Material de Estudio de Administración de Empresas (página 8)

Estamos de acuerdo contigo. El control de las exigencias que se
detallan para  cada frasco de perfume, ciertamente obedece a
un Control de calidad

EJERCICIO 60.

Selecciona la respuesta correcta, según corresponda al
tipo de Control, sobre la base del criterio del área o
persona a cargo del
mismo.

Se dispone de $800.00 para realizar un trabajo en una semana, en
una empresa A, y con las
exigencias que plantea el cliente. ¿Qué tipo de
Control debemos aplicar para que funcione todo bien?

                    
Respuestas

Estamos de acuerdo contigo en la respuesta. Esta
situación evidencia la aplicación de controles de
este tipo, pues al responder a las exigencias del cliente se
cumple con la calidad,
garantizándose  que el trabajo que ejecutan las
personas implicadas, se desarrolle en un tiempo de una semana.

EJERCICIO: 61

Analiza el minicaso que se plantea:

Arturo Reyes comunica a Carlos Morales que se ha visto
obligado a parar la línea de producción de los
perfumes "DIAMONT" para hombres, por la incidencia de la producción defectuosa que
supera los niveles de tolerancia establecido.

Carlos: – Arturo, explícame que sucede.
Tiene que ser algo grave para decidir parar.

Arturo:– De cada 20 unidades producidas tres salen
defectuosas; en unos casos no completan el llenado y en otros
sobrepasan el nivel establecido. Estamos tratando de averiguar
que pasa; pero no podemos seguir produciendo con esos niveles de
rechazo.

Carlos:– Bien Arturo, ven a verme para valorar
la situación y ver que hacemos.

Qué harías para averiguar que está
sucediendo? Indica tu acción con un
clic.

Respuestas:

Celebrar una reunión con todos los implicados: Las
reuniones debemos realizarlas como un último recurso. Ellas
implican sacar a gerentes y otro personal de sus labores y muchas
veces en ellas no se obtienen todas las respuestas. Lo correcto
es pedir a control de calidad una respuesta al respecto.

Realizar una inspección personalmente a la
línea: Esto pudiera ayudar, pero no en todos los casos
pueden detectarse los problemas con una
inspección visual, depende del tipo de producción de
que se trate. Lo correcto es pedir a control de calidad una
respuesta al respecto.

Solicitar a mantenimiento una evaluación del
problema: No podemos solicitar la evaluación de un
problema que aún no hemos detectado. Lo correcto es pedir a
control de calidad una respuesta al respecto.

EJERCICIO No 62

Selecciona cuál de las alternativas planteadas
corresponde a una de las etapas del control e identifica su
nombre

RESPUESTAS

EJERCICIO No 63.

Analice las afirmaciones planteadas relacionadas con las
etapas del Control y seleccione Verdadero (V) o Falso  (F)
según corresponda:

RESPUESTAS.

Tema V:

Cambio. Cambio
Organizacional

En los últimos tiempos ha ido ganando espacio en las
tribunas a escala mundial el debate acerca del proceso de
globalización, lo que se
debe, en gran medida, a la preocupación universal acerca de
la cada vez mayor interdependencia de los países. Es en este
contexto que adquieren preferencia las relaciones y las estructuras económicas,
las políticas culturales y
educativas mundiales sobre las diferentes naciones. Aparecen
nuevos desafíos empíricos, metodológicos y de todo
tipo; se afirman tensiones permanentes entre fenómenos
simultáneos: local vs. global; parte vs. todo; micro vs.
macro; individualismo vs. holismo. Estos nuevos fenómenos
han reforzado la necesidad de poner al hombre en el centro del
trabajo de dirección, por un lado el
aumento la complejidad del entorno que se describe y por el otro
lo dinámico de sus cambios.

Los criterios y opiniones con relación a las tendencias
actuales de la dirección son tantos como autores abordan
dicho problema y ello no es casual, se trata de uno de los
aspectos más complejos de la Ciencia Administración, la cual
además no se manifiesta de forma idéntica en todas
partes, ni en todas las esferas y ramas de la vida económica
y social. No obstante lo anterior, existe un punto de partida
metodológico que identifica a la mayoría de los
científicos: los cambios que se están produciendo en el
entorno determinan dichas tendencias.

En este Tema estudiarás lo que es el cambio Organizacional, así
como el Proceso de Cambio Planeado que debe
ejecutarse para concebir un proceso de Cambio bien estructurado y
vencer las posibles fuentes de resistencias que se presentan,
las cuales serán motivo de estudio en el tema.
Posteriormente, se  ha ubicado como una de las primeras
tendencias de Cambio en los enfoques de dirección, el
Proceso de Perfeccionamiento Empresarial, como el Cambio a que
aspira ejecutar una entidad empresarial cubana, cuando presenta
las mejores prácticas en su desempeño organizacional,
dadas las condiciones particulares de  Cuba.

5.1.- Cambio.

En el entorno en que vivimos, estamos sometidos a constantes
cambios, que por su alcance y envergadura, transforman los
procesos sociales,
económicos y tecnológicos y se catalizan de tal manera,
que  casi se hace imposible poderlos predecir. El estudio de
esta unidad te ayudará a comprender los diferentes tipos de
cambios que se producen en el contexto empresarial, como
necesidad para enfrentar el entorno competitivo que  rodea
alas organizaciones de hoy.

