Servicio al cliente (página 11)

Se espera que el sistema de
control
interno proporciones un grado razonable de seguridad en la
consecución de objetivos
relacionados con la fiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de
las leyes y normas
aplicables.

COMPONENTES.

El control interno
no es un proceso
lineal, sino un proceso interactivo multidireccional, con cinco
componentes interrelacionados: – Entorno de control

• Evaluación de riesgos

• Actividades de control

• Información y comunicación

• Supervisión

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE CONTROL.

Integridad y Ética – Un clima
ético vigoroso dentro de la empresa y en
todos sus niveles, es esencial para el bienestar de la
organización, sus componentes y el público en
general. La transmisión de valores se
hace: – con el ejemplo

Estableciendo normas escritas

Estableciendo respuestas eficientes y contundentes

Competencia profesional – Compromiso de la organización con el trabajo
bien hecho, de forma eficaz y eficiente

Responsabilidad del Consejo de Administración

• Un Consejo de Administración pasivo y sin capacidad
  de cuestionar las decisiones y políticas de la
  Dirección es un riesgo de control interno muy
  significativo

• Estilo y Filosofía Gerencial – Actitud
  positiva de control interno = evitar riesgos innecesarios,
  ponderar aspectos positivos y negativos de cada alternativa,
  etc.

• Estructura organizativa – Ajustada al tamaño
  de la entidad y a su tipo de actividad y objetivos.

• Delegación de poderes y responsabilidades –
  Acompañada de: – nivel de supervisión
  adecuado

• conocimiento claro e in dudable de los objetivos de la
  entidad

• Políticas y prácticas de recursos humanos
  – Indicando a los empleados los niveles éticos y
  de competencia profesional que pretende lograr la entidad en
  cada caso.

• EVALUACIÓN DE RIESGOS

La determinación de objetivos es una condición
sine qua non para establecer un elemento fundamental del control
interno: la evaluación
de riesgos. Los
objetivos pueden clasificarse en relativos a operaciones, a
información financiera y a cumplimiento.

• OBJETIVOS DE LAS OPERACIONES.

Son la razón de ser de las empresas y se
dirigen a la consecución del objetivo
social. Son peculiares para cada entidad y han de ser coherentes
y realistas. Aunque no son un elemento de control interno sino de
gestión, son una base previa para
aquél.

• OBJETIVOS RELACIONADOS CON LA INFORMACIÓN
  FINANCIERA

Requisitos de fiabilidad de los estados
financieros: – principios
contables aceptados y apropiados a las circunstancias

Información financiera suficiente y apropiada, resumida
y clasificada pertinentemente

Estados financieros que reflejen adecuada y razonablemente la
situación financiera

Como cualquier información, los estados financieros
anuales deben cumplir: 

• existencia, totalidad,derechos y obligaciones
  ,valoración, presentación

• OBJETIVOS DE CUMPLIMIENTO.

Los objetivos se interrelacionan y debe existir una
estructuración coherente de los mismos. La
definición más usual hasta hace pocos años
incluía como objetivos del mismo el adecuado reflejo de
los registros
contables y la salvaguarda de los activos.
También debe lograr un nivel adecuado de
información sobre la consecución de los objetivos
operativos.

• RIESGOS.

La identificación y el análisis de riesgos es un proceso
interactivo continuo y constituye un componente fundamental de un
sistema de control interno eficaz. La identificación de
riesgos debe ser seguida de un proceso de análisis de los
mismos, que incluye: estimación de su importancia,
evaluación de su probabilidad y
análisis de cómo han de gestionarse ( = establecer
medidas para limitarlos o reducirlos). El análisis de
riesgos es fundamental para el éxito
de la Compañía

• GESTIÓN DEL CAMBIO.

En el análisis de riesgos es fundamental identificar
las circunstancias que modifican los riesgos para tomar las
acciones
necesarias:

• cambios en el entorno operacional

• nuevas tecnologías

• nuevas actividades y nuevos productos

• nuevos S.I.(fundamentalmente, informáticos)

• crecimiento rápido

• rotación del personal

El análisis de riesgos es una actividad que debe
revisarse de forma continua y exige a la dirección una permanente alerta para
detectar las circunstancias que modifican el entorno y, por
consiguiente, los nuevos riesgos a los que se enfrentan.

LAS ACTIVIDADES DE CONTROL

Se traducen en políticas
y procedimientos.
El control interno es un mecanismo integrador del proceso de
gestión. Son posibles mecanismos de control:

• segregación de funciones

• análisis realizados por la dirección

• controles físicos

• Mecanismos de seguimiento del proceso de
  información (acciones correctivas)

• gestión de funciones de actividad

• Indicadores de rendimiento

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

• INFORMACIÓN.

Los flujos de información (verticales, horizontales o
transversales; formales o informales) se recogen de fuentes
internas o externas y se comunican a destinatarios tanto internos
como externos. Se designa como S.I. al procesamiento interno de
los datos relativos a
transacciones y actividades operativas. Cada entidad debe valorar
sus necesidades de S.I. en función de
sus objetivos, atendiendo a: – contenido

Tiempo ,
actualidad, accesibilidad.

• COMUNICACIÓN.

Transmisión de información, interna y externa.
La dirección establece los canales adecuados para que
la
comunicación llegue con claridad a sus destinatarios.
Es preciso mantener canales independientes que actúen como
mecanismos de seguridad. Existen multitud de mecanismos posibles
(formales e informales) para comunicar incidencias, problemas,
ideas, sugerencias, etc., mejorando la flexibilidad y
adaptabilidad de la organización. Se transmiten pautas de
comportamiento
esperado, reglas del juego
(incluyendo actuación decidida y sancionadora, si es
preciso). La dirección ha de establecer canales de
comunicación abiertos con el exterior
(clientes,
bancos, etc.)
y con el Consejo de Admón., así como con
determinados elementos externos como auditores, asesores legales,
etc.

SUPERVISIÓN

Su objetivo es asegurar que el sistema está funcionando
adecuadamente y que tiene capacidad de adaptación a las
necesidades y cambios en el entorno, a través de
actuaciones y evaluaciones recurrentes o específicas.

Recurrentes:

 - canales abiertos empleados

– revisión sistemática (departamento auditoría
interna) de aspectos operativos y de cumplimiento
administrativo

– revisión anual por auditores externos de los sistemas de
control interno

– comunicación sistemática o esporádica
con terceros (clientes., bancos, etc.)

Específicas:

– eficiencia de los
controles de supervisión sistemáticos y
recurrentes

– autocomprobación de control interno por departamentos
o unidades de negocio

– auditorías internas o externas de
departamentos o unidades de negocio

La metodología a utilizar depende de las
circunstancias y necesidades en cada caso: el benchmarking se
usa en el marco de asociaciones empresariales específicas
para esta finalidad y con ayuda de consultores.

