-Analizar las principales estrategias a
implementar en el negocio.
Objetivos específicos:
-Realizar un diagnóstico interno y externo.
-Proponer estrategias de negocio y
operacionales.
-Proponer planes de acción
de manera de darle forma a la
empresa.
-Estimar todos los costos de la
manera más eficiente.
-Estimar las ventas
teniendo en cuenta las condiciones del entorno.
-Evaluar económica y financieramente el proyecto.
D) Metodología:
Tipo de estudio:
Según el libro
"Metodología Administrativa" del doctor Juan Farres
Cavagnaro, este estudio pertenece a la clasificación
metodológica de primacía organizacional con
finalidad creativa, ya que pretende construir un modelo
organizacional totalmente nuevo. Así mismo la
metodología del proyecto se dividirá en fases, las
cuales, se formularán con cada paso y acción a
seguir:
-Fase I: Análisis actual del sector
gastronómico.
Se recopila información sobre la
situación actual del sector y algunas proyecciones
sobre el funcionamiento de mismo.
-Fase II: Planificación
estratégica.
Se propone una visión y una misión
para Lúdica.Se utiliza el modelo de las 5 fuerzas de Michael
Porter para analizar el comportamiento del sector.Se analiza la cadena de valor, se compondrá
el modelo de la matriz FODA y luego se harán
conclusiones.Para la creación de las estrategias, se
utilizarán teorías e ideas genéricas de
Michael Porter y Henry Mintzberg.
-Fase III: Análisis del mercado.
Se tendrán en cuenta las principales
herramientas para el diseño de la investigación
de mercado.Análisis de la demanda y mercado
consumidor.Se elegirá la estrategia de
posicionamiento.Se seleccionará el mercado meta.
-Fase IV: Análisis del Macroentorno.
Veremos en un análisis más bien
resumido, cuáles son los factores del contexto que
influyen directamente en el negocio.
Aspectos relevantes de las condiciones generales
(demanda, factores sociales, etc)Se recolocaran aspectos de análisis de la
competencia.Dentro del análisis de marcado, se generara
una segmentación adecuada.Selección de una estrategia de
marketing.
-Fase VI: Análisis de la situación
económica y financiera Se utilizarán los elementos
necesarios para determinar los indicadores
más relevantes.
E) Hipótesis:
La hipótesis que se
formula es la siguiente:
Aunque la cultura de los
habitantes de la provincia de Mendoza es conservadora, se
considera que estaría preparada para disfrutar de una
gastronomía con influencia de otras
culturas diferentes, a partir de un proyecto que garantice no
sólo la rentabilidad
del mismo sino su difusión y penetración en el
ámbito socio-cultural del mercado elegido.
CAPITULO II:
DESARROLLO DE LA TESIS
II.1 Reseña
histórica:
El hombre se ha
ocupado del amor y de los
afrodisíacos desde que la historia es historia. En
todas las culturas se han preparado filtros y pócimas de
amor, ungüentos y prácticas rituales para atraer al
sexo opuesto,
potenciar la sexualidad y
la fertilidad. El origen de los afrodisíacos se remonta
mucho antes que la antigua Grecia y no
hay cultura antigua o moderna que no cuente con diversas plantas
estimulantes. El término afrodisíaco proviene de
Afrodita, diosa griega del Amor, que surgió desnuda de la
espuma del mar de Cythera en el siglo VI, a. de C.; Homero la
señala en su himno como responsable de poner el deseo en
las fieras, los hombres y los dioses, hasta hacer extraviar la
razón de Zeus.
En la Edad Media los
europeos descubrieron este tipo de cocina, a la que incorporaron
las especias como pimienta, canela, nuez moscada, jengibre,
menta, etc. que los caballeros cruzados habían probado en
lejanos países.
Hoy, toda esta tradición sigue viva y se puede
hablar de una cocina erótica y de los manjares
afrodisíacos.
A lo largo de la información consultada, encontramos que
existen dos grandes polos de opinión de diversas personas
que viven en contacto con este tema; hablamos de grandes chefs,
dueños de restaurantes, autores de libros,
médicos e investigadores. La cuestión está
en develar el misterio de que si realmente existe o no el tan
hablado efecto afrodisíaco en las comidas. Por un lado,
sostienen que la cocina afrodisíaca no es tal, no existe
científicamente; lo afrodisíaco es todo lo que lo
rodea. La comida es un empuje, todo depende de la pareja. Lo que
se hace es proponer un juego
lúdico, jugar con los condimentos, con las formas, con el
olor, con la decoración. No es que el comensal salga
transformado en un gladiador del amor luego de ingerir ajo, apio
y nuez, sólo es la imaginación sumada a algunas
propiedades que esconden el secreto: "Las materias primas deben
ser vasodilatantes, deben estimular, y también son
importantes los detalles de música y
decoración", sostienen algunos. En el otro extremo,
encontramos a quienes afirman, hoy en día, que
científicamente se puede demostrar que algunos alimentos tienen
propiedades que condicionan el comportamiento
humano, por ejemplo:
–Alcohol: En
todas las culturas existen referencias de los efectos del alcohol
sobre los sentidos. A
través del tiempo miles
de personajes importantes han advertido los efectos del alcohol
como estimulante. Científicamente se ha comprobado que
beber alcohol con moderación anima sexualmente a vencer
algunas inhibiciones.
-Chocolate: La ciencia ha
descubierto que el chocolate contiene Feniletuilamina, una
anfetamina natural que provoca sensaciones de placer en el
cerebro
-Huevos: De una u otra forma y a través del
tiempo, los huevos se han empleado frecuentemente en las recetas
afrodisíacas. La explicación científica se
basa en sus propiedades energéticas, por contener proteínas,
minerales y
grasas que se
incorporan rápidamente al torrente
sanguíneo.
-Maní: La alta concentración de
nutrientes y aceites esenciales, del maní, confirman
científicamente su singular valor
energético. Su fama de afrodisíaco viene desde hace
mucho tiempo, los antiguos peruanos lo consideraban como
símbolo de fecundidad.
-Palta: Existen numerosas referencias
afrodisíacas a este delicioso, fresco y suave fruto. El
cóctel de camarones o la palta a la reina son en el
Perú, considerados como platos de especial
seducción.
-Picante: Existe también una explicación
médica para una especie de "euforia" o nivel
afrodisíaco atribuida al picante o ají. Cuando la
capsicina, el elemento químico de los picantes, entra en
contacto con la lengua, los
neurotransmisores del dolor llevan un mensaje de alarma mezclado
con el placer de la comida al cerebro, que
reacciona inmediatamente liberando las endorfinas, es decir una
especie de analgésicos naturales que producen una ligera
euforia.
Son cientos los productos
comestibles de los que se dice tienen efectos
afrodisíacos, pero la mayoría no puede sustentar
científicamente las propiedades que se les
atribuyen.
Teniendo en cuenta estos juicios, es importante destacar
que a través de toda la historia encontramos acciones para
conseguir los favores del ser amado o deseado, y para ello se
recurre a toda una serie de estrategias, de las que no
están ajenas la magia, la fantasía, la
gastronomía y diversas mezclas de
estas disciplinas. La gastronomía afrodisíaca ha
tenido un poderoso aliado en el entorno. Sin lugar a dudas la
escenografía, influye en el arte de
desarrollar el concepto de
sensualidad. Por eso, en todo tiempo y lugar, dependiendo de la
cultura y la moda, los
diversos pueblos han puesto toda su atención en el decorado tanto del ambiente como
de los diversos manjares. La mezcla de aromas y perfumes,
música y sonrisas, flores, velas, manteles, cubiertos,
cristales y loza, en mil combinaciones, han contribuido a crear
los ambientes de magia y seducción de la
gastronomía.
II.2. Escenario Macro:
Es de público conocimiento
el momento que vive el mundo afectado notablemente por esta
crisis
financiera global, que por momentos y para muchos parece
insostenible. Es importante empezar este capítulo
observando y reconociendo dónde estamos
parados.
Lógicamente, en un momento como este, los
empresarios (y la gente en general), deciden manejarse con
precaución, no quieren dar un paso más ni uno
menos, parecen estar todo el tiempo agarrados a esta
incertidumbre general especulando cada situación, cada
escenario posible, bajando los costos a lo máximo posible,
casi sin contratar empleados, lo que se dice "viviendo el
día a día". Es un momento en el que ciertos
factores como, la poca credibilidad política, la mala
situación económica-social del país, la
crisis bancaria, entre otros, hacen que ocurran 2 problemas:
1º baja la demanda de la
mayoría de los productos generando grandes problemas en
las empresas, y
2º dejan estas de invertir en el corto plazo. He aquí
la cuestión; a nosotros nos toca desarrollar un proyecto,
una idea, una posible inversión, afectados por todos estas
barreras generando un alto grado de incertidumbre y sobretodo de
riesgo.
