Servicio al cliente (página 7)

En general, los modelos
más ampliamente aceptados y con mayor reputación
son los basados en Grandes Premios a la Calidad: el
Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos,
"Malcom Baldrige", y el "Premio Europeo a la Calidad". Junto a
ellos, aunque poco utilizado en Occidente, está el "Premio
Deming" que es
el Premio Nacional a la Calidad en Japón.
Además, muchos países tienen su propio premio
nacional, España por
ejemplo cuenta, desde 1993, con el Premio Príncipe Felipe
a la Excelencia Empresarial o el Premio Iberoamericano a la
Calidad para los países de esa zona geográfica.

Premio Malcom Baldrige

Fue a principios de los
años ochenta, cuando los dirigentes económicos de
los Estados Unidos, a la vista de la trascendencia del Premio
Deming japonés y preocupados por con la pérdida de
productividad
y competitividad
de la economía norteamericana, hicieron grandes
esfuerzos por concienciar, planificar y ejecutar programas que
relanzaran las empresas
americanas a niveles altos de calidad, uno de los resultados: el
Premio Malcom Baldrige.

El premio define como valores clave:
la Calidad orientada al cliente, el
liderazgo, la
mejora continua, la participación y el desarrollo de
las personas, la respuesta rápida al mercado, el
diseño
y la prevención de Calidad, la visión a largo
plazo, la gestión
por datos, el
desarrollo de cooperaciones interna y externa y la responsabilidad corporativa y ciudadana.

Introduce algunas novedades respecto al premio japonés,
se introduce el término de Liderazgo en Calidad, se
intentan reforzar ciertos valores y conceptos que sobrepasan las
actividades de gestión de control de
calidad del producto,
pasando a ser la Calidad en la gestión o gestión
con Calidad de todas las funciones de la
empresa

. El Premio Malcom Baldrige se basa en una serie de conceptos
y valores que se recogen en siete criterios que forman los
criterios de puntuación y que se estructuran de acuerdo al
siguiente modelo:

ESTRATEGIA Y PLANES DE ACCIÓN ORIENTADOS AL CLIENTE Y
AL MERCADO

Cada uno de estos siete criterios se subdivide en una serie de
su criterios ("examina tión ítems") y cada uno de
estos incluye una serie de áreas ("areas to address"),
cada uno de estos su criterios tiene una puntuación
máxima y al sumarlos obtenemos el valor de cada
criterios.

La última modificación del modelo fue en
1997.

Al Premio no se pueden presentar ni las empresas establecidas
fuera de Estados Unidos ni las empresas públicas

Premio Europeo

En 1991 vio la luz el Premio
Europeo a la Calidad, que cuenta como organizadores a la EOQ
"European Organiza tión for Quality", la EFQM "European
Foundation for Quality" y la Comisión Europea.

El Premio pone bastante énfasis en la importancia de la
autoevaluación, que es la base del premio. Parte de que la
satisfacción del cliente, de los empleados, y el impacto
positivo en la sociedad se
consiguen mediante iniciativas de liderazgo, política y estrategia,
gestión del personal,
recursos y
procesos, que
a su vez llevan a la empresa a la
Excelencia.

El Premio Europeo, amplía la noción de la
Calidad, va más allá de lo que es la propia
empresa,
incorporando la responsabilidad
social como un criterio de la gestión
empresarial.

Los 9 criterios del premio se agrupan en agentes y resultados,
con la mitad del peso cada uno:

Al Premio se pueden presentar tanto las empresas
públicas como las privadas.

Los premios a la Calidad como plataforma para esquemas de
Estrategia y de Medición

Cuando se define la estrategia de las organizaciones,
dependiendo del posicionamiento
de la empresa en cuanto a la implantación de esquemas de
Calidad, suele estar presente como estrategia el mejoramiento
continuo o rediseño de procesos. Por otra parte, muchos de
estos premios, como el Baldrige o el EFQM, tienen esquemas que
contienen, desde el punto de vista de medición, muchas
características comunes con el Balanced
Scorecard. En este sentido, colocamos a continuación
algunos links conocidos sobre los premios de la calidad, para
efectos de que puedan tener referencias aplicables a los BSC de
sus organizaciones.

Servicio al
cliente

Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un
suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en
el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del
mismo.

IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL
CLIENTE

Un buen servicio al
cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las
ventas tan
poderosas como los descuentos, la publicidad o la
venta
personal.

Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis
veces más caro que mantener uno. Por lo que la
compañías han optado por poner por escrito la
actuación de la empresa.Se han observado que los clientes son
sensibles al servicio que reciben de sus suministradores, ya que
significa que el cliente obtendrá a las finales menores
costos de
inventario.

Contingencias del servicio: el vendedor debe
estar preparado para evitar que las huelgas y desastres
naturales perjudiquen al cliente.

Todas las personas que entran en contacto con el
cliente proyectan actitudes que
afectan a éste el representante de ventas al llamarle por
teléfono, la recepcionista en la puerta, el
servicio técnico al llamar para instalar un nuevo equipo o
servicio en la dependencias, y el personal de las ventas que
finalmente, logra el pedido. Consciente o inconsciente, el
comprador siempre está evaluando la forma como la empresa
hace negocios,
cómo trata a los otros clientes y cómo
esperaría que le trataran a él.

ACCIONES:

Las actitudes se reflejan en acciones: el
comportamiento
de las distintas personas con las cuales el cliente entra en
contacto produce un impacto sobre el nivel de satisfacción
del cliente incluyendo:

La cortesía general con el que el personal maneja las
preguntas, los problemas,
como ofrece o amplia información, provee servicio y la forma
como la empresa trata a los otros clientes.

Los conocimientos del personal de ventas, es decir:
conocimientos del producto en relación a la competencia, y el
enfoque de ventas; es decir: están concentrados en
identificar y satisfacer las necesidades del consumidor, o
simplemente se preocupan por empujarles un producto, aunque no se
ajuste a las expectativas, pero que van a producirles una venta
y, en consecuencia, va a poner algo de dinero en sus
bolsillos.

Políticas De Servicio Son Escrituras Por Gente Que
Nunca Ve Al Cliente

Las empresas dan énfasis al administrador y
el control que al
resultado percibido por el cliente. Esto da lugar a que las
áreas internas tengan autoridad
total para crear políticas,
normas y
procedimientos
que no siempre tiene en cuenta las verdaderas necesidades del
cliente o el impacto que dichas políticas generan en la
manera como el percibe el servicio.

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA ATENCIÓN AL CLIENTE

Las empresas, dentro de su plan
estratégico, posicionan a sus clientes por encima de
todo, muchas veces esta sentencia no se cumple.

1.- El cliente por encima de todo

Es el cliente a quien debemos tener presente
antes de nada.

2.- No hay nada imposibles cuando se quiere. A
veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco
de esfuerzo y ganas, se puede conseguirlo lo que el desea.

3. – Cumple todo lo que prometas

Son muchas las empresas que tratan, a parir de
engaños, de efectuar ventas o retener clientes, pero
¿qué pasa cuando elcliente se da cuenta?

