Material de Estudio de Administración de Empresas (página 5)

3.4.3.- La comunicación
organizacional.

La comunicación organizacional
es la que se desarrolla dentro de la entidad y se considera que
comunicar no es todo, pero en la empresa hay que comunicar con
todos. De forma resumida, observemos algunos tipos de información o aspectos que
requieren de la comunicación en la
empresa, a saber:

• Objetivos generales
• Situación económica de la misma
• Política de Recursos Humanos
• Política y sistemas de producción
• Situación financiera /inversiones
• Política comercial
• Formación
• Promoción, información socio-laboral.

La comunicación está presente en todas las funciones de dirección, sin ella no es
posible dirigir la empresa; es el medio para garantizar la
imagen corporativa y la
cultura industrial que
plantean las Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial
como una de las principales funciones de la empresa.

Se necesita entre otras cosas para:

• La búsqueda o recepción de información
• La elaboración de decisiones y su
  implementación.
• La actividad de ventas y aprovisionamientos.
• La motivación y estimulación de los
  trabajadores.
• Relacionarse con los actores del entorno.

No resulta exagerado afirmar, por tanto, que la
Comunicación es el medio que unifica la actividad en las
organizaciones. Ella
condiciona los insumos sociales, entendidos éstos, como los
miembros de la organización. Es el modo
para modificar la conducta, para efectuar cambios,
para hacer que la comunicación resulte productiva en
función del logro de las
metas de la organización.

En el sentido más amplio, el propósito de la
comunicación en la organización es lograr cambios,
influir sobre las acciones para beneficio de la
empresa. Los negocios por ejemplo:
requieren información acerca de los precios, competencia, tecnología y finanzas, así como
información relacionada con el campo de negocio y de las
actividades gubernamentales. Estos elementos son la base para las
elaboración de memorando, para usar el  teléfono como medio, el
propósito de un telegrama o el uso de la TV como un medio
intencionado. Esta última además, facilita la
transmisión de de gestos y claves visuales. Puesto que hoy
en día las tecnologías de la información y las
comunicaciones han permitido
la entrada de otros medios, cada uno con sus
ventajas y limitaciones, la selección apropiada del
canal es vital para el logro de una comunicación efectiva y
eficiente.

Cualquier administrador, por tanto,
necesita la información oportuna y eficaz para llevar a cabo
sus funciones administrativas 
Aún así, una observación casual de los
sistemas de comunicación
muestran que es frecuente observar que muchos administradores
adolecen de una información  que le es vital para la
toma de decisiones puntuales, o poseen demasiada información
y no pueden comunicarla claramente, todo lo cual afecta su
desempeño efectivo

3.4.4.- Tipos de
Comunicación.

Las Comunicaciones pueden ser Interpersonales y
organizacionales, en función de su tipo, pueden seguir
utilizándose diferentes clasificaciones al respecto, tal y
como se sucede posteriormente.

Las comunicaciones en el interior de la empresa son
ascendentes, horizontales y descendentes, he preferido darles
este orden con el propósito intencional de destacar la
esencia y el espíritu que emana de Las Bases Generales del
Perfeccionamiento Empresarial, en las que se indica la
importancia tanto en el Diagnóstico como en los
estudios para elaborar el Expediente de tener presentes los
criterios de los trabajadores y ello obliga a invertir los flujos
de comunicación tradicionales que las estructuras y estilos vigentes
en la empresa cubana han instaurado hasta ahora. La empresa se
comunica a su vez con el entorno.

Atendiendo a los medios que se utilizan en la
organización, la comunicación puede ser:

1. Escrita.
2. Oral
3. No verbal.

Las formas a y b. tienen características favorables y no
favorables, en consecuencia es posible que se utilicen juntos
para complementar las cualidades positivas de ambas. Además
se pueden utilizar las llamadas ayudas como: trasparencias,
películas, etc. Al seleccionar los medios se debe analizar
el auditorio, al comunicador y el ambiente o situación.

La Comunicación Escrita tiene la ventaja de
facilitar registros, referencias, defensas
legales, etc. . los cuales se pueden materializa a través de
E. mail, Ella puede promover la unidad de políticas, procedimientos y en algunos casos
reducir los costos. Las desventajas radican
en que los mensajes esritos pueden generar montañas de
papeles, ser mal explotados por redactores ineficientes y no
proporcionar la debida retroalimentación
inmediata. En consecuencia , a veces, es prolongado el tiempo para conocer si el
mensaje fue recibido y si se comprendió adecuadamente.

Una buena redacción puede ser
más la excepción, que la regla, pues la educación y la inteligencia no garantizan una
buena redacción. Se recomienda entonces seguir las
siguientes:

• Usar palabras cortas.
• Usar palabras breves y familiares.
• Utilizar pronombres personales (tales como: "usted" ,
  cuando sea apropiado.
• Proporcionar ilustraciones y ejemplos, diagramas, etc.
• Elaborar oraciones y párrafos breves
• Utilizar verbos activos
• Economizar adjetivos.
• Explicar comportamientos en forma lógica y
  directa
• Evitar palabras innecesarias.

Comunicación Oral.-

En esta forma se comunica gran cantidad de información.
Esta comunicación se materializa cara a cara entre 2
personas, o un administrador que se dirige a un auditorio, puede
ser formal e informal, planificada o accidental.

Su ventaja radica en que puede provocar la
retroalimentación inmediata, pero no siempre esta
comunicación se traduce en un ahorro de tiempo.

