Material de Estudio de Administración de Empresas (página 6)

RESPUESTAS

1) B – I ; 2) A – II

EJERCICIO 31. (Ejercicio de Asociación)

Analiza lo que se  muestra a
continuación relacionado con lo que concibe cada modelo de
MOTIVACIÓN, te corresponde asociar los SUPUESTOS,
POLITICAS, EXPECTATIVAS y PERSONAJES a cada uno, según
corresponda

RESPUESTA

Modelo Tradicional: III – XXX – M – B

Modelo de las Relaciones Humanas: I – X – MMM – C

Modelo de los Recursos Humanos: II – XX – MM – A

EJERCICIO 32.  

Aun cuando Douglas McGregor en su libro, "El
lado humano de las organizaciones",
que se publica en 1960, su TEORÍA X y Y fue desarrollada
desde mediados de los treinta, encontrando su punto cumbre en los
cincuenta. De acuerdo a lo que se define del siguiente listado de
diferencias seleccione X o Y según sea el caso

TEORÍA X – Posición
Tradicional. Concepción tradicional de administración, basada en convicciones
erróneas e incorrectas sobre el comportamiento
humano

TEORÍA Y – Posición
Optimista. En la concepción moderna de la
administración, de acuerdo con la teoría del
comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y premisas
actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza
humana

RESPUESTAS

EJERCICIO 33. (Completar) 

De acuerdo al enfoque de sistema sobre la Motivación en las Organizaciones, complete
los espacios en blanco con los vocablos que se correspondan:

Las características individuales son los
_________  , _________  y _________ que una persona trae a la
situación de trabajo.

Las características del trabajo son los __________ de
las actividades del empleado e incluye el ____________________,
la _______________________ y el
_________________________________________________.

Las características de la situación de trabajo son
_________________________________ del individuo. Se
compone de dos categorías: las___________, ____________ y
____________ de la
organización y el ____________________ de trabajo.

RESPUESTAS

Las características individuales son los intereses,
actitudes y
necesidades que una persona trae a la situación de
trabajo.

Las características del trabajo son los
atributos de las actividades del empleado e incluye el
grado de responsabilidad, la diversidad d actividades y el
grado en que reúna características que satisfaga al
personal.

Las características de la situación de trabajo
son factores del ambiente laboral del individuo. Se
compone de dos categorías: las acciones, políticas
y cultura de la organización y el ambiente inmediato
de trabajo.

EJERCICIO 34 (CASO).

Del siguiente ARTÍCULO

EL LIDERAZGO COMO
VOCACIÓNNÁLISISANIZACIONAL

PABLO GARCÍA RUIZ*

Profesor de Sociología en la Universidad de
Navarra.

Revista Empresa y
Humanismo,
Vol. II, Nº 1/00, pp. 211-217

A MI MODO DE VER, un líder
es aquel que conduce a otros hacia algo que merece la pena.

Aunque ésta sea una manera sencilla de hablar, me
parece que recoge esencialmente las tres dimensiones principales
del liderazgo. En primer lugar, ser líder es conducir a
otros: es preciso saber hacerlo, ser competente en esa tarea. En
segundo lugar, conducir no es imponer: los demás siguen al
líder voluntariamente y no por la fuerza, por
eso la figura del líder ha de ser atractiva. En tercer
lugar, la meta hacia la
que conduce el líder ha de ser valiosa, ha de merecer el
esfuerzo que, sin duda, exigirá a los seguidores para
alcanzarla.

Estas tres dimensiones resumen toda una serie de virtudes
propias del líder a la vez que permiten hacerse cargo de
los problemas que aparecen en su camino. Intentaré
comentar a continuación algunas de estas cualidades y
dificultades que lleva consigo el liderazgo, con especial
referencia a su ejercicio en el contexto de las organizaciones
empresariales.

El líder es un movilizador de energías ajenas.
Toma iniciativas que mueven a otras personas a trabajar en
esamisma dirección, porque les resulta interesante y
positivo tomar parte en el proyecto que se
les pone delante. El líder atrae a otros a colaborar
voluntariamente con él, tanto por el contenido del trabajo
que promueve como por su propia figura de protagonistadel
proyecto. El liderazgo no se fundamenta en el poder
formal.

El poder que confiere el cargo se apoya en las normas que
definen la relación laboral, y, en
último término, en la amenaza de sanciones a los
que no cumplen lo estipulado.

