Material de Estudio de Administración de Empresas (página 7)

RESPUESTAS

1.     Sea proactivo.

F)    Esto como hemos dicho significa
anticiparse a los problemas, desarrollar la previsión y la
proyección estratégica.

2.     Establezca objetivos claros.

D)    Defina la orientación del desarrollo
y precise hasta donde aspira llegar.

3.     Lo primero es lo
primero.

A)    Indica la necesidad de priorizar las
metas y objetivos de forma tal que las energías se
concentren en cada instante en lo que es más importante.

4.     Ganar – Ganar.

G) Decida utilizando el consenso, negocie con un espíritu
colaborativo donde todos se sientan participes y ganadores y
nadie resulta perdedor como sucede cuando se hace por
mayoría..

5.     Primero comprender,

B) después ser comprendido. La empatía, saber
ponernos en el lugar de los demás es una condición o
prerequisito para que los demás nos entiendan y
comprendan.

6.     Buscar la sinergia.

E) proporciona un resultado superior al de la suma de las
partes, es una fuerza cualitativamente mayor. Ello es posible
sólo sí enfrentamos y resolvemos los problemas desde la
posición de ganar – ganar, donde las partes al negociar
cualquier aspecto asumen una actitud cooperativa de beneficio
para todos los participantes.

7.     Perfecciónese
constantemente

C) (afilar la sierra, según su expresión) Expresa la
necesidad de mantenernos en forma no sólo intelectualmente,
sino físicamente. El hacer ejercicio y el cuidado en general
de la salud del cuerpo es una premisa
para la acción y efectividad del
líder.

EJERCICIO 44 (CASO).

A continuación se te muestra un recuadro para que
ubiques las 24 competencias que debe desarrollar
un Líder de Alto Nivel que se muestran como sigue

RESPUESTAS

COMPETENCIAS DE UN LÍDER (ALTO NIVEL) 24
COMPETENCIAS

EJERCICIO 45 (CASO).

EL X-Y-Z DE LA ACTITUD DEL ADMINISTRADOR

Asigna un valor de 0 a 10 a cada
enunciado. Cuanto más firme sea Tu creencia en un enunciado
en comparación con el enunciado que lo acompaña, tanto
mayor será la calificación. Los puntos asignados a cada
par deben sumar 10 (6-4, 2-8, 5-5). Se honrado contigo mismo.
Evalúa cada enunciado basándote en tu verdadera
opinión y no en la que piensas que deberías tener. Las
explicaciones de las suposiciones que sustentan las tres
filosofías administrativas se presentan después de la
clave para calificar.

I. Al ser humano promedio, por instinto, le desagrada trabajar
y evitará hacerlo si puede. (a)

Invertir esfuerzo físico y mental para trabajar es algo
tan natural como jugar o descansar. (b)

2, Se puede motivar al trabajador haciendo que participe en el
establecimiento de metas. (c)

Si las personas no usan mucha imaginación e inventiva en
su trabajo probablemente es porque no las tienen. (d)

3. Merecer reconocimiento por sus logros es
motivan para el trabajador. (e)

Si se deja quedas personas establezcan sus metas y sus
normas de desempeño, tienden a
colocarlas en un punto más alto que el que fijaría su
jefe. (f)

4. El trabajador se siente motivado cuando se le delegan
obligaciones adicionales.
(g)

Para que se hagan las cosas, el administrador tiene que tomar las
decisiones. (h)

5. La persona promedio prefiere que la
dirijan y quiere evitar la responsabilidad. (i)

El ser humano promedio, dadas las condiciones adecuadas,
aprende no sólo a aceptar responsabilidad, sino
también a requerirla.  (j)

6. La mayoría de los trabajos no permiten que uno se
realice. (k)

El trabajo se puede diseñar de tal manera que los
trabajadores gocen de más libertad y autonomía en
su trabajo. (l) 

7. La mayoría de las personas tienen imaginación y
son creativas, pero tal vez no lo demuestren debido a las
licitantes que les imponen los supervisores y el
trabajo. (m)

La confianza de que los trabajadores y la gerencia comparten las mismas
metas les resulta motivante a los trabajadores.(n)

8. Si los empleados reciben más información de la
que necesitan para realizar sus tareas, la desaprovecharán.
(o)

Si los empleados tienen acceso a información interna,
tienden a adoptar mejores actitudes y a comportarse en
forma más responsable. (p)

9. La toca de decisiones en grupo contribuye a determinar
las cetas y aumenta la productividad de los
trabajadores, aun sin supervisión. (q)

Pedir a los empleados que presenten sus ideas hace que se
desarrollen sugerencias útiles. (r)

1 0. Ofrecer a los trabajadores la ocasión de que
apliquen todas sus capacidades para cumplir con sus trabajos
aumenta la productividad. (s)

Se requieren reglas y procedimientos para que los
trabajadores sean productivos. (t)

1 1. Reducir al cínico los símbolos de posición
de la gerencia aumenta el respeto de los trabajadores por
el administrador. (u)

Los administradores tienen derecho a los privilegios y
canonizas de su puesto. (v)

1 2. Los aumentos de sueldo son el mejor camino para
tener motivados a los empleados. (w)

La relación de confianza entre los miembros de una
organización es una forma adecuada para tener motivados a
los empleados. (x)

En las columnas que se presentan a continuación, anote la
calificación que adjudicó a casa enunciado a un laso se
la letra correspondiente a ese enunciado. Después anote la
suma se las calificaciones en la base se casa columna.