Comunicación No Verbal.-

Las personas se comunican en formas muy diferentes. Lo que se
dice puede verse reforzado o contradicho, dadas por
comunicaciones no verbales como los gestos corporales, las
expresiones faciales. Siempre se espera que la comunicación
no verbal apoye o complemente la no verbal, pero no en todos los
casos sucede así.

 3.4.4.1. Diferentes formas de Comunicación
Organizacional.

Fig. 3.4.4.1.1. Formas de Comunicación
Organizacional

La Comunicación es la herramienta más importante en
el trabajo de los
administradores, pues le ayuda a desarrollar sus funciones y
medir el clima y código de las relaciones humanas en la
organización.

Ella va acompañada de la Información, la que
contiene todo lo que deben y quieren saber los trabajadores.

La Comunicación es una de las formas que tienen las
personas para comunicarse y relacionarse en el proceso de su actividad. Ella
puede ser:

Tabla 3.4.4.1.1 Criterio utilizado para la
clasificación de la Comunicación Interpersonal

Se clasifica de acuerdo a su tipología y de acuerdo a la
relación con las personas en la organización en:

               
FORMAL _____________________ Fundamentada en el trabajo.

           
INFORMAL _____________________Puede tener lugar en  la
Organización o fuera de ella, no necesariamente, tiene
matices laborales.

3.4.4.2.- Comunicación Efectiva.

Cuando se producen fallas en algunas de las etapas del
proceso, que bien pueden estar asociados a  la codificación  del
mensaje por parte  del emisor,  en la transmisión
y en la decodificación y comprensión del mensaje 
por parte del receptor, puede que se propicien que  la
comunicación no sea efectiva, o sea que carezca de la
calidad requerida.
Ciertamente, el ruido puede interferir la
comunicación eficiente. Estas cuestiones se explicaron en el
punto anterior.

Una comunicación eficiente exige que la codificación
se haga con símbolos familiares, de
esa forma el especialista en cuestión y el administrador
deben evitar terminologías  técnicas que sean
inteligibles solo para expertos en campos específicos.

Otro aspecto importante para alcanzar una buena
comunicación es el relativo a la audición a través
del  logro de una empatía lógica y fluida entre los
pares del proceso comunicacional. Los administradores apresurados
que rara vez escuchan a sus subordinados, no obtienen un panorama
objetivo de la realidad del
funcionamiento de la organización. El tiempo, la
empatía y la concentración  en el mensaje son
prerrequisitos importantes en la comunicación
organizacional. Así, el administrador en cuestión, debe
evitar interrumpir a los subordinados y ponerlos a la defensiva.
También es necesario solicitar retroalimentación,
porque sin ella, no es segura la comprensión del mensaje.
Para motivar una retroalimentación clara y honesta es
necesario contar con un clima de confianza y un estilo de
liderazgo de apoyo, reduciendo
el uso de símbolos de posición (tales como guarecerse
detrás de un escritorio grande y suntuoso, etc.)

Se consideran determinadas  reglas para eliminar las
barreras en la comunicación y propiciar una
Comunicación efectiva. Algunas de ellas se mencionan a
manera de ejemplos a continuación:

·        
Eliminar los ruidos

·         Ser
empático (ponerse en el lugar del otro)

·        
Claridad, brevedad y oportunidad del mensaje

·        
Congruencia entre lenguaje verbal y no
verbal

·        
Utilizar la redundancia

·        
Utilizar canales múltiples como:  contactos personales,
comunicación masiva, grupos informales.

·        
Utilizar retroalimentación.

Otras formas para salvar ciertas barreras  y son
sinónimas de las planteadas anteriormente son:

A.         Aclarar
ideas antes de comunicarlas.

B.         Precisar la
finalidad del mensaje.

C.         Emplear
lenguaje sencillo y directo

D.        Utilizar varios
canales de Comunicación.

E.         Seleccionar
el momento oportuno para trasmitir el mensaje

F.         Reforzar
las palabras con hechos

G.        Propiciar la
retroalimentación

H.         Dejar
hablar  a los demás.

3.5.- Grupos.

Desde niños formamos parte de
un grupo escolar, tenemos nuestro
grupo de amistades, etc.

Algunos estudiosos que han abordado el tema de los eventos que pueden originar
grupos plantean que los mismos pueden formarse por diversas
razones:

1)  Un accidente ambiental (pensemos por ejemplo en una
comunidad azotada por una
tormenta tropical o un huracán, y aun cuando antes fueran
muy malos vecinos, tendrán necesariamente que aunar
esfuerzos para intentar sobrevivir a la catástrofe).

2)  La decisión de alguien con suficientes
atribuciones para reunir a un grupo de personas con algún
fin (es este el caso, por ejemplo de un administrador de empresas que crea un grupo para
acometer determinadas tareas de gran importancia para la
organización).

3). Un evento público o experiencia común que
atraiga a cierto número de individuos (El caso de este grupo
de clases es el mejor ejemplo para ilustrar este caso).

Una definición muy común de los grupos es la
que plantea que: Un Grupo es un conjunto de dos o
más personas que interactúan con interdependencia entre
sí con el propósito de alcanzar objetivos comunes y pueden
formarse a partir de la estructura de la
organización, para lograr un objetivo en particular o por
deseos personales de satisfacer determinadas necesidades.