Pero el liderazgo no es una cuestión de ejercicio del
poder ni, mucho menos, de empleo de la
coacción sobre los subordinados. Es cierto que el cargo
directivo da visibilidad en la organización y protagonismo
en la relación con los colaboradores: no se puede (ni se
debe) evitar la relación formal. Sin embargo, hay
elementos del liderazgo que no se pueden ordenar ni imponer. Por
ejemplo, la ilusión. El líder resulta atractivo
porque propone una meta que va más allá del
rutinario cumplimiento de lo establecido y promete
(implícita o explícitamente) una recompensa que va
más allá de los resultados habituales de mi
esfuerzo habitual.

El líder introduce la novedad en la vida de los
seguidores. Y una novedad que resulta atractiva, ilusionante para
quienes están dispuestos a hacer el esfuerzo de seguirle:
el líder es quien ve mejor y más lejos que los
demás, y es capaz de abrirles los ojos para que
también ellos sean capaces de admitir la novedad en sus
vidas. Seguir al líder es una nueva forma de estar donde
ya estás, una nueva forma que implica un plus de
significado en la tarea que asumes y, con toda probabilidad,
un plus de esfuerzo y de compromiso en tu
participación personal.  El líder tiene algo
de emprendedor, sin duda.

El líder ha de ser un buen comunicador. La
retórica es un arte
imprescindible para quien ha de transmitir a otros su
visión y el convencimiento acerca de los medios
necesarios para alcanzar esa visión. Es preciso comunicar
bien tanto el objetivo
propuesto como el papel que ocupa el líder en esa tarea
colectiva. El liderazgo no es una especie de trueque, que procura
el compromiso a cambio de un
beneficio tangible: es algo más.

El líder, fundamentalmente, promete. Por eso, su
promesa ha de llegar nítida a sus oyentes pero,
además ha de ser creíble. La credibilidad del
líder supone, al menos, dos cosas: por una parte, la
transmisión de una imagen y, por
otra, la generación de confianza en su figura.

Maquiavelo lo destaca claramente en El Príncipe:
para mover a otros hay que transmitirles una imagen determinada,
adecuada a los propósitos que persigues. Sólo te
seguirán aquellos que te vean como alguien adecuado para
la tarea que encabezas. Confiarán en ti aquellos que te
vean como digno de esa confianza de acuerdo con la imagen que se
han formado de ti.

Por eso, es vital para la relación jefe-subordinado, si
el jefe quiere además ser líder, crear espacios de
confianza. Transmitir ilusión, comunicar un objetivo
atractivo y presentarse como alguien capaz de conducir a otros
hacia allí es el comienzo del liderazgo. Pero sólo
el comienzo de una relación con vocación de
permanencia. Es el largo plazo lo que acrisola la retórica
inicial del líder. Y en la distensión temporal de
la relación es donde comparecen efectivamente (y no
sólo como promesa) la capacidad del líder y la meta
hacia la que se dirige y nos dirige.

El líder ha de ser capaz, competente en la tarea que se
ha impuesto.
Conducir a otros implica tener cualidades directivas. Estas
cualidades se definen a partir de los términos en que se
basa toda tarea de dirección: conducir a otros es
conseguir que otros realicen bien aquello que se supone hay que
hacer. "Hacer hacer" es mucho más difícil que
remangarse y arreglar uno mismo las cosas. Conseguir que otros
sepan y quieran trabajar bien, esforzarse seriamente, requiere
conocerles bien, en sus puntos fuertes y débiles, para
fomentar aquellos y ayudarles a desarrollar estos. Requiere
también tener conocimiento
cumplido de la tarea y dirigir el esfuerzo de los colaboradores
hacia ella.

Un líder necesita ser un gran profesional para dar
solidez a la imagen que su retórica ha construido. La
eficacia es
una virtud que genera adhesión en sus colaboradores. La
ineficacia, en cambio, es una limitación: no gestionar
bien las propias responsabilidades quita credibilidad a las
buenas intenciones, por muy sinceras que sean. El líder
necesita prestigio; y el prestigio -en el ámbito
profesional- lo otorga la competencia en
las propias responsabilidades.

Un jefe ha de ser competente, sobre todo, en la tarea de
organizar, coordinar, comunicar y motivar a aquellos que deben
realizar la tarea. Y esto no es fácil porque, con el
tiempo, la ilusión y el compromiso dejan paso al
acostumbramiento, la inconstancia, el tedio. El
líder no siempre puede resultar simpático a sus
colaboradores, porque parte de su misión
directiva es exigir el compromiso personal continuo.

La tarea a largo plazo requiere sostener el esfuerzo y
sacrificar, con frecuencia, la satisfacción inmediata de
los objetivos a
corto.