Dejando de lado las opiniones, decimos que la evolución que ha tenido la actividad
gastronómica en la provincia de Mendoza en los
últimos meses ha sido casi nula, es decir, en general los
negocios del
rubro han podido mantenerse en pie, pero modificando elementos
importantes como las cartas, despido
de personal, los
locales se notan más sucios, con menos insumos, etc., ante
esto es evidente una retracción del consumo. Todos
se disputan un público que se reduce a medida que merma el
turismo y se
extiende la cautela en el gasto de los consumidores locales.
Aumentaron los costos de la mercadería para la carta, las
cargas sociales, los alquileres y cuando cae la demanda, muchos
no resisten y tienen que cerrar.
Ante este escenario de reducción de la demanda y
en el caso de no poder llegar a
cubrir nuestras expectativas en cuanto a la demanda, utilizaremos
fuertes campañas de publicidad para
captar clientes. Como
estas ya están previstas y son de alcance masivo,
consideramos que este es un escenario poco probable dadas varias
circunstancias: localización geográfica del
restaurante en una zona de gran afluencia y propicia para el
desarrollo del
negocio, amplias campañas de publicidad, ofrecer un
producto de
alta calidad,
excelencia en la atención, etc. Estimamos que el
restaurante será muy atrayente al público ya que no
se ofrece una opción ni remotamente parecida en la
provincia ni mucho menos en Barrio Bombal Sur de Godoy
Cruz.
II.3 Informes del
sector restaurantes:
Es importante tener en cuenta algunos datos del sector
en el que va a estar inmerso Lúdica, esta
información nos va dar noción sobre cómo se
mueven y cómo están compuestas algunas de las
variables
económicas, industriales, etc. En una investigación realizada por la DEIE
(Dirección de Estadísticas e Investigaciones
Económicas), se analizan algunas variables importantes. Se
ha podido rescatar información del último
cuatrimestre del 2008, donde el sector Comercio,
Restaurantes y Hoteles del Gran
Mendoza generó ingresos por
443,9 millones en el segundo trimestre de 2008, un 16,3%
más que el año anterior. En términos reales
significó un aumento del 1,5%. El personal ocupado
creció un 3%. Debido al comportamiento
estacional del sector, los mayores niveles de actividad se
registraron en el primer trimestre del año 2008. Los
ingresos corrientes superaron los alcanzados en el primer
trimestre del año anterior, registrando una
variación interanual del 1,2%. Igual crecimiento se
observa durante el segundo trimestre de 2008. Por su parte, en
relación al año anterior, los niveles de ingresos a
precios
constantes presentan una disminuciones interanuales del 13,5% y
11,7% para el primer y segundo trimestre de 2008 respectivamente.
En cuanto a los niveles de ocupación, el último
trimestre de 2008 registra un incremento del 4,1% en
comparación con el mismo período del año
anterior. El 80,2% de las empresas estima que su planta de
personal permanecerá estable; el 60,9% estima que sus
ingresos disminuirán; y el 57,7% de las empresas espera
que los precios de sus productos aumenten.
Fuente: DEIE – Encuesta
Trimestral de Comercio y Servicios
Fuente: DEIE – Encuesta Trimestral de Comercio y
Servicios
En esta investigación se realizó una
encuesta a la mayoría de los locales del sector del gran
Mendoza sobre la percepción
que tienen según la problemática que afecta el
desarrollo de su actividad:
Fuente: DEIE – Encuesta Trimestral de Comercio y
Servicios
Es importante resaltar que el principal factor de gran
problemática es el de la inseguridad,
representó el 21,60% de las respuestas de las empresas
encuestadas. Si bien es un factor externo e incontrolable para
Lúdica, es una realidad que hay que asumir por lo
tanto se deberán tomar medidas al respecto.
Estadísticas importantes: (datos relevados del
Ministerio de Producción de la Nación
Año 2008)
El 10% de las empresas del sector restaurantes de la
provincia cerraron locales durante el mismo
período.El 4% de los locales de restaurantes poseen
página web, y el 100% lo utilizan para dar
información, no lo utilizan para compras, ventas ni
reservas.El 72% de los restaurantes son alquilados, el 18%
son propietarios y el 10% en comodato.Servicios que poseen los restaurantes:
Con respecto al nivel de capacidad
productiva:
En general el 82% de los empresarios de restaurantes
sostienen que en la capacidad productiva no se han producido
modificaciones con respecto al año
anterior.Por último, el 21% de los empresarios de
restaurantes tienen expectativas de invertir en este
año.
II.4.
Localización:
En lo que respecta a la localización del
emprendimiento, se analizaron dentro de las diferentes posibles
ubicaciones la zona de El Challao, Chacras de Coria y Barrio
Bombal, todos ellos se caracterizan por concentrar la mayor parte
de la demanda a la cual apunta el proyecto, son lugares de gran
afluencia turística y se encuentra actualmente en
expansión. Luego de analizar con profundidad las distintas
opciones se llega a la conclusión de que la zona
óptima para localizar el Restaurante es el barrio Bombal
porque se considera que es el lugar con mayores perspectivas de
crecimiento. El mismo posee las características de ser un
reconocido lugar de tanto para el público joven como para
el de edad más avanzada. Otro factor que se tuvo en
consideración para determinar la ubicación fue el
poder adquisitivo que caracteriza a la demanda. Por último
resultó imprescindible para definir el factor
localización, la disponibilidad de un local en donde
desarrollar el proyecto y la fluidez del circuito con los
proveedores.
Haciendo referencia a los proveedores, la ubicación es
ideal, dado que actualmente la mayoría de los proveedores
de bebidas abastecen locales de la zona y en lo referente a los
proveedores de alimentos, los mismos se encontrarían en
condiciones de generar un circuito fluido ya que la zona es de
fácil acceso y podría generar potenciales ventas
para ellos.
II.5. Marco Legal:
Luego de analizar los dos tipos de sociedades
más reconocidos en la
República Argentina, se opta por la constitución de una Sociedad de
Responsabilidad Limitada (S.R.L):
"Lúdica SRL"
La decisión se basa en:
Socios: Máximo 50
Capital: Se divide en cuotas, todas de igual valor,
el que será de $10 o sus múltiplosSuscripción: Integra al momento de la
constitución (promesa)Integración (aporte):
Deben ser bienes determinados, susceptibles de
ejecución forzada:Dinero: 25 % al momento de la constitución,
resto en 2 años.Especie: Íntegramente al momento de la
constitución
Responsabilidad a la integración de las cuotas
subscriptas:
Los socios garantizan solidaria e ilimitadamente al
3º la integración de las cuotas subscriptas. Los
socios son solidaria e ilimitadamente responsables por la sobre
evaluación de los aportes.
Cesión de cuotas:
Si el contrato no dice
nada, entonces es libre, pero el contrato puede limitarla, pero
no prohibirla.
Limitaciones:
Conformidad mayoritaria o unánime de los
socios
Derecho de preferencia de los socios
Órganos Sociales
Gerencia:
Se encarga de la administración y representación de
la sociedad.
Integrada por 1 o más gerentes nombrados en el
contrato o a posteriori.
Su duración es determinada o
indeterminada.
Sus integrantes no pueden realizar actos que impliquen
competir con la SRL.
Fiscalización:
Es optativa: puede estar a cargo de el contralor
individual de los socios, la sindicatura o del consejo de
vigilancia.
Gobierno:
Se realiza a través de una reunión de
socios, salvo que el capital supere
los $2.100.000 en este caso se realiza a través de
asamblea.
El costo de
creación de la empresa es de
$2.500,00, siendo este un costo para la puesta en marcha del
negocio.
II.5.1. En el nivel
municipal:
Existen exigencias de diferentes trámites que
deben realizarse para lograr la habilitación de la firma
en el departamento de Godoy Cruz, zona elegida para la
localización del proyecto (barrio Bombal Sur).
Reglamentación en la que Lúdica se
encuentra enmarcado:
Ordenanza Nº5148/05: Habla de las exigencias
sobre salubridad pública y seguridad en
establecimientos que se realicen espectáculos de
música, obras de teatro, etc.Habilitaciones municipales varias.
Como se deberán realizar reformas de
carácter interno y externo del local a alquilar, se
deben realizar conforme al código de urbano de
ampliación y/o reformas de la Municipalidad de Godoy
Cruz:
II.6. Marco Tributario:
La nueva empresa se ajustará al marco tributario
vigente. Es importante destacar que la presión
tributaria que se ejerce en nuestro país es bastante
fuerte. En el presente trabajo
enlistaremos los principales impuestos
directos e indirectos que se deben pagar.