Entre las características fundamentales que tienen
los grupos se encuentran las siguientes:

1.- Composición.- Los grupos pueden ser
homogéneos o heterogéneos. Son grupos homogéneos
cuando los miembros tienen necesidades, motivos, conocimientos
y/o personalidades muy similares y heterogéneas cuando no
ocurre esto. Cada organización necesita la existencia de
ambos tipos de composición.

2.- Normas.- Son las reglas de
comportamiento que han sido
establecidas por los miembros del grupo, las que proporcionan a
cada individuo una base para
predecir el comportamiento de los demás miembros y preparar
una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos que sus
miembros emplean para interactuar con los demás. La
función de las normas de grupo es regular la situación
de un grupo como unidad organizada, así como las funciones
de los miembros individuales.

3.- Papeles o roles.- Carácter con que se
contribuye a las tareas y acciones que realizan los
miembros  del grupo. Cada posición en la estructura del
grupo lleva conocido los siguientes tipos de papeles: 

Papel esperado: Conducta que se espera de
quién ocupa esa  posición.

        Papel
percibido: Comportamiento que la persona que ocupa la
posición cree que debe tener.

Papel actuado: Comportamiento real que 
tiene la persona que ocupa esa posición. 

Cada individuo puede desempeñar varios papeles y un mismo
papel pueden desempeñarlo diferentes individuos.

4.- Status.- Se refiere al nivel jerárquico que
posee un individuo dentro del grupo o la organización. Los
individuos  tratan de obtener y mantener cierto nivel de
status. 

5.- Cohesión.- Es la fuerza que integra al grupo y
se expresa en la solidaridad y sentido de
pertenencia al grupo. Cuanto más cohesión existe
más probable es que el grupo tenga valores, actitudes y normas de
comportamiento comunes.

El esquema que se muestra a continuación
resume los tipos de grupos que surgen en las organizaciones:

Fig. No 3.5.1: Clasificación de los
Grupos.

GRUPOS FORMALES: Están definidos por la
organización de acuerdo a su estructura. Estos Pueden
ser:

 Grupo de mando: Subalternos que responden
a un superior.

Grupo de tareas: Agrupación para una tarea
o proyecto en particular.

Existe otro tipo de clasificación que diferencia los
grupos formales en:

Grupos estables:    Los
que se mantienen funcionando por un largo período de
tiempo.

Grupos temporales: Los que se crean con un fin
específico y desaparecen al ser cumplido.

GRUPOS INFORMALES.  Son aquellos en que
los  individuos se agrupan voluntariamente con independencia de la estructura
organizacional.

Ejemplos de grupos informales son:

Grupo de interés: Aquellos
que  buscan alcanzar un objetivo mutuo. 

Grupo de amistad. Los que surgen para satisfacer
necesidades personales (emotivas, de afinidad, etc.).

El análisis de los grupos es
objeto de estudio de la Sociología, ciencia de la cual la Administración en su
desarrollo ha recibido
significativos aportes, pues el dirigente trabaja con personas y
debe conocer las particularidades y principios para tratarlas, pero
en general todo ejecutivo esta obligado a relacionarse con grupos
de personas, lo que impone al trabajo de dirección mayores
complejidades, pues la sinergia que surge de las
interrelaciones de un grupo no son la suma aritmética de las
creencias, actitudes y comportamientos de sus integrantes.

Un grupo de trabajo se forma a partir de más de una
persona que interactúan para lograr un objetivo o meta y se
caracteriza por tener cierta permanencia en el tiempo, una
determinada preparación que les posibilita a sus miembros
actuar dentro de los límites establecidos y esto
conduce a que surjan costumbres y métodos propios para
resolver los problemas que se les
presentan.

Esa interacción entre sus
miembros con el tiempo conduce al surgimiento de un clima
afectivo. Cuando esto no se produce el grupo comienza a
experimentar dificultades, se hace ineficiente y puede llegar a
desaparecer.

Las características o propiedades de los grupos
están dadas, además, por los siguientes
elementos:

Ø  Los objetivos, motivos y metas que determinan su
identidad.

Ø  Las normas que rigen el funcionamiento.

Ø  El tipo y la forma de interacción
prevaleciente entre sus integrantes.

Ø  La estructura que impone los roles a
desempeñar y el status de sus miembros.

Ø  El grado de cohesión que une a sus
componentes en función del logro de los objetivos.

Ø  El clima resultante de los elementos antes
indicados.

3.5.1.- Resolución de problemas en grupo.

Los problemas pueden resolverse individualmente y la clase de habilidad que
necesitan desarrollar  los administradores para ser
eficientes al solucionar problemas y tomar decisiones. No
obstante, muchas decisiones se toman en grupo, ya sea porque los
problemas son demasiados grandes para una decisión
individual o porque concierne a muchos departamentos dentro de la
empresa. Por tanto, se necesita revisar más de cerca las
ventajas y desventajas particulares de resolver problemas en
grupos al igual que muchos factores que pueden representar
ventajas y desventajas al tomar decisiones en grupos, dependiendo
de la habilidad de los miembros en grupos y de sus
líderes.

VENTAJAS:

– Mayor información y enfoques diferentes

– Intercambio de ideas

– Generación de soluciones

– Representación de grupos de interés y esferas

– Coordinación de dptos. y
esferas

– Enriquecimiento y aprendizaje para sus miembros

– Crear valores y disciplina

– Pueden mejorar la calidad de las decisiones

– Promover participación y motivación

– Proporcionar satisfacción a sus miembros (sentido de
pertenencia, autoestima,
participación)

– Mayor aceptación de las decisiones y de las
probabilidades de ponerlas en práctica

DESVENTAJAS:

– Alto costo, en tiempo y dinero

– Soluciones de "compromiso"
(negociación)

– Indecisión y dilación de las decisiones

– Dilución de responsabilidades

– Dominio individual (o de
individuos)

– "Pensamiento de Grupo"

 ¿Ventajas o Desventajas?

