Plan de acción (página 3)

ELECCION DE LOS OBJETIVOS
BASICOS

Se elegirán aquellos objetivos a CORTO, MEDIO y LARGO
PLAZO que mas convengan a los intereses de la empresa,
pudiendo optar por:

• Beneficio

• Crecimiento

• Seguridad

• Liquidación de la empresa

LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Los objetivos de la empresa deben
trazarse en periodos de:

• Corto Plazo

• Medio Plazo

• Largo Plazo

Luego cada uno de ellos volverá a subdividirse en dos
aspectos

• 1. Cuantitativos

• Participación de mercado

• Ventas

• Márgenes, beneficios

• Rentabilidad de las
  inversiones

• Etc.

• 2. Cualitativos

• Ambiente laboral

• Imagen de empresa

• Tecnología propia

• Etc.

B- ELABORACION DE LOS OBJETIVOS DE LA
EMPRESA

1- DEPARTAMENTO DE SERVICIOS,
REPARACION Y MANTENIMIENTO
DE AIRES ACONDICIONADO

a. Administrar mejor los planes de servicios para un periodo
establecido, que le permita a la empresa incrementar la rentabilidad
de acuerdo a requerimientos comerciales.

2- DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACION

a. Lograr una mayor participación y
consolidación en el mercado de la
zona oriental del país, mediante acciones que
permita lograr la diferenciación de los servicios de
aire
acondicionado como productos de
alto valor.

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION FINANZACIERA

a. Adquirir software contable que
contribuya al control y orden
de los registros
financieros, para así minimizar el tiempo de
espera de resultados o datos
estadísticos y estados de resultados de la empresa.

AREA DE GERENCIA

a. Diseñar un plan
organizacional que contribuya al desarrollo y
cumplimiento de todas las actividades, operaciones y
metas de la empresa, mediante la generación de una
herramienta de control esencial para la oportuna toma de
decisiones.

CAPITULO VI

EL
ORGANIGRAMA

A- CONCEPTO DE
ORGANIGRAMA

¿Qué es un organigrama?

• Es una grafica que muestra la estructura orgánica
  interna de la organización formal de una empresa, sus
  relaciones, sus niveles de jerarquía y las principales
  funciones que se desarrollan.

• Un organigrama es la representación gráfica
  de la estructura orgánica de una
  empresa o de una de sus áreas o unidades
  administrativas, en la que se muestran las relaciones que
  guardan entre sí los órganos que la
  componen.

INDICADORES QUE SE IDENTIFICAN EN LOS ORGANIGRAMAS:

• 1. Establecen la comprensión de los
  problemas de
  comunicación.

• 2. Orientan a los nuevos trabajadores hacia las
  relaciones y complejidades estructurales.

• 3. Proporcionan una imagen
  gráfica de la empresa
  a terceros.

Los organigramas, en su forma más simple,
únicamente muestran las unidades y relaciones funcionales.
En un
estado más complejo, pueden añadirse el titular
del puesto de
trabajo u oficina,
las responsabilidades principales, los comités, e incluso
las relaciones de comunicación. Sin embargo son tan grandes y
complejas que en tales organigramas pueden verse
únicamente puestos claves o segmentos de la
organización.

¿CUÁL ES EL OBJETO DE LOS ORGANIGRAMAS?

Son el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en
forma gráfica y objetiva la composición de una
organización.

¿CUÁL ES LA UTILIDAD
DE LOS ORGANIGRAMAS?

• Brindan una imagen formal de la organización.

• Son una fuente de consulta oficial.

• Facilitan
  el conocimiento de una empresa, así como de sus
  relaciones de jerarquía.

• Constituyen un elemento técnico valioso para hacer

  análisis organizacional.

¿CUÁLES SON LOS CRITERIOS PARA PREPARAR UN
ORGANIGRAMA?

• 1. Precisión: las unidades administrativas y
  sus relaciones e interrelaciones deben establecerse con
  exactitud.