Nivel nacional:
2. Impuesto a las ganancias.
3. Impuestos internos
4. Impuesto sobre los créditos y
débitos en cuentas corrientes bancarias.
Nivel Provincial:
1. Ingresos brutos
2. Inmobiliario.
Nivel municipal:
En este nivel están incluidas tasas y
contribuciones municipales: son ordenanzas tributarias,
enmarcadas en un código.
CAPÍTULO III:
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Este, es un proceso
entendido como el esfuerzo organizacional disciplinado y bien
definido que apunta a la total especificación de las
estrategias de la empresa, con asignación de
responsabilidades para su ejecución. Sin lugar a dudas se
debe realizar el proceso, manteniendo una correspondencia entre
los objetivos y
capacidades de la empresa. Debe ser el resultado del esfuerzo y
compromiso de todos los integrantes de la
organización.
Proceso de planificación
estratégica
Fuente: Estrategia para
un Liderazgo
Competitivo, Arnold Hax y Nicolas Majluf
III.1. Visión
Para definir la visión del negocio es importante
saber que ésta es la expresión del tipo de organización que desean crear, en el largo
plazo, quienes dirigen. Debe ser muy bien comunicada a todos los
empleados de la empresa para poder definir correctamente los
objetivos. En otras palabras, es pensar en una
organización ideal en el futuro.
Visión de Lúdica:
SER EL RESTAURANTE MAS DESTACADO DE CUYO, DONDE
LA GENTE PUEDA DESINHIBIRSE COMPLETAMENTE Y DISFRUTAR AL
MÁXIMO DE UNA VELADA INTENSA.
III.2. Misión
Hablamos de la expresión del propósito del
la organización, así como el grado de excelencia
para asumir una posición de liderazgo. Se refiere al
qué quiere ser y a quién desea servir.
Misión de Lúdica:
DESARROLLAR UN CONCEPTO DE NUEVA
GASTRONOMÍA EN LA PROVINCIA DE MENDOZA, ENTREGANDO UN
PRODUCTO DE EXCELENTÍSIMA CALIDAD A NUESTROS CLIENTES,
ELABORADO CON MATERIA PRIMA
ALTAMENTE SELECCIONADA, CON EL OBJETO DE ESTIMULAR AL MERCADO
META CON UNA OFERTA
CONSTANTEMENTE VARIABLE Y MUY ATRACTIVA, LLEGANDO A SER LOS
MAYORES INNOVADORES EN EL RUBRO.
III.3. Factores críticos del
éxito:
Básicamente son los factores que inciden en los
clientes para la elección de un producto. Se
trabajará de la mejor manera en ellos para elaborar las
estrategias que permitan el deseado éxito.
A modo de ejemplo mencionaremos los que consideraremos
los más relevantes:
1-Calidad total: es vital para nosotros, debe
ser el principal aspecto. Sabores, tiempos, presentación
de los platos, infraestructura, escenografía, personal,
tecnología, música,
espectáculos, etc.
2-Precio: Quizás el precio en
relación a la competencia no
sea menor ya que ofreceremos un servicio de
calidad, pero optaremos poner promociones, combos, descuentos y
tarjetas.
3-Imagen: Para lograr la excelencia, tendremos
un asesor de imagen.
4-Tecnología: Se pondrá
énfasis en la capacitación el personal para que utilicen
eficientemente la propuesta tecnológica para
Lúdica.
III.4. Análisis interno:
Cadena de
valor:
Para evaluar internamente una organización y
examinar las formas que tiene un negocio de lograr una ventaja
competitiva sostenible, es necesario desagregar cada actividad de
la unidad de negocios en etapas. Para ello utilizamos el
instrumento que introduce Michael Porter llamado Cadena de
Valor. Es una herramienta de análisis
estratégico en donde se desagregan todas las tareas que
realiza el negocio llevadas a cabo para generar valor. Dentro de
este marco las tareas que llevará a cabo
Lúdica se clasifican en 5 actividades primarias:
Logística interna, operaciones,
logística de salida, marketing y
ventas y servicios.
Paralelamente tenemos actividades de apoyo, que tal como lo
indica su nombre, prestan a apoyo a no solamente las actividades
primarias sino también entre sí: Infraestructura de
la empresa, RRHH, desarrollo de tecnologías, y
adquisición de materias primas. A continuación
desarrollaremos el análisis para
Lúdica:
III.4.1 Logística
interna
Estas actividades corresponden al almacenamiento de
insumos, materiales,
inventarios,
proceso de pedidos. Destacamos que para todas estas tareas nos
basaremos en una plataforma informática ya que entendemos que es lo
más eficiente en los procesos
internos y aparte porque permite ver y utilizar
información resumida al instante muy importante sobre
aspectos de gestión.
Se designará la persona encargada
de idear los sistemas internos
para almacenamiento de alimentos, cocción, lavado y todos
los procesos de cocina correspondientes. El sistema de
logística comenzará con la recepción de toda
la materia prima
previamente seleccionada con características
específicas para poder ingresar en las instalaciones.
Posteriormente, los alimentos serán sometidos a procesos
de desinfección así como almacenamiento a
temperaturas específicas para la correcta
conservación de los mismos. Además se
procurará que todos los platos sean preparados al momento
de ser solicitados, para evitar así desperdicios y comida
en descomposición. La calidad de los platos o alimentos es
evaluada hasta que el cliente se ha
mostrado satisfecho.
Se determinará el stock mínimo semanal
para que los empleados trabajen con tranquilidad y total
disponibilidad de insumos, por supuesto que ese stock no
deberá perder una sola medida de calidad, porque como dice
la misión de
Lúdica buscamos la excelencia en
calidad.
Se trabajará en una cuidada selección
de proveedores que cubran nuestras necesidades en tiempo de
respuesta y calidad de materias primas, y a través del
sistema de gestión personalizado se cargarán los
insumos y se podrán controlar diariamente. Un factor clave
de logística interna es la puesta a punto, limpieza y
mantenimiento
de instalaciones, elementos de cocina, maquinas, etc. para que
estén disponibles en el momento que sea necesario en el
perfecto estado.
Para reforzar las actividades de logística
interna se sostienen las siguientes actividades de
apoyo:
Infraestructura: A diferencia de las otras actividades
de apoyo, apoya normalmente a toda la cadena completa y no a
actividades individuales. Dotaremos a las dependencias de la
empresa los muebles y herramientas
necesarias para realizar los diversos procesos de manera
eficiente. Importante mencionar la estructura de
la cocina, considerada como departamento
crítico:
Es necesario contar con un amplio lugar de alrededor de
5.5 x 8 mts. (44m cuadrados) para instalar y colocar todas las
maquinarias, herramientas e instalaciones, por supuesto
lograremos la optimización necesaria del espacio. Este
lugar se dividirá en diferentes secciones:
Secciones de almacenamiento:
Almacenamiento de insumos congelados
Almacenamiento de frutas, verduras y
legumbresAlmacenamiento de carnes rojas, blancas,
etc.Almacenamiento de bebidas alcohólicas, no
alcohólicas, naturales, aperitivos, etc.Almacenamiento de alimentos no
perecederos.Almacenamiento de dátiles,
Almacenamiento de productos en lata,
Almacenamiento fiambres,
Secciones materiales:
Sección de materiales y herramientas de
cocina (utensilios)Sección lavado de utensilios,
Sección de copas, platos, cubiertos, tasas,
etc.Sección de residuos,
Despacho de platos,
Entrada de platos
post-utilización,
Abastecimiento: Como se utilizarán algunos
insumos de origen peruano trataremos de formar acuerdos con
empresas de ese país y así generar valor, y para
los proveedores locales ya se menciono que se
seleccionarán cuidadosamente.
RRHH: Una persona estará a cargo de la
organización de cocina, fijará metas y objetivos y
políticas del sector, se encargara de
planificar el inventario,
controlarlo, contactará a los proveedores y será
responsable del cumplimiento de las metas que él mismo
fijará.
Tecnología: La empresa contará con
una red de
computadoras
equipadas con un sistema personalizado a medida. Habrá una
computadora en
la cocina con la que se trabajara para la recepción de
pedidos, carga, control, documentación para proveedores, control
interno, etc. y además se podrá ver el uso de
otro tipo de tecnología dentro de la cocina,
almacenamiento de productos y recolección de desperdicios,
con modernos aparatos y sistemas bien estructurados.