EJERCICIO 46 (CASO).

ACTUACIÓN DE ROLES DE LÍDER

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA SITUACIÓN

Es 1 de agosto y usted está a punto de tener una junta
con las seis mujeres con las que está viviendo este verano,
en una vieja casa victoriana, en la ciudad de Metropolis. Esta
ciudad tiene enormes posibilidades culturales y educativas, una
preciosa zona de playas muy cercana, un centro grande y deprimido
y un ambiente político
más bien conservador.

Usted forma parte de un grupo de ciudadanas del país que
han decidido pasar el verano ahí por diversos motivos:

Lee West quiere descansar durante el verano, después de
un año laboral agotador.

Sandy Brown está organizando a las comunidades del
centro

Fran Miller es consejera en una clínica de enfermos
mentales en el centro de la ciudad.

Cam Jones es directora de estudios de verano en el Distrito
Escolar III, en el centro de Metropolis.

Fran Johnson está impartiendo cursos de verano en la
escuela de medicina.

Brooks Baines está estudiando filosofía en los cursos
de verano impartidos por la universidad.

Jam Smith es secretaria del Distrito Escolar III durante el
verano.

Todas ustedes tendrán que regresar a casa el 15 de agosto
a más tardar. Sandy, Cam y Fran vivieron aquí el
año pasado y lo seguirán haciendo el año
entrante.

Usted debe tomar una decisión importante en esta junta.
Robert Stodge, el superintendente del Distrito Escolar III, le ha
pedido a una amiga suya, Jane Goodenough, que siete personas le
ayuden a realizar un censo el fin de semana del 12 y 13 de
agosto. El señor Stodge es un hombre que cree en las
organizaciones y pone mucho cuidado en hacer lo que el director
estatal de educación le pide a sus
superintendentes. A su ayudante, David Guitar, le encanta
trabajar con la gente de este distrito que, en su opinión,
está desarrollando lentamente un sentimiento comunitario; es
el responsable de organizar el censo. Se rumora que varias
escuelas del centro se podrían consolidar en un plazo de dos
años y que la existencia del Distrito Escolar III
podría estar en juego. Su amiga le ha pedido
que decidan si aceptarán

o no este trabajo de dos días, en grupo. Usted no
sabe si los datos que se reunirán
serán usados en forma responsable o si serán una
pérdida de tiempo.

Usted tiene que llamar a su amiga en media hora y comunicarle
su decisión. Todas ustedes convinieron cuando establecieron
la hora de la junta en que podrían tomar su decisión en
media hora. (Si usted no llama a Jane en ese plazo, ella la
llamará a usted.)

Corresponde

1. Decidir si hay censo o no

2. Caracterice a cada uno de los participantes. ¿En
qué se parecen? ¿En qué difieren?

EJERCICIO 47.  (CASO).

CASO DE TOMA DE DECISIONES

En cada caso, aplique el modelo de Vroom y Yetton y
señale el proceso más indicado para
tomar decisiones. No olvide anotar sus respuestas para cada una
de las preguntas de diagnóstico y el
consecuente estilo para abordar problemas.

CASO I

Usted es presidente de un banco en el oeste medio,
pequeño pero que está creciendo rápidamente, cuya
oficina matriz está en la
capital del estado y que tiene sucursales
en varias poblaciones cercanas. La ubicación y el tipo de
negocios son factores que
influyen de manera importante en las prácticas bancarias,
conservadoras y tradicionales, en todos los niveles.

Cuando usted compró el banco, hace cinco años,
éste se encontraba en muy mala situación financiera.
Bajo su mando se ha logrado avanzar mucho. Este avance se ha dado
al mismo tiempo que la economía ha caído en
un recesión leve, por lo cual usted goza de magnífico
prestigio personal entre los gerentes de su
banco. Su éxito, que usted suele
atribuir sobre todo a la buena suerte y a unas cuantas decisiones
que tomó con oportunidad, ha producido una consecuencia, que
en su opinión, es bastante desafortunada. Ha provocado que
sus subalternos se dirijan a usted en busca de liderazgo y mando para tomar
decisiones, más allá de lo que usted considera
necesario. Usted no tiene duda alguna sobre las capacidades
fundamentales de estos hombres, pero quisiera que no estuvieran
tan dispuestos a acceder a sus deseos.