El líder ha de ser fuerte para darse cuenta de que
simpatía y atractivo no son lo mismo. Maquiavelo

dice que a un príncipe no le debe preocupar la fama de
cruel si con ello consigue la unidad y confianza de sus
súbditos. Maquiavelo
está pensando en términos de poder formal y, por
eso, no es directamente aplicable al contexto del liderazgo. Pero
sí se puede entrever una cualidad directiva importante
también para el líder: la virtud de la fortaleza
para saber corregir cuando es necesario y para saber sostener el
esfuerzo a largo plazo de los demás, aún cuando
exista el riesgo de resultar desagradable. Lo crucial es saber
mostrar la conexión entre la reprensión y la meta
propuesta. El líder, al reclamar el seguimiento, no
elimina la libertad. En realidad, más bien, si es un
verdadero líder, la desarrolla. Explica Leonardo Polo en
su libro Quién es el hombre,
cómo el ser libre es el que asume tareas. Forma parte de
la libertad la recepción de un encargo cuyo cumplimiento
exige superar obstáculos adversos y se realiza en
beneficio de otro. El líder, lo hemos dicho ya, es quien
propone tareas a otros y se propone a sí mismo como
conductor, como quien encarga y, a la vez, ayuda a realizar una
tarea. Desde la perspectiva que abre Polo, el líder es
quien ayuda a otros a asumir y desarrollar su libertad, al tiempo
que asume y desarrolla la suya propia. La tarea que asume y
ofreceel líder la he descrito como "algo que merece la
pena". Y es cierto, porque no cualquier tarea promovida por
alguien le convierte inmediatamente en líder
auténtico. La autenticidad del líder depende
radicalmente de la autenticidad de su meta. Y esta
reflexión nos introduce necesariamente en el ámbito
de los valores.
El líder no es sólo alguien que encandila con su
retórica, que levanta entusiasmos, que moviliza los
esfuerzos de los seguidores. Todo esto es necesario pero no
suficiente. El problema es que muchas veces se toma por
líder a quien muestra estas cualidades, sin saber
exactamente si su retórica es verdadera, si las esperanzas
son fundadas, ni hacia dónde se dirigen los esfuerzos. No
basta la atractividad y la eficacia para construir un
liderazgo.

Es preciso, por parte del líder y también de los
seguidores, una reflexión crítica
sobre la tarea que asumen y promueven. El problema es serio,
porque esta reflexión muchas veces se da por supuesta,
cuando realmente nunca ha existido.

Max Weber lo
señaló al distinguir entre racionalidad formal y
racionalidad sustantiva: la sociedad
moderna se caracteriza por la creciente racionalización
formal de sus relaciones y estructuras.
Nuestra sociedad, con frecuencia, suprime la discusión
sobre los valores
deslumbrada por la eficacia de sus técnicas.
Y al final, la eficacia se convierte en el único valor, nunca
críticamente puesto en solfa.

Para el líder, en una organización es
imprescindible la reflexión sobre los valores, es decir,
sobre la meta a la que quiere conducir a sus colaboradores.

Hay metas que merecen la pena porque, tanto el camino hacia
ellas como su logro, ayudan a su desarrollo
como profesionales y como personas. Habrá metas que
merezcan poco la pena, porque son poco valiosas desde el punto de
vista de la empresa o de
las personas que trabajan en ella. Otras, en cambio, lo
serán más. Estas son las que dan al líder
que sabe descubrirlas y mostrarlas a otros, su carácter como tal. En cambio, los objetivos
que destruyen o los caminos tortuosos para conseguir ciertos
logros no sólo no desarrollan realmente a las personas
sino que más bien les hacen daño.

Por eso, si el líder es quien fomenta la libertad de
sus seguidores, la tarea que promueve no es indiferente desde el
punto de vista de su contenido. Es absolutamente crucial, para
él mismo y para los demás. En realidad, una tarea
que ilusione, que se alcance con competencia pero que haga
daño, en realidad no merece la pena porque, en vez de
ayudar a desarrollarse como persona, destruye la libertad para
llegar a serlo en plenitud.

Un jefe mafioso no es un líder sino alguien que
engaña: conduce a sus secuaces hacia una manera de ser
violento, prepotente, inmisericorde y vengativo. Y ser así
no merece la pena, por mucho dinero que se tenga.

Digo que el que conduce hacia algo que no merece la pena es un
mentiroso. Engaña porque los demás han confiado en
él, que les ha mostrado un camino y una meta. Pero esa
meta no es un bien: por eso Hitler no fue un
líder; no solamente porque cometió crímenes
contra otros pueblos sino también porque corrompió
a los propios alemanes.