• 2. Sencillez: deben ser lo más simple posible,
  para representar la(s) estructura(s) en forma clara y
  comprensible.

• 3. Uniformidad: en su
  diseño es conveniente homogeneizar el
  empleo de nomenclatura,
  líneas, figuras y composición para facilitar su

  interpretación.

• 4. Presentación: su acceso depende en gran
  medida de su formato y estructura, por lo que deben
  prepararse complementando tanto criterios técnicos
  como de
  servicio, en función
  de su objeto.

• 5. Vigencia: Para conservar su validez, deben
  mantenerse actualizados. Es recomendable que en el margen
  inferior derecho se anote el nombre de la unidad responsable
  de su preparación, así como la fecha de
  autorización.

B- ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA EMPRESA

C- PROPUESTA DEL ORGANIGRAMA PARA LA EMPRESA MEGA
AIRE, DE LA
CIUDAD DE SAN MIGUEL.

CAPITULO VII

LA JUNTA
DIRECTIVA

A- DEFINICION

¿De dónde proviene la palabra "Dirección"?

Etimológicamente, la palabra "dirección",
viene del verbo "dirigere"; éste se forma a su vez del
prefijo "di", intensivo, y "regere": regir, gobernar. Este
último deriva del sánscrito "raj", que indica
"preeminencia".

¿Cuál es la definición de
Dirección?

La dirección es aquel elemento de la
administración en el que se logra la
realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la
autoridad del
administrador,
ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que
se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes
emitidas.

¿Cuál es la importancia de la
Dirección?

La dirección es la parte "esencial" y "central",
de la
administración, a la cual se deben subordinar y
ordenar todos los demás elementos.

En efecto: si se prevé, planea, organiza, integra
y controla, es definitivamente para el bien de la empresa y esto
se ejecuta mediante la dirección. De nada sirven técnicas
complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se
logra una buena ejecución, la cual depende inmediatamente,
y coincide temporalmente, con una buena
dirección.

Para poder
encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa,
el administrador se
da cuenta pronto que debe pensar en términos de los
resultados relacionados con la orientación,
la comunicación,
la motivación y la dirección.

Aunque el administrador forma parte del
grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como
separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la
empresa se le han asignado recursos
humanos y de otra índole, y tiene que integrarlos.
También es conveniente pensar en el administrador como
separado del grupo por que
es su jefe.

La dirección implica el uso inteligente de un
sistema
de incentivos
más una
personalidad que despierte interés en
otras personas.

¿Qué es la Gerencia?

Si buscamos en un diccionario
de la
lengua española, podemos encontrar que al hablar de
Gerencia estamos hablando de las funciones
básicas de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y
controlar que una persona (gerente)
debe realizar dentro de una organización. La alta dirección de
la empresa, como el Presidente, Gerente
General, Directores, etc. les corresponde tomar decisiones en
gran magnitud e importancia para el buen funcionamiento de la
empresa.

Principios esenciales de la gerencia.

La Fundación Peter Drucker en un documento
señala los siguientes principios
esenciales del Management:

"El management es una ciencia
aplicable a los seres humanos. El papel de quien lo ejerce es
hacer que éstos trabajen juntos".

A este respecto se debe recordar que no todas las
personas traemos para ser jefes, sino que depende de los
atributos personales, actitudinales y sociales al
desempeñarse como buenos jefes. En muchas ocasiones, por
el buen desempeño de un técnico se le
asciende al nivel de jefatura, y sucede que "se pierde un buen
técnico, y se gana un mal jefe", historia
muy común en las empresas.

2. El management está inmerso en la cultura. Se
necesita ser capaz de identificar las partes de su propia
historia y
tradición que servirán de ladrillos para construir
el futuro.