En fecha reciente, usted ha conseguido fondos para abrir una
sucursal nueva. Su problema es elegir una ubicación
adecuada. Usted piensa que no existe una "fórmula
mágica" que permita elegir una localización
óptima. Lados de la junta. sencillos, de sentido común,
y de lo que "parece adecuado". Le ha pedido a sus gerentes que
mantengan los ojos bien abiertos por si encuentran terrenos
comerciales que pudieran ser convenientes. El conocimiento que tienen
éstos de las comunidades donde trabajan será de gran
utilidad para tomar una
decisión sabia. El apoyo de sus gerentes es importante
porque el éxito' de la nueva sucursal dependerá mucho
de que éstos estén, dispuestos a brindar apoyo
técnico y con su personal en los primeros días. Su
banco es lo bastante pequeño como para que todo el mundo se
sienta parte del equipo y usted piensa que esto ha sido y
será crítico para la prosperidad del banco.

El éxito del proyecto beneficiará a todo
el mundo. La gente se verá beneficiada en forma directa en
razón del aumento de las actividades básicas y, en
forma indirecta, porque cosecharán las ventajas mercantiles
y personales de formar parte de un negocio con éxito y en
expansión.

Vroom plantea distintos tipos de estilos en la dirección
o procesos que identifica con
las letras

– A ( autocratico ) – C ( consultivo ) – G ( grupal )

El modelo se basa en varias reglas que permiten ir descartando
procesos que no son recomendables para ciertos tipos
deproblemas.

1) Regla de la informacion: si no se cuenta con suficiente
informacion para que el directivo tome la decision solo se
elimina de las opciones de proceso la AI.

2) Regla de la congruencia de la meta: si la calidad de la
decision es importante y si los subordinados no comparten las
metas, se elimina GII de la serie.

3) Regla del problema no estructurado: si la calidad es
importante, el lider no tiene suficiente informacion y el
problema no es estructurado, se eliminan de la serie AI, AII y
CI.

4) Regla de la aceptacion: si la aceptacion es critica y no es
seguro que vaya a ser aceptada, se eliminan AI y AII.

5) Regla del conflicto: si la aceptacion es critica, no es
segura su aceptacion y es probable el conflicto, se eliminan AI,
AII y CI.

6) Regla de la equidad: si la calidad no es
importante, la aceptacion es critica y no es segura su
aceptacion, se eliminan AI, AII, CI y CII.

7) Regla de prioridad de aceptacion: si la aceptacion es
critica , no es segura su aceptación autocratica y los
empleados son de fiar, se eliminan AI, AII, CI y CII.

EJERCICIO 48

La Comunicación es una de las
formas que tienen las personas para comunicarse y relacionarse en
el proceso de su actividad. Ella puede clasificarse según se
representa en el siguiente cuadro:

Aplica los conocimientos que has
aprendido durante el tema de estudio presente y completa las
casillas de la tabla según corresponda

EJERCICIO 49

Clasifique las situaciones que se describen a
continuación en programadas y no programas:

Las organizaciones que ponderan sus opciones y que calculan
adecuadamente los niveles de riesgo utilizan el Modelo
Racional de toma de decisiones, el cual
consta de cuatro fases.

Tomando en cuenta el esquema que representa el Proceso:

A)    Complete las etapas No II y No IV del
Proceso.

B)    Describa cada una de las etapas o pasos
que componen el Proceso Racional de Toma de Decisiones.

EJERCICIO 50.

Observa la representación gráfica de las cadenas de
rumores:

A)    ¿Qué teoría se relaciona con
tales tipos de cadenas en las organizaciones, según estudios
realizados por Keith Davis.

B)    Identifica el nombre de cada una de las
cadenas representadas .

C)    ¿Cuáles de las cadenas
representadas, crees que es el patrón más dominante en
las organizaciones actuales? Fundamenta tu afirmación.

D)    Identifica el tipo de Comunicación
que se pone de manifiesto en las mismas.

E)    Describe dos medidas que pueden tomar los
administradores  para minimizar  el RUMOR en la organización.

F)    Menciona dos BARRERAS para lograr una
COMUNICACIÓN INTERPERSONAL EFECTIVA.

G)    Representa un Modelo de Comunicación
apropiado, utilizando los elementos que intervienen en tal
Proceso.

EJERCICIO 51. (Caso).

Analice detalladamente el Caso de Estudio y trate de que su
análisis le sirva para
completar el cuadro que se formula posterior a la redacción
del CASO.

CASO DE ESTUDIO: DIALOGANDO CON LUIS
MUÑOZ.

   Ud. es un trabajador del Dpto. de Contabilidad de una surcursal
del Banco Popular de Ahorro de la capital, en donde
lleva trabajando 12 años, cinco de ellos en la misma tarea.
Ud. se siente complacido trabajando allí, debido al clima amistoso que existe y a la
imagen prestigiosa que tiene el Banco. Es muy bueno ser conocido
como trabajador de esta unidad. Sin embargo, últimamente Ud.
está disgustado al ver que diferentes personas que entran a
laborar en el Banco son promovidas por encima de Ud. Su propia
Jefa, María Antonia, es 10 años más joven. Ud. no
puede comprender por qué ha sido olvidado si es un
trabajador eficiente en su trabajo, con una magnífica
asistencia  y buenos resultados.