Todo jefe tiene ante sí una cuestión
difícil: ¿hacia dónde llevo a mis
colaboradores? El jefe poco activo, menos creativo y apenas
competente conducirá muy poco a pocos: su responsabilidad
se cifra más en su omisión que en sus acciones.

Quien sí tiene arrastre, porque es imaginativo,
valiente, porque sabe comunicar y organizar, no puede olvidar las
consecuencias de sus cualidades.

La reflexión sobre las metas que alcanza es
inexcusable: en sus consecuencias para la organización y
en sus consecuencias para sí mismo y sus colaboradores.
Dice Aristóteles en la Política que el
gobierno de los
hombres es la actividad más noble que alguien puede
realizar. Es, sin duda, la de mayor responsabilidad: porque
ayudas a otros a desarrollarse verdaderamente o les manipulas al
hacerles correr tras una mentira.

Evidentemente, todo esto tiene sus grados: la grandeza de un
líder como la Madre Teresa viene de la grandeza de las
metas que señala y del ejemplo que da al encarnarlas
personalmente. El ejemplo es, quizá, uno de los argumentos
más sólidos para arrastrar a otros hacia una meta.
El sacrificio personal da autenticidad a los objetivos que se
presentan a los demás para su seguimiento. Y sobre todo,
da autenticidad a la imagen que el líder quiere
transmitir.

Aristóteles, en el capítulo segundo de la
Retórica, lo dice así: "A los hombres buenos les
creemos de modo más pleno y con menos vacilación;
esto es por lo general cierto sea cual sea la cuestión,
y absolutamente cierto allí donde la absoluta
certeza es imposible y las opiniones están
divididas… No es verdad, como suponen algunos
escritores en sus tratados de
retórica que la bondad personal de quien habla no
contribuye en nada a su poder de persuasión; por el
contrario, su carácter casi puede considerarse el medio de
persuasión más efectivo que posee" (la cursiva es
mía). Este antiguo texto me
parece muy aplicable al mundo actual de las negocios, que
convive permanentemente con el riesgo y la
incertidumbre.

El empresario, el
directivo de una organización, debe también ser un
líder en su propia escala, adecuada
al carácter de los objetivos que tiene entre manos, que no
se reducen a una cuenta de resultados, sin duda, pero que tampoco
exigen transformar el carácter de sus subordinados (al
menos, en su papel meramente profesional; otra cosa sería
si además median relaciones de amistad).

Hay una jerarquía en los valores, del mismo modo que
hay una articulación de los bienes. Es
importante saber en qué tipo de valores estás
apoyando tu liderazgo para ser respetuoso con el orden de los
bienes: ¿es un buen jefe el que no deja tiempo para la
vida personal a sus colaboradores? Hablar sobre liderazgo nos
lleva inexcusablemente a la reflexión sobre los valores
que mueven nuestra conducta. La legitimidad de los valores
depende de su coherencia con otros superiores; y, estos, con los
valores últimos, es decir, los religiosos. La eficacia es
necesaria, ya lo hemos comentado, pero la eficacia sola no se
justifica autónomamente. La razón instrumental
nunca puede descubrir el peso de los valores: la eficacia
sólo sabe ser cada vez más eficaz, pero no sabe en
qué dirección. Es también Polo quien afirma:
"toda forma de ateísmo plantea el problema de quién
ha depositado en mí su confianza". Si la libertad es
tarea, el líder está en condiciones de llegar a ser
más libre que nadie, pues tiene la tarea más
valiosa por delante.

Pero uno no es responsable sólo ante sus seguidores, ni
ante su propia conciencia,
porque la libertad no es trueque de intereses, ni auto
invención de encargos. La libertad madura pasa por ser
consciente del propio lugar en el mundo y ante los demás;
y asumir responsablemente la tarea que constituye la propia
vocación personal y social.

Corresponde:

a)     Realizar su lectura

b)    Extraer las ideas fundamentales acerca
del Líder

c)     ¿A qué autores se
hacen referencia?

d)    ¿Qué ejemplos de
líderes aparecen?

EJERCICIO 35. (CASO).