III.4.2
Operaciones
En esta etapa, Lúdica pondrá
especial énfasis para prestar un servicio de excelencia a
los clientes. Esta fase estará compuesta por el
departamento de Cocina sección Inspección de
calidad. Una vez recibido el pedido en cocina, y luego de su
posterior preparación, el Jefe de departamento
tendrá dos tareas:
1. Capacitar al personal de cocina entregando
los conceptos básicos de calidad y control de los
platos.2. Dar la orden de expedición luego de
satisfacer los controles.
En cuanto a las operaciones relacionadas con
atención a clientes, ésta recae principalmente en
el personal en piso, es decir, gerente,
encargados, mozo, y recepcionista, Lúdica
deberá ser consciente en ofrecer lo que el cliente busca y
espera del servicio, por eso aspectos como la limpieza, tanto del
lugar como del personal, son muy importantes, la rapidez en el
servicio es esencial, así como la calidad en la materia
prima, presentación en los platos, ambiente, contribuyen a
que el cliente este satisfecho.
Infraestructura: Se detallará la distribución del local donde se
realizarán las operaciones del negocio:
Zona baños:
Esta contará con grandes espejos,
Puertas madera de pino,
Lavabos montados en vanitoris de piedra,
Gritería de alta calidad con un plateado
brillante,Secador de manos,
Secciones de individuales,
Cerámicos con predominio de colores
fuertes,
Zona escenario:
Se buscará que el espacio utilizado para los
fines espectáculos, sea lo más pequeño
posible ya que consideramos que es suficiente un pequeño
pero buen lugar. Es importante lograr su ambientación ya
que es una zona de mucha observación.
El salón:
Tendrá 4 características que apuntan a la
diferenciación; 4 partes o divisiones
principales:
Zona recepción:
Se pondrá mucho hincapié en la
ambientación de ese lugar para que el cliente tenga una
primera impresión de gran entusiasmo y
satisfacción.
Zona de mesas y sillas
clásicas:
Hay que decir que la decoración del bar es un
factor que busca transmitir algunas características de la
cultura afrodisíaca y lograr que los clientes entren en
contacto con diversos aspectos de la misma. El estilo
oscilará entre lo clásico y lo moderno, con
materiales rústicos de colores
cálidos donde predominaran la madera y telas
de tonos verdes mezclados con colores fuertes. En las paredes se
ubicarán posters y cuadros con imágenes
incitadoras de placer. Las mesas ostentarán diferentes
diseños dependiendo de su ubicación, estarán
las clásicas mesas con sillas individuales. Esta
sección tendrá una capacidad máxima de 60
personas y estarán ubicadas cerca de la barra.
Zona VIP:
En orden de jerarquía, importancia y nivel de
calidad se ubica en el segundo escalón. Habrá un
separación hecha de piedra con detalles en agua y
rústicos con la zona de mesas y sillas clásicas,
contará con sillones tipo "L" y mesas redondas; y una
capacidad máxima de 50 personas.
El "plato fuerte" se estima que estará en
nuestra zona VIP-Exclusiva:
Ubicada lejano al salón principal separado de un
gran cortinado medio-transparente y contará con salas
privadas de aproximadamente de 2×3 mts., una mesa cuadrada y
alrededor habrá un sillón en forma de "L" dotados
con el más fino estilo, cada sala estará cortinada
con un color blanco
transparente e insinuador generando mucha privacidad para los
clientes, entre sala y sala habrán pasillos para que la
gente pueda circular con facilidad y sin causar inconvenientes
(se calcula que los pasillos serán de 2 metros aprox.).
Los vasos, cubiertos, manteles y otros similares estarán a
tono con los colores del resto bar y tendrán estampados
con el logo del mismo, consideramos importante resaltar aquellos
detalles únicos y propios del bar para crear en los
clientes la conciencia de una
marca. La
capacidad máxima será de 30 personas.
Abastecimiento: los insumos proporcionados para todas
las dependencias, son indumentaria de trabajo, ropa adecuada,
decoración y ambientación a cargo de un asesor,
elementos de seguridad
materiales de oficina y equipos
informáticos. Al inicio se realizará una compra de
todos estos insumos necesarios (detallados más adelante),
se evaluarán lugares y precios.
RRHH: Lúdica considerará que su
equipo, es al activo más valioso. Desde que un cliente
entra al restaurante, está en contacto con miembros del
personal. El gerente operativo lo recibe, junto con la
recepcionista, les da la bienvenida de manera cortés y
pregunta acerca de sus preferencias para la mesa: número
de personas, fumar o no fumar.
Si no hay clientes esperando mesa, se le conduce al
cliente a la mesa de su preferencia. Si hay clientes esperando
mesa, el gerente toma el nombre de la persona y lo anota en la
lista de espera. Una vez sentado en la mesa el cliente, el
servicio pasa a manos de los mozos. Éstos son las que
tiene mayor contacto con el cliente. Su responsabilidad es saludarlos, presentarse,
ofrecerles la carta, de beber,
tomar la orden, entregarles los platos de su elección,
mantener a los clientes atendidos, así como también
respetar su privacidad. Y por último entregarle la cuenta
cuando la solicite el cliente. Se aseguran que las mesas, los
ceniceros estén limpios, se retira los platos y los vasos
sucios de las mesas. Así mismo, los mozos, se encargan de
preparar las mesas: sacar los cubiertos, manteles y servilletas,
así como publicidad de paquetes, sal y pimienta. El
personal de limpieza se encarga de los pisos, asientos, ventanas
y de la limpieza de los baños. Esta función es
tan importante como las demás porque son los que cuidan la
apariencia de las instalaciones, de lo que percibe el
cliente.
La última persona que participa en este proceso
es el cajero, que será el Gerente
Administrativo-Financiero él recibe la cuenta y se encarga
de cobrar al cliente.
Tecnología: Con la finalidad de otorgar siempre
un servicio de calidad, Lúdica tendrá un
sistema que mejora los tiempos de atención a clientes,
este sistema es utilizado en los restaurantes más
importantes y con un mayor número de clientes del
país.
El equipo tecnológico utilizado en la cocina es
de lo más moderno, garantiza que el cliente va a tener a
tiempo su orden y que sus alimentos van a estar en las mejores
condiciones, conservando su sabor y valores
nutrimentales en todo momento.
También Lúdica tendrá un
sistema de circuito cerrado para detectar cualquier
anomalía y resolverla al instante, y de esta manera
conservar la seguridad y comodidad de sus clientes.
III.4.3 Logística
externa
Esta etapa se divide en dos aspectos
importantes:
A. El sistema de procesamiento de pedidos que se
utilizará: El objetivo
principal es que el plato llegue al cliente en tiempo y forma
cumpliendo con la temperatura y
cocción debida:
1. La persona encargada de recepción
recibe a los clientes.2. La misma persona los guía hacia la
mesa reservada o libre según corresponda.3. El mozo acerca la carta a los clientes y se
aleja.4. El mozo se acerca a la mesa, toma el pedido
al cliente personalmente.5. El mozo se dirige a la computadora de la
zona (se explicará este tema más adelante) y
carga el pedido en el software.6. La Pc de cocina, comunicada en red, recibe
el pedido.7. El personal de cocina recibe el pedido y
comienza la elaboración del/los platos.8. El mozo que tomó el pedido recibe la
notificación de la finalización del
plato.9. El mozo lleva el pedido al
cliente.
Se piensa que de esta manera y utilizando esta
herramienta informática ayudaremos a agilizar el los
pedidos y tendremos una mejor organización de los mismos
generando valor.
Para reforzar las capacidades de las actividades de
logística interna se describirán las actividades de
apoyo que influyen.
B. Con el sistema informático
mencionado, podremos obtener informes sobre calidad de los
servicios, consultar estadísticas de todo tipo, y
registrar el sistema de procesamiento de pedidos
debidamente.
Infraestructura: Los informes son generados en la
oficina Administrativa-Financiera.
RRHH: El encargado de realizar dichos informes es el
Gerente Administrativo-Financiero, con el apoyo del Gerente
General.
Tecnología: es la misma que se utiliza en la
etapa de operaciones, ya explicada.
Adquisiciones: los insumos proporcionados para esta
actividad son básicamente materiales de oficina y equipos
informáticos.
III.4.4 Marketing y
ventas
Dada la importancia estratégica del plan de
marketing, Lúdica deberá contar con uno, con
el objeto de que sirva de gran ayuda para los gerentes y personal
en general en la toma de
decisiones. Se considera que toda empresa debe tenerlo sin
importar su tamaño, y también debe reunir una serie
de requisitos para que sea eficaz. Este plan abarca aspectos muy
importantes en la cadena de valor. Por el lado de la publicidad,
se contará con un presupuesto
destinado a la
comunicación del restaurante y se ideará de
acuerdo a las etapas del ciclo de vida
del negocio (ver más adelante). Como es una empresa que
se lanzará al mercado, se estima que al comienzo,
habrá que realizar un gran esfuerzo de publicidad para
cubrir las necesidades. De manera más específica
hablamos que se buscará un medio masivo por tv regional,
publicaremos nuestro negocios en por los menos dos diarios
provinciales, revistas especializadas, y muy importante
será la creación de la página web
,
donde se publicará todo sobre el restaurante,
información actualizada, promociones, reservas,
etc.