  Ud. se ha salido de sus obligaciones en muchas
ocasiones, para ayudar en el entrenamiento y orientación
de los jóvenes que ingresan en el Banco. Algunos de ellos
han escrito cartas de reconocimiento donde
dicen cuán importante ha sido su ayuda en lograr sus
promociones, lo cual ha sido de mucha satisfacción para
Ud.

  La única cosa que Ud. puede imaginar es que existe
prejuicio contra Ud., porque
no es graduado universitario. Por otra parte, otros han subido
sin un Título. Ud. no ha aprovechado las oportunidades que
ha dado el Banco para matricularse en la Facultad de Contabilidad
y Finanzas de la Universidad
porque, después de un largo día de trabajo, no se
siente inclinado a asistir a las clases por tres horas más.
Además, Ud. sólo ve a su familia por las noches y no
quiere alejarse de ella. De todas formas, no hace falta un grado
universitario para hacer su trabajo.

  Su entrevista con su Jefa,
María Antonia González, se aproxima y Ud. ha decidido
que ha llegado el momento de obtener algunas respuestas. Algunas
cosas necesitan explicación. No sólo no ha sido Ud.
promovido, sino que no ha recibido ningún incremento en los
méritos en los últimos cinco años. No está
recibiendo ningún crédito por su
contribución extra con los nuevos jóvenes, ni tampoco
por su trabajo sistemático. ¿Podría alguien
culparlo por estar un poco amargado?.

  Ejercicio: Conversando con Luis Muñoz.

Guía del Observador

Del Caso, responda:

      a- ¿Qué estilos
(conductas) dominaron en la conversación?

      b- ¿Qué estilos de la
Comunicación Positiva (Apoyo) resultaron más
difíciles de ejercitar?

      c- ¿Qué efecto
tuvieron en Luis los diferentes estilos utilizados por María
Antonia?

     d- En su  vida laboral ¿Ud.
ha tenido situaciones parecidas? ¿Cómo las ha
manejado?

      e- ¿Qué hicieron
bien? ¿Qué debemos mejorar?

EJERCICIO 52.

Relacione la Columna A con la Columna B según
corresponda:

 
A                                       
                      B   

1.- Problema.

2.- Toma de Decisiones.

3.- Decisión Programada.

4.- Riesgo.

___ Situación producida a través de
circunstancias prevalecientes que posibilitan mejores condiciones
en la organización para alcanzar las metas.

___ Proceso de identificación y selección de
acciones adecuadas para
solucionar problemas específicos.

___  Situación producida al no coincidir un estado
de cosas real con el estado de cosas
deseadas.

___ Condición propicia para la toma de decisiones en la
que  los administradores conocen la probabilidad de que una
alternativa específica que lleve al logro de una meta
o  de un resultado deseado.

___ Solución a problema de rutina determinada por reglas,
procedimientos o hábitos.

Tema  IV.-

Función de
Administración Control

El Control es la función fundamental de la
ingeniería  cuyo
mayor propósito es medir, evaluar y corregir las operaciones del proceso,
máquina o sistema bajo condiciones
dinámicas para lograr  los objetivos deseados dentro de
las especificaciones de costo y seguridad. (Handbook of
Industrial Engineering)

El control es un proceso por medio del cual se modifica
algún aspecto de un sistema para que se alcance el
desempeño deseado en el mismo. La finalidad del proceso de
control es hacer que el sistema se encamine completamente 
hacia sus objetivos. El control no es un fin en sí mismo, es
un medio para  alcanzar el fin, o sea mejorar la
operación del sistema. 

Control es una función de administración que se
elabora para asegurar que los hechos concuerden con los planes.
Para que sea eficaz, se debe enfocar al presente, se debe centrar
en la corrección y no en el error, debe, asimismo, ser
específico, de tal forma que se concentre en los factores
claves que afecten los resultados. Es universal y abarca todas
las fases de la empresa (Burfk Scanlan/1987).

Puede resumirse que:

§  La eficiencia del control está
en asegurar la anticipación de los cambios del entorno y su
impacto en la empresa.

§  La mejor forma de control es aquella que promueve
el autocontrol de las personas mientras actúan y toman
decisiones, pues garantiza la motivación y la
identificación con los objetivos de la empresa.

§  Todo control debe ser complementado con un
análisis formalizado que brinde la información
necesaria para conocer los resultados de la gestión
interna.

§  El control debe ser realizado por la alta
dirección y por todos y cada uno de los componentes de la
organización, aunque a mayor responsabilidad mayor
involucramiento debe existir.

§  Ser adaptado a la cultura de la empresa y a las
personas.

§  Ser flexible para contribuir a motivar hacia el
comportamiento deseado más que a coaccionar hacia el
mismo.