CASO EVALUACION DEL POTENCIAL DIRECTIVO

Walt Jackson y Donna Lawrence subieron a bordo de sendos
aviones con destino a Atlanta, en Georgia. Durante tres
días y medio, a partir de aquel Tunes por la noche, estos
mandos intermedios de American Telephone and Telegraph (AT &
T) iban a participar en el primer Programa de
Evaluación de la Capacidad de Alta
Dirección (PECAD). Walt Jackson y Donna Lawrence, al igual
que los demás participantes, habían sido nombrados
por su empresa (una compañía telefónica)
para participar, debido a la creencia de su supervisor, y
Subdirector de Personal, de que tenían capacidad para
ascender a niveles superiores en la empresa. El programa estaba
diseñado para investigar el potencial individual para
puestos de Alta Dirección. Antes de salir para Atlanta,
Walt.y Donna fueron informados por el Subdirector de sus
respectivas empresas acerca
del propósito y proceso del PECAD. Sin embargo, cada uno
de ellos se sentía algo inseguro acerca de qué
supondría exactamente la técnica de
evaluación. Ambos esperaban que la experiencia fuera
positiva y estaban preocupados acerca de si actuarían
adecuadamente, ya que los resultados de la evaluación
seguramente tendrían una gran importancia para su futuro
en el servicio
telefónico (Sistema Bell).

AT&T, Empresa matriz de 23
empresas telefónicas.  Cada Empresa tiene su propio
consejo de Administración y funcionan con bastante
autonomía. La estructura de
AT&T sigue un esquema en forma de pirámide de 10
niveles y cada nivel representa un escalón a una mayor
responsabilidad directiva.

Walt fue recomendado para la evaluación por el
Subdirector de Personal de su empresa porque es un director
inteligente, articulado, que ha demostrado capacidad de aprender
y actuar en distintas Áreas de la empresa»

Donna fue recomendada para la evaluación por el
Subdirector de Personal de su empresa porque tiene inteligencia,
empuje y deseos de prosperar en la empresa. Aprende con rapidez y
ha probado su capacidad para hacerse cargo de un puesto nuevo,
aprender rápidamente y aportar su contribución
supervisando eficazmente a sus subordinados».

El programa se caracterizaba por dos elementos principales de
diseño
para este fin, incluyendo 1) prácticas extensas de la
valoración real del comportamiento y 2) retroalimentación y crítica de
consultores con mucha experiencia del equipo de Recursos Humanos
de la Central de AT & T.

Walt Jackson y Donna Lawrence empezaron su programa del PECAD
asistiendo a una reunión orientativa conducida por el
Director del Centro.

Más adelante se describen todos los ejercicios, con
parte de los informes de
evaluación sobre Walt y Donna impresos en forma
reducida.

Discusión de Grupo
(Riverview)

Juego de simulación. Empresa Financiera

In basket

Ejercicio de Resolución de Problemas

Entrevista.

Test Proyectivos

Walt y Donna se marcharon del PECAD con sentimientos
contradictorios. En algunos aspectos estaban aliviados de que
hubiera terminado. En otros; ilusionados por la experiencia.
Ambos sentían curiosidad por conocer los resultados de su
actuación, esperaban impacientemente la
retroalimentación que iban a recibir y se preguntaban
qué impacto tendría dicha retroalimentación
en sus respectivas carreras profesionales.

Imagínese que UD es uno de los consultores
que se reunieron para evaluar a Walt y Donna

·        
¿Cuál de los 2 está en mejor forma para
subir a un nivel superior? ¿Por qué?

·        
¿Qué debe mejorar cada uno?

EJERCICIO 36- CASO –

CASO RICHARD BRANSON DEL VIRGIN GROUP.

Richard Branson es la respuesta de Gran Bretaña a Ted
Turner: impetuoso, confiado en sí mismo, poco
convencional, promotor de su imagen, audaz tomador de riesgos,
hombre de grandes ideas. Ambos son multimillonarios que hicieron
su fortuna en actividades empresariales. Ambos son deportistas.
Turner construyó su reputación en el veleo. Branson
lo hizo con los viajes en
globo para cruzar el Pacífico.

Branson nunca terminó la preparatoria. Pero
comprendió el gusto de los consumidores de música. Fundó
el Virgin Records y la convirtió en una
megacorporación. De allí brincó a la
producción de videos musicales, al manejo
de un hotel isla y al
establecimiento de una línea aérea. Cuando
vendió Virgin Record por casi mil millones de
dólares, tuvo los recursos necesarios para emprender su
negocio actual: Virgin Atlantic Airlines.

Virgin Atlantic tiene sólo ocho 747, pero ha redefinido
el servicio trasatlántico. Eliminó la primera
clase y la
sustituyó con clase superior, que incluye un servicio
gratuito de limosina. La línea de Branson ha perseguido y
capturado una gran parte del mercado de los
viajeros trasatlánticos de negocios. Lo ha conseguido al
integrar tecnología y
servicio. Por ejemplo, fue el primero en instalar un receptor de
vídeo de seis canales en todos los asientos de sus
aviones.