Las líneas generales del procedimiento de
revisión del control interno son:

• concretar el alcance de la revisión

• identificar el sistema o subsistema a revisar

• analizar y evaluar otras revisiones realizadas

• analizar áreas de riesgo

• desarrollar un programa de trabajo

• comprobar que el programa de trabajo funciona

• seguimiento del trabajo y obtención de conclusiones
  provisionales

• discusión de las conclusiones

• informe

• seguimiento de conclusiones y recomendaciones.

INFORMACIÓN SOBRE DEFICIENCIAS DE CONTROL INTERNO

Deficiencia = situación o condición del sistema
de control interno digna de atención (insuficiencias o posibles
mejoras). La fuente de identificación de deficiencias son
las actividades de supervisión recurrentes, las
esporádicas y las fuentes externas. Todas las debilidades
de control interno que puedan afectar a la consecución de
objetivos de una entidad deberían ser comunicadas. La
evaluación de qué deficiencias son importantes o no
para ser comunicadas, es también un problema delicado,
así como determinar quién debe ser informado de las
deficiencias detectadas: los responsables de áreas o
departamentos tienen que recibir información de todas las
deficiencias de su área de actuación y la alta
dirección y el Consejo de Administración de las significativas. Los
informes
específicos describen el problema y sus efectos, las
recomendaciones para solucionarlo y la respuesta de los
responsables.

RESPONSABILIDADES DEL CONTROL INTERNO

Llevado a cabo por el Consejo de Administración, la
dirección y el resto del personal. La
responsabilidad más directa corresponde a
la dirección, que también asigna a los directores
de departamento responsabilidades de gestión y control
interno, pero casi todo el personal cumple alguna función
de control interno, transmitiendo posibles sugerencias por los
canales adecuados: los miembros de la organización deben
concientizarse de que el control interno no es ajeno a ellos,
sino que todos están implicados. No debe olvidarse el
papel clave de la dirección financiera y contable,
así como el del departamento de auditoría interna, que cubre los 3 tipos de
objetivo (operativos, formación financiera y
cumplimiento). En organizaciones
complejas, se corre el riesgo de
identificar el control interno con las funciones de
auditoría interna, en vez de considerarlo responsabilidad
de toda la organización. La garantía de independencia
más importante que se puede dar al departamento de
auditoría interna es situarla bajo el control del propio
Consejo de Administración y concederle acceso al Consejo o
Comité de Auditoría, con los terceros que colaboran
en el control interno (auditores externos, reguladores, etc.).
Los auditores externos informan de si los estados financieros
representan adecuadamente la situación financiera
patrimonial, los resultados del período y los motivos de
fondos. Los reguladores emiten normativas, inspeccionan y
controlan la información. Los clientes y proveedores,
así como otros terceros, aportan informaciones
útiles. El Consejo de Administración nombra al
máximo ejecutivo de la organización, establece
políticas y líneas generales de actuación,
aprueba presupuestos y
cuentas anuales y
ejerce el control general de la organización = debe
establecer líneas de comunicación directa con los
diferentes niveles de la organización y, al menos una
parte de sus miembros, debe ser independiente de la línea
ejecutiva

En algunos países se organiza el Consejo en
comités, como el de Auditoria o el de Nombramientos.

LIMITACIONES DE LOS SISTEMAS DE
CONTROL INTERNO

La seguridad es razonable y no absoluta. En cuanto a los
objetivos operativos, el sistema genera la información
necesaria para que dirección y Consejo de
Administración conozcan de forma adecuada en qué
medida se cumplen los objetivos, pero no garantiza que los
objetivos se estén alcanzando. En cambio
sí se pueden alcanzar, siempre con una seguridad
razonable, los objetivos de información financiera y su
cumplimiento.

• DISFUNCIONES – errores de juicio, fatiga o
  despiste

• OMISIÓN DE CONTROLES POR PARTE DE LA
  DIRECCIÓN – Encubrir situaciones no deseadas o
  realizar u ocultar actos fraudulentos: no confundir con la
  intervención (actos de la dirección con
  finalidades legítimas pero fuera de las
  políticas establecidas) utilizada para enfrentar
  acontecimientos puntuales

• CONFABULACIÓN DE 2 O MÁS PERSONAS – No
  identificable por el sistema de control

• RELACIÓN COSTE/BENEFICIO – El beneficio de un
  control es difícil de cuantificar de forma positiva.
  Generalmente es más fácil evaluar los costes de
  los controles, aunque es más difícil con los de
  alto nivel.

APLICACIÓN A LAS PEQUEÑAS
EMPRESAS

La filosofía y los conceptos básicos
son aplicables igualmente a las pymes.

EL ENTORNO DE CONTROL

Es muy poco probable que una pequeña empresa disponga
de un código
de conducta formal y
que el Consejo de Administración cuente con suficientes
miembros cualificados.

LA DETERMINACIÓN DE LOS RIESGOS

En una pequeña empresa se simplifica la
determinación y comunicación de los objetivos que,
aunque no esté muy formalizada, tendrá un
seguimiento directo dada la involucración directa de la
dirección general que también participará
directamente en el análisis de riesgos, que también
seguirá un procedimiento informal pero seguramente muy
flexible y adaptado a las circunstancias.

LAS ACTIVIDADES DE CONTROL

En una pequeña organización no suele ser posible
mantener todos los mecanismos de control que existen en las
grandes organizaciones pero el control de la dirección
suele ser más directo y concreto y su
presencia permanente es un elemento fundamental dentro del
funcionamiento del sistema de control.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

La información también es esencial en las
pequeñas empresas. L os medios
informáticos actuales facilitan la recogida de
información interna independientemente del tamaño
de la entidad pero la información externa en estas
empresas pequeñas requiere una fuerte involucración
de la dirección. La ausencia de canales formal es de
comunicación no significa que ésta no exista, ya
que los contactos directos son mucho más frecuentes en las
pequeñas organizaciones.

SUPERVISIÓN

La dirección debe apoyarse en los empleados, los
auditores externos, los terceros y otros asesores externos. En
resumen, los conceptos básicos de control interno son
aplicables a todo tipo de entidades, independientemente de su
tamaño, pero la aplicación práctica es
más directa, flexible e informal en las pequeñas
organizaciones.

 LA INFORMACIÓN SOBRE EL CONTROL INTERNO

El hecho de informar públicamente sobre el control
interno no constituye un componente eficaz ni es un elemento que
contribuya a conseguirlo, pero normalmente el Consejo de
Administración que va a emitir un informe sobre el
control interno suele analizar el sistema con más detalle
y se preocupa por conseguir que funcione de manera correcta.