4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente,
darle mas de lo que espera.Cuando el cliente se siente satisfecho
al recibir mas de los esperado ¿Cómo lograrlo?
Conociendo muy bien a nuestros clientes enfocándonos en
sus necesidades y deseos

.5.- Para el cliente tu marcas la
diferencia Las personas que tiene contacto directo con los
clientes tienen un gran compromiso, pueden hacer que un cliente
regrese o que jamás quiera volver. Eso hace la
diferencia

.6.- Fallar en un punto significa fallar en
todoPuede que todo funcione a la perfección, que tengamos
controlado todo, pero que pasa si fallamos en el tiempo de
entrega, si la mercancía llega accidentada o si en el
momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos
un numero diferente, todo se va al piso.

7.- Un empleado insatisfecho genera clientes
insatisfechos

Los empleados propios son " el primer cliente" de
una empresa,
si no se les satisface a ellos como pretendemos satisfacer a los
clientes externos, por ello las políticas de recursos
deben ir de la mano de las estrategias de
marketing.

8.- El juicio sobre la calidad de
servicio lo hace el cliente. L a única verdad es que
son los clientes son quienes, en su mente y su sentir lo
califican, si es bueno vuelven y de lo contrario no regresan.

9.- Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede
mejorarSi se logro alcanzar las metas propuestas de servicio y
satisfacción del consumidor, es necesario plantear nuevos
objetivos, "
la competencia no da tregua".

10.- Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un
equipoTodas las personas de la
organización deben estar dispuestas a trabajar en pro
de la satisfacción del cliente, trátese de una
queja, de una petición o de cualquier otro asunto.

EL CONTROL DE LOS PROCESOS DE ATENCIÓN AL
CLIENTE

Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los
procesos internos de atención al
cliente Esta comprobado que mas del 20% de las personas que
dejan de comprar un producto o servicio, renuncian su
decisión de compra debido a fallas de información
de atención cuando se interrelaciona con las
personas encargadas de atender y motivar a las compradores. Ante
esta realidad, se hace necesario que la atención al
cliente sea de la mas alta calidad, con información, no
solo tenga una idea de un producto, sino además de al
calidad del capital,
humano y técnico con el que va establecer una
relación comercial.

ELEMENTOS

• Determinación de las necesidades del cliente

• Tiempos de servicio

• Encuestas

• Evaluación de servicio de calidad

• Análisis de recompensas y motivación

• Las necesidades del consumidor

La primera herramienta para mejorar y analizar la
atención de los clientes es simplemente preguntarse como
empresa lo siguiente:

• ¿Quiénes son mis clientes? Determinar con
  que tipos de personas va a tratar la empresa.

• ¿Qué buscaran las personas que voy a tratar?
  Es tratar de determinar las necesidades básicas
  (información, preguntas materiales) de la persona con
  que se ve a tratar.

• ¿Qué servicios brinda en este momento mi
  área de atención al cliente? Determinar lo que
  existe.

• ¿Qué servicios fallan al momento de atender
  a los clientes? Determinar las fallas mediante un ejercicio
  de auto evaluación.

• ¿Cómo contribuye el área de
  atención al cliente en la fidelización de la
  marca y el producto y cual es el impacto de la gestión
  de atención al cliente? Determinar la importancia que
  es el proceso de atención tiene en la empresa.

• ¿Cómo puedo mejorar? Diseño de
  políticas y estrategias para mejorar la
  atención.

CLIENTE

Es quien accede a un producto o servicio por medio de una
transacción financiera (dinero) u otro medio de pago.
Quien compra, es el comprador, y quien consume el consumidor.
Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la misma
persona.

TIPOS DE CLIENTES

ACTIVOS

Los clientes activos son
aquellos que en la actualidad están realizando compras o que lo
hicieron dentro de un periodo corto de tiempo. En cambio, los
clientes inactivos son aquellos que realizaron su última
compra hace bastante tiempo atrás, por tanto, se puede
deducir que se pasaron a la competencia, que están
insatisfechos con el producto o s que recibieron o que ya no
necesitan el producto. Esta clasificación es muy
útil por dos razones:

Porque permite identificar a los clientes que en la actualidad
están realizando compras y que requieren una
atención especial para retenerlos, ya que son los que en
la actualidad le generan ingresos
económicos a la empresa.

Para identificar aquellos clientes que por alguna razón
ya no le compran a la empresa, y que por tanto, requieren de
actividades especiales que permitan identificar las causas de su
alejamiento para luego intentar recuperarlos.

CLIENTES INACTIVOS

Es todo lo contrario de los clientes activos; estos clientes
son los que no hacen compra o no hacen compra habitualmente

El SERVICIO

• QUE SERVICIOS SE OFRECERÁN

Para determinar cuáles son los que el
cliente demanda se
deben realizar encuestas
periódicas que permitan identificar los posibles servicios a
ofrecer, además se tiene que establecer la importancia que
le da el consumidor a cada uno.Debemos tratar de compararnos con
nuestros competidores más cercanos, así
detectaremos verdaderas oportunidades para adelantarnos y ser los
mejores.

• QUÉ NIVEL DE SERVICIO SE DEBE
  OFRECER

Ya se conoce qué servicios requieren los clientes,
ahora se tiene que detectar la cantidad y calidad que ellos
desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios elementos, entre
ellos; compras por comparación, encuestas
periódicas a consumidores, buzones de sugerencias,
número 800 y sistemas de
quejas y reclamos.Los dos últimos bloques son de suma
utilidad, ya
que maximizan la oportunidad de conocer los niveles de
satisfacción y en qué se está
fracasando.

• CUÁL ES LA MEJOR FORMA DE OFRECER LOS
  SERVICIOS

Se debe decidir sobre el precio y el
suministro del servicio. Por ejemplo, cualquier fabricante de
PC's tiene tres opciones de precio para el servicio de
reparación y mantenimiento
de sus equipos, puede ofrecer un servicio gratuito durante un
año o determinado período de tiempo, podría
vender aparte del equipo como un servicio adicional el
mantenimiento o podría no ofrecer ningún servicio
de este tipo; respeto al
suministro podría tener su propio personal técnico
para mantenimiento y reparaciones y ubicarlo en cada uno de sus
puntos de distribución autorizados, podría
acordar con sus distribuidores para que estos prestaran el
servicio o dejar que firmas externas lo suministren.

• ELEMENTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE

• Contacto cara a cara

• Relación con el cliente

• Correspondencia

• Reclamos y cumplidos

• Instalaciones

ESTÁNDARES DE SERVICIO

El Estándar de Servicio se estableció en 1996 y
abarca cada área de proveeduría de Servicio al
Cliente.  La auditoría consiste de 180 preguntas con
puntuación individual para asegurar que pueden brindar los
estándares de excelencia de servicio al cliente que usted
espera de Domino.