Branson es un luchador. No se dejó intimidar por
adversarios más grandes. Como ejemplo, demandó
legalmente a British Airways (BA) acusándola de maniobras
ilegales como vender boletos por debajo del costo y llamar a
su casa a los clientes de
Virgin. En Febrero de 1993 ganó la demanda, lo
que le valió una compensación multimillonaria y la
presentación de una excusa pública en British
Airways.

Branson tiene una filosofía exclusiva respecto de los
negocios. En contra de las normas actuales, él no pone
primero al cliente. "Casi
100% del manejo de un negocio es motivar al personal y a la gente
alrededor de uno. Y si uno puede motivarlos, entonces se puede
alcanzar todo lo que se desee. Y demasiadas
compañías han puesto primero a los accionistas,
después a los clientes y al personal bastante
atrás. Si uno revierte esto y pone primero a l personal,
se dará cuenta con mucha rapidez de que los clientes viene
también primero y que los accionistas viene primero".

Preguntas:

1.     El estilo de liderazgo de Branson
es poco usual. Describa los aspectos de su estilo que usted crea
que logran que funcione su filosofía de
administración.

2.     ¿Llamaría usted a
Branson un líder carismático?. ¿Por
qué sí o por qué no?.

3.     ¿Le gustaría trabajar
con Richard Branson?.Explique. 

EJERCICIO 37 (CASO).

A continuación se muestra una imagen incompleta que
debes rellenar con la información que se te brinda

Su necesidad de independencia

Su escala de valores

Su confianza en el grupo

Estructura de la organización

Su importancia y complejidad

Su inclinación al liderazgo

Su deseo de asumir responsabilidades

Sus habilidades, etc.

Su urgencia

Presiones externas: sociales, económicas y
políticas

RESPUESTA

EJERCICIO 38 (CASO).

De las siguientes ideas acerca del Líder y Liderazgo,
confecciona tu propia conceptualización para cada uno de
estos términos

ü  Líder es la persona capaz de ejercer una
influencia dominante sobre un grupo.

ü  Líder es la persona con capacidad de dar
satisfacción a las demandas y deseos de sus
seguidores.

ü  Líder es la persona que se encuentra en el
sitio adecuado, en el momento preciso y con las cualidades
necesarias para satisfacer las demandas del grupo.

ü  Liderazgo = Inteligencia + Aprendizaje +
Oportunidad.

ü  Un líder es la cabeza visible de un grupo,
equipo u organización.

ü  Un líder es una persona
carismática, capaz de tomar una decisión acertada y
de inspirar a otros para alcanzar un objetivo común.

ü  El liderazgo es la capacidad de comunicar de
manera positiva y de inspirar a otros.

ü  El liderazgo es la capacidad de influir sobre los
demás

ü  Es un proceso de influencia en las personas,
ejercido a través de un proceso de comunicación, en una situación dada
y en busca de metas específicas.

EJERCICIO 39 (DE ASOCIACIÓN O RELACIONAR).

A continuación se dan las teorías
y escuelas con sus respectivos resultados de investigación en la temática del
Liderazgo, te corresponde enlazar cada teoría con su
resultado

RESPUESTAS.

EJERCICIO 40 (de ASOCIACIÓN).

Existen diferentes enfoques y teorías de Liderazgo,
ubica cada una dentro de clasificación y asocia aquellas
que tengan una imagen de las que se muestran

Teoría "X" y "Y"

Liderazgo Contingencial – Friedler

Teoría de la Atribución

Teoría "Z"

Liderazgo Transaccional vs. Liderazgo Transformacional

Modelo "Normativo" Líder-Paticipación
(Vroom-Yetton-Yago)

Estructura de Iniciación y Consideración
(Universidad de Ohio)

Grid Administrativo (Gerencial)- (Blake y Mouton)

Teoría Situacional (Hersey y Blanchard)

Centrados en las Personas o en las Tareas (Universidad de
Michigan)

Teoría Trayectoria-Meta (House)

Liderazgo Carismático

RESPUESTAS.

EJERCICIO 41 (CASO). (Nota: A este
último caso se le pone la respuesta)

TEST DE ESTILO DE LIDERAZGO

Caso 1.

Tomás se incorporó recientemente a su
departamento, pero parece incómodo en su nuevo trabajo.
Está predispuesto a asumir mucha responsabilidad debido a
que no esta seguro de que sus conocimientos sean idóneos
para el oficio. Usted, tiene confianza de que él no
tendrá problemas, tan pronto como se familiarice con
el  trabajo.