Cambio: Es cualquier situación donde se dejan
determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos,
etc, para adquirir otras que permitan la adaptación al
contexto en el cual se estructura el sistema y así lograr una
estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la
ejecución de acciones. 

Considerando la interdependencia que existe entre los
elementos del sistema y entre éstos y los factores del
entorno," un cambio en cualquier sector o área, no es un
fenómeno aislado, lo que implica, que cuando se modifica
algo en parte de un sistema, esta modificación afecta de
manera múltiple otras áreas  u otros factores que
forman parte del sistema en su conjunto.

Fig.5.2.1.  Perspectivas de posibles
cambios

5.1.1.-Cambio Organizacional.

La organización exitosa de los actuales tiempos
están precisadas, a contar con una gerencia, cuya  capacidad
debe estar alineada con  la imaginación de las
personas, como responsables de crear los diferentes procesos
capaces de añadir el valor de mercado en dichas
Organizaciones.

Las Organizaciones son las formas en que se agrupan los
hombres para alcanzar determinados objetivos; de hecho son 
escenarios de la conducta humana en todas sus
variantes y escalas positivas y negativas. La efectividad de las
Organizaciones  repercute en toda la sociedad.

En muchas Organizaciones actuales  se aprecian los
problemas siguientes:

• Indefinición en el diseño
  organizacional   
• Inadecuación del modelo estructural
• La incompetencia de los directivos
• Deficiente comunicación dentro de las
  organizaciones.
• Resquebrajamiento de la integridad.

Una condición básica para cambiar estas situaciones
es el comportamiento decidido del
directivo principal para efectuar un cambio.

5.1.1.1.- Resistencia al Cambio.

La resistencia al cambio puede ser
fuente de conflictos funcionales, tal es
el caso, por citar un ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o un
cambio de una línea de productos, pueden estimular
una sana discusión en torno a los méritos de una
idea y dar como resultado una mejor decisión. Sin embargo,
en su aspecto negativo, entorpece el progreso y la
adaptación cuando la resistencia es fuerte y sobre todo si
se maneja erróneamente.

Las fuerzas favorables al Cambio, están dadas por
aquellas personas que aceptan o enriquecen la nueva
propuesta  con más ideas, personas a las que el cambio
le resulta favorable y por tanto lo apoyan.

Para entender lo anterior  tomaremos en
consideración  el trabajo de Kurt 
Lewin, conforme a la teoría del campo de
fuerzas, la que plantea que todo comportamiento es el resultado
del equilibrio entre las fuerzas
de impulso y las fuerzas de restricción.

Como ejemplos de manifestaciones de resistencia al cambio
pueden citarse.

Cuestionamiento

  Burlas

  Críticas

  Demorarlo

  Posponerlo

  Reforzar el pasado

  Sobrestimar los riesgos

  Minimizar la necesidad

  Subvalorar los resultados.

La resistencia al Cambio es un fenómeno psico – social y
por tanto hay variables psicológicas
que influyen en la conducta de los individuos frente
al cambio. Entre las variables que influyen se encuentran:

La Percepción, los
hábitos, el miedo a lo desconocido, apego a lo conocido,
tendencias a conservar la estabilidad, etc.

El modelo de Lewin define como
las principales fuentes de resistencia:

A)    La Cultura Organizacional

B)    Los intereses individuales.

C)    Percepciones de metas organizacionales y
estrategias.

5.2.- Proceso de Cambio.-

Muchas Organizaciones se aventuran a implementar lo que se
conoce como Cambio Planeado, el cual consiste en un modelo del
proceso de cambio y aquellos aspectos que pueden cambiarse en el
seno de la Organización para lograr un mayor desempeño
en la sociedad.

Es por tanto, el Cambio Planeado, un diseño premeditado, un
plan de acción, nuevas metas o sencillamente un cambio en la
filosofía del hacer, con
un nuevo estilo y clima en la
Organización.

El Proceso de Cambio está relacionado con el enfoque y la
cultura de la Organización En una Organización con
enfoque  reactivo, que reacciona con el entorno, se produce
también un cambio reactivo, ya sea de tipo incremental o de
tipo radical o dramático. En una Organización cuyo
enfoque es proactivo, el Proceso de cambio será 
generalmente planificado, organizado, trazándose acciones
necesarias en el presente para lograr efectos deseados en el
futuro

Entre las ventajas de un Cambio Planificado pueden
señalarse las siguientes:

  Los efectos del cambio perduran
más.

  El cambio aplicado está acorde con las
necesidades de la Organización

  Se aplican las herramientas adecuadas.

  Se establecen metas deseadas.

  Es fácil predecir los efectos del
cambio.

  Se maneja adecuadamente la resistencia al
cambio.

  se alcanza la situación deseada a
través  de acciones prácticas y seguras.

El Proceso de Cambio transita por tres etapas:

Fig 5.2.1. Proceso de Cambio
Planeado.

Las etapas serían:

1.- Descongelamiento.

2. နCambio o Movimiento.