§  No ser realizado a posteriori, sino ser un
ejercicio permanente de adaptación de la organización
al entorno.

4.1.- Conceptualizaciones de la Función de Administración
Control.

Se ocupa del seguimiento de las actividades a fin de
garantizar que éstas se cumplan de acuerdo a lo programado,
y de rectificar cualquier desviación significativa.

Los objetivos del control son:

Brindar la información necesaria para conocer si la
actividad realizada o en proceso de ejecución, se
corresponde con lo establecido previamente y poder evitar o corregir
desviaciones.

Es la medición y
corrección del desempeño con el fin de que se cumplan
los objetivos de la organización y los planes elaborados
para alcanzarlos.

El control podemos enfocarlo desde diversos puntos de
vista:

v  Como función de dirección.

v  Como mecanismo de retroalimentación.

v  Es parte inseparable de la toma de decisiones.

v  Como mecanismo de estímulo y renovación.

Tareas del control:

v  Determinar el estado real del objeto de dirección
o de una parte de éste en un momento dado.

v  Comparar el estado real con el estado deseado.

v  Determinar a tiempo lugar y causas de las
desviaciones.

v  Pronosticar el estado y comportamiento futuro del
objeto o de una parte del mismo.

v  Garantizar la estabilidad en el funcionamiento del
sistema.

Requisitos del control:

v  Económico.

v  Oportuno.

v  Racional.

v  Objetivo.

v  Comprensible.

v  Consecuente. (ser ejemplo en el cumplimiento de la
norma del control)

v  Flexible.

v  Público.

v  Posibilitar el autocontrol.

4.2.- Proceso de Control.

El proceso de control consta de las etapas siguientes:

1. Establecimiento de normas o estándares.
2. Recopilación de datos sobre el estado real del objeto
   de dirección.
3. Comparación y evaluación.
4. Corrección de las desviaciones.

1.-Determinación de normas o 
estándares.

Con anterioridad se ha planteado que para el establecimiento
de los sistemas de control, los gerentes
tienen como referencia o punto de partida, el trabajo realizado
en la etapa de Planificación. Los
objetivos, los planes, los programas, los presupuestos planteados,
expresan el volumen del trabajo a realizar,
y  nos indican lo que debe estar sucediendo en cada momento.
Por tanto, cuando hablamos de normas, nos estamos refiriendo a
criterios de desempeño, y sobre esa base, los
administradores o gerentes pueden servirse de un conjunto de
herramientas para supervisar y
controlar el progreso del trabajo.

Las normas o estándares pueden establecerse en
términos físicos, como por ejemplo  cantidad de
productos, cantidad de clientes, cantidad de contratos, unidades de servicio, horas de trabajo,
volumen de rechazo, etc, o,  en términos monetarios;
ingresos, ventas, costos, gastos y utilidades. También
pueden expresarse en forma cualitativa como por ejemplo;
incrementar el nivel de satisfacción, incremento de la
calidad de los servicios, etc. o pueden
expresarse en cualquier otra manera que permita medir el
desempeño.

Al establecer las normas o estándares se debe tener
presente que:

Ø  Deben ser específicas, claras,
medibles.

Ø  Deben incluir un margen de tolerancia que permita al
administrador o gerente tener tiempo suficiente para intervenir y
solucionar los imprevistos.

Ø  Analizar el comportamiento histórico para
tomar referencias.

Ø  Analizar el comportamiento actual.

Ø  Medir el desempeño.

Las formas de medición varían en función del
tipo de actividad, del nivel de dirección y de otros
factores más.

Esta es una etapa constante y repetitiva dependiendo de la
frecuencia y tipo de actividad que se mida. Así los
administradores o gerentes  eficaces evitan que pase mucho
tiempo  entre una medición del rendimiento particular y
otra que se sucede.

Por ejemplo: Se puede medir, en un establecimiento de
ventas de  pasajes de viajes de una terminal de
Ómnibus, el tiempo de espera de un cliente para obtener su pasaje, o
la revisión del alcance de los objetivos a largo plazo en
una entidad X, por parte de la dirección General de
la misma, cuestión ésta que suele revisarse una o dos
veces al año por parte de dichos administradores.

La interrelación de esta fase con la primera es
evidente.

·         Las
exigencias principales de esta etapa se indican a
continuación:

·        
Centrarse en puntos estratégicos de control.

·        
Determinar la frecuencia y el tiempo de la medición,
según la naturaleza de la tarea.

·        
Objetiva, completa y oportuna.

·        
Corresponderse con el flujo de trabajo de la
organización.

A efectos de la medición no se trata de si existe mayor o
menor volumen de información, sino de la capacidad real y
efectiva de las personas para obtenerla, procesarla, y analizarla
en la toma de decisiones de calidad y oportunas.

Ø  Compara el desempeño real con los
estándares planificados 

Para comparar los estándares o normas planificadas en el
proceso  se debe realizar una comparación del estado
real con el deseado.