El estándar incluye secciones sobre:

• Capacitación en Atención al Cliente para
  Ingenieros de Servicio

• Estándares y Política de
  Instalación

• Definición de Consumibles

• Capacitación para Servicio de Campo

• Equipo de Herramientas y Listado de Refacciones

• Códigos de Fallas

• Requisitos de Información de Aplicación

• Condiciones de Garantía al Cliente

• Manejo y Protección de Dispositivos de Sensibilidad
  Electrostática

• Paquete de Soporte de Capacitación al Cliente

• Código de Vestimenta de Servicio de Campo

• Desecho de Desperdicios y Talleres

• Habilidades Técnicas y Capacitación del
  Producto para Ventas

• El liderazgo de la alta gerencia es la base de la
  cadena.

• La calidad interna impulsa la satisfacción de los
  empleados.

• La satisfacción de los empleados impulsa su
  lealtad.

• La lealtad de los empleados impulsa la productividad.

• La productividad de los empleados impulsa el valor del
  servicio.

• El valor del servicio impulsa la satisfacción del
  cliente.

• La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del
  cliente.

• La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la
  consecución de nuevos públicos.

El homenaje máximo es el Premier Partner y es otorgado
anualmente.  El distribuidor o subsidiaria deben haber
logrado un mínimo de 90% en una auditoría de
Servicio, y también cumplir con los puntos clave que se
establecen anualmente por el Director de Administración.  Estos incluyen:

• Una enfática creencia en el programa de
  retención y ética de satisfacción al
  cliente.

• Liderazgo de administración general y ética
  personal de satisfacción al cliente.

• Encuestas de satisfacción al cliente realizadas y
  utilizadas para asignar prioridades de los programas de
  mejoras.

• Puntuación de la Revisión de Servicio del
  90% o mayor

TRIANGULO DE SERVICIO

En el triangulo del servicio esta siempre presenta la
relación; Compañía + Empleado; aquí
se hace presente el marketing interno, el cual tiene como
objetivo
básico formar y motivar de manera eficaz a todos los
empleados que tienen contacto directo con clientes y
consumidores, así como todo el personal de apoyo en pro
brindarles respuestas satisfactorias a nuestros clientes y
consumidores en el momento en que ellos lo requieran.

En la relación Compañía + Clientes /
Consumidores, aquí se hace presente el marketing externo,
en el que muchas empresas se enfocan y se olvidan del marketing
interno.

A través del marketing externo podemos mantener 
una relación interactiva tanto con clientes como
consumidores de nuestros productos, de
la calidad de nuestro servicio de entrega de pedido, del apoyo
brindado por el equipo de promotoras, mercadercitos y, sobre
todo, de la calidad del servicio de venta y post venta de
nuestros ejecutivos dentro de su gestión.

El marketing interno permite a los ejecutivos de la empresa ha
olfatear las nuevas tendencias de consumo por
parte de nuestro mercado meta, conocer las exigencias y
requerimientos de los clientes que forman parte de los diferentes
canales de
distribución de nuestros productos, con el objetivo de
mejorar nuestro desempeño para mantenernos presentes en el
mercado en que competimos.

Somos de criterio de que si cumplimos en equipo los distintos
ángulos que forman el triangulo del servicio, estaremos
cada día construyendo una empresa más fuerte tanto
a lo interno como a lo externo.

ÁREAS INTERNAS

Están Aisladas Del Resto De La Empresa. Las
políticas del servicio muchas veces son incongruentes con
la necesidad del cliente dado que las áreas internas son
isla dentro de la empresa y se enfocan mas hacia la tarea que al
resultado. Cuando los gerentes hacen sus reuniones de planeación
estrategia nunca tiene en cuenta las áreas
administrativas. Lo mismo sucede cuando los vendedores se
reúnen para hacer sus estrategias comerciales.

El Cliente Interno Es Un Cliente Cautivo

AREAS EXTERNAS

Esta trae satisfacciones y beneficios, el interno trae
problemas e dificultades al trabajo. Esto
genera un conflicto
permanente cuyas consecuencias siempre terminan perjudicando al
cliente externo.

Momentos de la
verdad

Una particularidad del modelo de la gerencia de
servicios es un nuevo enfoque sobre la naturaleza del
producto y, al mismo tiempo, sobre cómo trabajan los
Empleados. Este es el fundamento del concepto de
momentos de la verdad.

El momento de la verdad es cualquier situación en
la que el ciudadano-usuario se pone en contacto con cualquier
aspecto de la organización y obtiene una Impresión
sobre la calidad de su gestión.

La expresión española momento de la verdad, que
tiene su origen en la corrida de toros, señala el momento
final en el cual se enfrentan, solos, el matador y el Toro. Es un
episodio crucial y debe resolverse de algún modo. Jan
Carlzon, de SAS,Popularizó el termino con declaraciones
tales como: "Tenemos más de 50.000 Momentos de la verdad
por día". Por supuesto, quisiéramos emplear el
término sin sus alusiones a la confrontación, para
sugerir que el ciudadano y la persona que le presta el servicio
se ponen en contacto en muchos episodios críticos, y que
el usuario se forma su Impresión acerca de la calidad del
servicio en dichos encuentros. De modo colectivo,

Todos ellos conforman la imagen general
del servicio de la empresa.

Podemos tomar esta forma de expresión – "momento
de la verdad" – y convertirla en una parte muy literal y
concreta de un concepto que incluye la Prestación y la
gestión del servicio. Centrando nuestra
atención  no en las descripciones de trabajos y
tareas, sino en los momentos de la verdad, ayudaremos alempleado
del organismo público a tener una visión más
concreta sobre su aporte a la Satisfacción del ciudadano.
También podemos ayudar a que el gerente piense
con mayor claridad acerca de la calidad del servicio: es la
excelencia en los momentos de La verdad la que se define dentro
del marco de referencia del usuario.

La filosofía de la gerencia de servicios
sugiere que todos tienen algo que Aportar para lograr que el
ciudadano quede satisfecho con el servicio. No cabe duda de que
cualquiera que tenga contacto directo con el usuario debe ver
responsablemente las cosas desde su perspectiva, y hacer todo lo
que esté a suAlcance para ocuparse de sus necesidades.

Pero todos los demás también deben Tener en
mente al cliente. Dentro de la filosofía de la gerencia de
servicios, toda la Organización debe funcionar como un
gran departamento de gestión en beneficio de los
ciudadanos/usuarios/beneficiarios o contribuyente. El concepto de
gestión por resultados intenta desarrollar una cultura que
convierta el hecho de brindar un excelente servicio al ciudadano
en una misión
Reconocida por todos los miembros de la organización,
incluidos los gerentes. En primer lugar, es responsabilidad de
los altos funcionarios definir la misión de
Organización y especificar las estrategias necesarias para
que la calidad del servicio Sea el elemento clave del
funcionamiento de la institución. Una vez que la alta
dirección esté preparada para
comprender estos conceptos y para contribuir a la misión
de la organización, comenzarán a realizar la
Sensibilización del personal operativo de cara a la mejor
atención al ciudadano. En lugar de controlar el
desempeño del servicio, los directivos deben ofrecerle al
personal

Las pautas y el apoyo necesario para poder llevar a
cabo una tarea eficaz.