– Desacuerdo

– Conflictos

– Correr Riesgos

– Exigencias de Tiempo

– Cambios de Opinión.

Aspectos esenciales relacionados con el Proceso de
Solución de Problemas (PSP).

 En tal sentido se propone brindar los elementos que
facilitan la obtención de decisiones a través de la
participación de los trabajadores,  proporcionando la
posibilidad de influir cada vez más en su actividad a
través del conocimiento y desarrollo de
habilidades que le permitan afrontar con éxito los nuevos y cada
vez más complejos problemas en su vida profesional

En los últimos años, una de las vías
principales para lograr ese objetivo ha sido la creación de
equipos para la solución de problemas – tal y como se ha
explicado anteriormente-: grupos de trabajadores que realizan
encuentros de forma regular para identificar y resolver problemas
relacionados con el trabajo.

La solución de problemas en grupo ha tenido éxito
gracias al proceso común de enseñanza que se ha
seguido con todos los participantes en los grupos de trabajadores
para la solución de problemas. El PSP, que fue implementado
hace varios años, provee a los participantes de un mapa a
seguir, de un lenguaje común para la solución de
problemas y de un conjunto de instrumentos y técnicas.

Emplear un método sistemático para
la solución de problemas puede ayudar a los grupos (y
también a individuos) a no cometer errores que conllevan a
la solución ineficaz de problemas tales como:

Saltar a una conclusión antes de analizar con eficacia todos los aspectos del
problema.

No recoger los datos fundamentales, ya sean
acerca del problema o de las soluciones propuestas.

Atacar problemas que están más allá del
control o la influencia de los
miembros del grupo.

Trabajar en problemas que son demasiado generales, demasiado
grandes o no bien definidos.

Desarrollo deficiente de la exposición de la base
racional para la solución de un problema.

No lograr la participación especialmente de individuos
que no pertenecen al grupo cuando se buscan soluciones.

Incapacidad de establecer un plan adecuado para poner en
práctica y evaluar la solución recomendada.

Pero ¿Qué es un Proceso de Solución de
Problemas?

En términos generales pudiéramos decir que es un
camino a seguir para lograr cambios de situaciones alrededor de
un problema.

Y ¿Cómo definimos un problema? ¿Qué es un
problema?

Es toda situación con la que no estamos conformes y que
deseamos y podemos cambiar.

Es la brecha que separa el estado actual de la
condición deseada.

El PSP puede desarrollarse tanto individualmente como en
grupo, ya que de cualquier forma se puede transitar por los
mismos pasos o fases que, como en todo proceso, pueden separarse
en más o menos pasos, por lo que su división aquí
es solo metodológica.

Una de las vías a utilizar puede ser transitando por los
siguientes pasos:

Ø  Identificación del Problema.

Ø  Análisis del Problema.

Ø  Generación de Soluciones Potenciales.

Ø  Toma de decisiones y Planes de Acción.

Ø  Implementación de la Solución.

Ø  Evaluación de la
Solución.

Los grupos, en el PSP, aprenden a aplicar diferentes
técnicas, herramientas e instrumentos
que facilitan el trabajo en cada uno de los pasos  tales
como:

Ø  para generar ideas y recopilar
información.

Ø  para acercarse al consenso.

Ø  para analizar y presentar datos.

Ø  para planear las acciones.

El PSP  debe partir de implicar a todo el que tenga
relación con el problema que queremos abordar y pueden
identificarse en cuatro grupos de implicados claves:

1. Los que toman las decisiones.
2. Los que, por la posición que ocupan, pueden frenar o
   apoyar la posible decisión.
3. Los expertos (aquellas personas con experiencia en el tema
   que se va a tratar).
4. Los que ejecutarán las acciones para la solución
   del problema.

El PSP se desarrolla por iteraciones sucesivas y en cada uno
de los pasos está presente la toma de decisiones ya que nos
encontramos ante situaciones de elección y/o
problemáticas, por lo que el tema de las decisiones
será abordado a continuación

3.6.- Toma de Decisiones.

Las decisiones constituyen un suceso reiterado en nuestra vida
cotidiana. Cualquier acción que se desarrolle en una
organización, grupos de personas e incluso individualmente,
requiere de una decisión previa con independencia del grado
de conciencia que se tenga de esto.
La toma de decisiones es un proceso inherente a cualquier ser
racional que se produce necesariamente en situaciones
problemáticas y/o de elección.

A priori puede plantearse que decidir es seleccionar qué
hacer, contando con una serie de opciones y teniendo en cuenta
determinados factores, como por ejemplo: importancia, factibilidad, etc.

Las decisiones revisten gran importancia, tanto en nuestra
vida personal como profesional, pues
cada individuo no puede verse como algo totalmente independiente
a los demás, ni en el marco de la familia, círculo de
amistades y, menos, dentro de las organizaciones que cada
día se tornan más interdependientes y complejas.

Asimismo, cuando se desarrolla la evaluación de opciones
o soluciones potenciales, deberán valorarse cuidadosamente
los parámetros, criterios, etc. que han de tenerse en cuenta
para la elección de la posible solución. No debemos
pasar por alto los requisitos mínimos que pudieran
constituir premisas indispensables para una buena decisión.
Por ejemplo:

Contar con la información necesaria, tanto en las
estadísticas como en
hechos que puedan constituirse en pruebas de apoyo.