Es de gran importancia para el administrador  comparar el
estado objetivo en que se encuentra la tarea y cómo son los
resultados de éstas con relación a lo que se espera,
según lo Planificado.

Fig. 4.3.1. Comparación del estado real
y estado deseado o planificado de la tarea.

Lo primero que debe hacerse es conocer ¿qué es lo
que está sucediendo? Para ello es preciso:

• Determinar lo que es necesario conocer.
• Recopilar la información necesaria

Decidir lo qué  interesa conocer, significa
determinar aquellas, fases, eventos o elementos, que 
sirven de indicadores fundamentales para
saber si las cosas marchan bien o no. Por ejemplo:

1. Volúmenes de producción de uno o varios
   productos
2. Nivel de rechazo para uno o varios productos.
3. Costo de producción de un producto.
4. Ventas de uno o varios productos.
5. Clientes atendidos.
6. Servicios prestados
7. Calidad de los servicios

Los administradores, directivos o Gerente, como se ha
explicado en la fase anterior,  tienen diferentes formas de
obtener información:

• Observar lo que se hace y cómo se hace.
• Preguntar a las personas sobre su trabajo
• Escuchar las opiniones de la gente y sus ideas sobre
  cómo mejorar el trabajo.
• Reuniones regulares del equipo.
• Informes regulares sobre la marcha del proceso.
• Establecer sistemas de información computarizado

Con las premisas anteriores existen las condiciones de
comparar lo que debe estar sucediendo con lo que sucede
realmente. Cuando se trata de evaluar el cumplimiento de normas o
desempeños tangibles y cuantificables, el proceso resulta
fácil. No sucede así cuando se trata de desempeños
intangibles; en este caso el gerente tiene que evaluar 
apelando a otros factores.

Ø  Tomar medidas correctivas.

Emprender una acción correctiva
implica:

• Determinar las causas del problema.
• Solucionar el problema con el mayor grado de eficiencia
  posible y teniendo en cuenta que solo quedará resuelto
  cuando se eliminen las causas que le dieron origen.
• Hacer ajuste de las normas si es preciso.

4.3.- Importancia del Control.

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño
de las actividades de los subordinados para asegurar que los
objetivos y planes de la organización se están llevando
a cabo.

De aquí puede deducirse, la gran importancia que tiene el
control, pues es solo a través de está función que
lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en
caso de que existan desviaciones, identificar los responsables y
corregir los dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo
el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento,
debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En
este caso se puede estudiar el pasado para determinar  lo
que ha ocurrido y porque los estándares no han sido
alcanzado, de esta manera se pueden adoptar las medidas
necesarias para que en el futuro no se comentan los errores del
pasado.

Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, está
cierra el siglo del sistema al proveer retroalimentación
respecto a desviaciones significativas contra el desempeño
planeado. La retroalimentación de información
pertinente a partir de la función de control puede afectar
el proceso de planeación.

La importancia del control siempre ha sido comprendida.

En la actualidad, ocupa un lugar más relevante por las
razones siguientes:

·         Mayor
crecimiento y mayor dinámica de los procesos
de internacionalización y globalización de la economía.

·         Ritmos
cada vez más rápidos de cambios tecnológicos.

·        
Intensificación de la competencia a escala local y mundial.

·        
Factores políticos, sociales y legales.

Todos estos factores, y otros no indicados, provocan que el
entorno se vuelva más complejo, dinámico, incierto y, a
veces, muy hostil.

En estas condiciones los procesos de administración y,
dentro de éste el control, exigen de un mayor
refinamiento.

También influyen en la importancia y en la necesidad del
control factores internos de la organización.

Factores como:

·         La
creciente complejidad de la empresa, en función de su
tamaño y del mercado en el que opera.

·         Los
fallos en la previsión por errores subjetivos o inevitables
e impredecibles.

·         Los
errores y las equivocaciones de las personas en la ejecución
de sus actividades.

·         La
necesidad de evitar fraudes y sustracciones.

·         La
delegación de la autoridad y los procesos de
descentralización.

4.4.- Tipos de  Controles.

Tipos de control

Terry (1999) en su libro "Principios de
administración" expone que existen 3 tipos de control que
son: El control preliminar, el concurrente, y el de
retroalimentación.

v  Control preliminar: Este tipo de control, tiene
lugar antes de que principien las operaciones e incluye la
creación de políticas, procedimientos y
reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas
serán ejecutadas con prioridad. En vez de esperar los
resultados y comprarlos con los objetivos es posible
ejercer   una influencia controladora limitando las
actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permite a la administración evitar
problemas en vez de corregirlos después, pero
desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e
información oportuna y precisa que suele ser difícil de
desarrollar.

