El control
estadístico de la calidad del
proceso;
utiliza técnicas
estadísticas para medir y mejorar la
calidad de los procesos,
utiliza herramientas
de diagnosis, planes de muestreo,
técnicas de solución de problemas y
técnicas de propuestas de mejoras.
Control del proceso y el ciclo de mejora
continua
El proveedor debe planear y establecer los procedimientos de
fabricación y/o los de instalación que afectan a la
calidad y debe asegurarse de que se lleve a cabo en condiciones
controladas (Gutiérrez, 2004)
El control de la
calidad no se obtiene aumentando la inspección, Este
enfoque falla porque generalmente no elimina las causas de los
defectos, es decir, detecta pero no previene. Para conseguir una
significativa y una duradera reducción de defectos se
requiere, un proceso estructurado de ataque a las principales
causas de los defectos, o sea a llevar a cabo mejoras importantes
en el proceso de producción.
El proceso de control requiere de un proceso organizado de
verificación de defectos para lograr o mantener un
objetivo
especifico en un tiempo
determinado, lo más eficiente y económicamente
posible.
El proceso de mejora de la calidad demanda de un
diagnostico de fallas que implica la obtención de datos, hechos,
para el establecimiento de metas y logro de los objetivos.
Los proyectos de
mejora empiezan con la etapa de diagnosis que se compone de un
estudio de los síntomas, que son teorías
sobre las causas que se analizan y se comprueban para
establecerse las soluciones
respectivas (Ketola, 2005)
Para el control del proceso se utiliza el ciclo de mejora, la
cual fue introducida a Japón
por Deming en
1951, en sus conferencias sobre control estadístico de la
calidad del año 1950. Este ciclo es un proceso para
aprender a mejorar. Las etapas han sido llamadas: planear, hacer,
controlar y actuar, por los japoneses.
Circulo Shewart
De acuerdo con Shewart y Deming, un proceso debe ser estable
antes de que pueda ser mejorado. Sin un control
estadístico no hay proceso consistentemente reproducible.
Para obtener resultados estables se requiere un buche de
retroinformación que controle el proceso.
En la etapa de planificación se planteará un ciclo
PHACA, que indicará que la planificación para el
control y la mejora también requiere una serie de
actividades, tales como identificar proveedores y
consumidores que puedan formar equipos para trabajar en el
control y mejora del proceso.
Para controlar el proceso es indispensable hacer un análisis del proceso, para lo cual es
conveniente utilizar las herramientas de los diagramas de
flujo y de mapeos de procesos, que son herramientas que
sirven para visualizar los pasos y funciones de los
procesos productivos y ver la manera en que estas se relacionan
dentro de la
organización. (Damelio, 1999)
En los diagramas de
flujo se identifican las etapas claves potencialmente problema
ticas, las cuales se miden y se obtienen datos para determinar si
el proceso se apega a los requerimientos del cliente.
Después de obtener los datos se deberá
establecer las metas para la mejora de la calidad, las cuales
deberán estar bien especificadas, para que se puedan
llevar a cabo con facilidad.
Las mejoras introducidas deben de ser consideradas como punto
de partida para introducir nuevas mejoras en la cual deben de
establecerse nuevos estándares de calidad, con el
propósito de que éstos vuelvan a ser revisados y
reemplazados por estándares mejores. (Gutiérrez,
2001)
Enseguida hay que institucionalizar las mejoras y
estandarizarlas en toda la organización buscando involucrar en la
mejora a todos los demás departamentos que forman parte de
la
empresa.