ALCANCE DEL INFORME

El control interno relativo a la formulación de estados
financieros públicos es realizado por el Consejo de
Administración, la dirección y el resto de
empleados de una entidad, diseñado para proporcionarle un
grado razonable de seguridad en cuanto a la fiabilidad de dichos
estados financieros. La seguridad razonable de que dicha
información pública es fiable, adecuada y
representativa conduce al concepto de
imagen
fiel.

– objetivos operativos: no se plantea la
información pública

– objetivos de cumplimiento: si se planteara, la
presentación sería como la información
financiera.

CONTENIDO DEL INFORME

Se emite a fecha de cierre de ejercicio y cubre
no sólo las cuentas anuales sino también los
estados financieros intermedios publicados y cualquier otra
información financiera publicada a lo largo del ejercicio.
Se tiende a incluir los siguientes elementos:

• Responsabilidad de los administradores en el
  control interno

• Análisis de elementos
  específicos: – Funciones del Comité de
  Auditoria

• Políticas y procedimientos
  escritos

• Delegación de poderes

• Políticas de personal

• Código de conducta

• Auditoría interna y revisiones

• Medidas correctivas

• Limitaciones del sistema de control interno
  (seguridad razonable, no garantía absoluta)

• Recomendaciones que debe contener la
  información pública sobre el control
  interno:

• Categoría de los controles

• Declaración sobre limitaciones de todo
  sistema de control interno

• Declaración sobre mecanismos de
  supervisión del sistema y regularización de
  deficiencias

• Marco de referencia para el informe

• Conclusión sobre la eficacia del
  control interno

• Fecha o periodo a la que se refiere la
  conclusión

• Los nombres de las personas que firman el
  informe.

Importancia del Reglamento Interno en las empresas

El Reglamento interno regula las relaciones de la
empresa con sus trabajadores en aquellos puntos en los cuales se
exige una definición más precisa entre lo que
indica la ley
(Código del trabajo y su
reglamento ) y las condiciones particulares de actividad laboral de cada
empresa, con el objeto de que tanto patrono como trabajadores
conozcan con claridad a qué atenerse en caso de
discrepancias.

Como las normas exigen que toda empresa debe
cumplir con las leyes locales e internacionales en todas las
materias de su actividad y además que primero resuelva
todos sus conflictos
previos a una certificación si fuera el caso.

También que las actividades ISO exigen una
mayor colaboración y dedicación entre patronos y
trabajadores. Hoy en día toma cada vez mayor trascendencia
el uso del Reglamento interno como un documento de vital
importancia para asegurar la tranquilidad de las actividades
empresariales.

Las empresas que no tienen aún un
reglamento interno deberían a corto plazo solicitar la
asesoría legal correspondiente para que en corto tiempo
puedan integrarse a los beneficios de su implementación,
despejando el camino a su crecimiento en un clima de
tranquilidad.

Para las empresas que tienen un Reglamento
interno se les recuerda que los tiempos cambian y es necesario
estar al día en el marco de la
globalización y no quedarse atrás en
pequeñas o grandes mejoras que su entorno le exija, deben
actualizarlos a la brevedad posible.

El encanto personal es el arma secreta, la suprema
seducción contra la cual hay pocas defensas. Si uno lo
posee, no necesita dinero, ni
belleza, ni linaje. Es un don, que se da para ser dado a su vez,
y que cuanto más se da mas se tiene.

El encanto personal es un aura, un perfume invisible que flota
en el aire; si se ve,
se pierde el hechizo. El encanto es dinámico y no puede
suprimirse a voluntad. En cuanto  a sus elementos, no hay
formula fija. Una gran variedad de ingredientes van en el
caldero, pero sus mágicos efectos deben ser totales no es
posible estar "casi" o "parcialmente" encantado.

En la mujer, el
encanto personal es probablemente más completo que en
el hombre y
requiere una gran variedad de sutilezas. Es cierto fulgor en el
rostro, la peculiar efusión de una bienvenida, un
sostenido aire de satisfacción por nuestra
compañía y un callado pesar ante una despedida. la
mujer con encanto
personal no encuentra a ningún hombre
insulso; en realidad, en su presencia, él se transforma no
solo en un ser distinto, sino en la clase de
persona que
anhela ser. Una mujer así da vida a sus ilusiones mas
hondas, porque agrega la necesaria  fuerza de
convicción a la vieja sospecha de que él es
rey.

De la mujeres que me han fascinado mas, en la patria grande,
son exactamente siete. La primera tenia el bellísimo
nombre de Betty, el lugar de nacimiento me es incierto pero tenia
una personalidad  sencilla, era la  mujer
que merecía ser amada y cuidada, pero así como el
viento la trajo se la llevo y desapareció; la
segunda  era una mujer con el nombre de Virginia, lo que me
atrapo de ella, fue el aroma que tenia, además de la
belleza que poseía y las grandes habilidades deportivas;
la tercera con el nombre de July, me cautivo la forma en que
caminaba, como me miraba, y en especial como con sutileza me
rechazo y actualmente la veo caminando en la calle y avenidas con
un hijo; la cuarta, con el nombre Lourdes, la conocí en la
universidad, me
enloqueció el color gris de los
ojos y el cabello castaño, pero también como el
viento la trajo también se la llevo; la quinta la mas
especial de todas, la delgada figura que poseía, el
cabello largo y castaño, la sencillez al vestirse, la
delicadeza al mirar y autorizarte una conversación,
su  timidez, que se confundía con la alegría
que irradiaba, y en especial me agradaba su
compañía, y ver las bellas manos que tenia,
perfectas, perfectas, su nombre solo se comparaba con su belleza
interior, Marisol, si, simplemente Marisol, hice todo lo
posible  por encontrarla otra vez, no volví a verla
hasta ahora; no tan importante la sexta tenia el nombre de
Nieves, solo fue una persona mas; la séptima, me atrapo
por lo que podríamos llamar un amor
compasivo, ya que la observe por un tiempo, viendo su estado social,
además de la belleza que poseía, mas físico
que otra cosa, sin haber dejado alguna mella sobre mi persona,
ahora que estoy con el poderoso tiempo a mis espaldas,  debo
encontrar el antinemesis de mi personalidad.

El encanto envuelve a la mujer con ese resplandor de felicidad
que atrae al hombre, quien, ante el carácter femenino, reafirma su
masculinidad  y renueva su impulso vital. Su encanto reside
también en cierto aire de maternalismo intemporal, en el
efecto tranquilizador de su sola presencia, que puede disipar en
el hombre la ira y frustración de un instante y hacerlo
reponerse, a voluntad, de sus fracasos.