Por ejemplo, un gerente de venta de una determinada tienda
puede tener la política de que todo cambio en el precio, respecto a los
precios publicados, debe 
ser autorizado por escrito por el gerente, es decir, a
ningún vendedor de campo se le permite que altere algún
precio. Con esto se puede observa que el gerente de venta lleva
un control en su departamento a través de las políticas
existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor
funcionamiento del mismo.

v  Control Concurrente: Este tipo de control tiene
lugar durante la fase de  la acción de ejecutar los
planes e incluye la dirección, vigilancia y
sincronización de las actividades según ocurran, en
otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en
el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la
supervisión directa. Cuando un administrador supervisa las
acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede
verificar de forma concurrente las actividades del empleado y
corregir los problemas que puedan ser presentados.

Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están
programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas
si se presenta algún error. Si se introduce un comando
equivocado, los controles del programa rechazan el comando y
todavía así puede indicarte por qué es el
error.

v  Control de retroalimentación: Indica que
se han reunido algunos datos, se han analizado y se han
regresados los resultados a alguien o a algo en el proceso que se
está controlando de manera que puedan hacerse
correcciones.

El principal inconveniente de este tipo de control es que en
el momento en que el administrador tiene la información el
daño ya esta hecho, es
decir, se lleva a cabo después de la acción.

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales
distribuidas por todo el país: Sucursal A, Sucursal B,
Sucursal C. El gerente general ha detectado que la Sucursal A
tiene serios problemas financieros, mientras que las dos otras
sucursales están funcionando correctamente. Es aquí
cuando el gerente debe decidir si esta información es causa
suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar la
estrategia que ha venido implementado.

Según Joan M. Amat  existen tres tipos de Control:
Estratégico, de Gestión y Operativo.

v  Control Estratégico: Se basa en la
planificación
estratégica, por consiguiente es a largo plazo y se
centra en los aspectos ligados a la adaptación al entorno,
comercialización,
mercados, recursos productivos, tecnología, recursos financieros,
etc.

v  Control de Gestión: Se basa en la
realización de presupuestos, planificación
presupuestaria a corto plazo (menos de un año), intenta
asegurar que la empresa, así como cada departamento de forma
individual logren sus objetivos.

v  Control Operativo: Dirige su acción hacia
la planificación operativa, es decir, que asegura que las
tareas realizadas en cada puesto de trabajo día a día
se realicen correctamente.

Se consideran los siguientes tipos:

v  Informativo general.

v  Contable.

v  Contabilidad de costos.

v  Auditorias supervisión e
inspección.

Por otra parte, también es posible clasificar a los
controles  Atendiendo al  Control por Área
de Responsabilidad, coexisten diferentes grupos relativos
a los tipos de Controles, los que se relacionan posteriormente.
Están orientados a personificar los hechos y eventos por los
que deben responder determinadas áreas y cargos:

Controles de Cantidad: Sirven para controlar el
cumplimiento de normas medibles y cuantificables (productos,
pesos, unidades, metros cuadrados, volumen,  etc).

Controles de Calidad: Con ellos se contribuye a
asegurar que se cumplan las exigencias de la producción y
los servicios sin afectar la calidad.

Controles de Tiempo: Contribuyen al cumplimiento en el
tiempo previsto de una producción, servicio, o un contrato, etc.

Controles de Costo: Contribuyen a garantizar utilidades
y la eficiencia económica

Controles de desempeño: Además del control
del desempeño pueden incluir, registros de entrenamientos,
etc.

Control Financiero: Este control está muy
relacionado con el control de costos, pues coinciden casi siempre
en la misma área (financiera). Cubre aspectos incluidos en
la planificación, tales como:

·         La
inversión en inventarios y activos fijos.

·         El
seguimiento de los presupuestos.

·         Los
proyectos de inversiones.

·         Los
estados financieros (balance general de ganancia y
de pérdidas). Los estados de los fondos.

·        
Análisis del punto de equilibrio.

4.5.- Técnicas de Control.

Para ayudar a los gerentes a  controlar, existen
diferentes técnicas o herramientas.  Entre las más
importantes tenemos:

El Presupuesto: Ampliamente
utilizado. Se emplean como instrumentos de planificación y
control. Pueden ser presupuestos financieros (ingresos, gastos,
etc.) o no financieros (presupuestos de fuerza de trabajo,
materiales, volumen de
producción, etc). Expresan la interrelación directa
entre los controles y la planificación y que la razón
final de estos es el cumplimiento de los planes.

La Auditoria: La más conocida es la financiera;
pero existen auditorias especializadas, por ejemplo: dirigidas a
la seguridad y salud en el trabajo, auditorias informáticas,
etc.

Control Selectivo: Significa controlar solo aquellas
cosas que definen los resultados finales del proceso. Todo
no puede ser controlado. Hay cosas que no podemos dejar de
controlar y en este sentido esta categoría constituye una
herramienta para el control.

La idea central consiste en prestar mayor atención a aquellos
factores cuyo efecto es significativo en los resultados y, por
tanto, controlarlos con mayor frecuencia, intensidad y prioridad
que los restantes.

Control por Excepción: Consiste en prestar
atención y dar prioridad a las desviaciones que ocasionan
mayores problemas, o que tienen una significación más
relevante en los resultados.