Si se toma el concepto de momentos de la verdad de modo
literal y concreto, uno
se olvida de trabajos, tareas, estructuras y
procedimientos organizativos y Comienza a pensar en
términos de resultados. De inmediato puede comenzar a
realizar un inventario de los momentos de la verdad que
experimentan sus clientes a Medida que su personal operativo
presta el servicio. Una vez conocidos cuáles son Dichos
momentos de la verdad, puede analizarse desde el punto de vista
de la calidadSe puede comenzar a mejorar aquellos que necesiten
mejorarse y buscar maneras de Perfeccionarlos. Cabe
señalar que un momento de la verdad no es, en sí,
ni positivo ni Negativo. Lo que vale es el resultado del momento
de la verdad. ¿El ciudadano quedó satisfecho con el
servicio brindado?, ¿La recepcionista era amable o
antipática?, ¿La Atención se brindó a
horario o se retrasó? Si algo de esto falló
¿de que manera el Personal dio explicaciones a los
usuarios? No olvide que no todos los momentos de la verdad
implican una interacción Directa entre los empleados y
los usuarios. Puede que haya otros momentos de la Verdad
además de los mencionados. Cuando el ciudadano observa un
aviso de su empresa (sugiero: tiene un contacto con la imagen
institucional de la organización):

Ese es un momento de la verdad, le produce algún tipo
de impresión: Para el cliente, (sugiero colocar dos puntos
y seguir directamente con recibir) recibir una factura o un
Resumen por correo, escuchar una voz grabada por el
teléfono, abrir un paquete que llegó a su casa:
todos éstos son elementos que conducen a una
impresión sobre el Servicio prestado. La suma total de
todos los posibles momentos de la verdad que Experimenten sus
usuarios/beneficiarios, intervengan o no las personas,
constituyen la Imagen de su servicio.

A medida que considera esta nueva perspectiva sobre su
servicio en términos de momentos de la verdad, como
episodios que ofrecen oportunidades perecederas de ofrecer una
impresión de la calidad del servicio, comienza a resultar
obvio que la Gerencia no controla la calidad. Los gerentes no
pueden estar en todos los momentos de la verdad para
supervisarlos y asegurarse de que los empleados los realicen de
Forma adecuada.

Esto significa que no les queda otra alternativa (sugiero: Por
lo tanto se confía en el empleado) que confiar en las
personas que participan en los momentos de la verdad. De hecho,
en esos momentos ellos son los gerentes; son los responsables de
los momentos de la verdad.

Este es un concepto desafiante: de algún modo, todo
empleado que preste un Servicio es un gerente. Cada uno de ellos
controla el resultado del momento de la Verdad, teniendo dominio sobre su
propio comportamiento con el ciudadano. Si la Persona que brinda
el servicio es apática, desagradable, poco amistosa,
fría distante o Poco colaboradora, sus momentos de la
verdad serán un fracaso.

En cambio, si es vivaz, agradable, cálida, amistosa
cooperativa y
se ocupa de resolverle un  problema, sus momentos de la
verdad se destacarán, y el usuario Tenderá a
generalizar dichas experiencias respecto de toda la
organización. Tal vez sea una perspectiva aterradora para
algunos gerentes: él ejercito de hormigas es Quien
manda.

MOMENTOS CRÍTICOS DE LA VERDAD

No todos los momentos de la verdad son iguales. En una empresa
Característica de alto nivel de contacto con el cliente,
puede haber más de cien tipos Diferentes de momentos de la
verdad, pero por lo general, sólo algunos de ellos
Tendrán un impacto crítico sobre las percepciones
de los usuarios. Estos momentos críticos de la verdad
requieren una atención y una Dedicaciones especiales. Los
gerentes no pueden estar en todos lados a la vez, por lo que
necesitan escoger con cautela cuales son los aspectos de la
operación que tienen un potencial mayor de impacto, ya sea
positivo o negativo, sobre la satisfacción de los
Ciudadanos y sobre su intención de realizar una nueva
compra. Deben controlar estos Aspectos especiales del producto y
ayudar al personal a dominarlos de forma eficaz.

Ciclos del
servicio

El paso siguiente en el proceso de
razonamiento de la gerencia de servicios es darse cuenta de que
los momentos de la verdad no son únicos sino que se
Producen en grupos o conjuntos. Un
ciudadano no nos llama y dice: "Desearía Comprar un
momento de la verdad, por favor". Lo que en realidad ocurre es
que éste decide hacer negocios con su organización
(sugiero: necesita realizar un trámite, etc.)

y atraviesa una serie de momentos de la verdad, los cuales
forman parte de una Experiencia relativa a la totalidad del
servicio o ciclo del servicio.

Un ciclo de servicio es una cadena continua de hechos por los
que se Atraviesa a medida que se experimenta el servicio. Este es
el modelo natural e inconsciente que permanece en su mente
(sugiero en la percepción
del ciudadano) y Tal vez no tenga nada en común con el
enfoque "técnico" de la organización.

Es posible que usted éste dispuesto a pensar en su
servicio teniendo sólo en cuenta los departamentos y
especialidades de su organización que deben participar
Para prestar el servicio.

Pero rara vez el ciudadano piensa en términos de
departamentos o Especialidades. Por lo general, sólo
piensa en que tiene una necesidad y que debe Actuar para
satisfacerla. Tiene un objetivo en mente: quiero un lugar donde
guardar mi dinero, quiero una buena comida en un lugar agradable,
quiero que me realicen una limpieza dental, quiero ver con
más definición, quiero llegar a la ciudad a tiempo
para el casamiento, quiero que mi automóvil vuelva a
funcionar correctamente (sugiero Quiero obtener la
renovación de la licencia de conducir, tramitar un cambio
de DNI.

Consiste en determinar dos elementos fundamentales

• 1.- Las preferencias temporales de las necesidad de
  atención de los clientes.

• Un ejemplo claro es el turismo, en donde
  dependiendo de la temporada se hace mas necesario invertir
  mayores recursos humanos y físicos para atender a las
  personas.

• 2.- Determinar las carencias del cliente,
  bajo parámetros de ciclos de atención

• Un ejemplo es cuando se renuevan
  suscripciones a revistas, en donde se puede mantener un
  control sobre el cliente y sus preferencias.3.- Encuestas de
  servicio con los clientes

• Este punto es fundamental. para un correcto
  control atención debe partir de información mas
  especializada, en lo posible personal y en donde el
  consumidor pueda expresar claramente sus preferencias, dudad
  o quejas de manera directa.

• 4.- Evaluación del comportamiento de
  atención

• Tiene que ver con la parte de atención personal del
  cliente

Estrategias de
atención personalizada cara a cara

Entre cuyos factores o atributos encontramos desde los
saludos, forma y modo de trato con el cliente… Si el trato cara
a cara con el cliente es un problema, es casi seguro que la
empresa tiene otros problemas más profundos. En
dónde residen y cuáles son esos problemas es algo
que sólo se puede saber mediante su diagnóstico.