En el hombre, el encanto personal, presumo es la habilidad de
conseguir  la adhesión de una mujer mediante un
reconocimiento  de su singularidad, es ser notado sin ser
notable. es de nuevo el caso de ser absorbido totalmente, de
olvidar realmente la existencia de otros, porque  nada
traiciona mas fatalmente que la sugestión de una mirada
errante. La admiración silenciosa es admirable, pero rara
vez suficiente; lo que vale es lo que el hombre dice, sus osadas
declaraciones, el vuelo de su fantasía, el descubrimiento
de virtudes ocultas. El hombre se enamora con los ojos, la mujer
con el oído;
ningún hombre debe preocuparse demasiado por la edad. Dijo
una vez un Voltaire ya
marchito "Dadme unos minutos la palabra, sin enseñar la
cara, y seré capaz de seducir a la reina de Francia".

Pero el encanto  no esta solo relacionado con lo sexual;
adquiere formas variadas y menos ardientes que el instinto. La
mayoría de los niños
lo tienen -hasta que se lo hacen saber- y también los
viejos que nada pueden perder; los animales
también, por supuesto. En los niños y los animales
pequeños, a menudo, en la forma de la cabeza y en la
mirada casta e inocente; en las muchachas y en los potrillos,
esta en el andar torpe, a tropiezos, en la  incapacidad para
gobernar sus movimientos con las piernas. Pero ese encanto es
pasivo y atrae porque despierta nuestro instinto de proteger al
débil.

Uno descubre al que tiene encanto. Pero ¿puede
adquirirse esta cualidad?. En realidad, no, porque es original,
innata. O es algo que evoluciona naturalmente de otra cualidad,
como el simple deseo de hacer feliz a la gente. Por cierto, el
encanto no se adquiere con algunos trucos como es el de
fruncir  la nariz, o dar un tono risueño  a la
voz. Pero, por otra parte, existe una antena, una
sensibilidad  interior respecto de los otros, que la
mayoría tiene y que puede enriquecerse si se le presta
atención.

Pero  en un estudio del encanto personal
¿qué otra cosa busca uno?. Aparte de la facultad de
escuchar -la más rara de las virtudes-, aparte del
valor y la
sensibilidad humanos, y de la facultad de ser agradable, existe
una generosidad que nada exige en cambio. El encanto se derrama
generosamente sobre el joven y el viejo, el pobre, el feo, el
tonto o el gordo más humilde de la esquina. Se revela
también en una sensación de tranquilidad, en
modales correctos y llenos de naturalidad, y menudo en un donaire
nacido más de la confianza y la serenidad mental que de la
juventud.
Cualquiera que la posea será más que popular;
será un terapeuta social.

El encanto personal, en última instancia, es el
más poderoso elemento de la conducta; proporciona a la
persona la oportunidad de dar a su existencia un instante de
gloria. Se asemeja al amor en cuanto se impone sin la fuerza,
prodigando sus dadivas como la luz del
día que nace. Atrapa a su víctima, pero nunca
castiga, y desarma desarmándose a su vez; ataca sin herir,
gana guerras sin
bajas, aunque por supuesto no sin víctimas.

En el arsenal del hombre, el encanto personal es un dardo
mágico, liviano y sutil como un colibrí. Pero es
falaz en un aspecto: como el sentido el humor, si uno cree
poseerlo probablemente no lo posee.

Que es trabajo en
equipo

Básicamente, toda empresa está compuesta por un
grupo de
personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final
previamente planificado. Por tanto, surge aquí la clave
para que ésto se logre con éxito y ello es sin
duda, el trabajo en
equipo.

Existen diversas definiciones respecto al significado del
mencionado "trabajo en equipo". Incluiremos algunas:

"Número reducido de personas con capacidades
complementarias, comprometidas con un propósito, un
objetivo de trabajo y un planeamiento
comunes y con responsabilidad mutua compartida", según
Katzenbach y K. Smith.

"El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan
para lograr un solo resultado general", según Luis
Riquelme Fritz.

"Toda organización es un sólo equipo, donde no
existen barreras, divisionismos u objetivos divergentes entre las
diferentes áreas, departamentos, secciones o turnos. Por
el contrario, la visión de la empresa, su misión y
objetivos es el norte de todas las personas, es el elemento
aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes",
según Alfonso Cruz Novoa (Universidad Católica de
Chile).

"Trabajo en Equipo no significa solamente "trabajar juntos".
Trabajo en equipo es toda una filosofía organizacional, es
una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las
empresas han descubierto en los últimos años para
hacer realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los
objetivos de la empresa", según Olman Martínez,
Presidente, Universidad de las Ventas.

Ahora bien, cabe señalar que independiente de
cuál sea la definición correcta, hay claras
diferencias entre lo que es el trabajo en equipo y el equipo de
trabajo.

Por su parte, el trabajo en equipo está más
relacionado con los procedimientos, técnicas y
estrategias que
utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus
objetivos propuestos.

Mientras el equipo de trabajo, involucra a un grupo humano con
habilidades y funciones a desarrollar para el cumplimiento de
metas finales.

Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo
de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes
responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la
cabeza un líder,
idealmente aceptado por todos y quien será el guía
para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente sus
esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.

Un equipo de trabajo, por su parte, puede centrar su
atención exclusivamente en:

• Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de
  requerir una mayor productividad y mejora en los
  resultados.

• Las tareas, olvidando los resultados y sólo
  centrándose en los procesos.

• Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y
  productividad, que dejaría de lado la calidad por
  cantidad.

VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:

• Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un
  aporte en particular al equipo. Habrá quienes tengan
  más habilidades manuales, mientras otros le
  darán un mayor uso a su intelecto. Habrá
  líderes y otros seguidores. En definitiva, la
  diversidad hará el enriquecimiento mutuo.

• Tratándose de seres con capacidad de razocinio, es
  lógico encontrar a individuos que discrepen por las
  diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso
  considerando obtener mayor creatividad en la solución
  de problemas.

• Se logra la integración de metas específicas
  en una meta común.

• Prevalece la tolerancia y el respeto por los
  demás.

• Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en
  cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor
  rendimiento.

• Promueve la disminución de la rotación de
  personal al desempeñarse en un lugar que les resulta
  grato.

DESVENTAJAS:

• Es difícil coordinar las labores de un grupo
  humano, por la diversidad en las formas de pensar,
  capacidades, disposición para trabajar,
  responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos
  hacia un mismo objetivo.

• Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a
  discusiones que dividan al grupo.

• Entendiéndose que el trabajar en equipo implica
  asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer
  errores nadie quiera asumirlos en forma particular.

CARACTERISTICAS:

• Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus
  diferencias.

• La influencia de un líder debe provocar resultados
  positivos.

• El objetivo central de la empresa debe representar lo que
  cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar.

• Sinergia (1+1=3, el todo es más que la suma de sus
  partes)

• Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para
  todos."

REQUISITOS:

• PLANIFICACION:

Si el liderazgo es
de tipo participativo, entonces en conjunto delimitarán
cuál será el plan de acción
para la empresa.

• ORGANIZACIÓN:

La entidad requiere delimitar qué tareas le
corresponden según habilidades a cada cual, los cargos y
responsabilidades, es decir, cómo lo van a hacer para
lograr los objetivos.