Acciones.

A.____ Pídale identificar os conocimientos que
él tiene de la tarea y entonces dígale como
utilizarlos de manera productiva.

B.____ Explíquele en detalle su nuevo cargo y
dígale lo que necesita para empezar.

C.____ Vigílelo de lejos para determinar lo que puede
resolver solo.

D.____ Pídale identificar los conocimientos que
él tiene de la tarea y ayúdele a determinar como
implementarlos.

Caso 2.

Susana fue asignada a su departamento a la raíz de una
situación difícil en otro lugar. Ella tiene mucho
talento y mucha confianza en si misma, pero muestra mucha
reticencia  a aprender los requisitos del  trabajo y
quiere tramitar con los clientes  sólo a su
manera.

Acciones.

A.____ Pregúntele acerca de su previo empleo y entonces
dígale como aquí ella tiene que trabajar.

B.____ Pregúntele acerca de su previo empleo y entonces
ayúdele a elaborar un plan de cómo empezar
aquí.

C.____ Revise con ella el listado de clientes y dígale
como hacer para empezar.

D.____  Déle  una  oportunidad de
trabajar sola, antes de decidir cualquier cosa.

Caso3.

José se ha integrado a su departamento con mucho
entusiasmo y determinación. él ha tenido
éxitos comprobados y está en sincronía con
las metas de usted. Más que todo él necesita
ubicarse en sus nuevas responsabilidades y en los detalles de
cómo funciona esta empresa.

Acciones.

A.____ Ayúdelo a pensar bien su nuevo oficio y a
desarrollar su propio plan de entrenamiento.

B.____ Déjele saber que usted tiene confianza y que
él puede aprender solo el trabajo.

C.____ Explíquele los requisitos del trabajo y
después explíquele lo que debe hacer y el por
qué.

D.____ Explíquele los requisitos del trabajo y
después busque su participación, mientras usted
prepara un plan de entrenamiento para él.

Caso 4.

Juana es magnífica vendedora, con regularidad hace
lucir bien a usted y a la empresa. En general usted no
interfiere, pero recientemente usted ha pensado que
debería dejarle saber que usted  todavía el
que manda.

Acciones.

A.____ Dígale que usted reconoce sus éxitos y
déjele saber que usted está dispuesto a ayudarla en
cualquier cosa si ella lo desea.

B.____ Pídale que le ponga al día con respecto a
sus actividades y entonces dígale cuáles usted
piensa que ella debería perseguir.

C.____ Pregúntele que es lo que resulta mejor para ella
y escuche cuáles son sus planes para el futuro
próximo.

D.____ Revise el listado de clientes de ella y dígale
lo que debería hacer con cada uno de ellos.

Caso 5.

Teodoro ha trabajado en su departamento durante los
últimos cinco años. Técnicamente es muy apto
pero no entiende el enfoque global. Con su entusiasmo agresivo a
veces ha enojado a algunas personas. Su confianza en sí
mismo ha sido dañada desde su más reciente
evaluación laboral en la cual usted, le dio una sincera
retroalimentación.

Acciones.

A.____ Suminístrele nuevas pautas de modo que él
entienda precisamente lo que necesita hacer de manera
distinta.

B.____ Escuche sus preocupaciones y entonces ayúdelo a
pensar bien las medidas que él quiere tomar.

C.____ Tenga paciencia  y espere que él se
conforme solo.

D.____ Escuche sus preocupaciones y suminístrele nuevas
pautas de modo que él entienda precisamente lo que
necesita hacer.

Caso 6.

Usted ha asignado a Marta, una de sus mejores trabajadores,
para que recoja datos sobre consumidores que se necesitaba para
la próxima reunión  estratégica de su
departamento. Ella ha trabajado de manera muy dedicada para
terminar a tiempo. El jefe de usted acaba de pedirle entregar los
datos una semana antes de lo previsto y usted sabe que ella
estará bastante alterada.

Acciones.

A.____ Déjele saber que el jefe busca los datos.

B.____ Déle una fecha tope y entréguele una
reseña de los pasos que ella necesita tomar para cumplir
con el cometido.

C.____ Pregúntele lo que ya ha cumplido y
entréguele una reseña de los pasos que ella
necesita tomar para terminar.

D.____ Pregúntele lo que ya ha cumplido y
ayúdele a elaborar un plan para determinarlo.

Caso 7.

Barreiro ha estado en su
distrito desde hace muchos años. Normalmente él
inicia su propio trabajo y siempre ha sido confiable para
acometer las más difíciles tareas. Se esta
acercando la fecha de entrega de varios trabajos importantes.

Acciones.

A.____ Pregúntele acerca de sus cometidos y
apóyelo.

B.____ Prevea que él podrá necesitar apoyo pero
espere que él se lo solicite. 

C.____ Pregúntele acerca de sus tareas y entonces
plantéele sus expectativas precisas para cada una de
ellas.

D.____ Plantéele expectativas precisas para cada una de
sus tareas e indíquele explícitamente lo que
debería hacer.

Caso 8.

Miriam tiene muchas frustraciones en su trabajo y con ansiedad
está buscando otro empleo, ella entiende bien todos los
requisitos de las tareas, pero tiende a ser descuidada aun en
tiempos normales.

Acciones.

A.____ Esté atento a la situación y a que se
mantengan en las normas.

B.____ Pregúntele sobre sus preocupaciones y mientras
tanto dele un plan para mantener las normas.

C____ Pregúntele sobre sus preocupaciones  y
ayúdele mientras tanto a elaborar su propio plan.

D.____ Déjele saber que usted la necesita para manejar
el trabajo.

Caso 9.

Su organización ha iniciado una campaña de
calidad y le
asignaron el manejo de un Equipo Continuo de Mejoramiento. Los
miembros del equipo representan a todos los departamentos que
tramitan directamente con usted. La primera reunión tiene
lugar hoy.

Acciones.

A.____ Dirija la discusión del grupo para ayudar
a  los miembros a definir las metas del equipo y sus
roles.

B.____ Deje que los miembros sugieran los mejoramientos que
pretenden iniciar en sus propios departamentos.

C____ Esclarezca la meta del equipo y explique a los miembros
sus roles y responsabilidades.

D.____ Incorpore las sugerencias de los miembros al mismo
tiempo que usted elabora los principios y
procedimientos operacionales.

Caso 10.

Usted  encabeza un equipo que ha funcionado bien en el
pasado. Los miembros del equipo están experimentados y
siempre ha manejado bien sus responsabilidades. Recientemente
parecen agotados y usted teme que ellos vayan a perder todo
interés.

Acciones.

A.____ Déjelos tranquilos por un rato antes de tomar
cualquier acción formal.

B.____ Defina nuevamente con claridad sus responsabilidades y
trabaje con ellos de cerca hasta que el grupo funcione
adecuadamente, de nuevo.

C____ Pídale al grupo ideas con respecto a los cambios
necesarios y utilice sus aportes para iniciar medidas.

D.____ Maneje discusiones con respecto a la situación
actual y ayude al grupo a determinar cuáles cambios son
necesarios.

Señala en la siguiente tabla el inciso que tú
seleccionas para cada caso y haz la sumatoria final, de acuerdo
con la puntuación final obtenida ubica tu estilo en la
tabla posterior  y conoce mejor como es y que no debe
hacerse

EJERCICIO 42. (Caso).

De acuerdo con  la siguiente imagen 
relacione dónde se ubica cada estilo de dirección
(Autocrático.- Democrático o Participativo –
Lassiez-Faire) y menciona alguna de las características
que presentan

RESPUESTAS

El autoritario o autocrático se caracteriza
por:

El líder determina todas las normas

Las fases de actividades aisladas y las técnicas a
utilizar

El líder determina las tareas de los miembros
aislados

El líder está personalmente para la alabanza o
la crítica del trabajo.

El democrático que plantea:

Todas las normas se discuten y se determinan en el grupo. El
líder da las orientaciones y apoyo.

En la primera discusión del grupo se define un
ámbito general del complejo de actividad conjunta, se
muestras los pasos más importantes. El líder
propone variante de proceso y el grupo decide cual elegir.

Los miembros de grupos se
dividen espontáneamente en subgrupos y autodeterminan
las tareas individuales para cada uno.

El líder juzga objetivamente los trabajos
individuales y trata de no realizar personalmente 
demasiadas tareas.

El Laisse-Faire (Dejar Hacer) se caracteriza por:

Los miembros del grupo toman las decisiones libres sin la
participación del líder.

El líder reúne las informaciones, las pone a
disposición del grupo y no influye en las
decisiones.

El líder no influye en la formación del grupo
y divide la tarea.

Cuando no se solicita, el líder no hace comentarios
sobre los resultados.

EJERCICIO 43. (DE RELACIONAR).

Stephen Covey ha fundamentado toda una concepción
acerca de cómo desarrollar la habilidad del Liderazgo, a
través de siete hábitos. A tí te
corresponde asociar el hábito con su definición u
explicación