A pesar de ello, Peel Malcolm sugiere que de hecho las
actitudes positivas en el trato con el cliente, como el respeto a
las personas, las sonrisas amables, la ayuda desinteresada al
cliente o el sutil trato con el cliente "difícil" de
acuerdo con SHIFFMAN inclusive, conllevan hacia un buen uso de
este elemento; en cambio las actitudes emocionales, la
osadía con el cliente, o el favoritismo. Alejan el
compromiso de uso de este elemento. Cada patrón
según lo enfoca PEEL, irá en marcha de acuerdo a la
cultura del mercado.

Christopher Lovelock también sugiere que el contacto
directo con la gente es la esencia del servicio al cliente. El
mejoramiento de este contacto, empero, no puede conseguirse
aisladamente, y cualquier intento que se haga tan solo en este
campo no será más que un remiendo en los
síntomas. Como en una "sonrisa estereotipada" que muestre
un gesto de desatino. Sobre todo se debe incidir en el adecuado
contacto cara a cara, conocedores que el cliente se comunica con
el No-Cliente: No importa cuanto, todos deben respetar a sus
clientes. Según Peel Malcolm "saber escuchar es una
habilidad en sí misma tan difícil, por lo menos
como el saber hablar"

El contacto cara a cara representa la primera herramienta del
servicio al cliente y su estrategia. En la que debemos considerar
entonces, de acuerdo a los autores citados las siguientes
prestezas (o atributos):

• respeto a las personas,

• sonrisa al momento de conversar con el cliente,

• técnicas adecuadas de conversación (de
  acuerdo con la cultura del medio que rodea a la empresa)

• Ofrecer información y ayuda,

• Evitar actitudes emotivas en este contacto;

• Nunca dar ordenes al cliente o mostrar favoritismos con
  ellos. Sobre eso, que es "lo que tenemos", en la estrategia
  diseñamos "lo que queremos".

RELACIÓN CON EL CLIENTE DIFÍCIL.

Igualmente estamos de acuerdo con SCHIFFMAN, cuando dice: "Los
clientes difíciles no siempre son difíciles" un
análisis del servicio nos puede mostrar que
se trata de algo reparable que no ha funcionado apropiadamente en
la relación.

Si bien SHIFFMAN nos dice eso, este autor no especifica
cómo deben clasificarse sus atributos y ser el trato con
este tipo de clientes, sin embargo considera que el personal de
atención al cliente debe estar consciente de que es
probable que un cliente aparentemente difícil, sufre de
diversos tipos de complejos o minusvalías como las
sorderas, parálisis o mal humor entre otros; que hacen
"difícil" su atención, por lo que en lo posible,
cada empleado debe servir al cliente de este tipo, de la manera
más natural posible. Muchas empresas se verán
afectadas por la mala educación de algunos
clientes y su irresponsabilidad al usar los servicios de la
compañía, pero el personal de estas organizaciones
deben comprender el verdadero arte de "tratar"
con estas personas, consideradas difíciles, por
ningún motivo se debe cambiar la forma de trato con ellos.
Cada situación representa para nosotros, un atributo de
esta herramienta.

C. EL CONTACTO TELEFÓNICO.

Desde el punto de vista de Lovelock, también representa
un factor trascendental en el servicio que se ofrece al cliente.
No importa si una compañía esté
diseñando cualquier sistema de
servicio al cliente; los planificadores deben abordar los
aspectos clave, desde el modo de la atención por
teléfono hasta el tiempo en el que se debe establecer
la
comunicación, especialmente si se trata sobre el
tiempo que se tarda en atender una llamada, así como en la
cuestión de recibir llamadas telefónicas sin
presencia física;
tal el caso de los mensajes telefónicos, que deben ser
recibidos conforme a todas las actitudes positivas de "servir al
cliente", para que el individuo que
recibe o emite un mensaje, quede consiente que fue comprendido.
LOVELOCK asegura que un cliente al otro lado telefónico,
puede darse cuenta con cuanta disposición es atendido por
el empleado o telefonista de la empresa y enfatiza en el temor
por parte de éste, al momento de hacer una llamada
después de que el teléfono timbra más de lo
debido.

LA COMUNICACIÓN POR CORREO.

Representa otro elemento del servicio al cliente. Citado en
este caso por PEEL, schiffman y LOVELOCK. Quienes han delineado
mecanismos de servicio por este medio. Aunque el mundo empieza a
comunicarse eficientemente gracias al avance de la tecnología, es
imprescindible en el tema, avocarnos al mercado doméstico
del Banco donde se
instale esta estrategia para el que, como se mencionó, es
necesario establecer una estrategia. Si se pone énfasis en
este elemento, en discrepancia con GAITHER estamos seguros que puede
establecerse un adecuado servicio al cliente. PEEL sugiere que
una carta enteramente
cordial acerca más al cliente, porque incluso queda
documentada en ella el compromiso de servicio de la
institución. Por eso concluimos que la correspondencia
analizando a los autores, debe dirigirse a cada cliente de forma
particular y no entregada como folletos o similares; lo que sin
duda, gracias a los modernos procesadores de
texto es muy común ahora, tal como lo demuestra
peel.

por ningún motivo debe considerarse al cliente, como un
número más al que hay que enviarle correspondencia,
al contrario, al momento de hacerlo se debe pensar en que a
través de eso, se llegara también al no-cliente,
por que es probable que el cliente actual se lo comunique.

LA ATENCIÓN DE RECLAMOS Y CUMPLIDOS.

Es otro punto donde convergen los autores estudiados. Atender
una queja sin duda, conlleva a una mejor comunicación con el cliente interno y
externo; de hecho, se afirma que un cliente insatisfecho, puede
representar una amenaza para la empresa, debido a que éste
se comunica con el No – Cliente y al mencionarle su
insatisfacción, implícitamente le sugiere a
éste que se aleje de ella. Por eso, una queja o un
cumplido del cliente, debe ser considerado como elemento de la
estrategia de servicio, que debe atenderse con prontitud ya sea
en el afán de solucionar un problema o para comunicar que
los errores cometidos en contra del cliente no volverán a
repetirse. PEEL, por ejemplo asegura que "cien quejas recibidas
en la empresa, es mejor que un cumplido", porque así
será más fácil darse cuenta en qué
nos equivocamos y lo que se puede hacer al respecto.

El recibir quejas o cumplidos, por eso, debe contemplar una
forma especial de atención, o bien para que sean
comunicadas en el personal involucrado, o bien para que fluya en
la conciencia
organizacional.

VALOR AGREGADO

El valor agregado o valor añadido es el valor que un
determinado proceso productivo adiciona al ya plasmado en la
materia prima
y el capital fijo (bienes
intermedios) (e.g. marca) o desde el
punto de vista de un productor, es la diferencia entre el ingreso
y los costos de la materia prima
y el capital fijo. Desde el punto de vista contable es la
diferencia entre el importe de las ventas y el de las
compras.

El valor agregado puede estimarse para una empresa, un sector
de la economía o para un país, o para la economía
internacional. La técnica del ingreso-producto
determina la corriente anual de bienes y servicios, obtenidos en
función
de los insumos o recursos utilizados procedentes de otros
núcleos productivos.