• DIRECCION:

Es necesario orientar a los recursos del
organismo: humanos, financieros, materiales y
tecnológicos. Darle un mismo sentido a las metas
específicas para alcanzar el objetivo central.

• CONTROL:

Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global,
definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo
juega aquí un papel fundamental.

• OBJETIVOS CLAROS:

Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro requisitos
anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a
seguir.

• INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS:

Al trabajar con recursos
humanos, tal como se planteó antes, resulta obvio
encontrar diferencias entre ellos y desde luego, cada uno debe
dar a conocer sus habilidades, entregar un aporte para que el
trabajo en equipo prospere. En síntesis,
se torna pertinente destacar la colaboración entre
todos.

• COMUNICACIÓN:

El poder tener
una buena comunicación es la clave del entendimiento, pues
por ejemplo, si tenemos algún problema con un colega lo
conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda
en cuanto al desempeño de cierta función,
entonces lo consultamos a quien es debido, en definitiva, es
importante que fluya una información fidedigna y
útil.

• CONFIANZA RECIPROCA:

Si de trabajar en equipo se trata, la confianza mutua es
sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en
muchas ocasiones: información confidencial, dinero o
delegar en otro alguna tarea que requiere de un alto grado de
responsabilidad.

• COMPRENSION:

Siempre surgirán diferencias en las maneras de pensar y
actuar, por ende, la tolerancia, el
comprender que todos somos distintos, hará que el equipo
perdure por más tiempo.

• COMPLEMENTACION:

Al trabajar en equipo dentro de una determinada empresa, nos
estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de alguna
forma), es lógico que surjan equipos pequeños con
el propósito de complementarse. Por ejemplo. habrá
un departamento de sistemas en donde todos manejarán de
forma más erudita todo lo relativo a la computación. Ahora bien, si el rubro de la
organización es de fabricación y distribución de software, dicho departamento
tendrá que complementar sus operaciones con el
departamento de despachos.

• COMPROMISO:

Es común hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy
apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es
que el conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta
parte de él, como si fuera algo propio.

• CREATIVIDAD:

Sobre todo cuando existe limitación en los recursos, se
requiere bastante creatividad.
Por ejemplo, vamos a considerar que tenemos una pequeña
empresa, estamos recién comenzando y hay muchos papeles
que ordenar, pero por lo pronto pocos archivadores, la idea es
perforarlos y acudir a las antiguas técnicas de amarrar la
documentación aprovechando los orificios
del papeleo.

• OPTIMISMO:

Muchos quizás con la situación presentada a
priori (falta de archivadores), sientan que la empresa no va a
prosperar, pues los recursos son demasiados limitados. El punto
es apoyarse mutuamente, no desmotivarse, seguir adelante, ser
perseverante ante todo.

• VOLUNTAD:

El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea
hacer nada, ya sea, por holgazanería, problemas
emocionales, no siente motivación por parte de sus superiores,
entre otros factores. Sin embargo, de alguna manera debemos
conseguir la fuerza para cumplir con nuestro trabajo, se trata
simplemente de tener voluntad para hacerlo.

• EFICIENCIA MAS QUE EFICACIA:

Tal como se mencionó en alguna de las unidades de
Liderazgo, eficacia
sólo contempla lograr los objetivos, mientras que
eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos
tiempo y con menos recursos.

• CREAR UN CLIMA AGRADABLE:

El clima involucra tanto aspectos físicos como
psicológicos, es decir, en lo físico importa el
entorno en donde se labora, que sea confortable, con buena
iluminación, calefacción y/o
ventilación según corresponda, que se cuente con
los utensilios necesarios, ya sea, de oficina o
herramientas y
maquinarias, dependiendo de la función a
desempeñar. En definitiva, no se trata de exigir lujos ni
elementos suntuarios, pero si contar con lo básico para
hacer del ambiente de
trabajo, un lugar grato y propicio para laborar.

En lo psicológico, se retoman aspectos analizados como
son: la colaboración, tolerancia, comunicación,
confianza, comprensión, voluntad, optimismo,
complementación y compromiso, ya que, si todo se da de la
manera correcta, las buenas relaciones
interpersonales harán de nuestro bienestar mental,
resultados positivos para la empresa.

POR QUE FRACASAN LOS EQUIPOS?

Básicamente, el error recae en no cumplir con los
requisitos recién analizados, o sea, existen herramientas
para hacer partícipe a todo el equipo de trabajo en la
toma de
decisiones, solución de problemas, en general, la
PLANIFICACION de la empresa con: diagramas de
afinidad, causa – efecto, benchmarking, etc. Sin embargo,
nada funciona correctamente si a parte de no saber qué
hacer, no sabemos cómo hacerlo, qué caminos seguir
y cómo lo estamos haciendo (ORGANIZACIÓN, DIRECCION
Y CONTROL).

Al planificar incorrectamente, los OBJETIVOS NO SERAN CLAROS y
eso confundirá al equipo.

Si surgen líderes negativos o compañeros
egoístas, que demuestran sus conocimientos y habilidades,
sin enseñarle al resto, sólo alardeando de lo que
saben, exigiendo nada más, NO INTERCAMBIANDO SUS
EXPERIENCIAS, la desunión del equipo será
inevitable, de igual forma, si no existe entre ellos una buena
COMUNICACIÓN, CONFIANZA, COMPRENSION, COMPLEMENTACION,
COMPROMISO frente a los objetivos a alcanzar y demás
requisitos que hacen del trabajo algo agradable al hacerlo en
equipo.

Es un hecho que para trabajar en equipo existen requisitos,
respecto a los cuales, se necesita contar con ciertas habilidades
que pueden tener las personas en forma innata o adquirirlas con
el tiempo. La clave está en saber manejar dichas
habilidades. En otras palabras, para conseguir éxito
trabajando en equipo, podemos necesitar por ejemplo tener una
buena comunicación con nuestros pares y superiores, pero
previo a ello no debemos dejar de lado que no sólo hay que
saber hablar sino también saber escuchar.

DIFERENCIAS ENTRE TRABAJAREN EQUIPO Y EN GRUPO

En la anterior unidad, definimos claramente lo que es el
trabajo en equipo, pero no se enunció que existe
diferencia con el estar o trabajar en grupo.

Un grupo se puede reunir por ejemplo para ir a una discoteque,
donde podremos contemplar a una cantidad de personas con edades
similares y con el sólo interés
común de divertirse. El mismo grupo, la semana siguiente
se reúne para ver una película. Se trata entonces
de un grupo de amigos, unidos en determinadas situaciones para
cumplir con fines particulares. El trabajo en equipo, por el
contrario, contempla también metas específicas,
pero que conducen a un objetivo global.