El método
japones del Kaizen como sistema de control y mejora continua de
la calidad
Los puntos considerados para poner en marcha de cinco sistemas
fundamentales del método
Kaisen son los siguientes: (Imai, 1992)
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad
Total2. Un sistema de producción justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeños
4.1. Control de
Calidad Total / Gerencia de
Calidad Total
Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso
de los consumidores". La innovación técnica se propone
corregir el producto desde
el punto de vista del consumidor y no
es una finalidad en sí misma. (Imai, 1992)
Uno de los principios de la
gerencia japonesa ha sido el control de calidad
total (TQC) que, en su desarrollo
inicial, hacía énfasis en el control del proceso de
calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que
abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como
gerencia de calidad total (TQM). La gestión de
calidad total es una manera de mejorar constantemente la
performance en todos los niveles operativos, en cada área
funcional de una organización, utilizando todos los
recursos
humanos y de capital
disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar
metas amplias, como los costes, la calidad, la
participación en el mercado, los
proyectos y el crecimiento. (Imai, 1992)
La gestión
de calidad total es una filosofía así como un conjunto de
principios rectores que representa el fundamento de una
organización en constante mejoramiento. La gestión
de calidad total consiste en la aplicación de métodos
cuantitativos y recursos humanos
para mejorar el material y los servicios
suministrados a una organización, los procesos dentro de
la organización, y la respuesta a las necesidades del
consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de
calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los
esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos
técnicos en un enfoque corregido, orientado al
mejoramiento continuo. (Imai,1992)
Considerar el movimiento TQC
/ TQM como parte de la estrategia
kaizen nos da
una comprensión más clara del enfoque
japonés. La gestión de calidad japonesa no debe
considerarse estrictamente como una actividad de control de
calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la
gerencia para lograr mayor competitividad
y rentabilidad,
logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del
negocio.
Un programa de
gestión de calidad requiere: (Imai,1992)
1. La dedicación, el compromiso y la
participación de los altos ejecutivos.2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura
comprometida con el mejoramiento continuo.3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y
expectativas del consumidor.4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de
su propio proceso laboral.5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales
constructivas.6. Reconocer al personal como el recurso más
importante.7. Emplear las prácticas, herramientas y
métodos de administración más
provechosos.
Hacer posible la visión estratégica de la
calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías,
entre las cuales tenemos: (Imai, 1992)
1. Orientación hacia el proceso, antes que
simplemente orientación al resultado. Al estar
orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el
resultado en una etapa preliminar. La orientación
hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué
las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la
calidad del proceso se mejora la calidad del resultado.2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba
e involucrar a todos. La gestión de calidad debe ser
instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y
fluir a través de la estructura de la
organización como una cascada. Este despliegue
garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y
enseñar los principios y métodos de la
gestión de calidad, antes de esperar encontrarlos y
evaluarlos en su personal. El efecto de cascada
también debe alcanzar a los proveedores.3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este
liderazgo asegura un firma y envolvente compromiso hacia el
mejoramiento sostenido. La disminución de los costes,
la conformidad con los programas, la satisfacción del
consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de
una abierta dedicación al mejoramiento permanente. Una
demostración de este compromiso es el hecho de operar
sobre la base de sugerencias para hacer posible los
cambios.4. Una comunicación vertical y horizontal
eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de
comunicación es fundamental para los esfuerzos de
mejoramiento sostenido. Los métodos de la
gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la
comunicación, facilitando el flujo de
información bidireccional entre los líderes y
sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de
la empresa se puedan definir claramente y difundir a
través de toda la organización. Para fomentar
la comunicación vertical y horizontal se dispone de
una amplia serie de herramientas y técnicas.5. Mejoramiento continuo de todos los productos y
procesos, internos y externos. El objetivo fundamental de la
gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada
aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a
través de un método corregido y ordenado a fin
de perfeccionar cada proceso. En la gestión de calidad
el énfasis está puesto en la prevención
de las fallas, a través de herramientas de
identificación de problemas y de resolución de
los mismos.6. Constancia de los objetivos y una visión
compartida. Un conjunto de principios o un objetivo
común debe guiar a toda organización.
Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe
conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia es
primordial, las metas discordantes llevarán al
fracaso.7. El cliente manda. El cliente es lo que más
importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente
externo. Cada trabajador es, de algún modo, un
cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados,
y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos
claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus
necesidades son la única razón por la cual
existe una empresa.8. La inversión en personal. La más
importante y valiosa inversión de toda empresa es su
personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial
para el proceso de mejoramiento continuo. La
capacitación, la formación de equipos, y el
mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos
importantes para crear una situación en la cual los
empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad,
y contribuir al crecimiento de la empresa en escala
progresiva.9. La gestión de calidad se inicia y concluye
con la capacitación. Es necesario capacitar
permanentemente a todo el personal. Puede resultar
conveniente promover las habilidades de índole
afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los
conceptos de formación de equipos; o incrementar las
habilidades cognoscitivas, como el control estadístico
de la calidad.10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en
equipo, la gestión de calidad está destinada al
fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los
equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola
entidad, y no como un comité donde uno o determinados
miembros hacen o dirigen la tarea.11. Todos participan en la determinación y
comunicación de las metas. Los empleados tienen que
compartir las metas que se han fijado. Los demás deben
estar al tanto de las metas que pueden afectarles.
La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto
el despliegue de políticas,
como la construcción de sistemas de aseguramiento
de calidad, estandarización, entrenamiento y
educación,
administración de costos y
círculos de calidad.
"La calidad es primero, no las utilidades". Este refrán
quizá revele la naturaleza del
CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier
otra cosa que revele la convicción en la calidad por el
bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC
incluye cosas tales como seguridad en la
calidad, reducción de costos, eficiencia,
cumplir con los programas de
entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en
todas las áreas. (Imai,1992)
En las empresas
japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto
también se aplica al control de calidad en el proceso de
producción, haciéndose uso para ello
de varios tipos de control de calidad. El concepto de "cero
defecto" tiene por objeto identificar las raíces de una
producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia
de fallas. La técnica de los "círculos de control
de calidad" tiene entre sus propósitos proporcionar
canales de comunicación y un vocabulario común
para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas
encaminadas a mejorar los productos y
los procesos.
Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios
trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar su
trabajo
inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo
anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de
control de calidad que se encuentran al final de la línea
detectan defectos por millón de oportunidades.
4.2. El Sistema de Producción Justo a Tiempo
(Just in Time
– JIT)
Tuvo su origen en la empresa
automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente
como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se
orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que
no agregan valor, y al
logro de un sistema de producción ágil y
suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones
en los pedidos de los clientes.
Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida
cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz
y al mínimo coste son los que se enumeran a
continuación: (Imai, 1992)
almacenes elevados;
plazos excesivos;
retrasos;
falta de agilidad, de rapidez de reacción;
emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos
demasiados largos;tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
proveedores no fiables (plazos, calidad);
averías;
problemas de calidad;
montones de desechos, desorden;
errores, faltas de piezas;
despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos,
locales).
Estas falencias son el producto de:
1. La distribución inadecuada de las
máquinas y los recorridos demasiados largos.2. La duración de los cambios de
herramienta.3. Las averías.
4. Los problemas de calidad.
5. Las dificultades con los suministradores.
De tal forma podemos decir que las causas principales que
provocan la baja performance en las empresas son: (Imai,
1992)
1. Situación inapropiada de las
máquinas y longitud de los trayectos2. Duración de los cambios de herramientas
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
4. Falta de calidad suficiente
5. Dificultades debidas a los proveedores
Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la
supresión de tales anomalías.
Este sistema está sustentado por herramientas y
conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en
formas de U, autonomación y reducción de estructuras.
Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma
continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas
(desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son
las falencias y errores a los cuales se hizo referencia
anteriormente.
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT
y a través de los cuales se desarrolla toda la
filosofía de producción son los siguientes:
(Imai,1992)
1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que
permite adecuar el número y funciones de los
trabajadores a las variaciones de la demanda.2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por
parte del personal para conseguir mejoras constantes en el
proceso de producción.3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por
parte de los propios procesos productivos para impedir la
entrada de unidades defectuosas en los flujos de
producción.
4.3. Mantenimiento
Productivo Total (MPT)
El mantenimiento productivo total está dirigido a la
maximización de la efectividad del equipo durante toda la
vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un
departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para
el mantenimiento de la planta a través de grupos
pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos
básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento,
educación en el mantenimiento básico, habilidades
para la solución de problemas y actividades para evitar
las interrupciones. (Imai, 1992)
El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos
del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema
para el control de equipos en las plantas con un
nivel de automatización importante. En Japón,
de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios
llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción
simultáneamente; sin embargo, a medida que los equipos
productivos se fueron haciendo progresivamente más
complicados, se derivó hacia el sistema norteamericano de
confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes;
sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo
básico es la eficiencia en aras de la competitividad ha
posibilitado la aparición del TPM, que en cierta medida
supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de
gestión mucho más sofisticados.