Desde el punto de vista macroeconómico el valor
agregado es la suma total de los sueldos, salarios u
honorarios, intereses, alquileres, beneficios de los empresarios
e impuestos
percibidos por el Estado, en
un determinado período de tiempo. El valor agregado es
también conocido como plusvalía, o sea la
diferencia de tiempo trabajado en función del empleador
sin beneficio para el trabajador, pues lo devengado en ese
periodo de tiempo no equivale a lo percibido.

CLASIFICACION DE CLIENTES

Una vez que se han identificado a los clientes activos, se los
puede clasificar según su frecuencia de compra, en:

CLIENTES DE COMPRA FRECUENTE:

Son aquellos que realizan compras repetidas a menudo o cuyo
intervalo de tiempo entre una compra y otra es más corta
que el realizado por el grueso de clientes. Este tipo de
clientes, por lo general, está complacido con la empresa,
sus productos y servicios. Por tanto, es fundamental no descuidar
las relaciones con ellos y darles continuamente un servicio
personalizado que los haga sentir "importantes" y "valiosos" para
la empresa.

CLIENTES DE COMPRA HABITUAL:

Son aquellos que realizan compras con cierta regularidad
porque están satisfechos con la empresa, el producto y el
servicio. Por tanto, es aconsejable brindarles una
atención esmerada para incrementar su nivel de
satisfacción, y de esa manera, tratar de incrementar su
frecuencia de compra.

CLIENTES DE COMPRA OCASIONAL:

Son aquellos que realizan compras de vez en cuando o por
única vez. Para determinar el porqué de esa
situación es aconsejable que cada vez que un nuevo cliente
realice su primera compra se le solicite algunos datos que
permitan contactarlo en el futuro, de esa manera, se podrá
investigar (en el caso de que no vuelva a realizar otra compra)
el porqué de su alejamiento y el cómo se puede
remediar o cambiar ésa situación.

Manejo de
agenda

Una agenda es una lista de puntos a ser discutidos en una
reunión.

TIPOS DE AGENDAS:

• AGENDA ELECTRONICA:

En inglés Personal Digital Assistant
(Asistente Digital Personal), es un computador de
mano originalmente diseñado como agenda electrónica (calendario, lista de
contactos, bloc de notas y recordatorios) con un sistema de
reconocimiento de escritura. Hoy
día se puede usar como una computadora
doméstica (ver películas, crear documentos,
juegos,
correo
electrónico, navegar por Internet, reproducir
archivos de
audio, etc.).

Agenda personal:

• AGENDA CUERDO

La agenda (del latín agenda, cosas que se han
de hacer) es un libro o
cuaderno con su parte principal originalmente en blanco, pero que
con su uso se irá rellenando con las anotaciones que nos
permitan recordar y planificar los diversos eventos previstos
en nuestro tiempo de ocio o ejercicio profesional, los asuntos
pendientes de hacer. Es una herramienta de trabajo imprescindible
para un "ejecutivo", y una buena ayuda para la gente atareada o
de flaca memoria.

• AGENDA DE REUNION:

En reuniones de negocio, la agenda se puede conocer
también como """las órdenes del día""". La
agenda se distribuye generalmente a los participantes de una
reunión antes de la reunión, de modo que los
asistentes estén enterados de los temas que se
discutirán y puede prepararse consecuentemente para la
reunión.

Generalmente la agenda tiene como encabezado la fecha, la hora
y el lugar de la reunión, le sigue una serie de puntos que
delinean la orden de la reunión.

Típicamente, los puntos en una agenda pueden ser

• Bienvenida y apertura de la Reunión

• Comentarios a los puntos de la agenda

• Revisión y aprobación de los puntos de
  minuta de la reunión anterior Discusión de los
  asuntos pendientes de la reunión anteriores

• Lista de los puntos específicos a ser tratados en
  la reunión. Esta parte es el cuerpo principal de la
  reunión y por lo cual tiene el contenido más
  significativo.

• Otros puntos que permite a los asistentes expresar sus
  áreas de atención

• Arreglos y anuncios para la próxima
  reunión

• Cierre de la reunión.

• AGENDA ACTIVIDADES:

Realizar una lista de tareas o actividades.

• Clasificarlas según la prioridad o la urgencia, sin
  dejar atrás las otras

• .Planificar el tiempo que requieres para cada una.

• Identifique la hora del día en la que más
  produce y haga las labores más importantes.Divida las
  tareas grandes en pasos pequeños.

• Deje para el final las labores más sencillas.

• No deje todo para último momento, porque retrasa lo
  programado.

• Si piensa que una tarea demora 5 minutos, calcule mejor
  diez.

• Los lunes y los viernes no programar tareas
  difíciles.

• No se puede cargar una jornada con más de cinco
  tareas de máxima dificultad. Se debe conocer el propio
  ritmo biológico y laboral.

• AGENDA ORGANIZACIÓN:

La agenda es confidencial, ya que contiene la vida laboral de su
titular.

En la agenda hay que colocar adecuadamente la
información y tenemos que consultarla para recordar la
información.

• AGENDA DE LA SECRETARIA:

En ella se planificarán las tareas, día y hora
de realización y entrega.

• AGENDA DEL JEFE:

En esta se anotaran todas aquellas actividades que competen al
jefe.

Gestión de la agenda del jefe Las actividades de la
agenda del jefe se deben distinguir en tres ámbitos:

• AGENDA FAMILIAR:

No se debe invadir, si es necesario hay que consultarlo con
él, tienen que ser casos excepcionales.

AGENDA DE OCIO:

No se debe interrumpir, él necesita estos momentos para
poder rendir mejor, en caso necesario se debe consultar con
él.

IMPORTANCIA:

• Es de gran importancia la agenda porque nos ayuda a
  organizar y Planificar diaria, mensual y anual mente nuestras
  actividades.

• Llevar un orden y priorizar en las tareas a realizar.

• Nos permite cumplir con nuestras funciones con más
  eficiencia.

• Nos sirve también como guía.

• Si usted logra desarrollar todas sus tareas en el tiempo
  en el que lo planeó, obtiene beneficios

 EVITAR EN LO POSIBLE.

• Un lugar desordenado, porque no
  rendirá igual el tiempo al no encontrar las cosas que
  necesita.

• Las constantes llamadas por teléfono,
  porque facilitan la desconcentración.Las visitas de
  personas inesperadas en su oficina porque le quitarán
  tiempo valioso.

• No tener la información completa a la
  hora de realizar un informe, porque pierde el ritmo.

• Los ruidos exagerados, porque pueden ser
  agentes distractores.