Todos los empleados deben comprometerse con los valores y
propósitos de la empresa, lo cual constituye el basamento
de la cultura
organizacional. Deben buscarse los mecanismos necesarios para
que todos los empleados de la empresa se involucren positivamente
en la búsqueda de la excelencia, debe hacérseles
sentir que son parte importante en el cumplimiento de las metas
organizacionales, y sobre todo, que la empresa pertenece a
ellos.

3. No buscar resultados dentro de la empresa. Los
importantes sólo existen fuera de ella.

Toda empresa surge por y para sus clientes, para
satisfacer necesidades humanas, y el enfoque de este principio es
precisamente ese, el mantener a nuestros clientes satisfechos nos
augura una permanencia duradera en el mercado.

El Gerente del Siglo XXI.

En la actualidad, los cambios constantes en que vivimos,
la incertidumbre del mañana, el ciberespacio,
la globalización, etc. hacen que los gerentes de todo
el mundo se mantengan atentos a la realidad, informados y listos
para actuar.

Ante esta modificación de la
economía mundial, caracterizada por:

• Estructuras organizacionales más
  ágiles.

• Apalancamiento por medio de un excelente
  servicio.

• Aprovechamiento de las ventajas
  competitivas.

• Madurez en el mercado.

• Diversificación de productos.

El Ing. Lorenzo Giordano ha propuesto el siguiente
perfil del Gerente del Siglo XXI:

1. Poseer los conocimientos y madurez académica
para cumplir a cabalidad con todos los proyectos
que se le asignen.

2. Tener habilidades en la conducción del equipo
ejecutivo y convertirse en un líder
dentro del grupo.

3. Ser una persona positiva, tener carácter y autoridad con su equipo, pero
además, reconocer y felicitar cuando las cosas se hacen
bien.

4. Maximizar los valores
éticos y morales, promover el
respeto por el ser humano, complementar las acciones con el
buen ejemplo, tanto en el ambiente
laboral, como
en el social y familiar (ser siempre la misma
persona).

Para cubrir este nuevo rol, el nuevo gerente debe romper
tres
paradigmas de la gerencia basada en las viejas
costumbres:

• 1. La administración del personal basada
  en el castigo, la persecución, la intolerancia y el
  regaño constante, lo que lo llevaría a trabajar
  solo, con un equipo desmotivado que no lo apoya.

• 2. Por el contrario, el gerente actual tiene
  que contagiar a sus colaboradores de entusiasmo,
  enseñarles a planificar y organizar eficientemente su
  trabajo y lograr que lleguen cada día deseosos de
  enfrentar los nuevos retos.

• 3. Dedicar demasiado tiempo a pequeños
  detalles, desconfiando de lo que hacen sus colaboradores.
  Dejar de correr ante lo urgente. La administración
  fracasa cuando lo urgente no da tiempo a lo realmente
  importante.

B- LA TOMA DE DECISIONES

Todos los integrantes de una institución tienen
que tomar decisiones constantemente. Estas van desde la
decisión elemental que un infante toma cuando decide
retirar la mano de una tina de
agua caliente, hasta las decisiones sumamente importantes que
se toman al negociar acuerdos entre empresas.

La administración es el ejercicio y arte de tomar
decisiones en las organizaciones. Por lo tanto, es el acto
más importante en la práctica gerencial la toma de
decisiones.

Una decisión es una resolución o
determinación final.

También se ha definido la toma de decisiones como
la selección
de un curso de acción
entre dos o más alternativas.

El término decisión se deriva de decidere,
que significa "cortar", o sea, el administrador, una vez que ha
tomado la decisión, requiere firmeza en su
propósito, y debe recordarse que las decisiones a nivel
administrativo, son el fundamento de la
planificación y el resto de fases del proceso
administrativo.En administración, los gerentes e incluso los
empleados, toman más opciones por decisiones, porque una
decisión no se puede modificar, en otras palabras,
significa abandonar el pasado.

Decisiones Estructuradas y No
Estructuradas.

Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con
políticas, procedimientos o
reglas, escritas o no escritas, que posibilitan la toma de
decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o descartan
alternativas. Verbigracia, los administradores rara vez tienen
que preocuparse por el rango salarial de un trabajador
recién contratado, ya que por regla general, las empresas
cuentan con una escala
salarial establecida para todos los puestos. Existen
procedimientos de rutina para tratar asuntos de
rutina.

Las decisiones estructuradas se utilizan para abordar
problemas
recurrentes, sean de gran complejidad o simples. En cierta
medida, las decisiones estructuradas restringen la libertad, ya
que el trabajador tiene menos campo de acción para decidir
qué hacer. No obstante, el objetivo de
las decisiones estructuradas es liberar.

Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco
frecuentes, o excepcionales. Si una situación no se ha
presentado con la frecuencia suficiente como para que la cubra
una política
o si resulta tan importante que merece atención especial, deberá ser
manejada como una decisión no estructurada. Problemas como
distribuir los recursos de
una empresa,
qué hacer con una línea de productos que no tuvo el
éxito
esperado, cómo hacer para mejorar las relaciones con la
sociedad,
etc., constituyen situaciones dónde el gerente toma
decisiones trascendentales del tipo no estructurada.

En tanto se asciende en el nivel jerárquico de la
empresa, la capacidad para tomar decisiones no estructuradas toma
mayor relevancia. Es por eso que la mayor parte de los programas
de desarrollo de administradores, y especialmente los gerentes,
pretende mejorar las habilidades para la toma de decisiones no
estructuradas, por regla general, enseñándoles a
analizar los problemas en forma sistemática y tomar
decisiones lógicas.

El ejercicio acertado del liderazgo, es
lo que conlleva a la Gerencia Empresarial concebirse a
través de un enfoque estratégico que repercute en
las empresas modernas consideradas como organizaciones
compuestas por sistemas
y subsistemas, cuya fuerza motora
es generada por los individuos que la manejan. (Teoría
Moderna Administrativa).

La organización empresarial moderna, se define
como un sistema
abierto hacia ciertos objetivos y sus integrantes tienen un
propósito, y los subsistemas compuestos por los aspectos
operacionales: técnico, estructural, personal
y administrativo.

• Técnico: las personas aplican conocimientos,
  técnicas,
  materiales y equipos.

• Estructural: individuos trabajan juntos en
  actividades integradas.

• Personal: interrelación social y coordinada
  de los individuos.

• Administrativo: planificar, organizar, dirigir y
  controlar el esfuerzo global.

FUNCIONES OPERACIONALES DE LA
GERENCIA ESTRATÉGICA

La gerencia orientada en un enfoque estratégico,
concierne a quienes encabezan la gestión, es decir, a los gerentes,
directivos, líderes de los procesos. Por
tanto, es importante para toda la
organización las estrategias que
estos definan, estén referidas a decisiones direccionales
básicas y acciones importantes y necesarias a realizar y
comprender para orientar la ruta hacia los fines que deben
alcanzar y como lograrlos.

Estas rutas evitaran las improvisaciones que
generalmente conducen a malos resultados.

La mayoría de las pequeñas empresas no
tienen una junta directiva, pero una junta puede ser muy valiosa
durante el proceso de la
sucesión. Una junta puede ayudar a la gerencia a
determinar objetivos y estrategias, proporcionar experiencia
especializada e incluso servir de árbitro en peleas
familiares. [3]

La junta está compuesta generalmente tanto de
miembros internos como de externos. Aunque los negocios de
la familia
operan generalmente de una manera muy privada, hay ventajas en
tener miembros del Consejo externos. Vienen con diferentes
contextos y perspectivas, y hacen revisiones y balances. Los
directores externos no trabajan bien si carecen de conocimiento
sobre la empresa y su ambiente, o si no están
comprometidos a contraer responsabilidades.