Liderazgo

El liderazgo se define como una forma de ejercer influencia
sobre un grupo determinado en busca del logro de ciertos
objetivos.

EL LIDER NACE O SE HACE?

Según el autor Jorge Yarce, el
líder se hace a través de un proceso continuo de
aprendizaje
para alcanzar un objetivo definido, haciendo hincapié en
la necesidad que tienen las personas de un líder para
poder expresar sus necesidades a través de éste.
Para el autor Homans George, el líder se hace, ya que
plantea que la persona no necesita disponer de un conjunto de
actitudes y
reglas que definan su perfil, sino de un buen método
para analizar la situación, en la cual, se va a
desenvolver.De acuerdo a la autora Raquel Buznego, el
líder nace, pero para ejercer ese liderazgo, debe
desarrollar ciertas herramientas que se obtienen con el aprendizaje,
siendo el carisma con la que nace el líder.

Independientemente de si el líder nace o
se hace, hay que destacar que se suele confundir el concepto de
liderazgo con autoridad y
poder. Por tanto, definiremos estos últimos a
continuación:

• AUTORIDAD,

Facultad de lograr obediencia. Es otorgada.

En un grupo cualquiera, puede haber una persona contando
chistes, sus
anécdotas, hablando de sus viajes, en
fin, transformarse en el centro de atracción de todos;
entonces, ésto lo transformará en un líder
al que no tendrán que obedecer, pero si producto de su
carisma, tendrá influencia entre sus semejantes y lo
escucharán e incluso lo pueden tomar como un ejemplo a
seguir.

Cuando hablamos de autoridad, en cambio, se requiere tener un
cargo importante dentro de una empresa, un
alto grado jerárquico dentro de la Iglesia, en
general, un título formal que le permita a una persona
ejercer influencia entre los demás y que éstos
deban obedecerle.

• PODER,

Facultad de imponerse ante el resto sin que necesariamente se
tenga un título o cargo formal y por otra parte, a quien
no se tiene la obligación de obedecerle. Sin embargo, la
persona que posee poder ejerce influencia, logrando con ello sus
objetivos personales o del organismo, al cual, represente. Por
ejemplo, si hoy cuento con un
trabajo de administrativo en una empresa "X", tengo un nivel
socio-económico medio, poseo un carácter más
bien introvertido, en definitiva, si soy una persona promedio, no
tengo poder, pero si mañana me ganase un gran premio en
algún sorteo y ello me significara cambiar de nivel de
vida, invertir en negocios,
viajar, tener contactos, o sea, sobresalir del resto por tener
más dinero, implicará tener de alguna u otra forma,
mayores beneficios y preferencias de distinta índole, es
decir, poder.

De lo anterior, cabe destacar que una persona puede ser
líder y tener autoridad a la vez o ser líder y
tener poder, en definitiva, se puede dar una mezcla entre dos o
tres de éstos.

Por otra parte, teniendo claro los conceptos ya definidos,
consideraremos ahora al jefe de una institución como su
líder, tomando en cuenta, que de igual forma existe una
diferencia entre un jefe (administrador,
supervisor o director) y un líder en sí. En
consecuencia, veremos los tipos de liderazgo en una jefatura,
denominado también, estilos de dirección.

TIPOS DE LIDERAZGO:

• AUTORITARIO,

Donde el jefe es sólo informador, es decir, decide y
demanda.

• PERSUASIVO,

Donde el jefe es vendedor, o sea, vende, convence respecto de
sus decisiones.

• CONSULTIVO,

Donde el jefe presenta su decisión o sus ideas y las
sujeta a modificación para que el grupo pueda hacer
preguntas.

• PARTICIPATIVO,

Donde el jefe da a conocer ciertos problemas, solicita
sugerencias y deja que el grupo decida, desde luego,
enmarcándose en algunos parámetros.

Ahora bien, si analizamos el tema del liderazgo en un jefe
desde un punto de vista más global, debemos entender que
todo administrador o supervisor para que exista, debe haber antes
que todo una empresa donde desempeñarse como tal. Por cuya
razón definiremos tal concepto

CARACTERISTICAS QUE DEFINEN A LOS LIDERES EFECTIVOS

Un buen líder sabe entonces, que el resultado de su
trabajo va influir en sus subordinados y viceversa, el de ellos
influirá en él y de todos en su conjunto va a
depender el logro de los objetivos generales

Toma de
decisiones

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se
realiza una elección entre las alternativas o formas para
resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden
presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se
toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el
proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de
decisiones consiste, básicamente, en elegir una
alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un
problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie
un conflicto
latente).

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por
que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento
para elegir una decisión a un problema que se le presente
en la vida; es decir, si una persona tiene un problema,
ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente
a través de tomar decisiones con ese especifico motivo.
En la toma de decisiones importa la elección de un
camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben
evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas
no están presentes, no existirá
decisión.

Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es
necesario conocer, comprender, analizar un problema, para
así poder darle solución; en algunos casos por ser
tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma
implícita y se soluciona muy rápidamente, pero
existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o
buena elección puede tener repercusiones en la vida y si
es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la
organización, para los cuales es necesario realizar un
proceso más estructurado que puede dar más
seguridad e información para resolver el problema. Las
decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas
podemos tener una opinión crítica.

CLASES DE DECISIONES

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta
diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que
presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que
afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para
decidir y como decidir (Lander Ramos Bazan).

• DECISIONES PROGRAMADAS

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son
repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo
de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad
ya que se tiene un método bien establecido de
solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para
abordar este tipo de problemas, por esta razón,
también se las llama decisiones estructuradas. La persona
que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de
diseñar ninguna solución, sino que simplemente se
rige por la que se ha seguido anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con
políticas, procedimientos o reglas, escritas o no
escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por
el ramo salarial de una empleado recién contratado porque,
por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de
sueldos y
salarios para todos los puestos. Existen procedimientos
rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas
recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es
recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir,
pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una
decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto
a la cantidad de un producto dado que se llevará en
inventario
puede entrañar la búsqueda de muchos datos y
pronósticos, pero un análisis
detenido de los elementos del problema puede producir una serie
de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar
tiempo de publicidad en
televisión es una decisión
programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra
libertad,
porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No
obstante, el propósito real de las decisiones programadas
es liberarnos. Las políticas, las reglas o los
procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos
ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar
atención a otras actividades más importantes. Por
ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes
en forma individual resultaría muy caro y
requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice "se
dará un plazo de 14 días para los cambios de
cualquier compra" simplifica mucho las cosas. Así pues, el
representante de servicios a
clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos
más espinosos.