En lo referido a la promoción, se trata de poder estimular al
mercado meta a asistir al restaurante, estimular el consumo de la
cultura afrodisíaca, crear preferencias en los clientes
potenciales y así posicionarse en la mente de los mismos
como generadores de placer. Se utilizarán herramientas
como obsequios vasos con el logo del restaurante, adornos,
centros de mesa, llaveros, y demás elementos de merchandising
diseñados con gran influencia afrodisíaca.
También concursos, sorteos y juegos que se
realizarán en los eventos
especiales destinados a promover la cultura. Una estrategia
importante para la promoción podría ser formar
alianzas para publicidad con hoteles alojamiento de la
provincia.
Otro factor importante del marketing es el precio,
ésta, es una variable determinante en la captación
del público meta, un precio demasiado alto alejaría
nuestro mercado con lo cual nos manejaremos a través de
una estrategia levemente mayor a la de los competidores. La
política de precios de Lúdica está
diseñada para ser competitivos en el sector, e implica
desarrollo de estrategias de diferenciación en los
productos como en los servicios. El objetivo de precio para
Lúdica, es enfrentar la competencia y lo
deberá hacer involucrando diferencias percibidas en
aspectos emocionales del ser, intangibles que cobran importancia,
como el servicio, la atención, los espectáculos, la
ambientación.
Con respecto a las ventas hay que decir que los
encargados de realizar esta actividad son los mozos,
recepcionista y gerente operativo, porque son los que
están en contacto directo con el público. Se
dictaran cursos de capacitación sobre técnicas
de ventas y demás temas relacionados.
Infraestructura: como no existirá un área
comercial en la empresa, no se ha realizado una infraestructura
para esta plaza.
RRHH: las personas que trabajan las actividades de
ventas son principalmente los mozos, se armará en el
sistema de compensaciones de RRHH, incentivos y
premio por ventas realizadas.
Tecnología: la página web se
utilizará como alternativa importante de plataforma de
venta.
Adquisiciones: los gastos de
facturación y negociaciones no serán
significativos.
III.4.5. Servicio:
Uno de los mayores atractivos de Lúdica
será el servicio que ofrecerá, el mismo es fuente
de ventajas competitivas dentro del sector. En todo el proceso,
desde que llega el cliente al salón, lo guían,
acomodan, le sirven, pide la cuenta y paga, se deberá
notar la sincronización, la amabilidad, calidez del
personal para dar el mejor servicio. Todo el personal
deberá trabajar para la completa satisfacción del
cliente, como lo indicará la filosofía del mismo. Un aspecto fundamental
es la coordinación e inspección del Jefe
de Cocina dentro de la misma, de él depende la comida que
se sirva, la presentación y los tiempos de entrega, vale
decir que la intención es que se trabaje con tiempos
estándar. Además esta persona estará
encargada de revisar las órdenes, inspeccionar la materia
prima, los utensilios, revisando que todo se realice como debe
ser.
El servicio en sí estará basado de una
plataforma tecnológica que de solución a muchos
desafíos administrativos asociados al crecimiento, tales
como, optimizar las operaciones cuyas características
permitan a la organización integrar procesos de negocio y
proveer una completa visibilidad operativa, necesaria para
determinar el impacto de ciertos procesos en el desempeño de la organización.
Además es necesaria una plataforma que permita obtener
órdenes de compra y pagos.
Las actividades de apoyo ya han sido
comentadas.
A continuación se muestra
gráficamente la cadena de valor:
III.5. Análisis externo: Modelo
de las cinco fuerzas de Porter:
Con el objeto de poder analizar la posible
situación competitiva de Lúdica en el
sector, se hace necesario conocer en detalle la industria a la
que pertenecerá. Se debe, por lo tano, definir la
estructura de esta, para así determinar la influencia que
ejerce sobre la empresa y cuan atractivo es para ella. Se
utilizará para el análisis el "Modelo de las Cinco
Fuerzas de Porter":
Este modelo es el más influyente para la
evaluación, explicaremos las variables:
– La entrada de nuevos competidores: Esta
fuerza se
refiere a si la industria a la cual pertenece la empresa tiene
barreras de ingresos muy bajas y un gran atractivo generando la
entrada de nuevos competidores.
– La amenaza de sustitutos: En esta fuerza debe
tenerse en cuenta los productos que pueden ser sustitutos del
nuestro.
– El poder de negociación de los compradores: En esta
fuerza lo que se analiza es el poder que tienen los compradores
hacia la industria a la cual pertenecemos, en cuanto a
determinación de precios, calidad, cantidad,
etc..
– El poder de negociación de los
proveedores: Esta fuerza es similar a la anterior, pero en
este caso lo que se analiza es el poder del proveedor.
– La rivalidad entre los competidores existentes:
Esta fuerza estudia los competidores actuales de la industria y
si son muy influyentes o no, si tienen más porción
del mercado que uno o no, si existe relación entre todos
los competidores o no, etc .
A continuación se muestra
gráficamente:
Figura extraída del libro "Ventaja
Competitiva" de Michael E. Porter.
A continuación se realizará el
análisis de este modelo para
Lúdica:
III.5.1 La rivalidad entre los
competidores existentes:
Si bien como aclaramos en otra sección, no existe
un competidor directo que ofrezca una carta igual o un servicio
las características parecidas a Lúdica,
existe otro tipo de competencia y muy resulta necesario
analizarla en el sector restaurantes de Mendoza. Y para ser
más profundos en el tema, vamos a decir que la competencia
más directa son los restaurantes temático, aquellos
que ofrecen un servicio fuera de la tradición y cultura
del lugar.
En la industria de restaurantes de la zona no se observa
una competencia tan rígida en los precios, sino que la
rivalidad está enfocada en el desempeño, la
innovación, imagen de marca y calidad
total.
Los restaurantes clásicos y tradicionales de la
cultura de Mendoza (hay más de 250), son caracterizados
principalmente por su calidez en la ambientación,
respetando siempre las tradiciones, con sistemas bastante
obsoletos en cuanto al procesamiento de pedidos, no se observa
mucha capacitación al personal de salón, en fin,
diversos factores que podrá tener en cuenta
Lúdica para tratar de obtener una ventaja
competitiva. El mayor desafío es poder inclinar al
público a que se incline por los productos y servicios que
Lúdica ofrecerá.
Existen lugares como La Marchigiana, Montecatini, Don
Mario, Sr. Frog, Almacén
Español y
una serie de restaurantes clásicos de Mendoza, que
concentran la mayor parte del mercado y es muy difícil
poder entrar en esa porción. Por otro lado, hay una camada
de lugares más nuevos que están más
enfocados en temas relacionados con el vino, y que también
han experimentado un crecimiento en los últimos
años. Sin lugar a dudas, Lúdica no
apuntará a ese estilo, sino a uno más moderno,
más suelto, poco convencional, otro tipo de concepto
basado en la satisfacción de la pareja. Cabe aclarar que
hay elementos clásicos de la zona que no podemos dejar de
lado como por ejemplo, los vinos. Se cree que mezclando estos
aspectos podemos lograr posicionar a
Lúdica.
III5.2. La entrada de nuevos
competidores:
Actualmente esta fuerza casi no tiene relevancia ya que
por la situación del país, casi nadie se ve
demasiado motivado a abrir un negocio nuevo y mucho menos tener
que realizar una inversión a gran escala. Por lo
tanto las decisiones de nuevos negocios se encuentran muy sujetas
a lo que pase en términos políticos y
económicos del país. De todas maneras y a pesar de
la incertidumbre que nos rodea, decimos que las barreras de
entrada son bajas en el sentido de:
Los restaurantes actuales recién ahora se
están interesando en innovar tecnológicamente y
plasmar todos sus procesos internos y externos en plataformas
informáticas lo que permitiría mejorar la
calidad total. Lúdica tendrá la
capacidad de tenar acceso a estos aspectos.El mercado pide lugares distintos y los restaurantes
temáticos que hay, no satisfacen a todo el
mercado.