Si usted decide formar una Junta, usted debe estar
comprometido totalmente con el proceso. Hay dificultades
asociadas con las Juntas (tiempo y dinero) y el
empresario
debe estar dispuesto a hacer de la Junta una entidad
viable.

El primer paso sería establecer las metas y los
objetivos para la Junta. Usted debe fijar estos objetivos antes
de que reclute o haga un compromiso con cualquier miembro. Las
Juntas pueden ampliar su red de contactos, dar su
opinión en el proceso de la sucesión, juzgar el
progreso de la sucesión o ayudar a determinar la fecha de
transición. Pero los miembros de las juntas no deben estar
implicados excesivamente en actividades operacionales o
cotidianas.

El segundo paso es la contratación. Una junta
debe tener de cinco a siete miembros, incluyendo tres o cuatro
externos. Selecciónelos cuidadosamente.

Los miembros de la junta directiva se pueden elegir
entre conocidos y en las universidades locales. Se debe saber y
tener una buena relación con los miembros prospectos, y
determinar su capacidad de proporcionar consejos concretos y
dirección al negocio.

Las siguientes son algunas buenas
preguntas:[4]

• ¿Cuáles son sus
  antecedentes?

• ¿Cómo son considerados en la
  comunidad?

• ¿Qué piensan de ellos sus actuales
  directores?

Se debe asegurar de que tienen las aptitudes para ayudar
a realizar las metas y los objetivos que se han fijado para la
empresa. El resto de la junta se compone por su personal de
confianza. Su sucesor potencial puede ser invitado a asistir a
las reuniones, o se puede elegir hacerlo un miembro de la
junta.

CAPITULO VIII

FODA

A- CONCEPTO

La
Matriz FODA : es una
estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la
adecuación de las amenazas y oportunidades externas con
las fortalezas y debilidades internas de una
organización.

Esta matriz es
ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el

objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.(F)
Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A)
Amenazas.

B- OBJETIVO DEL ANÁLISIS FODA

Identificar hasta qué punto la
estrategia actual
de una organización y sus puntos débiles, mas
específicos son relevantes para ésta, además
de ser capaces para afrontar cambios que tienen lugar en el medio

ambiente de la empresa.

C- APLICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
EXTERNAS

1- Análisis del Entorno

Consiste en determinar las amenazas y oportunidades que
pueden ofrecer a la organización una situación de
riesgo o una
ventaja favorable, respectivamente.

• Amenazas

Son las situaciones desfavorables actual o futura
externa a la organización, pero que debe ser enfrentada,
con la finalidad de minimizar sus efectos y eliminarla, para
evitar daños y
riesgos de perdidas sobre el
desempeño organizacional y que a su vez, afecte la
supervivencia de la empresa.

• Oportunidades

Es una situación favorable, actual o futura,
encontrada en el entorno, la cual puede repercutir positivamente
en un mejor posicionamiento
de la organización dentro del mercado,
promoviendo ventajas competitivas hacía afuera, o
mejoramiento de los
procesos hacía dentro.

2- Herramientas
Utilizadas para el Análisis del Entorno

El modelo de las
5 fuerzas

Metodología de análisis
estratégico, de Michael Porter (1981). Consiste analizar
las 5 fuerzas que actúan permanentemente en contra

rentabilidad de la empresa en un determinado
sector.

Aplicación del Modelo de 5
Fuerzas

1. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación
de los proveedores.

2. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación de los clientes.

3. Rivalidad entre las empresas
en competencia en el
sector.

4. Amenazas de nuevos competidores.

5. Amenazas de llegada de nuevos productos
sustitutos.

RELACION DEL
MODELO DE 5 FUERZAS

El modelo de los Escenarios

Es una herramienta que permite analizar las tendencias
macroeconómicas tanto del entorno nacional, como del
internacional. Tendencias que pueden afectar a la
empresa.