Experiencia y conocimiento sobre el problema de las personas
involucradas en su solución.

Necesidad y deseo de cambiar, etc.

3.6.1.- Proceso de Toma de Decisiones.

PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES

De los procesos existentes para la
toma de decisiones, este es catalogado como "el proceso
ideal".

En su desarrollo, el administrador debe:

1.- Determinar la necesidad de una decisión.

El proceso de toma de decisiones comienza con el
reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese
reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la
condición real del momento.

2.- Identificar los criterios de decisión.

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión,
se deben identificar los criterios que sean importantes para la
misma. Vamos a considerar un ejemplo:

" Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios
de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más
puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional,
color, etc. Estos criterios
reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen
personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo
importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se encuentre
dentro del presupuesto del que disponen.
Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo,
despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc."

3.- Asignar peso a los criterios.

Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual
importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar
su importancia en la decisión.

Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los
criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan
completamente la decisión: precio y tamaño. Si el
vehículo elegido tiene los demás criterios (color,
puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo
que dispone para su adquisición, o es de menor tamaño
al que precisa, entonces nos encontramos con que los demás
criterios son secundarios en base a otros de importancia
trascendental.

4.- Desarrollar todas las alternativas.

Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una
decisión tiene que elaborar una lista de todas las
alternativas disponibles para la solución de un determinado
problema.

5.- Evaluar las alternativas.

La evaluación de cada alternativa se hace
analizándola con respecto al criterio ponderado.

Una vez identificadas las alternativas, el tomador de
decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de
ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan
evidentes cuando son comparadas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa.

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al
final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional,
esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones
sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificación más alta en el paso número cinco.

El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos
para poder determinar la exactitud
con que este proceso describe el proceso real de toma de
decisiones administrativas en las organizaciones.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y
lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara
y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan
de manera consistente a la selección de aquella alternativa
que maximizará la meta. Vamos a analizar las
tomas de decisiones de una forma totalmente racional:

* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar
decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo
final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que
decidir la solución que más se ajusta a las necesidades
concretas.

* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de
decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su
determinación. Así mismo tiene claros todos los
criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.

* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden
asignar valores numéricos y establecer un orden de
preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

Etapas De La Toma De Decisión

Ø  Identificación y diagnostico del
problema

Ø  Generación de soluciones alternativas

Ø  Selección de la mejor alternativa

Ø  Evaluación de alternativas

Ø  Evaluación de la decisión

Ø  Implantación de la decisión

Ø  Identificación y diagnóstico del
problema:

Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos
solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al
estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe
realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar
las medidas correctivas.

Ø  Generación de soluciones
alternativas:

La solución de los problemas puede lograrse por varios
caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se
pueden formular hipótesis ya que con la
alternativa hay incertidumbres.

Ø  Evaluación de alternativas:

La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de
las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución
será la mejor?

Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia.
Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las
medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero
también existen otras consecuencias menos definidas que hay
que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que
determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el
futuro.

Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda
precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia,
esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar
con base en el desarrollo de los acontecimientos.

Ø  Selección de la mejor
alternativa:

Cuando el administrador ha considerado las posibles
consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de
tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy
importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.

Maximizar: es tomar la mejor decisión posible.

Satisfacer: es la elección de la primera
opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de
esta forma se satisface una meta o criterio buscado.

Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre
distintas metas.

Ø  Implementación de la
decisión:

El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta
debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en
la elección de una decisión sean quienes procedan a
implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras
personas. Debe existir la comprensión total sobre la
elección de la toma de decisión en sí, las razones
que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su
implementación exitosa. Para tal fin, las personas que
participan en esta fase del proceso, deberían estar
involucradas desde las primeras etapas que anteriormente se han
mencionado.

A continuación se citan los pasos que los administradores
deben considerar durante la planeación de su
ejecución:

1. Determinar cómo se verán las cosas una vez que la
   decisión esté funcionando completamente.
2. Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de
   flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente
   operativa.
3. Considerar recursos disponibles y actividades necesarias
   para poner cada paso en práctica.
4. Considerar el tiempo que tomará cada una de las
   etapas.
5. Asignación de responsabilidades a personas
   específicas para cada etapa.

Podemos estar seguros de que cuando SE 
toma de decisión es tomada, ésta probablemente
generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo
tanto los administradores deben dedicar el tiempo suficiente al
reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar
así como también ver la oportunidad potencial que estos
pueden representar. De esta manera, podríamos decir que es
fundamental que los gerentes se pregunten:

·        
¿Qué problemas podría causar esta acción, y
qué podríamos hacer para impedirlo?

·        
¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales
podrían surgir?

·        
¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?

·        
¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se
presenten las oportunidades?

Ø  Evaluación de la decisión:

"Evaluar la decisión", forma parte de la etapa final de
este proceso. Se recopila toda la información que nos
indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un
proceso de retroalimentación que podría ser positiva o
negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces
nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se
podría aplicar la misma decisión a otras áreas de
la organización. Si por el contrario, la
retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) tal
vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento
o 2) nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para
lo cual debemos volver al principio del proceso
(re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda
tendríamos más información y probablemente
sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos
en el primer intento.

3.7.2.-.Decisiones programadas y no programadas.