Significa controlar solo lo que está mal. No desgastarse
en esfuerzos de control en áreas que funcionan bien; delegar
a otros esa tarea y centrarse donde hay problemas. Una vez
resuelta la situación, no es necesario mantener el mecanismo
de control.

Una forma mucho más efectiva es la combinación del
Control Selectivo con el Control por Excepción. Es decir,
controlar solo aquellas cosas que definen los resultados finales
del proceso y dentro de ellas centrarse donde hay problemas.

Existen otras técnicas de Control muy eficaces y
efectivas, solo se han mencionado algunas de ellas en la presente
sección.

La asignatura de Contabilidad profundiza en otras
técnicas de Control, las cuales también son muy
utilizadas en la Administración, como es el caso del Control
de Inventarios, el Control de las Inversiones, etc.

4.6.-RESUMEN DEL TEMA IV EL CONTROL.-

La función de Control constituye el proceso que utilizan
los administradores para asegurarse del cumplimiento de las
actividades reales que corresponden a los planes previstos en la
organización.

El Control es usado para evaluar la eficacia de las funciones:
planificación, organización y liderazgo.

El proceso de control consiste en el establecimiento de
estándares y métodos para medir el
desempeño o rendimiento, medir dicho rendimiento, determinar
el rendimiento que corresponde a los estándares, y en caso
necesario, tomar medidas correctivas.

El control resulta de gran importancia a los administradores
porque asegura la corrección de los errores.

Los controles se clasifican en sentido general en: Controles
de Cantidad o Controles Contables, Controles Financieros,
de  Calidad, Tiempo, Costo y de Desempeño.

Pueden ser clasificados los controles, también,
atendiendo al momento de su aplicación como los Previos a la
acción, Permanentes o Durante la acción.

Los Controles Directivos también constituyen un tipo de
Control.

Entre las técnicas o herramientas de control más
conocidas tenemos: El Presupuesto, la Auditoria, el Control
Selectivo, el Control por Excepción, entre otros.

4.7.- SECCIÓN DE EJERCICIOS DEL TEMA IV: EL
CONTROL.

EJERCICIO 53

Marca haciendo Con una cruz, aquellas áreas, procesos,
o actividades en las cuales sería conveniente aplicar un
método o herramienta para
un  Control por Excepción, si estuvieses en el caso de
un Administrador o Jefe de Producción de una empresa
dedicada a la perfumería en sentido general.

RESPUESTAS:

Los incumplimientos en la producción de perfumes Habanos
y la puesta en funcionamiento de la máquina A-29 son dos
problemas que se presentan en la línea No 1. El
administrador controla  de forma selectiva esta línea,
y dentro de ella centra su atención en esos dos problemas. A
su vez debe establecer mecanismos de control operativos para la
parada y puesta en marcha de la línea, asegurando que esta
operación dure solamente el tiempo previsto.

También de forma selectiva atiende a Mantenimiento donde por
excepción controla el completamiento del personal.

EJERCICIO 54

Selecciona la respuesta correcta según la
situación planteada a continuación:

§  Estamos valorando los resultados productivos
de la semana anterior en una Empresa.

¿Qué tipo de control se aplica?

                    
Respuestas

EJERCICIO 55

§  Estamos verificando los niveles de inventarios
de materias primas y su correspondencia con las especificaciones
planteadas en la empresa. Selecciona el tipo de control a que se
refiere la situación.

                    
Respuestas

Cuando verificamos el nivel de inventario existente estamos
garantizando que exista la materia prima necesaria para
evitar que se pueda paralizar la producción, y por otra
parte evitamos el exceso de inventarios y las afectaciones
económicas que ello implica.

EJERCICIO No 56.

Marca con X tu respuesta, al identificar el Control que se
utiliza  considerando la situación planteada  a
continuación:

§  El contenido de cada frasco de perfume llenado
en el departamento de producción de una perfumería debe
estar en el nivel señalado, ni por debajo ni por encima; la
etiqueta en la posición prevista y el cierre completamente
ajustado.

                    
Respuestas.

Es un control permanente; se aplica durante todo el proceso y
permite detectar la producción defectuosa y evitar que
esta  llegue al cliente.

EJERCICIO 57.

Selecciona el tipo de Control que se ponen de
manifiesto  identificando la respuesta correcta., para la
situación siguiente:  "Estamos verificando los
niveles de inventarios de materias primas y su correspondencia
con las especificaciones planteadas".

                    
Respuestas

Correcto. La verificación de los niveles de inventarios
es un control de costo, por cuanto se garantiza que solamente
existan los necesarios.

EJERCICIO 59

Selecciona tu respuesta correcta, según el tipo de
control aplicado y la situación planteada que se describe a
continuación:

" El contenido de cada frasco de perfume debe estar en
el nivel señalado, ni por debajo ni por encima; la etiqueta
en la posición prevista y el cierre completamente
ajustado".

                    
Respuestas.