el individuo considera que las retribuciones que
obtiene de la organización son mayores que sus esfuerzos,
percibe la relación como exitosa. Por el contrario, si no
tiene esta percepción, se vuelve propenso a deteriorar su
relación con la organización, y puede llegar
incluso a abandonarla.
En el marco de los estudios de clima organizacional la
Reciprocidad debe ser analizada a través de los siguientes
parámetros:
Aplicación al trabajo.
Cuidado del patrimonio institucional.
Retribución.
Equidad.
La Aplicación al Trabajo se manifiesta cuando el
individuo se encuentra identificado plenamente con su trabajo y
con la organización, adoptando comportamientos, que de
alguna manera superan los compromisos que se derivan del contrato
formal de trabajo; estos comportamientos se manifiestan en
"…la dedicación al logro de los objetivos de su
unidad y de la institución en un grado tal, que los
impulsa a asumir responsabilidades y desplegar todo su ingenio y
su creatividad en la solución de los problemas
institucionales, adquiriendo hábitos de trabajo donde
priman la exactitud, el esmero y el orden." (Marín,
2002).
El Cuidado del Patrimonio
Institucional se manifiesta por medio del cuidado que los
empleados exhiben de los bienes y las
cosas materiales de la institución; así como
también, por su preocupación por el fortalecimiento
y defensa del prestigio de la organización, y de los valores e
imagen de la
institución.
El Cuidado del Patrimonio Institucional se manifiesta
asimismo, en el trato que los empleados dan a las personas que
acuden en busca de sus servicios, el cual debe estar basado en
principios
elementales de calidad de la atención, respeto y
cortesía; en tanto contribuye significativamente a la
imagen social de la organización.
Resumiendo, el Cuidado del Patrimonio Institucional es
expresión del sentido de lealtad de los trabajadores,
cualquiera que sea su puesto, con respecto a los bienes de la
institución.
Como expresión de la Reciprocidad, la
organización habrá de optimizar los métodos
de Retribución de las relaciones
laborales, en beneficio de sus recursos humanos, para
contribuir a su realización personal y su desarrollo
social, en respuesta idónea a los aportes reconocidos
de las personas con su trabajo en la
organización.
Los principales mecanismos donde se manifiesta la
Retribución, en términos de los beneficios que la
organización pone a disposición de sus miembros,
pueden resumirse en:
Sistema de remuneración y
prestaciones.Sistema de promociones.
Sistema de Socialización
Institucional.Programas de Integración de Nuevos
Empleados.Sistema de Capacitación y Desarrollo de los
RRHH.Sistemas o Programas de Bienestar social.
Estabilidad laboral.
Como manifestación de la Equidad los trabajadores
esperan tener acceso a las retribuciones indicadas anteriormente,
por medio de un sistema equitativo, que trate a todos los
empleados en condiciones de igualdad con
arreglo a la igualdad de trabajo. Especialmente aspiran a ser
tratados con
imparcialidad en procesos de promoción y selección,
basados solamente en la competencia y el
mérito frente a los requisitos exigidos.
Participación.
La organización se construye sobre la base de una
conciencia participativa generalizada, en tanto, la integración de las personas a la
organización es un efecto de la
participación.
La Participación consiste en la
implicación de las personas en las actividades de la
organización, aportando cada quien la parte que le
corresponde, para cumplir los objetivos
institucionales.
A tales efectos, "…se debe explicitar los
requerimientos de participación por medio del diseño
de cada puesto de trabajo y la programación de actividades que determinan
el objetivo a
cubrir, las funciones y actividades necesarias a
desempeñarse en el puesto, los estándares de
calidad y de cantidad exigidos en cuanto a productividad, la
información a intercambiar y los recursos
disponibles…" (Marín, 2002).
El análisis de la Participación se
abordará mediante los siguientes
parámetros:
Compromiso con la productividad.
Compatibilización de intereses.
Intercambio de información.
Implicación en el cambio.
Para lograr el Compromiso con la Productividad es
necesario que se den ciertas condiciones, a saber:
(1) Se debe tener un parámetro de
referencia.(2) Se debe lograr la aceptación de
metas comunes.(3) Debe existir conciencia de la
responsabilidad común.(4) Se deben instrumentar intercambios de
evaluación del rendimiento.
La función básica del proceso de
conducción de la participación en la
organización es, sin dudas, integrar la diversidad de sus
componentes en una sola dirección: la del cumplimiento de
los objetivos institucionales.