Este método
obedece a un estudio predictivo del entorno, como elemento
necesario para la toma de decisiones. Las
variables en estudio de estos escenarios son:
económicas, ambientales, sociales, políticas y
tecnológicas, las cuales pueden surgir del perfil
estratégico del país.

La metodología
en sí, consiste en:

1. Definir las variables o
factores del medio externo, a tener en cuenta, que consideremos
relevante para planificar nuestras estrategias.

2. Establecer
hipótesis de comportamiento
para cada una de esas variables.

3. Fijar tendencias y acontecimientos futuros en
términos de probabilidades.

4. Construir los escenarios posibles y
realistas.

5. Diseñar el perfil del entorno para cada
escenario posible y ver su impacto la organización que o
para la que se realiza la
observación.

D- APLICACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
INTERNAS

1- Análisis interno

Consiste en el análisis de las debilidades y
fortalezas que tiene la organización, que pueden afectar
negativa o positivamente su gestión y para hacerle frente
al entorno competitivo.

Están inmersos en los sistemas
internos de la organización, tales como: productos,

recursos humanos, tecnología,
insumos, administración.

• Fortalezas

Son aquellas características propias de la
empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos
organizacionales. Es una posición favorable que
sitúa a la organización en una condición de
responder eficazmente ante una oportunidad o una
amenaza.

• Debilidades

Son aquellas características propias de la
empresa que constituyen obstáculos internos al logro de
los objetivos organizacionales.

Es una característica desfavorable, que tiene la
organización con respecto a alguno de los elementos y que
la limita para responder eficazmente las oportunidades y amenazas
del entorno.

E- MATRIZ FODA PARA LA FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS

La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de
estrategias.

• 1. La estrategia FO. Es basa en el uso de
  fortalezas internas de la organización con el
  propósito de aprovechas las oportunidades externas.
  Este tipo de estrategia es el más recomendado. La
  organización podría partir de sus fortalezas y
  a través de la utilización de sus capacidades
  positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de
  sus
  bienes y
  servicios.

• 2. La estrategia FA. Trata de disminuir al
  mínimo el impacto de las amenazas del entorno,
  valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que
  siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una
  forma tan directa, ya que a veces puede resultar más
  problemático para la institución.

• 3. La estrategia DA. Tiene como
  propósito disminuir las debilidades y neutralizar las
  amenazas, a través de acciones de carácter
  defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza
  sólo cuando la organización se encuentra en una
  posición altamente amenazada y posee muchas
  debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la
  sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al
  cierre de la institución o a un cambio estructural y
  de misión.

• 4. La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar
  las debilidades internas, aprovechando las oportunidades
  externas, una organización a la cual el entorno le
  brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar
  por sus debilidades, podría decir invertir recursos
  para desarrollar el área deficiente y así poder
  aprovechar la oportunidad.

F- APLICACIÓN DE LA MATRIZ FODA
PARA LA EMPRESA MEGA AIRE

CAPITULO IX

LAS
POLITICAS

A- CONCEPTO

¿Qué son las Politicas?

Son los medios por los
cuales se logran los objetivos anuales, son guías para la
toma de decisiones, de una empresa, con la finalidad de tener un
orden y un control en las actividades que se dan dentro de la
misma.

B- IMPORTANCIA

Políticas de calidad

Las mismas hacen a la mejor gestión de la empresa
en su búsqueda de la excelencia. Los directivos y
líderes deben tener perfectamente bien en claro adonde
debe llegarse y cómo hacer para lograrlo. Sin ideas claras
y precisas los empleados no sabrán a que
atenerse.

Políticas claras y no contradictorias en materia de
relaciones con proveedores, contratación de personal,
inversión en capacitación y entrenamiento son
fundamentales a la hora de lograr la calidad
total.

Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con
políticas, procedimientos o reglas, escritas o no
escritas, que posibilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o descartan alternativas.