Y las barreras de entrada son altas en el sentido
de:
Efectos del aprendizaje: evidentemente las empresas
existentes en el sector han logrado reducir costos por este
efecto, lo que es una barrera competir
directamente.Preferencias de marca y lealtad: hay gente muy
apegada a ciertos lugares por tradición. Es el costo
de cambio.Requerimientos de recursos: Para la
implementación del proyecto es necesario una gran
cantidad de recursos.Políticas inestables.
III.5.3 La amenaza de
sustitutos:
La amenaza competitiva planteada por los productos
sustitutos es considera poderosa ya que estos se encuentran
claramente disponibles y a precios atractivos desde el punto de
vista o concepto de restaurante, pero desde la perspectiva
revolucionaria afrodisiaca no existe un sustituto en la provincia
de tales características. Como la estrategia general
será la diferenciación, se aspira a que los
compradores no crean que los sustitutos tengan
características comparables o mejores.
III.5.4 El poder de negociación
de los proveedores:
Este tipo de negocio maneja una red importante de gran
cantidad de proveedores ya que tiene que abastecerse de muchos
insumos, como comidas frías, enlatadas, carnes,
panadería, bebidas, etc. Estos productos mencionados se
encuentran sin mayores problemas en el mercado por lo que el
poder de la fuerza no es tan alta. Una opción es realizar
una lista de buenos proveedores tal vez dividiendo las compras entre
varios y así promover la compra por pedidos. Por otro
lado, encontramos la necesidad de ciertos insumos traídos
de algunas partes de Latinoamérica, más precisamente del
Perú, por lo tanto, se deberá formar una alianza
con algún proveedor de allí y si es posible
contactar a más de uno, para evitar problemas de
abastecimiento.
Si bien se considera a esta fuerza moderada por la alta
cantidad de proveedores existentes, es muy importante lograr una
buena política de logística y abastecimiento para
no tener problemas en estos temas ni tampoco que pueda afectar la
calidad y precios.
III.5.5 El poder de negociación
de los compradores:
En este tipo de negocio encontramos que existe una gran
cantidad de compradores pero, en general, en pequeñas
cantidades, esto nos indica que mientras mayor es el
número de compradores, mas fácil será que
los vendedores encuentren alternativas cuando pierden un cliente.
Otro aspecto importante sobre este tema es que los
costos de cambiar a otros restaurantes por parte de los clientes
es bastante bajo; en cualquier momento los compradores tienen la
flexibilidad necesaria para cambiar a la competencia, sin embargo
la oferta de Lúdica apunta a ser totalmente
diferenciada, entonces el objetivo es que los compradores sean
menos capaces de cambiar.
CAPITULO IV:
Análisis FODA
Es este análisis se observa tanto el interior
como el exterior de la organización, se realizan las
siguientes preguntas:
¿En qué somos fuertes? FORTALEZAS
(interno)
¿En qué somos débiles? DEBILIDADES
(interno)
¿Qué oportunidades nos ofrece el medio?
OPORTUNIDADES (externo)
¿Cuáles son las amenazas que se encuentran
en el medio? AMENAZAS (externo)
Será una misión para la empresa aprovechar
las fortalezas y oportunidades tanto como revertir y mejorar las
debilidades y amenazas del mercado.
IV.1 FORTALEZAS:
Capacidad de diferenciación con
respecto a otros restaurantes temáticos (F1):
se ofrecerá un servicio marcado por algo muy diferente
como los platos y todo el entorno.Buena ubicación geográfica
(F2): la zona elegida es barrio Bombal, se caracteriza
por su comodidad, su fácil acceso, su crecimiento en
el rubro y la no existencia de un restaurante de estas
características.Diversidad de públicos metas
(F3): La gastronomía afrodisíaca es
poco explotada en el ámbito de los restaurantes
temáticos, por lo que tiene potencialidad novedosa. Es
una cultura muy rica que permite abarcar, a través de
sus costumbres y tradiciones, a diferentes
públicos.Ser innovador (F4): en Mendoza no
existe ningún restaurante con una oferta de estas
características, se aprovechará al
máximo esta ventaja.Materia prima de excelente calidad y
mantenimiento (F5): la calidad es una palabra que
estará muy presente en este trabajo. Siempre se
apuntará a prestar un servicio de alta calidad y las
materias primas son unas de las bases.Tecnología avanzada en el rubro
(F6): el hardware y el sistema informático
serán de primer nivel, apuntando a una
organización eficiente.
IV.2 OPORTUNIDADES
Creciente tendencia por el consumo de
restaurantes temáticos (O1): Esta tendencia
viene registrándose en los últimos años,
ya que este tipo de lugares ocupan cada vez más un
espacio importante en las preferencias y gustos de la gente.
Creemos que Mendoza está preparada para
esto.En el mercado mendocino no hay restaurantes
ambientados en esta cultura (O2): lo que permite
generar una variante y una posibilidad de diferenciarse. Se
aprovechará al máximo esta ventaja.Tendencias de los consumidores a buscar
nuevas experiencias y sensaciones en la comida (O3):
la gente, aparte de buscar cosas, lugares y actividades
diferentes o no convencionales para hacer, también
opta por el buscar los placeres de comer algo "encantador" y
sentirse totalmente desinhibido. Se trabajará en la
incentivación.Apertura de un nuevo mercado (O4):
hablamos de generar un mercado compuesto por personas que,
totalmente desinhibidos, deseen degustar las mejores comidas
afrodisíacas en búsqueda de una intimidad
acorde.Beneficios fiscales por parte del gobierno
(O5): existes nuevos beneficios en impuesto
nacionales; es interesante aprovecharlos para poder
desenvolverse con más tranquilidad.
IV.3 DEBILIDADES
Somos nuevos en el sector de restaurantes
temáticos (D1): lo que generalmente implica
un costo al principio. Es necesario aprender lo más
rápido posible para poder adaptarse a los cambios de
la mejor manera.Falta de experiencia (D2): se puede
pagar muy caro en estos tiempos. Hay variables que se
tendrán que manejar con mucho cuidado tales como;
proveedores, compras, almacén.No seremos propietarios del local
(D3): implica que tendremos que pagar un elevado
costo de alquiler ya que necesitamos un local de grandes
dimensiones. Otro aspecto es el de no poder proyectar mucho
más allá de la duración del
contrato.Es difícil determinar los costos por
plato (D4): una cantidad de insumos bastante
importante en la producción de platos sumados a los
costos indirectos y luego su posterior cálculo, se
tendrá que diseñar un sistema de costos
adecuado.Costos fijos demasiados elevados
(D5): sin dudas el alquiler es el más
elevado, también los tributos nacionales, provinciales
y municipales, alto costo de mantenimiento y limpieza, etc.Incertidumbre sobre si los RRHH
responderán a las expectativas (D6): Al ser
un negocio nuevo, es necesario capacitar a los RRHH, pero no
sabemos si podrán responder de forma adecuada.
IV.4 AMENAZAS
No renovación del contrato de alquiler
(A1): al finalizar el periodo del contrato, el
propietario del local puede no renovarlo, esto
generaría en principio, un gran problema para
Lúdica porque tendría que buscar otro
local.Amplia y diversidad de competencia
(A2): si bien no existe en Mendoza una oferta de las
mismas características, es sabido la cantidad de
restaurantes y resto-bar que hay ofreciendo una variedad
importante de platos elaborados.Bajo costo de cambio de los clientes
(A3): los precios de Lúdica
serán más altos que el de sus competidores, por
lo tanto para los clientes es fácil cambiarse a otro
restaurante sin que esto conlleve costo alguno.Aumento excesivo del contrato de alquiler
(A4): si una vez finalizado el contrato de alquiler,
el propietario decide elevar el canon a montos inalcanzables
para lúdica, generaría una pérdida de
ubicación.Inestabilidad política, monetaria, y
socio-económica (A5): es una realidad la
crisis que existe a nivel mundial y por supuesto país,
es este contexto deberemos trabajar para bajar los
índices de incertidumbre, y proponer estrategias que
impliquen la adaptación al medio.Inseguridad en cuanto a robos (A6):
la provincia de Mendoza está caracterizada estos
últimos años por los altos índices
delictivos y violencia, será importante tomar medidas
al respecto.Consumidores poco fieles (A7): por
el aumento de los lugares de comida temáticos, resulta
más difícil lograr el interés
público.Cultura cerrada de los Mendocinos
(A8): punto importante en el que está basada
nuestra hipótesis, el público de la provincia
siempre se caracterizó por ser conservador, pacato,
poco arriesgado, es todo un desafío para
Lúdica poder entrar en el mercado en forma
exitosa.
IV.5 Matriz
FODA para
Lúdica Restaurante:
La Matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y
fortalezas (FODA) es una herramienta de ajuste importante que
ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de
estrategias:
– Estrategias de fortalezas y oportunidades
(FO): Estas utilizan las fortalezas internas de una empresa
para aprovechar las oportunidades externas.