• Aplazar y dejar las cosas para después, respete su
  programación y su tiempo

LIIBRETA DE CASIFICACION DE CLIENTES

CLIENTES CON ALTO VOLUMEN DE
COMPRAS:

Son aquellos (por lo general, "unos cuantos clientes") que
realizan compras en mayor cantidad que el grueso de clientes, a
tal punto, que su participación en las ventas totales
puestos clientes están complacidos con la empresa, el
producto y el servicio; por tanto, es fundamental retenerlos
planificando e implementando un conjunto de actividades que
tengan un de alcanzar entre el 50 y el 80%. Por lo general, alto
grado de personalización, de tal manera, que se haga
sentir a cada cliente del promedio general. Por lo general, son
clientes que están satisfechos con la empresa, el producto
y el servicio; por ello, realizan compras habituales. Para
determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para que se
conviertan en Clientes con Alto Volumen de Compras, se debe
investigar su capacidad de compra y de pago.

CLIENTES CON BAJO VOLUMEN DE COMPRAS:

Son aquellos cuyo volumen de compras está por debajo
del promedio, por lo general, a este tipo de clientes pertenecen
los de compra ocasional.

CLIENTES COMPLACIDOS:

Son aquellos que percibieron que el desempeño de la
empresa, el producto y el servicio han excedido sus expectativas.
Según Philip Kotler (en su libro "Dirección de
Mercadotecnia"), el estar complacido genera una
afinidad emocional con la marca, no solo una preferencia
racional, y esto da lugar a una gran lealtad de los consumidores.
Por tanto, para mantener a éstos clientes en ese nivel de
satisfacción, se debe superar la oferta que se
les hace mediante un servicio personalizado que los sorprenda
cada vez que hacen una adquisición.

CLIENTES SATISFECHOS:

Son aquellos que percibieron el desempeño de la
empresa, el producto y el servicio como coincidente con sus
expectativas. Este tipo de clientes se muestra poco
dispuesto a cambiar de marca, pero puede hacerlo si encuentra
otro proveedor que le ofrezca una oferta mejor. Si se quiere
elevar el nivel de satisfacción de éstos clientes
se debe planificar e implementar servicios especiales que puedan
ser percibidos por ellos como un plus que no esperaban
recibir.

CLIENTES INSATISFECHOS:

Son aquellos que percibieron el desempeño de la
empresa, el producto y/o el servicio] por debajo de sus
expectativas; por tanto, no quieren repetir esa experiencia
desagradable y optan por otro proveedor. Si se quiere recuperar
la confianza de éstos clientes, se necesita hacer una
investigación profunda de las causas que
generaron su insatisfacción para luego realizar las
correcciones que sean necesarias. Por lo general, este tipo de
acciones son muy costosas porque tienen que cambiar una
percepción que ya se encuentra arraigada en el consciente
y subconsciente

CLIENTES INFLUYENTES:

Un detalle que se debe considerar al momento de clasificar a
los clientes activos, independientemente de su volumen y
frecuencia de compras, es su grado de —influencia— en
la sociedad o en su entorno social, debido a que este aspecto es
muy importante por la cantidad de clientes que ellos pueden
derivar en el caso de que sugieran el producto y/o servicio que
la empresa ofrece. Este tipo de clientes se dividen en:

CLIENTES ALTAMENTE INFLUYENTES:

Este tipo de clientes se caracteriza por producir una
percepción positiva o negativa en un grupo grande
de personas hacia un producto o servicio. Por ejemplo, estrellas
de cine,
deportistas famosos, empresarios de renombre y personalidades que
han logrado algún tipo de reconocimiento especial. Lograr
que éstas personas sean clientes de la empresa es muy
conveniente por la cantidad de clientes que pueden derivar como
consecuencia de su recomendación o por usar el producto en
público. Sin embargo, para lograr ese "favor" se debe
conseguir un alto nivel de satisfacción (complacencia) en
ellos o pagarles por usar el producto y hacer recomendaciones (lo
cual, suele tener un costo muy
elevado).

CLIENTES DE REGULAR INFLUENCIA:

Son aquellos que ejercen una determinada influencia en grupos
más reducidos, por ejemplo, médicos que son
considerados líderes de opinión en su sociedad
científica o de especialistas. Por lo general, lograr que
éstos clientes recomienden el producto o servicio es menos
complicado y costoso que los Clientes Altamente Influyentes. Por
ello, basta con preocuparse por generar un nivel de complacencia
en ellos aunque esto no sea rentable, porque lo que se pretende
con este tipo de clientes es influir en su entorno social.

CLIENTES DE INFLUENCIA A NIVEL FAMILIAR:

Son aquellos que tienen un grado de influencia en su entorno
de familiares y amigos, por ejemplo, la ama de casa que es
considerada como una excelente cocinera por sus familiares y
amistades, por lo que sus recomendaciones sobre ese tema son
escuchadas con atención. Para logra

CLIENTES ACTUALES: Son aquellos (personas,
empresas u organizaciones) que le hacen compras a la empresa de
forma periódica o que lo hicieron en una fecha reciente.
Este tipo de clientes es el que genera el volumen de
ventas actual, por tanto, es la fuente de los ingresos que
percibe la empresa en la actualidad y es la que le permite tener
una determinada participación en el mercado.

CLIENTES POTENCIALES:

Son aquellos (personas, empresas u
organizaciones) que no le realizan compras a la empresa en la
actualidad pero que son visualizados como posibles clientes en el
futuro porque tienen la disposición necesaria, el poder de
compra y la autoridad para comprar. Este tipo de
clientes es el que podría dar lugar a un determinado
volumen de ventas en el futuro (a corto, mediano o largo plazo) y
por tanto, se los puede considerar como la fuente de ingresos
futuros.

Esta primera clasificación (que es
básica pero fundamental) ayuda al mercadología a
planificar e implementar actividades con las que la empresa u
organización pretenderá lograr dos objetivos que
son de vital importancia: 1) Retener a los clientes actuales; y
2) identificar a los clientes potenciales para convertirlos en
clientes actuales.

En este punto, cabe señalar que cada
objetivo necesitará diferentes niveles de esfuerzo y
distintas cantidades de recursos. Por tanto, y aunque parezca una
clasificación demasiado obvia, se la puede considerar como
decisiva para el éxito
de una empresa u organización, especialmente, cuando
ésta se encuentra en mercados de alta
competencia.

TIPOS DE CLIENTES.- CLASIFICACIÓN
ESPECÍFICA:

En segundo lugar, cada uno de éstos dos
tipos de clientes (actuales y potenciales) se
dividen y ordenan de acuerdo a la siguiente clasificación
(la cual, permite una mayor personalización):

CLIENTES DE COMPRA FRECUENTE:

Son aquellos que realizan compras repetidas a
menudo o cuyo intervalo de tiempo

CLIENTES DE COMPRA HABITUAL:

Son aquellos que realizan compras con cierta
regularidad porque están satisfechos con la empresa, el
producto y el servicio. Por tanto, es aconsejable brindarles una
atención esmerada para incrementar su nivel de
satisfacción, y de esa manera, tratar de incrementar su
frecuencia de compra.

CLIENTES DE COMPRA OCASIONAL:

Son aquellos que realizan compras de vez en
cuando o por única vez. Para determinar el porqué
de esa situación es aconsejable que cada vez que un nuevo
cliente realice su primera compra se le solicite algunos datos
que permitan contactarlo en el futuro, de esa manera, se
podrá investigar (en el caso de que no vuelva a realizar
otra compra) el porqué de su alejamiento y el cómo
se puede remediar o cambiar ésa situación.