C- DISEÑO DE POLITICAS PARA LA
EMPRESA MEGA AIRE

CAPITULO X

LAS
ESTRATEGIAS

A- DEFINICIÓN

La estrategia es un elemento estructurado por la
combinación de cuatro elementos, que son: una meta o fines
a alcanzar; un conjunto de acciones
para la obtención de resultados; los caminos (rutas) y
modos en los que serán utilizados los recursos; las
tácticas, las formas en que los recursos que han sido
empleados son realmente usados; y los recursos como tales que
están a nuestra disposición.

Es decir, se refiere al medio, atañe el logro de
fines y no su especificación, y está preocupada con
cómo alcanzar los
objetivos, y no con lo que aquellos objetivos son o
deberán ser; o cómo ellos son
establecidos.

Por muchos años los militares utilizaron la
estrategia con la significación de un gran plan hecho a la
luz
de lo que se creía que un adversario haría o
dejaría de hacer. Aunque esta clase de plan
tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez
más como término que refleja amplios conceptos
globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las
estrategias denotan, por tanto, un programa general
de acción y un conato de empeños y recursos para
obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado
de "…el proceso de decidir sobre objetivos de la
organización, sobre los cambios de estos objetivos y
políticas que deben gobernar la adquisición, uso y
organización de estos recursos".

Chandler define una estrategia como "la
determinación de los propósitos fundamentales a
largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción
de los cursos
de acción y distribución
de los recursos necesarios para llevar adelante estos
propósitos".

B- IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS

El propósito de las estrategias, entonces, es
determinar y comunicar a través de un sistema de
objetivos y políticas mayores, una
de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran
la dirección y el
empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de
delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus
objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número
enorme de programas de
sustentación mayores y menores.

C- DISEÑO DE
ESTRATEGIAS

1- DEPARTAMENTO DE SERVICIOS,
REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO DE AIRES
ACONDICIONADO.

2- DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA
EL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN.

3- DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA
EL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN
FINANCIERA.

4- DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA
EL ÁREA DE GERENCIA.

CAPITULO XI

EL PLAN DE
ACCION

A- CONCEPTO

Los planes de acción son instrumentos gerenciales
de programación y control de la
ejecución anual de los proyectos y
actividades que deben llevar a cabo las dependencias para dar
cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en el
Plan
Estratégico. En ese orden de ideas el plan de
acción operativiza las actividades que deben llevar a cabo
las dependencias para dar cumplimiento a los objetivos fijados en
el Plan Estratégico Sectorial, permitiendo alinear la
operación con la planeación
estratégica de la entidad.

El Plan de Acción, como herramienta eficaz
detalla proyectos y actividades, indicadores y
metas a las que se comprometen las dependencias de la Entidad en
una vigencia determinada, fijación de tiempos y
responsables.

B- IMPORTACIA

¿PARA QUÉ SIRVE UN PLAN DE
ACCIÓN?

Cuando necesitamos organizar nuestro trabajo y no
sabemos por donde empezar es recomendable hacer un plan de
acción y así distribuir las actividades y
optimizar nuestro tiempo, un plan de acción sirve para
definir las acciones y  tareas a realizar, se asignan
responsables y fechas de inicio y termino. Es recomendable
revisarlo con tu jefe cada semana o cada quince días para
saber el grado de avance y corregir las desviaciones al
plan.

Primero tenemos que definir cuales son las actividades
fundamentales o tareas principales después las vamos a
desglosar por tareas más pequeñas ya que todas
implican tiempo.

La Gestión
Empresarial, es un término utilizado para describir el
conjunto de técnicas y
la experiencia de la organización en procesos como
planificación, dirección y control
eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la
empresa.

Mientras que El control es una actividad que forma parte
de la vida cotidiana de la del ser humano, conscientemente o
no.

Es una función
que se realiza mediante parámetros establecidos con
anterioridad, y el sistema de control es el fruto de la
planificación y, por tanto, apunta al futuro El control se
refiere a la utilización de registros
e
informes para comparar lo logrado con lo
programado.