• DECISIONES NO PROGRAMADAS

También denominadas no estructuradas, son
decisiones que se toman en problemas o situaciones que se
presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un
modelo o
proceso específico de solución, por ejemplo:
"Lanzamiento de un nuevo producto al mercado", en este
tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de
decisión para generar una solución
específica para este problema en concreto.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco
frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado
con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una
política o si resulta tan importante que merece trato
especial, deberá ser manejado como una decisión no
programada. Problemas como asignar los recursos de una
organización, que hacer con una línea de producción que fracasó, como mejorar
las relaciones con la comunidad
–de hecho, los problemas más importantes que
enfrentará el gerente
–, normalmente, requerirán decisiones no
programadas. Un ejemplo de Nike sería cómo
diseñar y comercializar calzado para baloncesto,
más moderno y avanzado.

CONTEXTO EMPRESARIAL

Organización jerárquica y departamental de una
empresa

En las organizaciones en general y en las empresas en
particular suele existir una jerarquía que determina el
tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, es
frecuente dividir una empresa en 3 niveles jerárquicos (a
veces 4):

• Nivel estratégico.- Alta dirección;
  planificación global de toda la empresa.

• Nivel táctico.- Planificación de los
  subsistemas empresariales.

• Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas
  (diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarquía de una
organización, la capacidad para tomar decisiones no
programadas o no estructuradas adquiere más importancia,
ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos
niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el
desarrollo de
gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones
no programadas, por regla general enseñándoles a
analizar los problemas en forma sistemática y a tomar
decisiones lógicas.

A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que
se desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo
que las decisiones en estos niveles serán más
estructuradas (programadas).

Adicionalmente, una organización también
estará dividida en varias secciones funcionales, son
varias las propuestas de división que se han planteado
para una empresa de forma genérica, aunque la más
aceptada es la que considera los siguientes departamentos o
unidades funcionales:

• Dirección

• Marketing

• Producción

• Finanzas

• Recursos Humanos

Las decisiones también serán diferentes
dependiendo de en que unidad funcional o departamento tengan
lugar.

SITUACIONES O CONTEXTOS DE DECISIÓN

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman
las decisiones, se pueden clasificar según el
conocimiento y control que se tenga sobre las variables que
intervienen o influencian el problema, ya que la decisión
final o la solución que se tome va a estar condicionada
por dichas variables.

AMBIENTE DE CERTIDUMBRE (CERTEZA)

Se tiene conocimiento
total sobre el problema, las alternativas de solución que
se planteen van a causar siempre resultados conocidos e
invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en
la alternativa que genere mayor beneficio.

La información con la que se cuenta para solucionar el
problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen
las posibles soluciones,
pero no se conoce con certeza los resultados que pueden
arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de
solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un
resultado. En estos casos se pueden usar modelos
matemáticos o también el decisor
puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para
estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un
resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras
de años anteriores o estudios realizados para este fin. En
la probabilidad subjetiva se determina el resultado
basándose en opiniones y juicios personales.

AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE

Se posee información deficiente para tomar la
decisión, no se tiene ningún control sobre la
situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema,
se pueden plantear diferentes alternativas de solución
pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que
arrojen.

Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:

• Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes
  alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir
  entre varias posibilidades.

• No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las
  probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se
  tienen ni idea de que pueda pasar.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La separación del proceso en etapas puede ser tan
resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar
principalmente las siguientes etapas:

• IDENTIFICAR Y ANALIZAR EL PROBLEMA

Esta etapa consiste en comprender la condición del
momento visualizar la condición deseada, es decir
encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una
decisión para llegar a la solución de este. El
problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la
condición presente real y la deseado, o potencial, porque
se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

• IDENTIFICAR LOS CRITERIOS DE DECISIÓN Y
  PONDERARLOS

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes
al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas
de las cuales depende la decisión que se tome.

La ponderación, es asignar un valor relativo a la
importancia que tiene cada criterio en la decisión que se
tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.

Muchas veces, la identificación de los criterios no se
realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino
que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir
de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.

En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy
complejas y en particular en grupo, puede resultar útil
explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las
alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u
otra alternativa de solución.

• GENERAR LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al
problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los
casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para
solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan
va ser mucho más probable encontrar una que resulte
satisfactoria.

De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de
alternativas puede tornar la elección sumamente
dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable
continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una
cuota importante de creatividad. Existen diferentes
técnicas para potenciar la creatividad, tales como la
lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica,
etcétera.

En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de
decisiones.

• EVALUAR LAS ALTERNATIVAS

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las
posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir
mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con
respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a
la otra, asignándoles un valor ponderado.

Como se explicó antes según los contextos en los
cuales se tome la decisión, esta evaluación va a
ser más o menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la
Administración de Empresas para evaluar diferentes
alternativas, que se conocen como métodos
cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el análisis
crítico como cualidad del tomador de decisiones.

• ELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA

En este paso se escoge la alternativa que según la
evaluación va a obtener mejores resultados para el
problema. Existen técnicas (V.gr. Análisis
Jerárquico de la Decisión) que nos ayudan a valorar
múltiples criterios. Los siguientes términos pueden
ayudar a tomar la decisión según el resultado que
se busque:

• Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.

• Satisfacer: Elegir la primera opción que sea
  mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una
  meta u objetivo buscado.

• Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre
  distintas metas.

• IMPLEMENTACIÓN DE LA DECISIÓN

Poner en marcha la decisión tomada para así
poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La
implementación probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia.

EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS

Después de poner en marcha la decisión es
necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es
decir si la decisión está teniendo el resultado
esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es
por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los
resultados o si definitivamente la decisión no fue la
acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para
hallar una nueva decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la
solución haya sido errónea, contará con
más información y se tendrá conocimiento de
los errores cometidos en el primer intento.

Además se debe tener conciencia de que
estos procesos de
decisión están en continuo cambio, es decir, las
decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser
modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la
aparición de nuevas variables que lo afecten.

• LA INFORMACIÓN COMO MATERIA PRIMA

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima
información. Esta es fundamental, ya que sin ella no
resultaría posible evaluar las alternativas existentes o
desarrollar alternativas nuevas.

En las organizaciones, que se encuentran sometidas
constantemente a la toma de decisiones, la información
adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.

Para procesar los datos de la organización y
transformarlos en información, es fundamental el Sistema de
información, dentro de los cuales se encuentra la
contabilidad.

Además de los sistemas de
información, existen sistemas diseñados
especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de
decisiones, que se conocen como Sistemas de soporte a decisiones
o Sistemas de apoyo a la decisión.

EN EL MUNDO COTIDIANO, LOS PROBLEMAS SUELEN
RESOLVERSE EN GRUPO

Generalmente, las problemáticas de la vida implican
para su solución la intervención de varias
personas, los grupos de trabajo
son la norma más habitual en la mayoría de los
ámbitos.