3.- Congelamiento.

Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como
un proyecto implementado de forma
deliberativa, visando una innovación estructural,
una nueva política, un nuevo objetivo, una nueva
filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar.
Envuelve "toda" la organización o una parte significativa de
la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta
insertada.

Para este autor hay tres tipos de cambios planeados:

1.      Cambio de
personas.

2.      Cambio
tecnológico

3.      Cambio cultural

A continuación se presenta un cuadro con diferentes
métodos para lidiar con la
resistencia, comentada anteriormente, originalmente en Harvard
Bussiness Review y es encontrado en dos autores que hablan sobre
el cambio organizacional: (HAMPTON, 1990:320) y (STONER,
1995:304)

Cuadro 5.2.1. Métodos empleados para tratar la
resistencia al Cambio Organizacional.

5.3.-.- Creatividad.

La creatividad es la capacidad humana de modificar la
visión que tiene de su entorno a partir de la conexión
con su yo esencial.  

Se define también como el Proceso o facultad que permite
hallar relaciones o soluciones novedosas, a partir
de informaciones ya conocidas.

Esto le permite al hombre generar nuevas formas de
relacionarse con ese entorno, crear nuevos objetos, generar
nuevas propuestas de vida. Esta capacidad, si bien está
fuertemente determinada por los genes y la historia personal, también puede ser
estimulada y desarrollada.  

Los nuevos conocimientos que la investigación
biológica proporciona en cuanto al funcionamiento del
cerebro, y del sistema nervioso en general,
dicen que la arquitectura del mismo, o sea el
conexionado de las neuronas, se modifica con la actividad que
tenga. El estímulo creativo enriquece el
cerebro.  

La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas
creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual
existen varias técnicas para cultivarlas,
especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de
ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que
otras atañen a acciones individuales. En representación
de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las
más comunes; la lluvia de ideas y la sinéctica.

Lluvia de ideas: Una de las técnicas más
conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F.
Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El
propósito de este método es favorecer la
resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e
insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de
lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas.
Las reglas son las siguientes:

1      No criticar ninguna idea

2      Mientras más extremosas
sean las ideas, mejor

3      Alentar la cantidad de ideas
producidas

4      Estimular el progresivo
mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal,
mereció amplia aceptación tras su aparición. Sin
embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas
investigaciones demostraron
que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando
solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones
demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en
ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la
información debe distribuirse entre varias personas o
cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión
grupal a una excelente decisión personal, a la que, por
ejemplo, podrían oponerse los individuos encargados de
instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas ideas
suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a
cargo de su instrumentación.

Sinéctica: Originalmente conocido como
"técnica de Gordon" (dado que su creador fue William J.
Gordon), este sistema se modificó después y se le
llamó sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan
cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según
su aptitud para la resolución de un problema, el cual puede
involucrar a toda la organización.

El líder del grupo
desempeña un importante papel en la aplicación de este
método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del
problema. Su función consiste en
estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar
el problema de que se trata. El principal motivo de ello es
impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este
sistema supone una compleja serie de interacciones para el
surgimiento de una solución, frecuentemente la
invención de un nuevo producto.

5.3.1.- Proceso de creatividad e Innovación.

La Creatividad y la innovación son dos procesos que
muchas personas tienden a confundirlos, pero realmente entre
ellos existen determinadas diferencias:

Tabla 5.3.1.1. Proceso de Creatividad e
Innovación.

CUALIDADES DE LA PERSONA CREATIVA

Se debe aclarar que no existe ningún estereotipo del
individuo creador, si bien
todos presentan ciertas similitudes. Algunas de esas similitudes
se indican a continuación:

1. Manifiestan una gran curiosidad intelectual.

2. Disciernen y observan de manera diferenciada.

3. Tienen en sus mentes amplia información que pueden
combinar, elegir y extrapolar para resolver problemas.

4. Demuestran empatía hacia la gente y hacia las ideas
divergentes.

5. La mayoría puede ser introvertidos.

6. No están pendientes de lo que los otros piensan sobre
ellos y se hallan bastante liberados de restricciones e
inhibiciones convencionales.

7. No son conformistas en sus ideas, pero tampoco
anticonformistas. Son más bien, auténticamente
independientes.

8. Poseen capacidad de análisis y síntesis.

9. Poseen capacidad de redefinición, es decir para
reacomodar ideas, conceptos, gente y cosas, para trasponer las
funciones de los objetos y
utilizarlas de maneras nuevas.

CONDICIONES PARA ESTIMULAR LA CREATIVIDAD INDIVIDUAL Y
GRUPAL.

1. Preparación – reflexión previa sobre la
experiencia en torno al problema.

2. Disposición de ánimo -la actitud mental y psíquica
adecuada.

3. Apertura -liberación de prejuicios o concepciones
prefabricadas.

4. Receptividad -cierto estado de conciencia, de perceptividad.

5. Entusiasmo -el goce de la creación.

6. Estimulación -excitación mental y emocional.

7. Concentración -crear y aprender constituyen las dos
tareas más duras de la existencia humana.

8. Expresión -desarrollo de la habilidad y
arte para una óptima
expresión de los pensamientos.

Proceso de Creatividad e Innovación.