Como se plantea anteriormente diferentes problemas precisan
diferentes tipos de decisiones. Puesto que la mayoría de las
decisiones implica sucesos futuros, los administradores deben
aprender a analizar la certeza, el riesgo y la incertidumbre
asociada a las diversas acciones que se puedan emprender.

Conviene entonces, distinguir entre situaciones que exigen
decisiones programadas y las que requieren decisiones no
programadas.

Según  STONER, 1998 son:

 Decisiones programadas: Aquellas tomadas de
acuerdo con alguna política, reglas o procedimientos. Toda
organización tiene políticas escritas o no escritas que
simplifican la toma de decisiones  en situaciones
recurrentes al limitar o excluir opciones. Ejemplo: La
decisión del salario a pagar a un trabajador
contratado (está decisión está condicionada por
una escala de sueldos para todos los
puestos de trabajo). Hay procedimientos sistemáticos para
resolver problemas comunes como estos.

Las decisiones programas se aplican cuando se
tratan de decisiones complejas y no complejas pero generalmente
se aplican  para solucionar problemas de rutinas
determinadas por reglas, procedimientos o hábitos.

 Decisiones no programadas: Son aquellas que se
ocupan de problemas no habituales o excepcionales. Si un problema
no se ha presentado con suficiente frecuencia, para ser incluido
en una política o están importantes que merece
tratamiento especial, habrá que manejarlo con una
decisión no programada.

Ejemplo: Reelaborar una línea fallida de producto, para mejorar la
relación con los clientes en cuanto a la mejora de
la calidad de los mismos.

3.8.- RESUMEN DEL TEMA III.

La talla de los líderes organizacionales se mide por:

Ø  El alcance de la metas propuestas por su
gente.

Ø  Como aplican sus conocimientos para dirigir a los
subordinados,

Ø  La solución de conflictos o situaciones
problemáticas que se les presentan,

Ø  La flexibilidad para adaptarse  a las nuevas
situaciones o ambientes.

Ø  El control de sus recursos.

El liderazgo es un tema importante para los administradores.
Ha sido reconocido como una de las técnicas más
importantes a dominar y a aplicar de forma correcta y conveniente
en el proceso de administración, debido al
papel decisivo de los directivos en la conducción de los
grupos y de la organización. Constituye, el liderazgo, el
proceso de influir y dirigir las actividades de los trabajadores
de una organización o un grupo. De forma general se han
identificado tres formas o estilos de liderazgo: Liderazgo
Democrático o Participativo, Liderazgo Autocrático y el
Liderazgo  Laissez Faire. Se han definido además
diferentes enfoques de liderazgo.

Ninguna organización puede tener éxito sin un cierto
nivel de compromiso y esfuerzo por parte de sus miembros. Esta es
la razón que justifica  que los administradores
necesitan comprender los elementos fundamentales que 
inciden en la Motivación, así como
los factores que encausan y apoyan la conducta de sus
trabajadores. Por ello es importante que los directivos estudien
las diferentes características de individuales y del
trabajo, así como los de la situación laboral para hacer un uso
racional de las diferentes teorías motivacionales
que existen.

La Comunicación se conceptualiza como el proceso por el
cual la gente puede compartir significados mediante mensajes
simbólicos. Este proceso es de vital importancia para los
administradores, directivos o gerentes porque a través de
él se cumplen y fluyen las funciones administrativas. Los
elementos del Modelo propuesto de la Comunicación son: el
emisor, la codificación, el mensaje, el receptor y la
decodificación, además de los ruidos que pueden
ocasionar dificultades para entender la comunicación. La
comunicación puede llevarse a efecto en uno o dos sentidos.
La comunicación llevada a efectos en dos sentidos propicia y
conlleva a la retroalimentación.

 Las barreras de la comunicación efectiva son, 
en esencia: diferencias en las percepciones, diferencias en
el lenguaje, el ruido
presente, la emotividad, la forma no adecuada en que se realiza
comunicación verbal o la comunicación no verbal,
las cuales pueden generar desconfianza e inconsistencia si no se
usan  correctamente.

Muchas de estas barreras pueden superarse utilizando un
lenguaje directo y simple, buscando la empatía entre emisor
y receptor. La eficacia de la comunicación organizacional
esta determinada y/o influenciada por los canales de
comunicaciones, la estructura de la autoridad de la propia
organización, la especialización del trabajo y la
propiedad de la
información. La comunicación organizacional puede ser
identificada como la ascendente, descendente y la
comunicación lateral. Las dos primeras formas son
denominadas también verticales. La comunicación
horizontal o lateral mejora la coordinación y la
solución de problemas. Entre las habilidades de los
administradores entran en juego la comunicación, la
cual se materializa fuertemente en los procesos de
negociación de diferentes índoles, los cuales requieren
de de cierta cuota de confianza y amplios de seos de
comunicarse.

Las organizaciones cuentan con grupos formales e informales:
Los primeros se crean deliberadamente por los administradores y
se encargan de realizar actividades específicas. Los
informales se crean cuando la gente tiene un contacto regular,
con,  o sin apoyo de la administración. Los
grupos suelen ser mejores para la resolución de problemas
que los individuos, porque sugieren un conjunto de alternativas
para resolver los problemas, de los que pueden aportar los
individuos por sí solos. La habilidad de los administradores
estriba en: no dominar los grupos en el desarrollo pleno de sus
actividades, sino  en guiarlos y orientarlos adecuadamente
para alcanzar las metas. Se plantea, por parte de muchos expertos
que, si bien a veces los conflictos desintegran los grupos; tales
conflictos son normales y naturales y pueden constituir fuentes creadoras de
conocimiento para resolver problemas complejos.