EN EL MUNDO COTIDIANO, LOS PROBLEMAS SUELEN SER
COMPLICADOS, CONFUSOS Y PERSISTENTES

La solución de un problema no siempre es una
solución definitiva, los problemas reales son problemas
que pueden tener diversas dimensiones en incluso modificarse de
acuerdo a la perspectiva. Por ejemplo, los directivos de una
empresa pueden apreciar como deben enfrentar una doble
problemática: encontrar soluciones y además,
convencer a otros de la eficacia de dicha solución.

Resolución de
problemas

Método para solucionar problemas en dispositivos,
servicios o programas. Consiste en una búsqueda
sistemática para encontrar el origen del problema y
así poder resolverlo.

Muchas aplicaciones, servicios o dispositivos poseen una
herramienta de resolución de problemas o troubleshooting,
ya sea como parte del manual de
instrucciones o en forma de herramienta informática de ayuda o
configuración.

El primer paso de la resolución de problemas es la
descripción del malfuncionamiento (los
síntomas). Por lo general, para listar los problemas
posibles, se emplea el mensaje de error que el sistema
generaría en caso de presentarse, o una breve
descripción de las características
anómalas.

Luego, para cada problema, se presenta un posible origen y su
posible resolución. Si se trata de un programa para
resolución de problemas, muchas veces el problema se puede
resolver automáticamente empleando las herramientas de
diagnóstico y resolución de
problemas que el mismo programa entrega.Por ejemplo, las impresoras
suelen venir con dos tipos de troubleshooting:

• La herramienta de resolución de problemas: que
  permite automáticamente identificar problemas, o
  también que el propio usuario lo seleccione, dando una
  posible solución e incluso una solución
  automática (como una tarea de alineamiento o limpieza
  de los cartuchos de la impresora).

• El manual con la sección de resolución de
  problemas: una sección que suele ubicarse al final del
  manual del dispositivo.

PASOS PARA LA RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS

• 1. DARSE CUENTA DE QUE HAY UN PROBLEMA.

Los sentimientos negativos son el primer indicador de que hay
un problema: ira, preocupación, tristeza, etc.

Ejemplo: Siento una gran preocupación por mis
relaciones con mi hija.

• 2. PARARSE Y PENSAR. DECIDIR CUÁL ES EL
  PROBLEMA.

Tan pronto como detecte el problema, párese y piense,
salga de la situación (física y mentalmente)
y decida cuál es el problema: El problema es que no me
llevo bien con mi hija.

• 3. DECIDIR UN OBJETIVO (LO QUE QUIERES QUE
  OCURRA):

¿Qué es lo que deseo de esta situación?.
Quiero llevarme bien con mi hija, que nos respetemos y nos
sintamos felices.

• 4. PENSAR EN LA MAYORÍA DE SOLUCIONES
  POSIBLES:

A) Mantener siempre la calma. Dejar de gritar o reñirle
suceda lo que suceda. Intentar dialogar y llegar a acuerdos.

B) Hablarle en lugar de criticarle. Abrazarla o decirle
algún cumplido de forma espontánea dos o tres veces
al día. Es más importante para mí tener unas
buenas relaciones con mi hija que hacerle cumplir con sus
obligaciones
cada día.

C) Hablar con ella al menos una vez al día
interesándose por sus estudios, problemas…

D) Contarle mis problemas y pedirle ayuda.

• 5. PENSAR EN LAS CONSECUENCIAS DE CADA
  SOLUCIÓN (LO QUE OCURRIRÍA SI LAS
  INTENTASE):

A) Habrá más tranquilidad

B) Sentirme apreciada por mi hija.

C) Tendremos un mayor acercamiento. También puede
negarse al diálogo,
por lo que mantendré la calma y seré paciente.

D) Podrá sentirse partícipe y protagonista de
las decisiones que se toman en casa.

• 6. ESCOGER LA MEJOR SOLUCIÓN:

Empezar por la más sencilla o con la que se piensa que
va a salir bien.

• 7. HACER UN PLAN PASO A PASO PARA LLEVAR A CABO LA
  SOLUCIÓN:

Vocabulario
técnico en ingles para la resolución de problemas
del cliente

WHAT IS A CONFLICT?

A conflict can be internal (within oneself) or external
(between two or more individuals). Conflict as a concept can help
explain many aspects of social life such as social disagreement,
conflicts of interests, and fights between individuals, groups,
or organizations. In political terms, "conflict" can refer to
wars, revolutions or other struggles, which may involve the use
of force as in the term armed conflict. Without proper social
arrangement or resolution, conflicts in social settings can
result in stress or
tensions among stakeholders

CONVERTING CLIENT CONFLICT TO OPPORTUNITY:

It happens to the best of us. In the course of delivering
results to a valued client, you hit a snag. Nearly every
consultant has faced problems like scope creep, delayed client
feedback, political landmines, unreasonable expectations, or a
midstream change in corporate priorities.

A DIFFERENT APPROACH TO CONFLICT:

Conflict is usually a symptom of a bigger issue, for example,
a major change in strategy—a problem being faced by your
client. Just as a doctor sees symptoms as clues in diagnosing and
ultimately healing patients, we as consultants have an
opportunity (even a responsibility) to analyze conflict
thoughtfully

Occasionally, these "symptoms" can identify clients who are
not worth keeping—perhaps they are unreasonable or
irresponsible. A detailed and specific project proposal up front
can be useful in resolving misunderstandings, which are often
what "conflicts" really are.

That said, identifying conflicts when (even before) they arise
and respectfully trying to understand the source from the
client"s perspective can lead to stronger, more honest
relationships, and possibly even new projects.

So, the next time you find yourself in a situation of conflict
with a client, don"t despair. It could be an opportunity to
strengthen your relationship.

CONFLICT RESOLUTION:

Many traits and attitudes consistent with great customer
service become crucial when we encounter the unhappy client.

As you present your outgoing, polite, helpful, supportive and
resilient personality to a dissatisfied client´s, you
position yourself perfectly to receive and successfully handle
most of complaints you will ever encounter. Now add your
consistently positive outlook and strong communications talents,
and the respect, appreciation and genuine warmth you display to
your guests and you"re fully armed. You are ready for even the
toughest customer-service situation

Conclusión

En otras palabras podemos concluir que los temas tratados
serán de gran utilidad para
nuestro diario vivir, y en cualquier campo laboral, bien sea al
formar nuestro propio negocio o en cualquier organización.
Encontraras las normas o estrategias adecuadas de tratar al
cliente, por que
como dice el dicho un cliente satisfecho trae más
cliente.

Aparte de las normas o estrategias encontraras diferentes
temas como:

La imagen personal

Como organizar y llevar a cabo un evento o ceremonias.

La forma de sentarse a la mesa, utilizar los cubiertos, y la
postura adecuada.

Y mucho más de la cual te servirá para un futuro
de una u otra forma.

Autor:

Yenice Rojas Archbold