C- IMPLEMENTACIÓN Y REVISIÓN DEL PLAN
DE ACCIÓN

Una vez que los planes operativos son elaborados deben
ser implantados. El proceso de implantación cubre toda la
gama de actividades directivas, incluyendo
la motivación, compensación, evaluación
directiva y procesos de control.Los
planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera
para producir planes por parte de los subordinados que cuando los
altos directivos muestran un interés
profundo en éstos y en los resultados que pueden
producir.Cuando fue desarrollada pro primera vez la
planificación formal en la década de los cincuenta,
las compañías tendían a hacer planes por
escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En
la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un
ciclo anual de planificación, durante el cual se revisan
los planes. Este proceso debería contribuir
significativamente al mejoramiento de la planificación del
siguiente ciclo.

D- MATRIZ PARA LA ELABORACION Ó
FORMULACION DE TACTICAS (PLANES DE ACCION)

CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

a. A través de la
investigación se elaboró el planeamiento
Estratégico y Desarrollo empresarial a la empresa MEGA
AIRE.

b. La Investigación de este trabajo para la
empresa MEGA AIRE contiene todas las partes relevantes del plan
estratégico.

c. Se reestructuró la Misión,
Visión y los Valores de la empresa.

d. La empresa no cuenta con suficiente personal
especializado en las áreas de Electricidad,
Refrigeración y Ventas.

e. La empresa no cuenta con un área exclusiva
para el uso de taller.

f. Se diseño
un plan de acción para cada departamento.

2. RECOMENDACIONES

a. Es importante que la Empresa ejecute la
implementación del Planeamiento
Estratégico y Desarrollo Empresarial elaborado.

b. Todas las partes que conforman la estructura
organizativa deben colaborar con respecto al cumplimento de las
estrategias, funciones y responsabilidad que se enuncian en el plan
estratégico.

c. Recomendamos la colaboración é
identificación del personal con respecto a la
Misión, Visión y los Valores
Empresariales.

d. Es de suma importancia que la empresa implemente
programas de capacitación, entrenamiento y
especialización para los empleados de las áreas de
Electricidad, Refrigeración y Ventas.

e. La empresa debe realizar inversión en la
adecuación del taller de revisión y
reparación de equipos de aires acondicionados.

f. Es de suma importancia la implementación y
ejecución del plan de Acción elaborado.

BIBLIOGRAFIA

• 1. Henry Fayol. Etapas: Previsión,
  organización, comando, coordinación y
  control.

• 2. Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeación,
  organización, integración, dirección y
  control.

• 3. G. R. Terry. Etapas: Planeación,
  organización, ejecución y
  control.Agustín Reyes Ponce. Etapas: Previsión,
  planeación, organización, integración,
  dirección y control.

• 4. Burt K. Scanlan. Etapas. Planeación,
  organización, dirección y control.

REFERENCIAS

• 1. http://www.wikipedia.mx/publicaciones/planeamientoestrategico/html

• 2. www.sba.gov/…/Transferencia_de_la_Gerencia_del_Negocio_Familiar/es-junta_directiva.html

• 3. http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num7/art14.htm

Autor:

Sandra Guadalupe Lopez de
Miranda

Salvador Boanerge Ortiz
Blanco

San Miguel, 23 de abril de 2008

UNIVERSIDAD "DOCTOR ANDRES BELLO"

REGIONAL SAN MIGUEL

FACULTAD CIENCIAS
ECONOMICAS

CARRERA LICENCIATURA EN
ADMINISTRACION DE EMPRESAS

[1] / http://www.wikipedia.mx/publicaciones/planeamientoestrategico/html

[2] / Adaptado por Fred David:

[3]
www.sba.gov/…/Transferencia_de_la_Gerencia_del_Negocio_Familiar/esjunta_directiva.html

[4]
http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num7/art14.htm