La meta del TPM es la maximización de la eficiencia
global del equipo en los sistemas de
producción, eliminando las averías, los
defectos y los accidentes con
la participación de todos los miembros de la empresa. El
personal y la
maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de
cero averías y cero defectos, dando lugar a un proceso en
flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el
TPM promueve la producción libre de defectos, la
producción "justo a tiempo" y la automatización
controlada de las operaciones.
El resultado final de la incorporación del TPM
deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones
productivas más eficaces, una reducción de las
inversiones
necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema
productivo.
4.4. Despliegue de políticas
El despliegue de la política se refiere
al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda
la compañía, desde el nivel más alto hasta
el más bajo. La dirección debe establecer objetivos claros
y precisos que sirvan de guía a cada persona y
asegurar de tal forma el liderazgo para
todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los
objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo
plazo, detallada en estrategias de
mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar
con un plan para
desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles
subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de
producción. Como la estrategia cae en cascada hacia las
categorías inferiores, el plan debe incluir planes de
acción
y actividades cada vez más específicas. ( Imai,1992
)
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas
sobre la base de metas de la compañía a largo y
mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes se
reúnan para formular estas metas anuales, existe una
consulta vertical preliminar entre la alta administración
y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y
de departamento. (Imai, 1992)
Un importante aspecto del despliegue de la política es
su prioridad. El establecimiento de la prioridad es una parte
inherente del diagrama de
Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades del
círculo del control de calidad y este mismo concepto se
aplica también en el despliegue de las metas. Debido a que
son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial
que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede
desplegarse una lista cada vez más clara y
específica de las medidas y planes de acción en los
niveles inferiores de la
administración.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las
declaraciones de la política de la alta
administración son renunciadas como metas cada vez
más específicas y orientadas a la acción,
convirtiéndose al final en valores
cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la
política es un medio para que el cometido de la alta
administración sea realizado por los niveles
inferiores.
4.5. Sistema de sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del
kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los
beneficios de elevar el estado de
ánimo mediante la participación positiva de los
empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a
su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo
pequeña que sean. La meta primaria
de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y
autodisciplinados. (Imai, 1992)
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen
orientado al individuo. La
alta administración debe implantar un plan bien
diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea
dinámico.
Los principales temas de sugerencias de las
compañías japonesas son en orden de importancia:
(Imai, 1992)
Mejoramientos en el trabajo propio.
Ahorros en energía, material y otros recursos.
Mejoramientos en el entorno de trabajo.
Mejoramientos en las máquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto.
Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente.
Otros.
Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen,
los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la
oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos.
Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la
administración ayude a los trabajadores a tratar con los
problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad
valiosa para la
comunicación bidireccional tanto en el taller como
para el autodesarrollo del trabajador.
4.6. Actividades de grupos pequeños
Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades
de grupos pequeños, siendo el más común el
Círculo de Calidad. Los mismos no sólo persiguen
temas atinentes a la calidad, sino también cuestiones
relativas a costos, seguridad y productividad.
(Imai, 1992)
Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo
de calidad?
1. Un círculo de calidad es un pequeño
grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se
reúnen para identificar, analizar y solucionar
problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a
productividad.2. Los círculos de calidad son grupos de
trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta
con el apoyo de la organización de la empresa, cuya
misión es transmitir a la dirección propuestas
de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.3. Los círculos de calidad se reúnen
para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del
producto, pero no basta con identificar los fallos o los
aspectos a mejorar. La misión del círculo es
analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la
más adecuada a la Dirección.4. Los círculos de calidad suponen que los
trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular,
sino también su cerebro, su talento y su
inteligencia.
4.7 El Kaizen y su meta estratégica
El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes
mencionadas lograr el óptimo en materia de
calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).
Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los
productos o servicios terminados, sino también a la
calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o
servicios. Costo se refiere
al costo total, que incluye diseño,
producción, venta y
suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar
a tiempo el volumen
solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones
de calidad, costo y entrega, los clientes están plenamente
satisfechos. (Imai, 1992)
4.8. La esencia del Kaizen
La esencia de las prácticas administrativas más
"exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento de la
productividad, actividades para el Control Total de la Calidad,
círculo de control de calidad, entre otros, puede
reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una
sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas
que dentro de dicho marco filosófico y estratégico,
permiten una mejora continua en la organización. Entre los
instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a ser
realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se
encuentran: (Imai, 1992)
1. Orientación al cliente
2. Control Total de Calidad
3. Robótica
4. Círculos de Control de Calidad
5. Sistemas de sugerencias
6. Automatización
7. Disciplina en el lugar de trabajo
8. Inteligencia colectiva
9. Mantenimiento Productivo Total
10. Kanban
11. Mejoramiento de la calidad
12. Just in Time
13. Cero Defectos
14. Función de Pérdida de Taguchi
15. Actividades en grupos pequeños
16. Relaciones cooperativas trabajadores –
administración17. Mejoramiento de la Productividad
18. Control Estadístico de Procesos
19. Benchmarking
20. Herramientas de gestión de calidad
21. Análisis e ingeniería de valor
22. Coste objetivo
23. Costeo Basado en Actividades
24. Seis Sigma
25. Sistema Matricial de Control Interno
26. Cuadro de Mando Integral
27. Presupuesto Base Cero
28. Organización de Rápido
Aprendizaje29. Curva de Experiencia
30. Sistema para la Detección,
Prevención y Eliminación de Desperdicios31. Despliegue de la Función de Calidad
32. AMFE
33. Autonomatización (Jidohka)
34. Ciclo de Deming (PREA – EREA) *
35. Las 5 S
* PREA significa: "Planificar – Realizar – Evaluar
– Actual", en tanto que EREA es: "Estandarizar –
Realizar – Evaluar – Actuar".
Entre las herramientas y métodos antes enumerados se
encuentran aquellos que forman parte de los clásicos
instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como
así también aquellos nuevos instrumentos que
generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual
del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las
empresas.
La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar
los estándares de los sistemas productivos y de
gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir,
controlar, evaluar constituye la razón de ser del kaizen.
"Cuanto más simple y sencillo mejor".
Mejorar los estándares significa establecer
estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de
mantenimiento por la administración consiste en procurar
que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento
duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para
estándares más altos. De este modo, el
mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables
para la mayoría de los gerentes japoneses.
El Kaizen genera el pensamiento
orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados
antes de que se obtengan resultados mejorados.
El mejoramiento continuo se logra a través de todas las
acciones
diarias, por pequeñas que éstas sean, que permiten
que los procesos y la empresa sean más competitivas en la
satisfacción del cliente. La velocidad del
cambio
dependerá del número de acciones de mejoramiento
que se realicen día a día y de la efectividad con
que éstas se realicen, por lo que es importante que el
mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en
la conducta de todos
los miembros de la organización, convirtiéndose en
una filosofía de trabajo y de vida.
4.9. Enfoque gradual versus enfoque del gran
salto
Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque
gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. El primero
constituye el concepto de mejora continua, entre el cual se
encuentra el sistema Kaizen, y en segundo conforma la
innovación de procesos, llamado también reingeniería
de procesos. (Imai, 1992)
En tanto que la innovación implica grandes cambios que
implican la introducción de grandes cambios
administrativos y tecnológicos, el Kaizen es menos
dramático e implica un encadenamiento de acciones y
actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos
niveles de medición en la empresa.
Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de
técnicas sofisticadas o tenologías avanzadas. Para
implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas
sencillas, convencionales, como las siete herramientas del
control de calidad.
Una gran diferencia entre Kaizen y la innovación es que
en tanto Kaizen no requiere una inversión necesariamente grande para
implantarse, sí requiere una gran cantidad de esfuerzo
continuo y dedicación. La diferencia entre los dos
conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera y una
rampa. La estrategia de la innovación se supone que
produce progresos en una progresión de escalera, en tanto
que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual.