– Estrategias de debilidades y oportunidades
(DO): Estas tienen como objetivo mejorar las debilidades
internas al aprovechar las oportunidades externas.
– Estrategias de fortalezas y amenazas (FA):
Estas usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el
impacto de las amenazas externas. Esto no significa que una
empresa sólida deba enfrentar siempre las amenazas del
ambiente externo.
– Estrategias de debilidades y amenazas (DA):
Estas son tácticas defensivas que tienen como
propósito reducir las debilidades internas y evitar las
amenazas externas. Una empresa que se enfrenta con muchas
amenazas externas y debilidades internas podría estar en
una posición precaria. De hecho una empresa en esta
situación tendría que luchar por su supervivencia,
fusionarse, reducir sus gastos, declararse en bancarrota o elegir
la liquidación.
El propósito de la matriz es crear alternativas
de estrategias posibles, no seleccionar ni determinar
cuáles estrategias son las mejores; por lo tanto, no todas
las estrategias que se desarrollen en la matriz FODA se
elegirán para su implantación. La matriz FODA
está compuesta por nueve cuadrantes, de los cuales cuatro
se componen con los factores claves (Fortalezas, oportunidades,
amenazas y debilidades), otros cuatro cuadrantes poseen las
estrategias (los cuales se completan una vez que ya están
llenos los cuadrantes anteriores).
En la página siguiente se ha
desarrollado el cuadro de la matriz para Lúdica
Restaurante:
CAPITULO V:
Análisis del Macroentorno
Es una herramienta muy importante en el análisis
externo ya que brinda información de las variables de cada
uno de los factores que lo componen, como así
también, para comprender los movimientos de la industria y
el sector.
El Macroentorno está compuesto por factores
políticos, legales, económicos, sociales y
tecnológicos.
V.1 Factores
Políticos:
En general, la situación política del
país es muy incierta y problemática. Las personas
que ocupan cargos en este nivel tienen la gran responsabilidad de
lograr el bien común de la sociedad, tarea para nada
fácil. Abundan las malas decisiones, las falsedades,
cambios de color político, un individualismo notable, los
famosos "acomodos", corrupción histórica, etc., es
decir, un cúmulo de elementos que sumados a la falta de
políticas integrales de
sectores específicos como el agropecuario, el industrial y
comercial, y lo no incentivos a la inversión, la mala
promoción, conforman un ambiente de extrema desconfianza
por parte de la sociedad. Por otro lado se observa una
caída de la imagen del gobierno actual y
su pérdida de poder parece irreversible con decisiones
para nada acertadas: Intervención del Indec, desmanejo del
conflicto con
el campo, la "creación" del proceso inflacionario, la
ineptitud para contenerlo, y la conflictividad social que
acarrea, la nacionalización de los fondos del ANSES,
etc.
V.2 Factores
económicos:
Algunos aumentos se deberán enfrentar durante el
2009 reduciendo tanto el consumo como el ahorro, en un
panorama económico en retroacción y no en
expansión, con pocas posibilidades de conseguir aumentos
de salarios o de
aumentar los puestos de trabajo, el gobierno nacional y
provincial acordó una serie de aumentos que no solo
afectan a la clase alta
sino que perjudican aun mas a la clase media y media baja:
Transporte
público, energía
eléctrica, agua, impuesto
inmobiliario, teléfonos celulares (se prevee un 10% de
aumento), medicina
prepaga, en fin, una seria de aumentos que afectan al consumo y a
las variables más importante de la economía. Se desploman las variables: las
exportaciones
caen reduciendo el saldo de la balanza
comercial de 7500 millones de dólares a 2500 millones
de dólares. Caída de la recaudación fiscal que se
estima caerá del 2,3% del PBI al -0,5%. Aumento del
desempleo que
podría acercarse al 12%. Inflación en baja. Poca
demanda de créditos. Problemas fiscales. Dólar
en aumento con una estimación que podría llegar a
$4,20 a fin de año.
V.3 Factores
socio-culturales:
La población censal (2001) de 1.579.651,
ascendió a 1.674.842 habitantes, el 1º de enero de
2007. Existe una firme tendencia al envejecimiento de la
población, esto es, al predominio de la población
adulta respecto de la joven. El fuerte proceso de
urbanización ha determinado que prácticamente el
80% de la población resida en localidades urbanas. Los
principales movimientos migratorios se realizan entre las
distintas localidades provinciales, siendo baja (3,6%) la
presencia de extranjeros (2001), que en su mayoría
provienen de países limítrofes. La provincia cuenta
con una importante infraestructura en salud
pública, mostrando una firme tendencia a la descentralización en los servicios de
salud. La
mortalidad infantil evolucionó favorablemente desde el
2001; y la esperanza de vida se ubica entre las más altas
del país. A su vez, la educación
pública arroja indicadores positivos tales como: un bajo
porcentaje de analfabetismo
urbano (2,2%) y rural (7,3%), y un alto porcentaje de
escolarización (98,8 %), entre los menores de 10
años.
El departamento de Godoy Cruz tiene una población
de aproximadamente 190.000 personas, una superficie de 75 km2, y
un crecimiento medio de la población del 1,5%.
V.4 Factores
tecnológicos:
El Estado ha contribuido a través de las leyes
relacionadas con el sector, en especial la ley de
promoción, la convocatoria y el apoyo al foro de competitividad, y varias otras medidas de apoyo a
las exportaciones, educación,
capacitación, investigación y desarrollo e
inversión. Esto debería consolidarse y
profundizarse en términos de una política de
Estado. El sector privado ha hecho una importantísima
tarea, en todos los aspectos. Además ha invertido
fuertemente apostando al crecimiento, pocos sectores productivos
pueden exhibir una tasa de reinversión similar a la del
SSI.
CAPITULO VI:
ANÁLISIS DE LA DEMANDA Y MERCADO CONSUMIDOR
Para hacer un análisis completo de la demanda,
empezando por las características de los consumidores, es
necesario contar con información precisa, la que
podríamos volcar con facilidad en el proyecto. Para que
ésta también sea organizada se deben utilizar
sistemas de
información internos (no se cuenta con ellos por no
estar funcionando el negocio), por lo tanto también de
investigación
de mercados.
La investigación
de mercado es un recurso o herramienta al servicio del
proceso del planeamiento
estratégico y toma de decisiones, que tomamos para
reducir las incertidumbres que se nos plantean a la hora de la
instalación del restaurante. Debemos tener en cuenta que
no es la única fuente de información y que es una
estimación, producto del análisis de una muestra
que se considera representativa de la población objetivo;
pero sabemos que agrega información muy útil, que
se suma al conocimiento que podamos tener del negocio y que es
objetiva (es decir, más allá de lo que cada uno de
nosotros pueda suponer, presagiar o pensar sobre el
mercado).
Un punto muy importante es definir el objetivo de
la
investigación, que es encontrar información
sobre la demanda potencial y real del proyecto en que
incurriremos. Aquí se plantean preguntas que nos conduzcan
a los objetivos específicos de la
investigación:
a)¿Cuáles son las razones por las cuales
la gente elegiría nuestro Restó-afrodisíaco
en lugar de otras opciones?
b)¿Qué tipo de consumidores se sienten
más atraídos por la propuesta?
c)¿Cuántos consumidores se podrían
llegar a tener, dados diferentes niveles de precios?
Nuestros clientes metas serán principalmente el
público de 21 a 55 años con una posición
socio económica media-alta, que busca nuevas experiencias
y sensaciones, acompañado de un clima relajante e
intimo, donde pueda acceder al arte culinario de la comida
afrodisíaca. Dentro de las características del
publico meta, se busca que tengan una personalidad
con gran capacidad de adaptación a nuevas experiencias y
sensaciones, un espíritu innovador, de prueba y con una
gran inclinación a disfrutar de la intimidad a lo
máximo de cada detalle de la velada, que sean curiosos por
conocer nuevos horizontes y con gran audacia. La intención
es determinar la demanda que se tendría en la zona de
Barrio Bombal, como punto de referencia de Mendoza, con la
propuesta de servicio, en los tres niveles de tiempo. En el corto
plazo para poder instalarse y sobrevivir, y en el mediano y largo
plazo para crecer y obtener utilidades. Por eso es muy importante
realizar una buena segmentación: Algunas de las variables que
se han utilizado para son:
Geográfica:
En principio se apuntará a atraer a la
población del Gran Mendoza y a los turistas.
Psicográficas:
Clase Social: personas que estén en una
posición socio-económica sólida, con
posibilidades de probar y consumir actividades nocturnas alternas
de exquisita excelencia.