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo
general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e
ínter actuantes entre sí:

1) exploración inconsciente

2) intuición

3) discernimiento

4) formulación lógica.

1      1era Fase Exploración
inconsciente: Es difícil de explicar en razón de
que ocurre fuera de los límites de la conciencia.
Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya
determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin
embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones
de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse
detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.

2      2da Fase 
Intuición: Sirve de enlace entre el inconsciente y la
conciencia. Esta etapa puede implicar una combinación de
factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los
años veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de
General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional
descentralizada con control centralizado, conceptos que
parecerían oponerse entre sí. No obstante, esta idea
cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de:

 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada
división y

 2) mantener en las oficinas generales de la
compañía el control centralizado de ciertas
funciones.

Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes
empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos
dos principios en el proceso administrativo.

La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone
para los individuos la detección de nuevas combinaciones y
la integración de conceptos e
ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el
análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede
inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y la
sinéctica, que se expondrán más adelante.

1      3era fase El
discernimiento: Es resultado sobre todo del trabajo intenso.
Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso,
por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del
asunto es que el discernimiento puede resultar de la
concentración de ideas en cuestiones distintas al problema
de que se trate. Además, la aparición de nuevos
discernimientos puede ser momentánea, de manera que los
administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano
lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.

2      4ta Fase Formulación o
verificación lógica: El discernimiento debe
someterse a la prueba de la lógica o de la
experimentación. Esto se logra mediante la persistente
reflexión en una idea o pidiendo críticas a los
demás. La idea de la descentralización de Brown y
Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad
organizacional.

5.4.- Tendencias en el Perfeccionamiento de los
Procesos de Administración en Cuba y
en el extranjero.

En los últimos años de la década de los 
90, la economía cubana
comenzó  a salir de la crisis originada por el doble
bloqueo, poniéndose en práctica un conjunto de
transformaciones en la política económica
interna que permitieron detener el proceso de contracción e
iniciar el proceso de recuperación., estos cambios trajeron
la necesidad de cambios en la gestión empresarial .
Entre los cambios fundamentales que se originaron a nivel de la
economía en su conjunto. En
cuanto, a las transformaciones del sistema de decisiones en las
empresas,  se
comenzó  a introducir en los años 98 y 99  la
Dirección por Objetivos, ya en año 99 se comenzó
con la Planificación
Estratégica (PLE),y  el Perfeccionamiento
Empresarial. Otros países, por su parte han instrumentado
otras tendencias de cambios como es el caso de la Reingeniería de procesos, el
Benchmarking y otras que
serán analizadas en el presente material.

No hay ninguna barrera, a no ser  nuestras barreras
mentales, que impidan continuar con el Proceso de
Perfeccionamiento Empresarial a los efectos de  ir
integrando el sistema de Gestión  de la
Empresa con una
visión  coherente, que incluya la Planificación
Estratégica y la Dirección o administración por
Objetivos, y al mismo tiempo trazar las pautas para establecer un
proceso de cambio y mejoramiento continuo 

-5.4.1.- Perfeccionamiento Empresarial en Cuba.
Características.

La empresa estatal cubana está inmersa en un gran
esfuerzo para transformarse y mejorar sustancialmente los
resultados a través de la modificación de
comportamientos y capacidades en el marco del Perfeccionamiento
Empresarial (PE), que  traza como objetivo central.

Incrementar al máximo su eficiencia y competitividad sobre la base
de otorgarle las facultades y establecer las políticas,
principios y procedimientos, que propendan al desarrollo de la
iniciativa, la creatividad y la responsabilidad de todos los
jefes y trabajadores. Para ello las empresas
transitan en el Proceso de Perfeccionamiento Empresarial
por  siete pasos :

1      Preparar a todos los
trabajadores

2      Diagnóstico empresarial
inicial

3      Análisis del
Diagnóstico por el Grupo Gubernamental y autorización
para comenzar los estudios

4      Desarrollo del estudio y
proyección del perfeccionamiento. Expediente del
perfeccionamiento

5      Aprobación por el Grupo
Gubernamental del Expediente de perfeccionamiento y
autorización del comienzo de la implantación

6      Implantación del
perfeccionamiento empresarial

7      Supervisión y ajuste del
sistema diseñado

La implantación del expediente  del Proceso de
Perfeccionamiento (PE) debe ser ya el Sistema de Gestión de
la Empresa, es decir su proceso básico .Sin embargo,
en  algunas empresas  la mayor dificultad estriba
en  la no interiorizacion de lo antes expuesto

En el PE  es un camino y no una meta. Las BASES son el
punto de partida o cimiento para comenzar a recorrer el camino,
estas bases expresan el QUE, pero el COMO , lo tiene que llevar a
cabo cada empresa .Entre los problemas que se presentan algunas
empresas, se  ha podido constatar que muchas empresas
presentan los siguientes problemas.

§  Existen muchas dificultades para introducir la
Dirección Estratégica (implementación y
control).

§  No se ha logrado una mente estratégica en la
alta dirección de algunas empresas, pues predomina una
mentalidad operativa.