La toma de decisiones es el proceso de identificación y
selección de las acciones para el tratamiento del problema o
para aprovechar una oportunidad. Es una parte importante de un
administrador. Un problema surge cuando el estado real de los
asuntos es desigual al resultado esperado. Ningún
administrador, por muy capaz que sea, puede resolver todos los
problemas, por lo que debe de aprender a establecer prioridades
para decidir acertadamente y manejar cuáles asuntos debe
delegar. Las decisiones, por tanto, pueden ser programadas o no
programadas. Las primeras incluyen asuntos rutinarios, mientras
que las no programadas se refieren a cuestiones excepcionales y
no comunes.

El Proceso o Modelo de Toma de Decisiones Racionales incluye
cuatro fases o pasos y supone que las decisiones más
importantes que toman los administradores son consecuentes con
cada uno de los pasos que se describen en la lección que se
expone en la presente Unidad. La toma de decisiones se mejora
cuando la gente aprende a reorganizarse y superar la barrera de
la negligencia, el cambio relajado y la
evasión defensiva y el pánico: para ello es
conveniente familiarizarse con el proceso racional en la
solución de problemas.

3.9.- SECCIÓN DE EJERCICIOS DEL TEMA III

EJERCICIO 20.

Seleccione de los siguientes conceptos, el que corresponde
a la función de LIDERAR

RESPUESTAS

EJERCICIO 21.

Seleccione las acciones que se encuentran relacionadas con
el acto de liderar

RESPUESTAS

EJERCICIO  22 – CASO:.

TEST  "A UD ¿Qué LO MOTIVA?"

Lea cada una de las siguientes afirmaciones y ponga una cruz
en la columna del número que se aproxime más a su
manera de pensar. Analice sus respuestas en el contexto de su
ambiente presente o de su experiencia pasada.

Para determinar sus necesidades dominantes (qué lo motiva
a UD) incluya los números del 1 al 5 que representen su
calificación para cada afirmación. Sume el total de
cada columna. La suma de las cantidades de cada columna será
entre 5 y 25puntos.

EJERCICIO 23.

A continuación se muestran diferentes forma de
conceptualizar la MOTIVACIÓN, seleccione la que UD considere
más complete y diga por qué.

ü  "Es la fuerza interna que mueve a las personas a
actuar, surge de la acción recíproca entre el individuo
y los factores del entorno".

ü  "Es lo que impulsa a una persona a actuar de
determinada manera o, por lo menos, que origina una
propensión hacia un comportamiento específico. Ese
impulso puede ser provocado por un estímulo externo al
individuo, o puede ser generado internamente…"

ü  "Aquello que impulsa a la persona a actuar a
través  de  un comportamiento".

ü  "Es el estado interno de un individuo que lo hace
comportarse en una forma que asegure el logro de alguna meta. En
otras palabras, explica por qué las personas se comportan en
la forma que lo hacen".

ü  "Son los factores que provocan, canalizan y
sustentan un comportamiento individual".

ü  "Voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo
para alcanzar las metas, los objetivos; que está determinada
o condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para
satisfacer algunas necesidades"

ü  "Es el resultado de la interacción de los
hombres con el entorno y que tienen como base las
necesidades"

ü  "Refleja el deseo de una persona de llenar
ciertas necesidades. Puesto que la naturaleza y fuerza de las
necesidades específicas es una cuestión muy individual,
es obvio que no vamos a encontrar ninguna guía ni
métodos universales para motivar a la gente"

RESPUESTA:

ü  "Refleja el deseo de una persona de llenar
ciertas necesidades. Puesto que la naturaleza y fuerza de las
necesidades específicas es una cuestión muy individual,
es obvio que no vamos a encontrar ninguna guía ni
métodos universales para motivar a la gente"

EJERCICIO -24. (CASO)

CASO ¿QUé HACER?

En la empresa ensambladora de televisores se viene presentando
un problema: la falta de interés de los trabajadores por su
trabajo en las líneas de ensamblaje final de los televisores
ya que el departamento de inspección de la calidad no
podía garantizar su control. La respuesta a este problema
fue, ubicar en un taller al final de la línea a un grupo de
operadores y mecánicos altamente capacitados. Esto era
evidente que no resolvería el problema pues, además de
ser costoso evidenciaba que los errores eran de la falta de
cuidado en las partes ensambladas y en el televisor mismo.

El director de la empresa convocó a una reunión a
los miembros del consejo de dirección para buscar la manera
de resolver este problema.

El subdirector de producción planteó
que a su juicio los problemas eran técnicos ya que si la
gente de tecnología diseñara los componentes y el
televisor de forma cuidadosa desaparecerían muchos problemas
en la calidad. También opinó que la gente de personal
especialmente señaló que había más de un 5 %
rotación mensual entre los trabajadores de las líneas
de ensamble  y que con frecuencia el ausentismo los lunes
llegaba a un 20 %. Su opinión era que ningún
departamento de producción podría
funcionar bien con esta clase de fuerza de trabajo.

El ingeniero principal afirmó que los componentes y
televisores eran diseñados con suficientes calidad y que se
hicieran más estrictas las tolerancias de ingeniería, si no el
ajuste de parte sería tan difícil y emplearía
tanto tiempo que sería más costoso fabricar los
televisores.

La jefa de personal se defendió con diferentes
argumentos; señaló que el departamento no tenía
ninguna posibilidad de selección de las personas que
solicitan empleo ya que la
fluctuación era tan alta que a lo que se tendría era
ocupar las plazas vacantes y nada más. Además el
trabajo de ensamble es bastante tedioso y por tanto nadie
podía aspirar a que las personas tuvieran especial
interés en su trabajador encima de sus sueldos.

No obstante ella planteó que está convencida de que
se podía lograr mayor interés en los trabajadores y en
consecuencia lograr producir trabajo de mayor calidad y menor
ausentismo y rotación si se ampliaran los puestos de
ensamble.

Cuando se preguntó que solución proponía
recomendó dos opciones: Una, que los trabajadores manejaran
diversas operaciones de la línea de
ensamble y que trabajaran por equipo en lugar de efectuar una
sola tarea simple; La segunda era rotar a los trabajadores cada
semana de un lugar de la línea a otro completamente
diferente para proporcionarles un trabajo nuevo y más
interesante.

Se adoptaron las sugerencias y se pusieron en práctica.
Para sorpresa de todos, los trabajadores expresaron gran
insatisfacción con el nuevo programa y expresaban que eso
sólo era un plan de la administración para hacerlos
trabajar más que antes y capacitarlos para reemplazar a
otros trabajadores sin ningún aumento de salarios.

Todos en el consejo de dirección quedaron sorprendidos e
incluso la jefa de personal expreso "no entiendo, ! hacemos su
trabajo más interesante y no se sienten satisfecho.

A su juicio:

1- ¿Qué es lo que usted considera que funcionó
mal en el programa?

2- ¿Qué hubiera hecho usted ante el problema que
ocurría en las líneas de ensamble?

EJERCICIO 25.

Durante un estudio, se pidió a los trabajadores que
seleccionaran, de una lista de frases que utilizan mucho los
supervisores, las que tienden a generar sentimientos de defensa;
más de la mitad de los trabajadores estuvieron de acuerdo en
frases que perjudicarían su autoestima y con ello
causaría una reacción defensiva. Estas frases se
incluyen en el siguiente ejercicio.

Marca cada frase que consideres que seleccionaron los
trabajadores.

RESPUESTAS

EJERCICIO 26.

A continuación aparecen las características
principales de la motivación y su
definición, te corresponde enlazar cada una con su concepto.

RESPUESTA

1- F ; 2 – B ; 3 – A ; 4 – E ; 5 – C ; 6 – D

EJERCICIO 27.

Se te muestran las fases del proceso de MOTIVACION, a ti te
corresponde ordenarlas a forma de esquema empleando flechas para
conectarlas

RESPUESTAS

EJERCICIO -28. CASO.

Analice las siguientes fábulas y diga qué
fallo en el proceso de motivación

Fábula 1

Había una vez un burro que se la pasaba en un campo
sembrado de zanahorias comiendo plácidamente. Un astuto
granjero quería que el animal llevara hasta otro campo una
carreta cargada de mercancías, pero no conseguía que el
burro se aproximara a la carreta. El ingenioso granjero se
paró al lado de la carreta con un atado de zanahorias, de
tal manera que el burro las viera, pero este siguió comiendo
plácidamente, sin prestarle la menor atención.

Fábula 2

érase que se era, seis burros enganchados a una carreta
de la que tenían que tirar, con todo y su pesada carga,
cuesta arriba, por una colina húmeda y llena de lodo. Dos de
ellos no tenían ningún interés por el logro, por
lo que decidieron que los otros tiraran y simplemente seguirlos.
Otros dos eran muy jóvenes e inexpertos y difícilmente
podrían aportar la parte del impulso que les
correspondía. Uno del par restante padecía de una
enfermedad por haber ingerido la noche anterior cebada
fermentada. Así que el sexto burro debía hacer la mayor
parte del trabajo. Cuando la carreta llegó a la cima de la
colina, el carretero se apeó, le dió un golpecito a
cada uno de los burros y seis zanahorias. Poco antes de llegar a
la siguiente colina, el sexto burro huyó.

Fábula 3

Había una vez un granjero que tenía seis burros y un
granero lleno de zanahorias, las que tenía guardadas bajo
llave. Después de haber tirado durante un día de la
carreta, el granjero trató de evaluar el desempeño de
cada asno durante ese día.

Le dijo a una de las bestias: "Tú hiciste un trabajo
sobresaliente, aquí tienes seis zanahorias". A otros cuatro
les dijo: "Su desempeño fue promedio, aquí tienen tres
zanahorias".

Y al último burro le dijo: "Tú no tiraste la parte
que te correspondía de la carga; aquí tienes una
zanahoria".

Al otro día en que había que halar la carreta, el
burro que había obtenido la recompensa más alta
comenzó el día muy motivado. Los restantes sólo
pensaban en la forma en que podían ganar más comida. El
granjero tenía suficientes zanahorias, pero…había que
ganárselas.

EJERCICIO 29.

Te corresponde asociar los PERSONAJES con sus TEORÍAS
según corresponda

RESPUESTAS

1 – E ; 2 – C ; 3 – G ; 4 – D ; 5 – F ; 6 – H ; 7 – A; 8 –
B

EJERCICIO 30. (de Asociación).

La clasificación de las Teorías de la
MOTIVACIÓN son 2,  asocia los SUPUESTOS y CRÍTICAS
a cada uno según corresponda