Estilo de Vida: personas con un alto interés
por lo extraño, alto nivel de audacia (es audaz porque
prueba y se arriesga a lo nuevo no porque gaste de más) y
curiosidad en busca de calidad.
Personalidad: se busca a individuos tranquilos
con deseos de disfrutar de cada detalle en una velada de extremo
placer emocional y físico.
Conductual:
Las variables conductuales son bastante más
subjetivas ya que son inherentes a las situaciones que enfrentan
los consumidores. Las ocasiones en que conciben la idea de
comprar este tipo de servicio radican en decisiones mucho mas
planeadas que otras. Con esto se quiere decir que el proceso de
decisión para adquirir este tipo de servicio es bastante
estructurado. Los beneficios buscados, y sobre todo en esta
sociedad tan exigente, son de muy alta
satisfacción.
Al público al cual se intenta llegar, es
básicamente, este segmento:
Consumidores de restaurantes, tipo temáticos. Es
un público de 21 a 55 años, de ambos sexos que
buscan un ambiente tranquilo y relajado con mucha intimidad. En
general buscadores de
nuevas sensaciones y experiencias nocturnas para compartir en la
intimidad de pareja.
Datos importantes del mercado:
Según información consultada, se
podrá llegar a definir el mercado potencial para
Lúdica en lo referido a la cantidad de personas a las que
busca apuntar el negocio: La población urbana del Gran
Mendoza que comprende las edades de 21 a 55 años asciende
alrededor de los 500.000 habitantes, de ahí y luego de
consultar diversas fuentes de
estadísticas, el 34% recibe un ingreso mensual a $3.000 o
más, es decir, aproximadamente 165.000 personas son las
que compondrían en principio el mercado potencial. Luego
debemos seguir segmentado para poder definir el mercado meta,
para ello se ha utilizado la diversas herramientas de
investigación de mercados, como
las encuestas,
para poder identificar más detalladamente los gustos,
preferencias, opiniones, disponibilidad, tendencias, etc. Cabe
aclara que por ser un trabajo costoso, que requiere bastante
tiempo y de varias personas, me he limitado a tomar una muestra
muy pequeña pero lo más representativa posible y he
utilizado muchas fuentes secundaria para poder llagar a hacer un
trabajo lo más completo posible.
VI.1 Investigación de
mercados
En principio, comenzaremos por definir este concepto. La
investigación de mercado es un recurso o herramienta al
servicio del proceso de planeamiento
estratégico y toma de decisiones, que nosotros tomamos
para reducir las incertidumbres que se nos plantean a la hora de
la instalación del bar. Debemos tener en cuenta que no es
la única fuente de información y que es una
estimación, producto del análisis de una muestra
que se considera representativa de la población objetivo
(o target); pero sabemos que agrega información muy
útil, que se suma al conocimiento que podamos tener del
negocio y que es objetiva (es decir, más allá de lo
que cada uno de nosotros pueda suponer, presagiar o pensar sobre
el mercado).
Al no poseer un departamento de Investigación de
mercados (ni mucho menos) y al tratar de encarar una
investigación de mercados un poco más desarrollada,
me doy cuenta que es muy costoso y por lo tanto no se puede
agrandar más los gastos de inversión inicial. Lo
más difícil al enfrentar este tema solo, es el de
tomar una muestra muy pequeña lo más representativa
posible.
Dada esta limitación decidí hacerlo de
2 maneras:
1- Relevar mucha información secundaria
en diarios, revistas, páginas de internet, etc, ya que
hoy en día se encuentra en abundancia con gran
facilidad y utilidad. Esto permite observar tendencias,
analizar datos estadísticos pasados, averiguar a
través de correo electrónico preguntando a
profesionales del tema, etc.2- Investigación por encuesta: A este
tipo de estudios se los denomina "cuantitativos", y son
estudios básicos y elementales para caracterizar
mercados actuales o potenciales. También son
utilizados para identificar tendencias sociales. Si bien es
un método complejo por su subjetividad, es el
más apropiado para este tipo de negocios ya que se
obtienen datos sobre gustos, preferencias, personalidad de
los consumidores, tendencias, satisfacción o
insatisfacción, es decir, proporciona
información adecuada que sirve de complemento para la
toma de decisiones.
En el caso de las encuestas, se utilizó un
cuestionario
que es un instrumento más comúnmente empleado para
recabar datos primarios. Es necesario siempre desarrollar, probar
y depurar con cuidado los cuestionarios antes de administrarlos a
gran escala. Se tuvo que poner especial atención y
concentración en decidir cuáles serían las
preguntas a realizar, ya que la forma de la pregunta puede
influir en la respuesta. Para esto se distinguió en primer
lugar entre dos tipos de preguntas: "cerradas" y "abiertas". Las
primeras especifican de antemano las posibles respuestas, es
decir, se manejan dentro de ciertos parámetros, por lo que
son más fáciles de interpretar y tabular. Las
preguntas del tipo "abiertas" permiten a los encuestados
contestar con sus propias palabras.
El formato de cuestionario utilizado por nosotros es el
de preguntas "cerradas", con cierta libertad de
opinión puntual, pero que no sale de los parámetros
establecidos de antemano, para que los datos sean fáciles
de volcar a una tabla que nos refleje los datos
obtenidos.
Luego de definir el cuestionario, que pude observarse en
el Anexo 1, se deben tener algunas consideraciones sobre la
muestra:
Se debe crear un marco de muestreo tal que todos los
miembros de la población meta tengan la misma
posibilidad o una probabilidad conocida de ser susceptibles
de muestreo. Se trató de abarcar a personas de
ingresos medios/ altos de entre 21 y 55
años.El tamaño de la muestra es bastante limitado
lo planteado anteriormente pero se busca ser lo más
representativa posible 60 personas.
Una vez recolectada la información, se
analizó la misma para poder presentar los resultados que
nos permitan sacar conclusiones sobre el tema:
La muestra se compone en un 54% de personas del sexo
masculino y del 46 % del sexo femenino. El 20% de la muestra
está compuesta por personas de entre 21 y 25
años de edad; las personas de entre 26 a 35
años representan el 35%; aquellas de entre 36 a 45
años, el 15% y de 46 años en adelante, el 30%
restante. Se especula con que es una relación que
refleja en gran medida la posible cartera de
clientes.Sobre el total de la muestra, el 78% trabaja, y
sobre este porcentaje, el 67% posee ingresos superiores a
$2.000. El promedio de dinero que la muestra estaría
dispuesta a pagar en una cena de restaurante es de $35,
aproximadamente.El 82% de los encuestados respondió
afirmativamente sobre la zona.El 60% manifiesta no concurrir a bares
étnicos, pero el 80% de estos no descarta la
posibilidad de concurrir a uno si se les ofrece determinadas
características, entre las cuales se destaca, con un
86%, la música, siguiéndolas en escala de
preferencias la gastronomía, el servicio, la
ambientación y la cultura.El 70% de los encuestados estaría dispuesto a
pagar un precio más alto por un servicio
diferenciado.
Estos resultados ayudarán a estimar las ventas
del proyecto y poder medir las utilidades potenciales del
mismo.
CAPITULO VII:
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
En esta sección se explican las estrategias que
la empresa debería implementar en esta
propuesta.
A nivel de negocios, se encuentran todas las actividades
necesarias para acrecentar la posición competitiva dentro
del sector industrial y el mercado, apuntando todos los esfuerzos
a lograr una ventaja competitiva a largo plazo. Se definen las
estrategias relacionadas con los servicios y además de los
mercados o segmentos elegidos.
VII.1 Estrategia de
diferenciación enfocada en la calidad del
ss
Para tener éxito con una estrategia de
diferenciación, se deberá estudiar con sumo cuidado
las necesidades y conductas de los compradores con el fin de
saber qué es lo que se considera importante, qué es
lo que piensan que tiene valor agregado y cuánto
están dispuestos a pagar. Mientras más poderoso es
para el comprador el atractivo de la oferta diferenciadora, mas
vinculados se sienten los clientes con la empresa y más
poderosa es la ventaja competitiva.
Para lograr esta estrategia es conveniente comprender
qué es lo que lo que valora el cliente y en que parte de
la cadena de valor se deben crear los atributos, y cuáles
son los recursos y
habilidades necesarios para producir las característica
únicas del local. La cuidadosa y estricta selección
de proveedores y materias primas, la orientación a reducir
los tiempos de espera de los clientes, la investigación
permanente sobre rasgos de los clientes, la permanente tendencia
a métodos de
producción más seguros y
confiables, la rapidez en la entrega de los pedidos, son
actividades que generan posibilidad potencial de
diferenciación.
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