4.10. El Kaizen y el Control Total de Calidad
Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua
son varios pero el principal es el Control Total de Calidad
(CTC).
La primera y más importante preocupación debe
estar centrada en la calidad de las personas. Una empresa que
crea calidad en su personal está a medio camino de
producir artículos de alta calidad. Construir la calidad
en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de
Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los
mas diversos tipos y naturaleza, debiendo ayudarse a la gente a
identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al
personal en el uso de los diversos tipos de herramientas
destinados tanto a la resolución de problemas como a la
toma de
decisiones. (Imai, 1992)
Así dentro de este marco conceptual el CTC significa un
método estadístico y sistemático para el
Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento
metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del Control de
Calidad, que incluyen el uso y análisis de los datos
estadísticos. Esta metodología exige que la situación y
los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo
posible.
El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis
características, siendo éstas las siguientes:
(Imai, 1992)
1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la
participación de todos los empleados, y no sólo
en determinados procesos, sectores, áreas o
productos.2. Pone un máximo énfasis en la
educación y el entrenamiento.3. Utiliza las actividades del Círculo de
Calidad como herramienta fundamental.4. Hace uso de la Auditoría del CTC.
5. Aplicación de los métodos
estadísticos.6. Un sistema para la recopilación y
evaluación de datos.
Para desarrollar un producto o servicio que
satisfaga a los clientes, primero deben reunirse datos sobre los
requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y
mercadotecnia,
como así también por el personal de atención del consumidor y el de servicios
de reparaciones. A continuación estos datos se pasan a los
departamentos de diseño, ingeniería y producción. El
desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se
extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones.
4.11. Las 5 S
Su práctica constituye algo indispensable a la hora de
lograr una empresa de calidad global. Las 5 S se desarrollan
mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras
japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un
optimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y
efectiva. ( Imai,1992 )
1. Seiri: diferenciar entre los elementos
necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo
necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba
esto último. Debe establecerse un tope sobre el
número de ítems necesarios. En gemba puede
encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa
revela que en el trabajo diario sólo se necesita un
número pequeño de éstos; muchos otros
objetos no se utilizarán nunca o sólo se
necesitarán en un futuro distante. El gemba
está lleno de máquinas sin uso, cribas,
troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en
proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles,
contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de
documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítems.
Un método práctico y fácil consiste en
retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los
próximos 30 días.2. Seiton: disponer de manera ordenada todos
los elementos que quedan después del seiri. El seiton
lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos
como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda
y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener
una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe
especificarse no sólo la ubicación, sino
también el número máximo de ítems
que se permite en el gemba.3. Seiso: significa limpiar el entorno de
trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo
que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo.
Seiso también significa verificar. Un
operador que limpia una máquina puede descubrir muchos
defectos de funcionamiento. Cuando la máquina
está cubierta de aceite, hollín y polvo, es
difícil identificar cualquier problema que se pueda
estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la
máquina podemos detectar con facilidad una fuga de
aceite, una grieta que se está formando en la
cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos
estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice
que la mayor parte de las averías en las
máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y
tornillos flojos), con la introducción de
partículas extrañas como polvo, o con una
lubricación o engrase inadecuados. Por esta
razón, seiso constituye una gran experiencia de
aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos
descubrimientos útiles mientas limpian las
máquinas.4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de
la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada,
lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como
mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.
También implica continuar trabajando en seiri, seiton
y seiso en forma continua y todos los días.5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar
el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el
establecimiento de estándares. Las 5 S pueden
considerarse como una filosofía, una forma de vida en
nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo
que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no
necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los
ítems necesarios en el gemba en una forma ordenada.
Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de
trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las
anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse
sobre una base continua.
Bibliografía
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su alcance. México: Castillo. (1996)2. Damelio. R. (Mapeo de procesos.
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10. Imai Masaaki KAIZEN La clave de la ventaja competitiva
japonesa México: CECSA. (1992).
11.-www.monografias.com
Autor:
Mtro. Javier Encinas Terrazas
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