Para lograr lo anterior, los retos principales se
localizan en la Compatibilización de los Intereses en las
siguientes áreas de conflicto:
(a) Competencia por obtener recursos
limitados.(b) Distribución del poder
(c) Tendencias a la autonomía
Es preciso lograr que todos los miembros de la
organización tomen conciencia de que los recursos
limitados se distribuirán siempre conforme a las
prioridades dictadas por los objetivos del sistema. Por otra
parte, la distribución de poder es una prerrogativa de la
alta dirección, la cual otorga mayor o menor nivel de
discrecionalidad para decidir, de acuerdo a sus objetivos e
intereses con base al logro de los objetivos del
sistema.
Para lograr generar y fortalecer la voluntad para la
acción coordinada entre personas y grupos, es necesario
comunicarse e intercambiar información relevante sobre los
propósitos comunes y los medios que cada uno posee para
contribuir al logro de los mismos.
El Intercambio de Información resulta fundamental
para lograr la consecución de los objetivos
institucionales, sin embargo, es preciso cuidar de su calidad,
pues si ésta es tergiversada o malintencionada,
generará un proceso de disociación en lugar de la
participación organizada que se pretende.
Por otra parte la información de calidad es
esencial para lograr la Implicación en el Cambio.
La propia noción de organización permite
afirmar que los organismos y empresas están constantemente
dinamizados por múltiples procesos de cambio, profundos y
acelerados, que permanentemente plantean al hombre nuevas
interrogantes, retos y exigencias.
Los directivos deben emplear estilos tales que propicien
que cada uno de sus empleados se convierta en un agente del
cambio, lo cual parte de brindar la información necesaria
para comprender su trascendencia y sus posibles beneficios para
la organización.
Cuando se desea medir el grado de Implicación en
el Cambio, es preciso considerar las siguientes
actitudes:
(1) Grado de promoción,
aceptación y compromiso frente a las decisiones de
cambio.(2) Nivel de participación y aporte de
sugerencias.(3) Rapidez en la incorporación de
nuevos hábitos.(4) Capacidad de desaprender e incorporar
nuevos conocimientos.
Enfoque
sistémico del Clima Organizacional
Una vez expuestos los componentes del clima
organizacional, así como los parámetros que deben
considerarse en el análisis de cada uno de ellos, se hace
preciso hacer un análisis del carácter
sistémico del clima organizacional, esto es, es preciso
enfatizar que el estudio de sus componentes por separado, si bien
ayuda en cierta medida a la organización, no permite tener
una idea integradora del comportamiento
organizacional como sistema.
En Cuba, en los
últimos años han proliferado los estudios de
satisfacción laboral, la cual es una manifestación
de la acción del clima organizacional, pero no lo agota.
Dicho de otro modo, cuando se detecta un estado de
insatisfacción laboral, puede concluirse que el clima
organizacional, en tanto sistema, está también
afectado; pero en caso contrario, no es posible hacer tal
generalización.
De igual modo ocurre si se estudian por separado
cualquiera de las áreas críticas que componen el
clima organizacional. Es por ello que si desea tener una
visión amplia, y mucho más completa, de la salud
del sistema de relaciones y percepciones empleado –
organización, resulta insoslayable acometer el estudio del
clima organizacional de forma integral.
El análisis del clima organizacional debe ser
realizado periódicamente, adoptando las medidas
correctivas pertinentes y evaluando el impacto. A tales efectos
se recomienda seguir el siguiente algoritmo,
propuesto por el PNUD en su curso para directivos de América
Latina y el Caribe:
(1) Determinar los grupos que se van a
analizar.(2) Definir las variables objeto de
análisis.(3) Aplicación del instrumento de
medición.(4) Procesamiento de los resultados.
(5) Análisis de los
resultados.(6) Elaboración del Plan de
Acción.(7) Ejecución del Plan de
Acción.(8) Medición sub secuente del Clima
Organizacional.
La aplicación interactiva de este algoritmo,
permitirá desencadenar un proceso de mejora continua, que
propiciará el desarrollo de un clima organizacional que
favorezca el perfeccionamiento continuo; razón
ésta, por lo cual se hace particularmente importante para
las empresas estatales cubanas inmersas en el Proceso de
Perfeccionamiento Empresarial.
Autor:
Ing. Alberto Sosa Pérez
Estudiante de Maestría en Administración de Empresa de la Universidad
Camilo Cienfuegos de Matanzas.
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