Se considera que en el momento actual se requiere un manejo de
las transformaciones organizacionales acorde a los requerimientos
del cambio planeado, con énfasis en la comunicación, el
trabajo de equipo y la capacitación 
según las exigencias del proceso de Perfeccionamiento
Empresarial.

Se controla sistemáticamente la marcha de la empresa,
cuyo mecanismo debe estar dirigido en mayor medida a evaluar
integralmente los resultados, una vez que se establezcan metas
integrada en un sistema único en el futuro inmediato.

Actividades del programa de cambio, las cuales
coinciden con las etapas que se describen anteriormente, dentro
del Proceso de Perfeccionamiento Empresarial (PPE)

1      PREPARAR A TODOS LOS
TRABAJADORES. El sujeto del PPE son los trabajadores
informados, convencidos y dispuestos, por lo que desde el inicio
del proceso se trabajará por convencer a todos los
trabajadores de la importancia y necesidad estratégica del
PE para la organización, de su significación
política, social y económica.

2      CONSTITUIR COMISION DE
PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL (CPE).  Constituir una
comisión que se ponga al frente del cambio, que ejerza el
liderazgo  para facilitar
un marco de intercambio entre la alta dirección y la base,
para facilitar las relaciones entre los equipos de mejora, para
distinguir en qué sentido debe evolucionar la empresa, las
barreras que hay que derribar para que las nuevas capacidades se
desarrollen y se mantengan, para que ayude a enfocar los
esfuerzos en las cuestiones críticas de la
organización, para precisar los resultados que se quieren
alcanzar.

3      FIJAR EL RUMBO
ESTRATEGICO. La alta dirección debe fijar y difundir las
directrices y objetivos globales hacia la base para alcanzar una
visión compartida y comenzar a identificar las actuaciones
necesarias para que dicha visión se convierta en realidad.
Esta etapa otorga rumbo  e inteligencia a la gestión
del  proceso de PE. Comprende  tareas como:

·         Hacer
un diagnóstico estratégico preliminar de la empresa

·        
Identificar procesos claves y ventajas competitivas

·         Definir
el rumbo estratégico y la configuración de la cultura
con sus valores.

·        
Estudiar experiencias de otras empresas

En la Tabla siguiente se muestran algunas orientaciones para
hacer efectiva la acción de  la alta dirección
hacia la base, en un proceso de cambio.

Tabla 5.4.1.1.  Fijación de directrices desde la
alta dirección hacia la base.

(tomado de  S. Dichter : "El liderazgo en los procesos de
cambio", Ed. Harvard Deusto Business Rview, junio, 1993)

Si los líderes no traducen el convencimiento de la
necesidad del proceso de cambio en ideas coherentes que sirvan
como base de la discusión y el aprendizaje, resultará
difícil gestionar el cambio y la probabilidad de lograr un gran
salto en el desempeño es baja. Los procesos de cambio de
mayor éxito tratan de ser más claros y específicos
en las directrices.

Igualmente el proceso debe tener presente en todo momento
los valores existentes y los
que se desean desarrollar en la organización, y cómo
influyen en los resultados, y el comportamiento de los
líderes debe reflejar los valores que preconizan.

4      TRADUCIR OBJETIVOS EN
RESULTADOS MEDIBLES. Esta es la principal
responsabilidad  de la CPE junto con la alta dirección:
la de transformar la visión de cambio en un conjunto de
objetivos enfocados  a obtener resultados específicos,
con el fin de trabajar todos unidos en objetivos comunes,
coordinando las distintas iniciativas en un programa global
coherente. En esta etapa se debe definir también la magnitud
del salto que se pretende dar y analizar  su factibilidad, mediante un
diagnóstico de la capacidad de cambio de la empresa. La
incorporación masiva de los trabajadores y las áreas en
el proceso de perfeccionamiento empresarial requiere de objetivos
claros, medibles y tangibles expresados en términos de los
resultados que se quieren alcanzar y evitar que las energías
se pierdan en iniciativas inconexas.

Tabla 5.4.1.2 Trabajando con los Objetivos

Es cierto también que estos objetivos expresados en
términos de resultados  se van concretando en la medida
que los equipos van avanzando y se conocen mejor las necesidades
de los clientes, el mercado, los
competidores, las potencialidades de la empresa, las
barreras.

5      FORMACIÓN ORIENTADA AL
APRENDIZAJE. El PE en las
empresas no puede venir "hecho", hay que asumir el cambio como un
proceso de formación constante orientada al 
aprendizaje. El proyecto de cambio no puede planificarse del todo
con antelación, los líderes y trabajadores, sujetos del
cambio,  tienen que aprender y a medida que van adquiriendo
experiencia se van clarificando los objetivos y las acciones de
mejora.

6     CONSTITUIR EQUIPOS DE
MEJORA: Contar con un equipo que lideree e integre las
iniciativas y se ponga a la cabeza del proceso de cambio.
Igualmente contar  con equipos de mejora que trabajen en
todas las áreas de la empresa, de abajo hacia arriba, en las
actividades funcionales y en los procesos claves, trabajando
desde la base para mejorar  los resultados de toda la
organización y  siguiendo las  pautas resumidas en
la Tabla 2. Esto requiere de un contexto organizacional que
refuerce las habilidades del trabajo en equipo: compromiso de la
alta dirección, trabajadores facultados, lo que equivale a
la delegación del proceso de toma de decisiones y liderazgo,
y para lo cual se alinean en este sentido el sistema de
reconocimiento, el sistema de capacitación y el acceso a la
información. Los equipos de mejora trabajan en torno  a
la solución de un problema, ponen de relieve las
causas,   proponen el proyecto  de solución
correspondiente, y lo llevan hasta su implementación.

7      DIAGNOSTICO DE ACTIVIDADES
FUNCIONALES Y DE PROCESOS CLAVES, Y PROYECCIÓN DE
SOLUCIONES. La gestión del cambio exige apoyarse en una
práctica de diagnóstico y
mejoramiento permanentes, aumentar  continuamente
el estándar de desempeño y verlo como un estado
transitorio de la organización más que una meta final
debido a la inestabilidad del entorno, tratando de identificar
las posibilidades de mejora.  Por medio del 
diagnóstico  se logra comprender las causas del
comportamiento de los procesos y se traduce en acciones para la
mejora constante del desempeño empresarial. El
diagnóstico de la empresa puede realizarse con diferentes
alcances: detección de problemas, búsqueda de
soluciones y diagnóstico estratégico. Igualmente el
diagnóstico puede emplear diferentes enfoques: el
jerárquico, el funcional y el de proceso, cada uno de ellos
tiene sus ventajas y desventajas tratando de identificar las
posibilidades de mejora, cada uno juega su rol (ver artículo
" Enfoques de Diagnóstico para mejorar el desempeño de
la empresa "), de ahí la necesidad de combinar el trabajo de
los equipos de mejora funcionales con el trabajo de los equipos
de mejora de procesos claves. En la Tabla 3 se resumen algunas
orientaciones para hacer efectiva la acción de los equipos
de mejora en el rediseño de procesos claves.

Si no se presta atención a los procesos
horizontales claves (donde se encuentran la mayor cantidad de
ventajas competitivas de la organización y donde se
garantiza una orientación al cliente), los esfuerzos
realizados en las diferentes áreas funcionales no serán
suficientes para alcanzar cambios y ventajas sostenibles de alto
impacto para el desempeño de la empresa. El resultado de
esta etapa debe ser el diagnóstico de los
problemas de la empresa, clasificados en internos y
externos, en estratégicos y no estratégicos, limitantes
y no limitantes. Los equipos de mejora detectan problemas, ponen
de relieve las causas y  elaboran los
proyectos  de solución correspondientes,
que deben contener además un estimado del impacto
económico-social en los resultados globales de la empresa,
el presupuesto de gastos de recursos, tiempo y dinero que implicaría la
implementación de la solución, así como el
cronograma de actividades.

Tabla 5.4.1.3. Mejora de los resultados empezando por la
base.

 (tomado de  S. Dichter : "El liderazgo en los
procesos de cambio", Ed. Harvard Deusto Business Review, junio,
1993)

Tabla 5.4.1.4.-. Rediseño de procesos claves.

(tomado de  S. Dichter : "El liderazgo en los procesos de
cambio", Ed. Harvard Deusto Business Rview, junio, 1993)

8- PROGRAMA DE IMPLANTACIÓN DE LAS SOLUCIONES. En
este paso es necesario integrar lo que hasta ahora
han sido proyectos de mejora individuales: se estimará el
impacto de cada uno en el desempeño global de la empresa
para jerarquizarlos, para centrarse en unos
cuantos. La complejidad del proyecto de cambio de una empresa
puede resultar colosal y el enfoque de " arreglar todo a la vez "
puede disgregar las energías y recursos de la
organización sin alcanzar resultados importantes. Se
elaborará un programa general con los proyectos
seleccionados, sus precedencias,  los plazos de
ejecución,  sus responsables,  recursos
necesarios, y el flujo de caja que respaldará este programa
general.

9      IMPLANTACION. Es la
etapa más difícil, se requiere de mucho compromiso del
colectivo, participación, entusiasmo y de un liderazgo
consecuente para llevar a efecto los cambios.

10   SUPERVISIÓN Y AJUSTE. Se controla
el avance de cada uno de los proyectos de mejora individuales y
la ejecución del programa  de implantación de las
soluciones en general, evaluando si el  impacto de las
mejoras se acerca al cumplimiento de los objetivos inicialmente
planteados en la etapa 4, dentro del presupuesto de gasto y los
plazos establecidos. No basta con medir atrasos, hay que actuar
para recuperarlos y toca a la programación decir qué
hay que hacer y con qué. La necesidad de la
reprogramación surge a partir de la necesidad de cambiar
aspectos fundamentales del esquema original concebido debido a
desviaciones significativas de los objetivos establecidos
inicialmente.

En el mundo moderno existen toda una gran variedad de
diferentes cambios que se emplean en el mundo empresarial, tal es
el caso de la dirección por procesos.

Dirección por Procesos.

La Dirección por Procesos y su implantación
es un proyecto complejo que requiere conocer en profundidad
qué cambios va a producir en su organización.

La transformación debe realizarse gradualmente, pero con
una metodología práctica que evite la pérdida de
tiempo.

Esa implantación debe obtener resultados pronto y, de
manera pedagógica para la organización, y así
demostrar que el funcionamiento del día a día está
mejorando.

No hay mejor camino para el convencimiento que la evidencia de
los buenos resultados y, que estos se aporten tomando conciencia
real de que esa mejora beneficia tanto a la organización
como a las personas que participan en ella.

Sólo un conocimiento real sobre los
procesos que se están produciendo y su control va a permitir
a su organización adaptarse rápidamente a nuevos
cambios y que éstos se transformen en beneficios.

La Gestión por Procesos, entendida como una forma de
dirigir actualmente, no es más que la administración de los
procesos fundamentales de la empresa. Pero resulta indudable que,
para llegar a una gestión efectiva de procesos se debe tener
primero un acercamiento, con un enfoque a los Procesos, a
través del énfasis en ellos para su identificación
y caracterización, entonces el enfoque constituye el medio y
la gestión el fin a alcanzar. Esta Gestión, solo
provoca un cambio de la forma en que se llevan a cabo las
actividades en la empresa, mediante la verificación de que
los procesos, que siempre han estado presente, sean
eficientes  y racionales, y alineando  las metas u
objetivos funcionales con las metas de dichos procesos.

A continuación se muestra una diapositiva que
representa los más generales enfoques de dirección,
dados en los inicios del SXX, hasta el más generalizado en
el actual SXXI, el cual se aplica desde los finales de las
últimas décadas del SXX, lo que no exonera la
conjugación y aplicación de otros enfoques de
dirección, que como es lógico, implican cambios en la
organización en cuestión.

Fig. 5.4.1.1 Nuevas Tendencias de los
Procesos Administrativos.

La Fig. 5.4.1.1. muestra la representación de la
Dirección por Instrucción (DpI), con el Ordeno y Mando,
seguido de la Dirección por Objetivo (DPO) o Administración por
Objetivos (APO), hasta nuestros días donde predomina el
enfoque de Dirección por Valores (DpV) y el de
Dirección por Competencias (DpC).

Otro enfoque no representado en la Diapo anterior, pero muy de
moda, lo constituye la Reingeniería: es un
proceso de cambio organizacional radicalmente nuevo que
están empleando muchas organizaciones para renovar su
compromiso con el servicio al consumidor. Enfocándose en
hacer mejoras en todas las dimensiones de las organizaciones de
servicio – dimensión humana, proceso de trabajo, y la
tecnología.

El Benchmarking es la estrategia que nos permite
identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las
industrias reconocidas como
líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra
empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos
dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.

Debido a los diferentes enfoques o metodologías que se
han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa
interesada en realizar uno estudio de este tipo, tendrá que
seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus
recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte
a la compañía o aquel al que la compañía se
pueda adaptar mejor.

La Dirección Estratégica como proceso de cambio
organizacional de alto impacto económico y social, que se
puede gestionar integralmente.  

La Dirección Estratégica Integrada (DEI), concebida
como una tendencia de cambio en la organización, es una
forma de actuar o trabajar que se basa en el  desarrollo del
liderazgo de relaciones interpersonales
organizativas internas y  externas con otras organizaciones,
sobre la base del desarrollo de la informática y las finanzas las cuales  en
esencia son dos tipos de relaciones que facilitan la toma de
decisiones Está  filosofía de actuar y pensar , se
vincula estrechamente con valores  de contenido operacional.
Esta tendencia se encuentra en fase de investigación y
aplicación habiéndose aplicado ya en varias empresas
cubanas.

La Dirección por Valores es  una nueva forma 
de dirigir a las personas en una empresa, se debe esencialmente
al cambio cualitativo que se ha generado en la necesidad de la
calidad y la orientación al cliente en relación con una
necesidad incrementada de mayor autonomía y responsabilidad
profesional. Los valores en la empresa, un fenómeno que se
aborda desde los estudios de dirección como disciplina particular,
están siendo posicionados en un lugar relevante y son
condiciones fundamentales en esta modificación

La Gestión por Competencias es un modelo integral de
Gestión de los Recursos Humanos que contribuye a la
gestión de RR.HH, con un nuevo enfoque, detectando,
adquiriendo, potenciando y desarrollando las competencias que dan
valor añadido a la empresa y que le diferencia en su
sector., lo que se traduce en que puede dar respuestas inmediatas
y concretas a asuntos de verdadera relevancia, tales como: La
alineación del aporte humano a las necesidades
estratégicas de los negocios, la administración
eficiente de los activos intelectuales centrados en los
miembros de la organización (sus trabajadores), la
sustitución urgente de las descripciones de cargo como eje
de la gestión de los recursos humanos, la evaluación del
desempeño, la compensación justa con base en el
aporte de valor agregado..

En Cuba, tal y como se ha planteado al inicio del presente
material,  se aplica el enfoque de dirección de la
Dirección o Administración por Objetivos (ApO o DpO)
centrado en Valores compartidos.

5.5.- RESUMEN DEL TEMA V.

Los sabios dicen que nada permanece, excepto el cambio. Esto
es especialmente cierto en el mundo natural: las estaciones
cambian, los continentes se desplazan y las galaxias se forman,
colisionan y mueren. En las organizaciones sucede de la misma
forma.

El modelo de cambio Kurt Lewin, que describe tres fases de un
cambio organizacional (1. descongelamiento, 2. cambio o
movimiento, 3. recongelamiento)  permite ver lo secuencial
del cambio organizacional.

La creatividad es definida como la generación de nuevas
ideas, mientras que la innovación como la interpretación de estas
ideas para crear nuevas organizaciones, productos, servicios, procesos y
métodos de producción.

Una de las premisas para el desarrollo de la sociedad cubana
lo constituye el incremento de la eficiencia y eficacia de la
economía, lo cual exige el Perfeccionamiento del Sistema de
Gestión Empresarial. A tales efectos, en el país se han
ido instrumentando una serie de pasos de forma escalonadas para
el perfeccionamiento de la gestión empresarial, tales como
la DPO, la Planificación Estratégica, el Proceso de
Perfeccionamiento Empresarial  y por último, la
Integración Estratégica (filosofía de
integración de las relaciones ínter personales  y
organizativas) bajo la rectoría de los valores de la
sociedad cubana. Estos elementos no pueden incorporarse al modelo
de gestión de las empresas cubanas  por partes
aisladas, sino como un sistema armónico, coherente, alineado
e integrado, así hay que concebirlos con enfoque en sistema.
Al mismo tiempo, la introducción de estos, en
esencia más que una serie de procedimientos, constituyen
cambios organizativos caracterizados por las particularidades de
las empresas en sus niveles de desarrollo y posición en el
mercado.

Entre las tendencias de cambio organizacional actuales se
encuentran enfoques de administración como: La
Dirección por Competencias, la Reingeniería de
procesos, el Benchmarking, etc.

5.6.- SECCIÓN DE EJERCICIOS DEL TEMA V:

EJERCICIO-64 (Caso)

Analice las diferentes concepciones del término
CAMBIO

"Las especies necesitan adaptarse y cambiar, según
varía el entorno donde viven, si quieren sobrevivir.
Aquellas especies que cambian, sobreviven y prosperan; las que
permanecen en el mismo estado, se
extinguen…".   

Charles Darwin

"…desde mediados de los años 70, las empresas operan en
un entorno constreñido, altamente competitivo, en una fuerte
turbulencia económica y social, donde el cambio ha dejado de
ser un accidente del trayecto, para convertirse en la forma
natural en que deben operar, para subsistir y
desarrollarse…".   

Alvin Toffler- El Cambio del Poder
(1990)

"El ritmo acelerado del cambio hoy en día crea un mundo
de negocios en el cual los hábitos gerenciales usuales
están cada vez más inadecuados. La experiencia fue una
guía apropiada, cuando los cambios se podían realizar
mediante pequeños incrementos. Sin embargo, las
filosofías gerenciales con base en la experiencia y la
intuición, son extremadamente inadecuados, cuando se trata
de decisiones estratégicas, produciendo consecuencias
trascendentales e
irreversibles…".         

F. David (1994). Gerencia
Estratégica

"Tome conciencia de que donde está no es donde desea y
podría estar; seleccione y justifique dónde desea estar
y, entonces, elija los medios que le llevarán
adonde debe ir… eso es el cambio…".  "Cuando se
cuestionan las metas y objetivos de una organización,
incluso cuando se pide su justificación en términos de
resultados, muchos se sienten amenazados. La resistencia al
cambio puede indicar la necesidad del cambio de metas y
objetivos…".         

R. Kaufman

"…debido a que la velocidad del cambio se ha acelerado, el
dominio de los procesos de
cambio se está convirtiendo, cada vez más, en una parte
importante de la tarea de cualquier directivo…". 

Rosabeth Moss Kanter- The Change Masters
(1990)

"…el cambio es siempre caótico e impredecible, pero eso
no significa que no puede ser gerenciado… Es más
importante comprender por qué se producirá un cambio,
que saber cuándo y dónde ocurrirá…". 

Joan Goldsmith-   Change and
Leadership (1994).

"Todos los cambios, inclusive los más anhelados, tienen
sus melancolías, porque lo que dejamos detrás es parte
de nosotros mismos, debemos morir a una vida antes que podamos
entrar en otra…".     

Anatole France. Escritora francesa

"Muchos esfuerzos de cambio fracasan porque las personas
afectadas sienten solo el dolor. Tratar de hablarle de sus
sentimientos no lo conduciría a ninguna parte. Encuentre una
forma de actuar…". 

William Briges. Dirigiendo las Transiciones.
Aprendiendo bien el Cambio.(1994)

"El principal obstáculo con que se encuentra el desarrollo organizacional es
la incapacidad de los directivos para modificar sus actitudes y su comportamiento,
con la rapidez que necesitan las
organizaciones…".             

Peter Drucker. La Práctica del
Management.

"Los directivos que inician los cambios suelen partir,
habitualmente, de dos hipótesis falsas: la
primera, es que creen disponer de todos los datos pertinentes y necesarios
para realizar un análisis organizativo válido; y la
segunda, es suponer que las personas afectadas por el cambio
disponen de esos mismos datos…".