CLIENTES CON PROMEDIO VOLUMEN DE
COMPRAS:

Son aquellos que realizan compras en un volumen
que está dentro del promedio general. Por lo general, son
clientes que están satisfechos con la empresa, el producto
y el servicio; por ello, realizan compras habituales.Para
determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para que se
conviertan en Clientes con Alto Volumen de Compras, se debe
investigar su capacidad de compra y de pago.

CLIENTES CON BAJO VOLUMEN DE
COMPRAS:

Son aquellos cuyo volumen de compras está
por debajo del promedio, por lo general, a este tipo de clientes
pertenecen los de compra ocasional.

CLIENTES COMPLACIDOS:

Son aquellos que percibieron que el
desempeño de la empresa, el producto y el servicio han
excedido sus expectativas. Según Philip Kotler (en su
libro "Dirección de Mercadotecnia"), el estar complacido
genera una afinidad emocional con la marca, no solo una
preferencia racional, y esto da lugar a una gran lealtad de los
consumidores [2]. Por tanto, para mantener a éstos
clientes en ese nivel de satisfacción, se debe superar la
oferta que se les hace mediante un servicio personalizado que los
sorprenda cada vez que hacen una adquisición.

Making
appointments

Assign someone to a particular office or
position, as in When the head of White House security
resigned, it was up to the President to make an
appointment.

Schedule a meeting with someone, as in Do I
need to make another appointment with the doctor?

The act of appointing; designation of a person to
hold an office or discharge a trust; as, he erred by the
appointment of unsuitable men.

The state of being appointed to som/ service or
office; an office to which one is appointed; station; position;
an, the appointment of treasurer.

Stipulation; agreement; the act of fixing by
mutual agreement. Hence:: Arrangement for a meeting; engagement;
as, they made an appointment to meet at six.

Decree; direction; established order or
constitution; as, to submit to the divine appointments.

The exercise of the power of designating (under a
"power of appointment") a person to enjoy an estate or other
specific property; also, the instrument by which the designation
is made.

Equipment, furniture, as for a ship or an army;
whatever is appointed for use and management; outfit; (pl.) the
accouterments of military officers or soldiers, as belts, sashes,
swords.

An allowance to a person, esp. to a public
officer; a perquisite; — properly only in the plural.

TIME EXPRESSION:

Any expression that can be interpreted as a time. This
includes any combination of time literals, numbers that look like
times, strings that look like times, and times returned from
functions.

Where an expression of time occurs in any statute, Act,
enactment, law, order in council, rule of court, order, by-law,
rule, regulation, deed or other instrument, heretofore or
hereafter enacted, executed or made, or where any hour or other
period of time is stated either orally or in writing, or any
question as to a period of time arises, the time referred to or
intended shall, unless it is otherwise specifically stated, be
held to be the time reckoned as prescribed by or under this
Act.

• DAY

The period of light between dawn and nightfall; the interval
from sunrise to sunset.

The 24-hour period during which the earth completes one
rotation on its axis.

The period during which a celestial body makes a similar
rotation.

One of the numbered 24-hour periods into which a week, month,
or year is divided.

The portion of a 24-hour period that is devoted to work,
school, or business: an eight-hour day; a sale that lasted
for three days.

A 24-hour period or a portion of it that is reserved for a
certain activity: a day of rest.

A specific, characteristic period in one's lifetime: In
Grandmother's day, skirts were long.

A period of opportunity or prominence: Every defendant is
entitled to a day in court. That child will have her
day.

A period of time in history; an era: We studied the
tactics used in Napoleon's
day. The day of computer science is well upon us.

Days Period of life or activity: The sick cat's
days will soon be over.

Adj.

Of or relating to the day. Working during the day: the day
nurse., Occurring before nightfall: a day hike.

IDIOMS:

day after day

For many days; continuously.

day in, day out

Every day without fail; continuously.

The period of 24 hours from one midnight to the
next

The period of light between sunrise and
sunset

The part of a day occupied with regular activity,
esp. work

a period or point in time: in days gone
by, in Shakespeare's
day

a day of special observance: Christmas
Day

a time of success or recognition: his day
will come

All in a day's work part of one's normal
activity

at the end of the day in the final
reckoning

Call it a day to stop work or other
activity

Day in, day out every day without
changing

That"ll be the day

That is most unlikely to happen

I look forward to that related adjective
diurnal

• MONTH

One of the twelve periods into which an year is divided, each
having 28 or 29 to 31 days.

In commerce, a period of 30 successive days.

Unit of time based on the revolution of the Moon around the
Earth and defined as the period between two successive new moons
or, on average, 29.53 days. Also called synodic month.

January — Janus's monthFebruary — month of
FebruaIntercalaris — inter-calendar monthMarch — Mars'
monthApril — Aphrodite's monthMay — Maia's monthJune — Juno's
monthJuly — Julius Caesar's monthAugust — Augustus Caesar's
monthSeptember — the seventh monthOctober — the eighth
monthNovember — the nineth monthDecember — the tenth month

The Gregorian calendar, like the Julian calendar
before it, has twelve months:

• January, 31 days

• February, 28 days, 29 in leap years

• March, 31 days

• April, 30 days

• May, 31 days

• June, 30 days

• July, 31 days

• August, 31 days

• September, 30 days

• October, 31 days

• November, 30 days

• December, 31 days

On top of the knuckles (yellow): 31 daysBetween
the knuckles (blue): 30 daysFebruary (red) has 28 or 29 days.

• NUMBERS

List of numbers

1 (el número) – One (cómo se
escribe en inglés)
– uán (cómo se pronuncia; lee esto como si
estuviera escrito en español).

2 – Two – tú

3- Three – zrii

4- Four -fóar

5 – Five – faiv

6 – Six – six

7 – Seven – sevn

8- Eight – éit

9 – Nine – náin

10 – Ten – ten

11- Eleven – ilevn

12 – Twelve – tuelv

13 – Thirteen – zrtín

14 – Fourteen – fortín

15 – Fifteen – fiftiin

16 – Sixteen – sixtiin

17 -Seventeen – sevntiin

18 – Eighteen – eitiin

19 – Nineteen – naintiin

20 – Twenty – tuenti

30 – Thirty – zerti

40 – Fourty – forti

50 – Fifty – fifti

60 – Sixty – sixti

70 – Seventy -sevnti

80 – Eighty – eiti

90 – Ninety – nainti

100 – One hundred – uan jándred

200 – Two hundred – tú jándred

1000 – One thousand – uan zausnd

2000 – Two thousand – tú zausnd

1.000.000 – One million – uan mílion

Verb To Be

THE VORB TOBE – POSITIVE SENTENCES

TO BE – NEGATIVE FORMS AND CONTRACTIONS

TIME EXPRESSIONS

DEFINITION:

Time expressions are used to indicate the time at / during
which an action took place. Common time expressions include

PRESENT FORMS: