Material de Estudio de Administración de Empresas (página 4)

EJERCICIO 13.

Teniendo en cuenta las características y
clasificación de los objetivos,  diga
cuáles de los siguientes objetivos
estratégicos se encuentran correctamente
redactados:

RESPUESTAS.

EJERCICIO 14

A continuación se muestra un listado de ideas, Ud
debe seleccionar los que a su parecer son errores a la hora de la
aplicación de la Administración por
Objetivos.

       RESPUESTAS

EJERCICIO- CASO 15.

CASO CICLEX

Ud forma parte de la Directiva de CICLEX y se encuentran
realizando la Planeación
Estratégica  hasta el 2006. Partiendo de la información ofrecida en la
Matriz DAFO, elabore las
estrategias que considere
necesarias para llevar adelante a la organización.

La respuesta a este ejercicio será a consulta con el
Profesor:

Vía E mail

EJERCICIO 16.

Seleccione y ordene de forma lógica las etapas de
Organización 

EJERCICIO 17.

Enlace el término con su concepto y con su organigrama

Respuestas

1-     bajo – b; 2 – alto – c; 3
– medio -a

EJERCICIO 18.

Reflexione acerca de las siguientes interpretaciones que
sobre estructura organizativa de
dirección realizan algunos autores y seguidamente
elabore su propia definición de
estructura. 

1. "La estructura de la organización puede
definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que
se divide el trabajo en tareas distintas,
consiguiendo luego la coordinación de las
mismas". —– Mintzberg H.  

2. "La estructura organizacional se
refiere a la forma en que las actividades de una
organización se divide, organizan y coordinan". —–
James A. y Stoner F. 

3. "…la estructura es o consiste en la red de relaciones existentes entre los
componentes de una empresa". —– M. Menguzato
y J. Renau

4. "…es el conjunto de funciones y relaciones que
determinan formalmente las misiones que cada unidad de la
organización debe cumplir y los modos de colaboración
entre ellas". —– Strategor

EJERCICIO 19 (CASO)

CASO TIENDAS CENTRO

La cadena de tiendas "CENTRO" decidió abrir una red de tiendas en la Capital del País, para lo
cual previamente realizó un estudio de mercado. El dictamen
del equipo de marketing recomendó abrir
tres tiendas dirigidas a la clientela en general y especializar
áreas de ventas para los siguientes
segmentos: adolescentes, bebitos y amas
de casa. Cada edificio contaría con una planta baja y tres
pisos.

Cada piso contendría un área de ventas
especializadas y los estantes para ventas generales, además
de una pequeña cafetería.

La planta baja tendría una cafetería principal y un
área anexa de juegos con equipos
mecánicos para niños hasta diez
años, más áreas de ventas generales.

El horario de 9:00 a.m. a 9:00 p.m. se cubriría un turnos
alternos.

La estructura organizativa propuesta cuenta con un Gerente General, al cual se le
subordinan todos los departamentos de ventas generales
(vestuario, lencería, equipos domésticos, accesorios,
cosméticos y perfumería) y los departamentos
especializados ya mencionados. Cada departamento posee un
Grupo de personal que contrata
y prepara al personal de venta (dependientes)

El Gerente General cuenta con un Gerente Financiero que dirige
las secciones de Contabilidad, Pagaduría y
Cajas Registradoras, y un Gerente de Compras que asegura el almacenamiento y adquisición
de las mercancías para la venta y los servicios de cantina y
peluquería para los trabajadores.

El Gerente de Recursos Humanos asegura que
las políticas de selección, preparación
y adoctrinamiento del personal se cumplan, así como lo
relativo a estímulo y sanciones; se subordina al Gerente
General.

Cada turno cuenta con un Jefe de Piso para coordinar todo lo
relativo a la organización y venta de los diferentes
artículos, subordinado al Gerente General y responsabilizado
con el funcionamiento de todo el piso durante cada turno. El Jefe
de Piso se auxilia de un Comité de Calidad, con carácter permanente, al
que pertenecen los Jefes de Estante de cada turno.

Los Jefes de Estantes se subordinan a los Jefes de
Departamentos de Ventas y responden por el correcto
funcionamiento de las áreas de ventas y el desempeño de
los dependientes.

A partir de la información ofrecida:

Elabore el organigrama de las nuevas "Tiendas Centro"

Identifique las partes de la organización y que
mecanismos de coordinación Ud. recomienda.

¿Que tipo de estructura es? .Clasifíquela

EJERCICIO 2O.

Responda Verdadero o Falso

RESPUESTAS.

Tema III.-

Función Administrativa
Liderazgo

El recurso más importante de nuestras organizaciones son
los hombres y mujeres que en ellas trabajan, de ahí que sea
esencial para el logro de las metas  que los directivos
estén persuadidos de que de que el mayor esfuerzo se debe
dirigir a capacitar, dirigir, desarrollar, motivar, conocer y
comunicarse  de forma efectiva con las personas que 
dirigen, las cuales hacen posible las ejecución de las
tareas en función de los objetivos a
alcanzar.

Otra de las razones de carácter práctico de la Administración, es la
importancia de poseer las habilidades necesarias para una
efectiva simplificación del trabajo directivo, en lo que se
refiere al buen aprovechamiento y administración  de
su tiempo. El directivo debe
estar disponible para resolver un problema y tomar aquellas
decisiones que por su carácter  e importancia debe ser
él quién las tome, en determinados momentos, con lo
cual se ve obligado a delegar, pero ¿en quién delegar
si no conoce a las personas, si no es capaz de comunicarse de
forma efectiva con las personas a quienes dirigen, si no logra
motivar para que la tarea delegada se efectúe  con
éxito?

En la sociedad moderna, que puede
describirse como deseosa de alguien que la conduzca, el líder de hoy, está
obligado a ser un constante agente de cambio. Por su parte, las
organizaciones demandan de una nueva generación de
directivos, capaces de retar los procesos, inspirar una
visión compartida, levantar los ánimos y canalizar
positivamente la inconformidad, así como de capacitar a
otros para la acción.

3.1.- La función de Liderazgo, Dirección o
Mando.

Liderazgo:

El proceso de dirigir e influir en las actividades con
relación a las funciones de los miembros de un grupo.

Tres elementos básicos se encuentran en el centro de las
diferentes posiciones acerca del liderazgo, son ellas:

1.- El liderazgo debe incluir a otras personas.

2.- Representa una distribución desigual del
poder entre líderes y seguidores.

3.- La capacidad del líder para utilizar las diferentes
fuentes de poder.

Implicaciones importantes del Liderazgo:

• Debe incluir a otras de personas
• Distribución desigual de poder entre líderes y
  miembros del grupo
• Capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y
  para influir en la conducta de los seguidores en diferentes
  formas

Aunque está muy relacionado y es importante para la
administración, liderazgo
y administración no son lo mismos conceptos. Una persona puede ser un administrador efectivo, un buen
planeador y un administrador justo y organizado, pero carecer de
las habilidades motivacionales de un líder. Otros por el
contrario pueden ser administradores efectivos, hábiles para
inspirar entusiasmo y dedicación, pero no tener las
habilidades administrativas para canalizar la energía que
despiertan en otros.

El liderazgo en su definición sintética no es
más que el proceso de dirigir e influir sobre los miembros
de la organización o colectivo pero, recordemos lo ya
indicado, acerca de que en la concepción moderna de la Ciencia de la
Administración es cada vez más frecuente identificar
con este nombre la función de mando o dirección sin que
ello signifique que todo ejecutivo cuente con los atributos de
líder. Para Warren Beernin y Joan Goldsmith, esta
última consultora norteamericana ampliamente conocida en
nuestro país, la diferencia entre un gerente y un líder
estriba en que:

• El gerente administra, el líder innova.
• El gerente es una copia; el líder, un original.
• El gerente mantiene, el líder desarrolla.
• El gerente acepta la realidad, el líder la
  investiga.
• El gerente se concentra en los sistemas y la estructura, el
  líder se concentra en la gente.
• El gerente se apoya en el control; el líder inspira
  confianza.
• El gerente tiene visión de corto alcance; el
  líder tiene una perspectiva de largo alcance.
• El gerente pregunta cómo y cuándo; los
  líderes preguntan qué y por qué.
• El gerente tiene puestos sus ojos siempre en la línea
  de base; el líder los tiene en el horizonte.
• El gerente imita; el líder origina.
• El gerente acepta el status quo; el líder lo
  desafía.
• El gerente es el clásico buen soldado; el líder
  es su propia persona. (estampa)
• El gerente hace las cosas bien; el líder hace lo
  correcto .

Para Covey, "El verdadero liderazgo dimana de poseer un
carácter honorable y del ejercicio de ciertas reglas y
principios del poder. La
mayoría de las cuestiones sobre el liderazgo se concentra,
sin embargo, en las teorías genéticas
del "gran hombre" de los "rasgos" de
la personalidad o del "estilo"
de comportamiento. Estas teorías tienen un sentido más
explicativo que predictivo. Pueden explicar por qué
surgió y sobrevivió determinado líder, pero no nos
ayudan a prever futuros líderes ni a cultivar la capacidad
de dirigir. Hay un enfoque más fructífero: observar a
los partidarios de los líderes en lugar de estudiarlos a
estos, y valorar por qué razón hay quienes les
siguen

3.1.1.-Elementos constituyentes y presentes en el 
Liderazgo.

Los elementos que caracterizan a la función Liderazgo
son: influir, dirigir, motivar, comunicar, tomar decisiones
importantes y estar preparados para el cambio.

Todo dirigente o líder dispone de dos armas básicas y
fundamentales para desarrollar el ejercicio de su liderazgo coma
son: el poder y la autoridad.

La sabia y correcta combinación de ambos instrumentos es
lo que otorga a una persona la autentica capacidad del
liderazgo.

A) El Poder

Empezaremos por explicar en que consiste el poder y
seguidamente expondremos las diferentes clases de poderes
existentes. Poder es la capacidad de influir sobre otras
personas. Es el medio que disponemos para lograr que nuestros
colaboradores "hagan algo" por las buenas o por las malas. Para
ello, tenemos tres vías diferentes:

1. El poder coercitivo

Es aquel que esta basado en el miedo. Apoyado en la amenaza o
el castigo, un directivo logra que sus colaboradores realicen
algo deseado. Evidentemente el ejercicio del poder coercitivo
lleva un compromiso superficial con sus seguidores y su
energía puede transformarse rápidamente en sabotaje y
destrucción cuando "nadie lo ve" o cuando la amenaza ha
desaparecido. Es un poder para ser utilizado solamente en
último extremo o en situaciones excepcionales.

2. El poder utilitario

Está basado en los beneficios que pueden obtenerse a
través de ellos. Es la zanahoria que ofrecemos a nuestros
colaboradores para que realicen una tares o logren un objetivo.
Este poder tiene el gran riesgo de acostumbrar a los
miembros de nuestro equipo a funcionar a base de "zanahorias". Si
no hay "prima o beneficio" no hay esfuerzo ni actividad. En
consecuencia, el poder utilitario conduce, a menudo, al
individualismo oponiéndose al trabajo en equipo.

3. El poder moral

Está basado en el valor de la propia persona y
en lo que ésta trata de llevar a cabo. Las actividades se
realizan porque es lo más sensato y lo mejor para todos. Es
el poder por excelencia. Los líderes siguen siéndolo
mientras mantienen el respeto y la lealtad de sus
seguidores.

B) La Autoridad

Si el poder" es una de !as arenas básicas de todo
líder, la otra es la autoridad, que se sustenta en la
creencia por parte de los seguidores de que lo establecido por el
que responde de los resultados es lo más sensato, lo
más seguro y lo menos arriesgado. En
tal sentido, podemos señalar que:

La autoridad es el poder que se da a una persona que le
permite tomar las decisiones útiles y apropiadas para el
logro de los objetivos establecidos, así como de exigir la
realización de las acciones necesarias para dar
cumplimiento a tales decisiones. 0 también, la autoridad es
el poder que tiene una persona para tener la última palabra
en la toma de decisiones que afectan a
otros.

Los seres humanos tendemos a obedecer siempre y cuando la
orden que se nos de sea deseable, inteligible, posible y
coherente. No es fácil lograr la obediencia de nuestros
colaboradores. La autoridad es el resultado de la
combinación de un prestigio personal, persuasión
adecuada y percusión, en ocasiones, necesaria.

Autoridad = Prestigio + Persuasión + Percusión

Al igual que con el poder también se puede establecer
diversas clases de autoridad:

I. La autoridad jerárquica o formal

Está basada en el rango estructural, en el poder
concedido por la dirección para hacer y deshacer lo que sea
necesario. Es el tipo de autoridad que dice a los colaboradores
que las cosas hay que hacerlas porque lo manda el "Jefe".

2. La autoridad técnica, experta o pericial

Está basada en los conocimientos, experiencias o
prestigio de quien da una orden u orientación a realizar. Es
la autoridad propia del especialista o del asesor.

3. La autoridad personal

Es aquella que esta basada en el valor, carisma y capacidad de
atracción de una persona respecto a sus seguidores. Es la
autoridad labrada día a día y ganada en el transcurso
del tiempo.

La autoridad por excelencia, cobra decirlo, es la personal, es
el tipo de autoridad a la que todos debemos aspirar, lograda
muchas veces por acumulaci6n de aciertos y el prestigio que da la
adecuada conducción de las personas. La autoridad personal
se gana en el inicio a través de la autoridad técnica,
pero una vez demostrada esta, se sustenta en la propia. La
autoridad jerárquica es el último recurso utilizable
únicamente cuando la importancia o la urgencia del asunto lo
requiera.

3.2.-Liderazgo. Características de los
Líderes.

Entre las características de los líderes se
encuentran:

Inteligencia, carisma, sencillez, valiente, comunicativo,
aglutinadores, inspiran confianza.

Según estas características el líder nace. Pero
según estudios posteriores no se nace siendo líder,
más que ser características de líder son
consecuencias.

Existen  diversas opiniones que plantean que los
líderes nacen, pero sobre todo se hacen. Pues bien, si eso
es así, ¿qué hay que hacer para ser un líder?
La respuesta no es simple ni sencilla, pero analizando a los
especialistas en esta disciplina se observa que
existen una serie de coincidencias que  llevan a la
conclusión que para ser líder es necesario.

– Tener  objetivos claros y precisos a alcanzar.

– Tener un proyecto en la cabeza que sea
nuevo y diferente a lo existente,

– Tener una "visión" del cambio.

– Saber comunicar correctamente la nueva orientación.

– Capacidad para convencer y dirigir. Dotes de
comunicador.

– Tener una estrategia.

– Un sistema para lograr los objetivos en un plazo
determinado.

– Tener los conocimientos y habilidades necesarias para el
logro de los objetivos.

– Ser un experto en el área de su influencia al mismo
tempo que ser percibido como la persona "mas adecuada" para
dirigir al grupo.

– Realismo y capacidad para
simplificar y centrarse en lo principal.

Aspecto básico y fundamental. A todo líder le
caracteriza su capacidad para dirigirse hacia el objetivo, lo
cual le lleva a dirigir todos sus esfuerzos en una misma
dirección y centrarse en lo principal.

– Capacidad de arrastre.

Carisma. Habilidad para coordinar esfuerzos y liderar grupos,
creando un buen clima de trabajo en equipo.

– Tener un profundo deseo de alcanzar los objetivos.

– Tenacidad para persistir en una tarea, a pesar de los
obstáculos a los que debe enfrentarse.

– Tener una cierta disposición para sacrificar deseos
personales con el fin de lograr las metas propuestas.

– Tener una actitud casi fanática de
empeño en el contagio de su ideal.

– Profundo empeño y constancia.

– Estar próximo a los seguidores.

La misión principal de todo liderazgo esta estrechamente
relacionada con la ejecución del cambio, con la
transformación de las situaciones que permitan "adaptarse" o
"anticiparse" a los cambios que de forma vertiginosa vienen
sucediéndose.

La percepción del cambio puede
ser del líder o de otra persona, ello no es lo fundamental,
la  esencia del liderazgo esta en producir el cambio, en ser
capaz de influir en personas y organizaciones para realizar el
cambio.

Esta es la razón por la que hoy, más que nunca, se
precisa en nuestras empresas de líderes que sean capaces de
llevar a cabo los cambios cada vez más complejos que las
organizaciones requieren.

El líder es el que marca el nuevo camino y hace
frente a la incertidumbre facilitando la labor de sus
seguidores.

La misión del líder está centrada sobre todo en
la eficiencia, más que en la
eficacia, o sea, en tener los
objetivos claros y tratar de hacer, lo principal, lo prioritario,
que no es otra cosa que producir el cambio.

En este proceso, el líder nunca debe olvidar que él
es parte del grupo, para eso deberá tener en cuenta a sus
seguidores, sus intereses y emociones, y ser consciente que
el "poder" del liderazgo real se lo dan sus colaboradores.

Las características que debe contemplar y desarrollar
todo Líder son:

PERCIBIR LA NECESIDAD DEL CAMBIO

A los líderes les caracteriza un olfato especial par a
percibir y promover los cambios que

son necesarios producir y que sus seguidores demandan de forma
abierta o encubierta. Se ponen en el lugar del giro y tienen gran
capacidad de escucha y atención para captar las
exigencias más importantes. Al líder siempre se le
ocurre algo que está más alto de lo que ven los
demás. Ensanchan y levantan el horizonte. Su visión es
la anticipación de una realidad posible, que tal vez nadie
ha podido captar todavía.

CREAR UNA NLUEVA VISION

Una vez que perciben el cambio son capaces de procesar
información, conceptualizarla y formular un proyecto que
responde a las demandas de sus seguidores. Una vez creada la
visión establece el camino y la dirección a seguir.

ESTABLECER LAS PRIORIDADES.

El cambio nunca es fácil. Los frentes de lucha son
amplios y con frecuencia intensos. Las tareas a desarrollar son
numerosas y los riesgos de dispersión
más que probables. Hace falta que alguien sepa centrarse en
lo principal, en el grano del asunto, y, en consecuencia, que
sepa amarrar con claridad los objetivos o tareas prioritarias a
abordar.

MOVILIZAR A LOS SEGUIDORES.

Una vez definidos los objetivos a lograr es preciso "influir"
sobre los seguidores para movilizarlos hacia el destino
proyectado. Para eso, será necesario utilizar las mejores
armas de "comunicación" y "motivación" que faciliten el
camino.

RESOLVER LAS TENSIONES Y CONFLICTOS

La realización de todo cambio requiere superar y vencer
resistencias, tanto abiertas
como encubiertas, tanto con los líderes o jefes establecidos
como de las personas que por razones muy diversas no admiten el
nuevo proyecto. La resolución de tensiones y conflictos debe ser una
"habilidad" básica que ha de ser dominada por todo
líder.

MANTENER Y FORTALECER LA COHESION DEL EQUIPO.

Durante la ejecución del cambio es muy probable que el
equipo se divida en grupos con intereses y visiones opuestas.
Cada grupo tendrá su propio líder que tendrá que
enfrentarse al cambio. La ruptura es la amenaza constante y se
llevará a efecto salvo que exista un líder lo
suficientemente fuerte que nombre a la organización y sea
capaz de aunar intereses y esfuerzos en el logro de un objetivo
común.

CONSEGUIR LOS FINES PROPUESTOS.

El logro de los objetivos propuestos es básico y esencial
para el mantenimiento del líder
como tal. Si no se obtienen los fines proyectados surgirá un
nuevo Líder que captará el apoyo del grupo desplazando
al viejo. Un líder solo se mantiene en la medida que es
capaz de ir satisfaciendo las demandas más importantes de
sus seguidores.

Las Diferencias entre jefe y líder están bien
establecidas

Vistas la misión y funciones del líder es posible
¿qué más de uno se pregunte, qué diferencia
hay entre líder y jefe? La respuesta es sencilla y
clara.

A pesar de ser términos usados como similares en el
ámbito profesional, la diferencia entre ambos conceptos es
significativa.

Mientras que el líder es una persona cuya función es
percibir y promover el cambio, el jefe es alguien que lleva
adelante lo que el líder propugna, es mas un realizador que
un promotor.

En el mismo sentido, mientras el líder cree la
visión, el jefe la ejecuta.

El líder es quien marca el camino, el jefe quien
planifica, organiza, decide, coordina y controla lo proyectado
por el líder.

Si bien el líder está centrado en la eficiencia, en
hacer lo que hay que hacer, el jefe está centrado en la
eficacia, es decir, en hacer bien las cosas.

El jefe es mas bien un gestor de "problemas" mientras que el
líder lo es de oportunidades.

Así como el líder tiene que hacer frente al cambio,
el jefe tiene que actuar frente a la Complejidad. También
les diferencia la perspectiva del plazo en el que actúan ya
que mientras el líder está centrado en el largo plazo,
el jefe actúa en el corto.

Finalmente, si bien al líder el poder le otorgan los
colaboradores, al jefe lo hace la dirección.

Ahora bien, aunque lideres y jefes Sean figuras "diferentes"
ello no implica que no puedan ser complementarias, al contrario,
el ideal de todo directivo estará en ser Líder y jefe
de forma  simultánea. No es cuestión de ser una
cosa o la otra, sino de ser ambas cosas: a la vez.

3.2.1.- Estilos de Liderazgo.

El estilo de liderazgo se refiere al patrón de conducta de un líder,
según como lo perciben los demás. El estilo se
desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación.

Es importante que el líder descubra su estilo, lo
conozca, lo depure y comprenda ya que afectará a los
miembros del grupo o seguidores. Y será su estilo de
liderazgo el estímulo que mueva a cada uno ante diferentes
circunstancias.

Cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una
organización, mucho de su estilo depende de como maneje sus
habilidades, tanto técnicas, como humanas y
conceptuales.

Los factores que estipulan  los estilos de Liderazgo son
cuatro:

1. Su Personalidad , la cual está determinada por:
2. • Su escala de valores
   • Su confianza en el grupo
   • Su inclinación al liderazgo
   • Su importancia y complejidad
   • Su urgencia
   • Personalidad de los miembros del grupo
3. Naturaleza de la Tarea, determinada por:
   • Su deseo de asumir responsabilidades
   • Sus habilidades, etc.
4. Su necesidad de independencia establecida por:
   • Estructura de la organización
   • Presiones externas: sociales, económicas y
     políticas
5. Naturaleza del ambiente fijada por:

Entre los Estilos de Liderazgo más importante se
encuentra el Autoritario, el cual desarrolla las
características siguientes:

1. Por lo general son personas de personalidad fuerte,
dominantes y, hasta cierto punto, agresivas.

2. Necesitan ver las cosas hechas a su propio modo, que para
ellos es el único modo.

3. Consideran a sus subordinados más como empleados que
como personas; a su modo de ver, los mejores subordinados son los
que siguen las órdenes sin cuestionarlas nunca.

Por lo general, no están preparados para prestar
oídos a los puntos de vista y sugerencias de otras personas
(aunque pueden fingir que oyen) si esas opiniones son diferentes
a las suyas.

5. No promueven las relaciones en pie de igualdad con los subordinados
(es decir, de adulto a adulto). Como regla general, no permiten
que los empleados se les acerquen demasiado. Tampoco les gusta
que los subordinados tengan demasiada amistad entre ellos, porque, a su
modo de ver, esa cercanía puede poner en peligro su
autoridad.

6. Toda su actitud está orientada al trabajo y a los
negocios. Para ellos, el trabajo es siempre lo primero.

7. Generalmente, atribuyen la culpa de los bajos resultados a
que los demás no han sido capaces de cumplir correctamente
las instrucciones recibidas

Por otra parte,  el estilo Democrático o
Participativo se caracteriza por:

1. Por lo general, ponen tanto interés en alimentar la
cohesión del grupo como en que se realicen las tareas que
están en marcha.

2. Animan a los miembros de sus grupos a expresar sus ideas y
sentimientos, porque creen que un clima así conduce a una
mayor creatividad y compromiso.

3. Si encuentran resistencia o conflictos,
permiten el análisis de los problemas
y tratan de ayudar al grupo a remover las resistencias o a
resolver los conflictos

4. Incentivan el objetivo de tomar decisiones en común,
así como que sea todo el grupo el que fije las metas.

5. Rara vez establecen políticas internas sin explicar
las razones y sin presentar esas políticas al grupo, cuando
es posible, para recibir sugerencias y críticas.

6. Creen que la responsabilidad sobre la realización de
una tarea reposa tanto en el grupo como en ellos mismos. Y tratan
de que todos los miembros del grupo tenga esa misma actitud.

7. Posibilitan que los miembros del grupo tengan bastante
libertad en su trabajo, cuando
han demostrado su capacidad para hacerlo.

8. Viven buscando formas de hacer las cosas, y siempre
están abiertos a cambios y modificaciones, cuando ven que
esos cambios son necesarios y pueden llevar a una mayor
eficiencia.

9. Creen en la eficacia del trabajo en grupo. También
creen que los grupos de individuos comprometidos, trabajando en
común, tienen mayor potencial que esas mismas personas
actuando individualmente.

Otro estilo de Liderazgo importante es el LAISSE-FAIRE
(Deja hacer)

1. Los miembros del grupo toman las decisiones libres sin
participación del líder.

2. El líder reúne las informaciones, las pone a
disposición del grupo y no influye en las decisiones.

3. El líder no influye en la formación del grupo y
divide las tareas

4. Cuando no se solicita, el líder no hace comentarios
sobre los resultados

Fig. 3.2.1.1. Estilos de Liderazgo.

En las categorías anteriores de estilos de Liderazgos se
han representados las tres categorías más generales,
las cuales coinciden con las explicaciones señaladas en
párrafos anteriores.

3.2.2.- Principales teorías de Liderazgo.

Constan diferentes estudios relacionados con el fenómeno
del liderazgo como los que se han realizado en diferentes
Universidades famosas tales como:

I.- Estudios de la Universidad Estatal de Ohio y la
Universidad de Michigan.

Supuesto:

 Estilo de Liderazgo era como un juego "de suma cero".

Investigación:

Estudio de la eficacia de las conductas de liderazgo
"estructura de iniciación" (orientada al trabajo) y
"consideración" orientada a los empleados.

Resultado:

Las clasificaciones de eficacia de los líderes hechas por
los subordinados no dependían de un estilo particular del
líder sino de la situación en que se aplicaba el
estilo.

Revelaciones:

 Los grupos más productivos de trabajo tendían
a tener líderes que estaban orientados a los empleados.

Los líderes más eficaces eran los que tenían
relaciones de apoyo con sus subordinados, tendían a utilizar
la Toma de Decisiones en grupo más que las individuales y
alentaban a los subordinados a fijar y obtener metas de alto
desempeño.

Conclusión:

El estilo de liderazgo puede no ser unidimensional: la
orientación al trabajador y la orientación al trabajo
pueden ser cruciales para el desempeño superior.

II.- GRID ADMINISTRATIVO. (Desarrollado por Robert Balke y
Jane Mouton)

Ayuda a medir una preocupación relativa del administrador
por la gente y el trabajo, reflejando la
naturaleza bidimensional del
liderazgo.

Identifica una gama de conductas administrativas basadas en
las formas en que interactúan entre sí los estilos
orientados al trabajador y los empleados.

Fig. 3.2.2.1 GRID ADMINISTRATIVO.

La figura representa un diagrama utilizado para medir
el interés de los administradores en relación con las
personas y el trabajo administrativo.

III.- MODELOS DE CONTINGENCIA DE
LIDERAZGO.

1.-Teoría Situacional del
Liderazgo. (Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard)

El estilo más eficaz de Liderazgo varía según
la "madurez" de los subordinados.

Teniendo en cuenta a la madurez no como la edad ni la
estabilidad emocional, sino como el deseo de logro, la
disposición a aceptar  responsabilidades, la habilidad
y experiencia relacionadas con el trabajo.

Las metas y conocimientos de los seguidores son variables importantes para
determinar el estilo de Liderazgo eficaz.

Modelo de Fiedler. (Fred E. Fiedler)

Supuesto:

Los administradores les resulta difícil modificar los
estilos directivos que les han ayudado a lograr una carrera
exitosa.

Instrumento:

Escala "grado en que un hombre describió en términos
positivos o negativos a su compañero de trabajo menos
preferido.

Describe tres situaciones de Liderazgo

• Relaciones entre el líder y los miembros*
• Estructura de la actividad
• Poder de la posición del líder

Señalamiento:

Una adecuación apropiada entre el estilo del líder y
la situación favorece un buen desempeño
administrativo.

Se cuestiona su validez pero es una notable aportación de
conocimiento de cómo
podemos adecuar los líderes y las situaciones para lograr un
desempeño eficaz.

Modelo de la Trayectoria – Meta del Liderazgo.(Martin G. Evans
y Robert J. House)

El papel del líder para clarificar a los subordinados la
manera en que pueden lograr un gran desempeño y sus
recompensas asociadas.

El enfoque se centra en el líder como fuente de
recompensas.

Trata de preveer cómo los diferentes tipos de de
recompensa y de estilos de liderazgo afectan al desempeño, a
la motivación y a la
satisfacción de los subordinados.

Modelo Trayectoria – Meta del Liderazgo.

Determina la disponibilidad de las "metas" (recompensa) y
aclaran los "caminos" que conducen a su obtención.

¿Qué determina  un estilo de Liderazgo
eficaz?

• Características personales de los subordinados
• Presiones experimentadas y exigencias en el lugar de
  trabajo que han de enfrentar.
• Capacidad de proporcionar recompensas
• Influencia sobre los subordinados
• Explicación de qué hacer para ganarlas

Modelo Vroom-Yetton y Vroom-Jago. (Víctor Vroom y
Arthur Jago)

Parten de la crítica del Modelo Trayectoria-Meta puesto
que no tiene en cuenta la situación dentro de la cual los
administradores deciden involucrar a los subordinados.

Solución a esto:

Amplían el Modelo Clásico de Liderazgo de la
situación Vroom-Yetton para incluir un interés por la
cualidad y la aceptación de las decisiones.

Se desarrolla para ayudar a los administradores a decidir
cuando y en qué amplitud deberían involucrar a los
subordinados en la resolución de un problema en
particular.

Dependiendo de la naturaleza del problema se tiene un
"conjunto factible de alternativas"

Cuando las decisiones se deben realizar con rapidez o se debe
ahorrar tiempo se escogen los estilos de decisión
autoritaria.

Cuando los administradores desean desarrollar conocimientos y
las habilidades de sus subordinados para la Toma de Decisiones se
toma un estilo participativo.

ENFOQUE DE CONTINGENCIA DE LIDERAZGO

Analiza los rasgos y comportamientos se manifiestan en cada
situación concreta.

Planteando que este estilo depende de:

• Personalidad del dirigente y su experiencia
• Expectativas y comportamientos de los subordinados
• Necesidad de trabajo
• Expectativas de los colegas y sus conductas
• Características de los subordinados
• Políticas y cultura de la organización

3.3.- Motivación.

La palabra motivo proviene de la raíz latina motivus que
a su vez se deriva de motus y ambas significan movimiento. Alguien la ha
asociado con la forma en que un imán atrae un pedazo de
hierro haciendo que se mueva,
camine o desplace en determinado sentido.

La motivación debe producir en el hombre, lo que la fuerza del imán en el
hierro, pero no para que camine, eso un salario decoroso y unas
condiciones de trabajo medias lo consiguen, debe crear en él
– pienso yo – un deseo grato, infinito de correr y si es
necesario de volar.

Desde el punto de vista práctico, a un dirigente, es poco
lo que le aportan las definiciones de motivación que
aparecen en los textos: "… los factores que provocan, canalizan
y sustentan un comportamiento individual, "…clase de impulso, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares." y es que según
las recientes investigaciones, "motivo" ya no
es sólo sinónimo de necesidad pues se asocia
también con valores, metas, objetivos, expectativas.
Además los "motivos" son difíciles de medir o
cuantificar precisamente por no ser directamente observable:
tienen lugar en el centro mismo del hombre, en su interior.

Por último, hay una gran variedad en los motivos, tanto
entre individuos distintos como dentro del propio individuo en ocasiones
diferentes.

En Cuba, dadas las condiciones en
que se encuentran muchas de las empresas, algunas de las cuales,
es ahora que empiezan a recobrar los ritmos de producción
que le posibiliten alcanzar los niveles anteriores al
período especial, y sometidas no sólo a la
incertidumbre del mercado, algo que es característico de
nuestra época en todas las latitudes, sino a la inseguridad de los
aseguramientos y en medio de condiciones de trabajo
difíciles, producto de la obsolescencia
tecnológica y el deterioro de las instalaciones es evidente
que la motivación tiene una importancia de primer orden y
una complejidad adicional.

La motivación es intrínseca al hombre. Al referirse
en su lenguaje mordaz e irreverente
a las transformaciones que deben operarse en el papel que tienen
que asumir los ejecutivos de hoy Kriegel y Brand autores del
libro De las Vacas Sagradas se
Hacen las Mejores Hamburguesas dicen:

"Hace apenas un decenio los gerentes se concentraban en
procesos, productos, productividad y planificación, Eran los
policías y los organizadores que asignaban labores y
vigilaban que otros cumplieran las reglas. Su palabra era
ley, y regían con mano de
hierro. Cuando un gerente se presentaba en la oficina del empleado, era como si
la patrulla de policía se detuviera al lado de nuestro auto.
Pero ya no. Los policías se volvieron entrenadores.

Los gerentes de hoy comprenden que independientemente de los
productos y servicios que la empresa produzca, su negocio tiene
que ver esencialmente con las personas. Como entrenadores, su
nueva función es preparar personas y organizaciones
dispuestas al cambio.

Esto implica motivar a los empleados para que se entusiasmen
con el cambio, vencer la resistencia al cambio entre
los empleados y crear una cultura propia a la innovación.

3.4.1.-Proceso de Motivación.

La teoría de satisfacción de motivación se
enfocan en las necesidades internas  que alientan el
comportamiento. En un esfuerzo por reducir o satisfacer sus
necesidades, las personas actuarán de determinas formas.
Esta propuesta representada en la fig. 3.4.1.1. se conoce como
Modelo o Proceso de Motivación y resulta de gran
interés su conocimiento para los administradores.

Teoría de la satisfacción de la motivación:

Fig. 3.3.1.1. Proceso o Modelo de
Motivación.

3.3.2.-Teorías Motivacionales.

En diferentes etapas del pensamiento administrativo los
gerentes desarrollaron tres modelos de motivación: modelo
tradicional, modelo de relaciones humanas y modelo de
recursos humanos.

 Modelo Tradicional

Se asocia a la escuela de la administración
científica u afirmaba que el papel del gerente era
asegurarse de que los trabajadores hicieran sus tareas más
aburridas y repetitivas de la forma más eficiente, los
gerentes trazaban una estrategia de trabajo, decían como y
aplicaban un sistema de incentivos salariales para
motivar a los trabajadores. Esta perspectiva supuso que los
trabajadores eran flojos y que los gerentes sabían más
del trabajo que ellos mismos. Tenías poco que aportar que no
fuera el dinero.

En muchos casos, este enfoque daba buenos resultados. Al ir
mejorando la eficiencia eran menos los trabajadores que se
necesitaban para esa tarea específica, se redujo el
personal, se agudizó el desempleo y entonces los
trabajadores comenzaron a buscar seguridad y estabilidad del
trabajo más que los incrementos de salario.

 Modelo de Relaciones Humanas

Elton Mayo y otros investigadores descubrieron que los
contactos sociales que el personal tenía en el trabajo era
importante y que lo repetitivo y aburrido disminuía la
motivación. Mayo y otros pensaban también que los
gerentes podían motivar a los empleados reconociendo sus
necesidades y haciéndolos sentir útiles e
importantes.

En consecuencia a los trabajadores se les daba libertad para
que tomaran sus propias decisiones en el trabajo. Se prestaba
atención a los grupos informales, se suministraba más
información a los trabajadores sobre las decisiones del
equipo directivo, obtenían altos sueldos a cambio de acatar
la autoridad del gerente quien en esencia no había cambiado
sus intenciones: que los empleados aceptasen la situación de
trabajo tal con la habían establecido sus supervisores.

 Modelo de Recursos Humanos

Mc Gregor, Maslow y Argyris Likert,
fueron sus principales impulsores. Se señala que los
trabajadores son motivados por algo más que el dinero o la satisfacción,
sino por la necesidad del logro y del trabajo significativo. No
había que considerar el trabajo algo negativo pues
intrínsecamente ya estaban motivados a hacer un buen
trabajo. Se le puede dar mucha mayor responsabilidad en la toma
de decisiones y en la ejecución de la tarea.

Se debe compartir la responsabilidad de lograr los objetivos
organizacionales e individuales con cada persona, consiguiendo su
aporte a partir de sus intereses y habilidades.

Mc Gregor identificó dos teorías (teoría X y
teoría Y) la primera con una tendencia hacia lo tradicional
y la segunda hacia el planteamiento planteado (el trabajar es una
actividad humana como el descanso y el sosiego.

Teoría de contenido

Subraya el conocimiento de las
características del individuo que les hace obrar de cierta
manera. Esta verdad dice que el individuo actuará de tal
forma que lo lleve a la satisfacción de sus necesidades.

Ejemplo: Si un obrero tiene una fuerte necesidad de
logro puede ser motivado a que termine una tarea difícil
trabajando horas extras.

Ejemplo: El que siente gran necesidad de autoestima puede sentirse
motivado para trabajar cuidadosamente y producir un trabajo de
alta calidad.

A simple vista parece que los gerentes con sólo ver las
acciones de sus subordinados pueden saber que los motiva, esto no
es tan simple porque las motivaciones cambian con el tiempo, las
necesidades y los individuos.

Ejemplo: Gerentes ambiciosos con una fuerte
motivación por conseguir poder y estatus piensa que es
difícil que todos tengan los mismos valores e impulsos y le
parecerá prudente tratar de motivar a los subordinados.

Las formas de traducir finalmente las necesidades a acciones
varía mucho según las personas.

Ejemplo: Si un individuo tiene una fuerte necesidad de
seguridad no correrá riesgos y evitará aceptar
responsabilidades en las que puedan fracasar y puedan ser
despedidos.

Las personas no siempre actúan de manera congruente en lo
tocante a sus necesidades.

Ejemplo: Un trabajador superará con creces las
exigencias y al otro día realizará una tarea
mediocre.

Difieren las reacciones de las personas ante la
satisfacción de las necesidades o ante la no
satisfacción de ellas.

Ejemplo: Un hombre porque no vendió la cantidad
adecuada se puede sentir frustrado y desistirá de vender,
sin embargo otro con el mismo problema se puede sentir motivado a
redoblar sus esfuerzos.

Teorías del proceso

Se pone al relieve como se motiva al
individuo y con cuales metas. Con esta perspectiva las
necesidades no son más que un elemento del proceso en virtud
del cual las personas deciden como portarse. La parte fundamental
de las teorías del proceso es la noción de la
expectativa es decir, lo que según las previsiones del
sujeto, sucederá a consecuencia de su comportamiento.

Ej: Si sabe que cumpliendo una tarea determinada recibirá
un elogio se sentirá motivado, si no, no se sentirá
motivado.

Teorías del reforzamiento

Se ocupan de como las consecuencias de una acción pasada
influye en las acciones futuras en un proceso cíclico de
aprendizaje. Según esta
perspectiva, la gente actúa en cierta forma porque en el
pasado aprendió que ciertas conductas se acompañan de
resultados agradables y que otras se asocian a resultados
desagradables. Ej: La gente evita violar la ley porque saben que
otros lo han hecho y han ido a la cárcel. Esta teoría
se analizará con más profundidad en la próxima
conferencia.

La jerarquía de las necesidades humanas

Si hay tantos conceptos y teorías de la motivación
¿Cómo puede el gerente saber la adecuada? Debe verse
que fuerzas actúan sobre el empleado si quiere entenderse su
motivación y conducta.

Como en sentido general, la motivación depende de las
necesidades de las personas Maslow expuso que las necesidades
humanas clasificadas de manera conciente, tiene consecuencias
directas para la dirección del comportamiento humano en las
organizaciones.

Jerarquía de necesidades fundamentales o
básicas:

• Fisiológicas: Incluyen la necesidad de aire,
  agua y sexo.
• Seguridad: necesidad de seguridad, orden y ausencia
  de miedos y amenazas.
• Pertenencia y amor (o necesidades sociales): abarcan
  las necesidades de amor, afecto, sentimiento de pertenencia y
  contacto humano.
• Estima: incluyen deseo de logro, status y
  reconocimiento social.
• Autorrealización: Comprende la necesidad de
  crecer, de sentirse realizado, de realizar las propias
  capacidades.

Según Maslow en un momento determinado, el individuo se
encuentra en condiciones (concordancia) con la suficiente
motivación para satisfacer las necesidades más
fuertes.

Comenzando con el nivel físico esta ha de ser satisfecho
al menos parcialmente para que un individuo pueda pasar a un
nivel superior.

Las necesidades fisiológicas debe ser satisfechas con un
sueldo mínimo que le permita cubrir sus necesidades de
alimentación, vivienda y
protección a su familia.

En las sociedades actuales tanto las
fisiológicas como las de seguridad suelen ser atendidas
satisfactoriamente aunque frecuentemente no ocurre así en
realidad.

Las necesidades de pertenencia y de ser amado que se siente
profundamente con la familia pueden ser satisfechas en contextos
sociales a través de la amistad.

Existen dos necesidades de estima:

     – El deseo de logro

     – El de estatus y reconocimiento

La gente quiere ser competente en su trabajo. El gerente
ofreciéndole trabajos interesantes y retroalimentación en su
desempeño, reconocimiento del esfuerzo y estímulo
personal; cubre ambas necesidades de estima, pues lo hace
participar en las metas y las decisiones de la empresa.

Una vez satisfecha todas las necesidades anteriores puede
autorealizarce, buscará el sentido y el desarrollo personal en su
trabajo, buscará nuevas responsabilidades.

 Enfoque de dos factores de la motivación

Frederick Herberg formuló esta teoría, la cual se
basa en un estudio realizado en la década del 50 de las
actividades laborales de 200 ingenieros y contadores. A partir de
la investigación se
llegó a la conclusión que la satisfacción o
insatisfacción dependen de los satisfactores (factor de
motivación) e insatisfactores (factores e higiene)

Satisfactores: logro, reconocimiento, responsabilidad y
progreso. Los satisfactores están ligados a la naturaleza
del trabajo (contenido de trabajo)

Insatisfactores: salarios, condiciones de trabajo y las
políticas de la compañía, esta última muy
importante. La política de la compañía es la
principal causa de ineficacia e ineficiencia de la
compañía.

Estudios posteriores revelan que la teoría de los 2
factores simplifica mucho las relaciones entre motivación y
satisfacción porque lo que puede provocar satisfacción
en un trabajador puede causar insatisfacción en otro.

3.4.- Comunicación:

La palabra comunicación proviene de la raíz latina
communis que quiere decir poner en común algo con otro. Es a
su vez la raíz de comunión, de comunidad; términos que nos
expresan algo que se comparte, se tiene, o se vive en común.
De manera que la comunicación
representa siempre un fenómeno donde participa más de
uno, es por ende un concepto de grupo, algo imprescindible de
tomar en consideración como punto de partida para abordar
dicho proceso.

En una encuesta realizada a un grupo
de 55 directivos se encontró  una valoración de
los  encuestados que ofrece una visión de la
importancia que tiene en Cuba actualmente, a criterio de los
ejecutivos de más alto nivel empresarial, esta
temática, al elegir las 10 habilidades más importantes
en pleno Siglo XXI, el 82% de ellos escogió saber escuchar,
el 78% seleccionó el trabajo en equipos y el 75% la
comunicación. Todos podemos coincidir que la primera
habilidad expuesta es un factor o técnica de la
comunicación y que el trabajo en equipos presupone una
intensa y adecuada comunicación, al menos entre los
integrantes del mismo.

Estos resultados son sólo se confirmó  en
nuestro medio de un fenómeno mundial, la Ciencia de la
Administración le brinda cada vez una mayor atención a
la comunicación y no podía ser de otra forma ya que
estudios internacionales demuestran que cerca del 80% del tiempo
de los gerentes de alto nivel lo emplean comunicándose con
las personas de los niveles inferiores, del mismo nivel o con
otras de fuera de sus compañías: clientes, proveedores, representantes
del gobierno y otras instituciones del entorno que
influyen sobre las organizaciones.

Los datos difieren según los
diferentes estudios internacionales, pero todos coinciden en que
entre el 50 y el 75 por ciento del tiempo de un ejecutivo es
empleado en reuniones. Nuestro país no es una
excepción, recordemos que el pasado año se hizo
necesario alertar por el compañero Carlos Lage sobre la
necesidad de reducir en lo posible las citaciones a los
Directores de Empresas, regulando las autoridades facultadas para
hacerlo.

De manera que; si Usted desea ser un ejecutivo eficaz – no
tiene alternativas -está obligado a dominar la
comunicación, sus métodos y técnicas.
Pero ello no es suficiente, tiene también que desarrollar
las conductas y hábitos que exige el trabajo con las
personas, y garantizar un desempeño sustentado en el respeto
y consideración hacía los demás. Esto es esencial
aunque no siempre se cumple por algunos dirigentes.

En el análisis de la comunicación es importante
establecer los tres elementos esenciales de la misma cuya
comprensión posibilita entender los fenómenos
intrínsecos tanto en los procesos interpersonales como
organizacionales; estos son:

La comunicación es un proceso entre personas que en
diferentes formas y magnitudes establecen relaciones y por tanto
es determinante el conocimiento mutuo para el éxito de la
misma.

Las actitudes de las personas,
cultura, nivel educacional, profesión, experiencia, sexo y tipo de pauta del
pensamiento predominante (lógico/creativo) influyen en la
calidad de las comunicaciones

La comunicación consiste en compartir significados, por
ende es un proceso o carretera de doble sentido, que presupone el
intercambio, el diálogo entre el emisor y el
receptor, posición que varía y debe asumirse
indistintamente en el proceso por sus participantes. En el caso
contrario cuando la posición de emisor es asumida sólo
por uno, estamos en presencia de un monólogo en el cual lo
que se logra es la transmisión de información.

3.4.1.- Importancia del Proceso de
Comunicación.

En toda organización se intercambian constantemente
informaciones necesarias para su buen funcionamiento. Si las
informaciones no se transmiten correctamente, ciertos miembros de
la organización no cumplirán convenientemente su
función, de ahí la importancia de la
Comunicación  en sentido general.

El párrafo anterior
argumenta la importancia de la comunicación, pero
también expresa la relación estrecha que posee
ésta con la información.

Las decisiones más importantes que afectan nuestra vida y
nuestro bienestar suelen plantearse en forma de argumentaciones a
través del Proceso de Comunicación.

Para Hampton, Administración, (1990), el sistema
de comunicación suministra información a todas las
unidades (departa-mentos, secciones, etc.) y personas de la
empresa. Sin oxígeno las células se deterioran y
mueren. Sin la comunicación y la información
necesarias, los individuos y unidades de una organización,
no pueden "alimentarse", no pueden funcionar.

Una comunicación deficiente es la causa más citada
del conflicto interpersonal. Como
pasamos casi el 70% de nuestras horas de vigilia
comunicándonos (hablando, leyendo, escribiendo) es
lógico afirmar que, una de las fuerzas que más inhiben
un buen desempeño de un grupo, es la falta de una buena

Los beneficios de una comunicación eficaz para la empresa
son:

• La vincula con los medios externos
• Establece el diálogo de doble sentido
• Difunde sus realizaciones
• Proyecta su IMAGEN
• Los beneficios de una comunicación eficaz para las
  personas de la empresa son:
• Brinda confianza
• Aumenta la información
• Permite su participación
• Ayuda a la integración
• Evita rumores, confusiones.
• Facilita su evaluación
• Permite recoger inquietudes y pensamientos con
  relación al trabajo

En el trabajo de dirección o administración los
mensajes de la comunicación adquieren dos formas en la
empresa: la oral y la escrita. En la oral es fundamental la
capacidad para conformarlo y transmitirlo, mientras en la
escrita, se impone la habilidad para su redacción y la
elección del medio a través o con la ayuda de la cual
nos vamos a comunicar.

3.4.1.1.- Elementos esenciales del proceso
comunicativo.

J. Kotter ha definido el Proceso de Comunicación
compuesto por tres elementos significativos:

1. Emisor.
2. Mensaje.
3. Receptor.

El receptor tiene que estar listo para recibir el mensaje de
tal forma que pueda recodificarlo y convertirlo en pensamiento.
Una persona que reflexiona en cuanto a un juego de pelota
importante como es el caso del Equipo Industrial contra otro
equipo nacional, puede prestar una atención insuficiente a
lo que se dice acerca de un informe de inversión en un
momento determinado, dentro de una reunión que transcurre en
la empresa, y de esta manera aumenta la probabilidad de un fallo en la
comunicación. La siguiente etapa del proceso es decodificar,
en la cual el receptor convierte el mensaje en pensamientos. La
comunicación precisa, por tanto, puede ocurrir solo cuando
el emisor y el receptor adjudican un significado idéntico, o
cuando menos similar, a los símbolos que componen el
mensaje. Un mensaje codificado en inglés requiere un
receptor que entienda el inglés. Por lo tanto la
comunicación no es completa si no se comprende. Además
la comprensión se refiere tanto a la mente del receptor,
como a la del emisor.. las personas con mentes cerradas, o con
bajo nivel cultural, normalmente, no comprenden el 100% de los
mensajes, en particular si la información que incluye
éste es contraria o diferente a su sistema de valores.

La comunicación es simbólica: los sonidos, palabras,
gestos, y números son una aproximación de lo que
queremos comunicar, es decir sólo una representación
aproximada de las cosas, fenómenos y relaciones a que nos
referimos y ello introduce también deformaciones y
complicaciones en el proceso.

El conocido Modelo de John Kotler que aparece en la
mayoría de los libros donde se representa el
proceso de comunicación a pesar de incluir todos los
elementos del mismo no nos sirve para comprender la complejidad
de la comunicación entre personas, él representa
gráficamente un proceso de transmisión de
información a través de un medio. No olvidemos que el
emisor y receptor tienen que intercambiar estos papeles, pero
además cada persona es diferente en dependencia de lo
indicado en el primer punto de allí que la percepción
de cada cual influya de manera decisiva en el proceso..

Tres elementos son fundamentales en la comunicación
interpersonal, no los únicos, La percepción que
determina la forma de ver el mundo que tiene cada persona, y
consiste en un proceso mediante el cual  estas organizan e
interpretan sus impresiones sensoriales con el fin de dar
significado a su entorno. Ella es selectiva en correspondencia
con los intereses, experiencias y motivaciones de cada cual. Por
consiguiente, vemos mejor lo que queremos ver y vemos mal o no
vemos en absoluto el hecho, fenómeno o dato que no se ajusta
a nuestra forma de pensar

Otro elemento a destacar en la comunicación interpersonal
es la personalidad. La misma incluye factores de carácter
hereditarios de cada individuo, al nacer todos somos eso:
individuos de la especie humana, pero en nuestras relaciones
sociales se va conformando la personalidad de cada cual,
está combinación de los factores hereditarios con el
ambiente social da como
resultado patrones de comportamientos únicos para cada
persona que están dados por la inteligencia, educación,
experiencia, motivaciones, etc. y todo ello afecta la
comunicación.

Por último con el objetivo de lograr una
comunicación eficiente es determinante saber escuchar, ello
nos permite conocer como piensa nuestro interlocutor y nos brinda
también la posibilidad de retroalimentarnos para comprobar
que el mensaje se ha transmitido según nuestros objetivos.
El diálogo es el medio principal para ello y sus
técnicas deben ser dominadas. La habilidad para escuchar
primero, requiere entrenamiento dado que se ha
descubierto que la mente piensa cinco o seis veces más
rápido de lo que se habla, – he podido en mis clases
confirmarlo – pero además exige mesura, respeto y
reverencia. Asimismo la habilidad para lograr ser comprendido
demanda valentía y
consideración.

En la comunicación interpersonal directa (cara a cara) el
dirigente en su labor utiliza tres canales o vías: la
verbal, la  vocal y la visual.

• Verbal: Se refiere a la palabra.
• Vocal: Características de la voz. (cuerdas
  vocales)
• Visual: Expresiones fáciles, gestos,
  movimientos. Etc.

Investigaciones sobre la comunicación cara a cara indican
que estas tres vías tienen un impacto diferente sobre el
receptor. Así Albert Mehrabian plantea el efecto
siguiente:

• Verbal 70%
• Vocal 38%
• Visual 55%

                          
Fig. 3.4.1.1.1. Elementos porcentuales de la
Comunicación

Según otra investigación de John W.
Keltner el impacto de la comunicación verbal es de un 35% de
efectividad, mientras que la desarrollada por otras vías no
verbales es del 65%.

Como se observa, en ambos estudios el resultado es similar las
formas o vías no verbales tienen mayor impacto, sin embargo,
muchos ejecutivos apenas las emplean, pues usan y abusan de la
palabra sin ocuparse de perfeccionar su voz, manera de expresarse
con gestos y el apoyo de medios audiovisuales.

Hablar y sólo hablar, no significa comunicarnos, no asuma
por tanto que todo lo que ha dicho ha sido comprendido por su
auditorio, pues además, otro estudio indica que de lo que
pensamos (100%), somos capaces de transmitir sólo el 80%, de
este, el receptor percibe cuando más un 60% y de él;
interpreta como norma un 50%. La presentación de estos
resultados tiene la única finalidad de demostrarle la
importancia de una comunicación efectiva y lo complejo que
en la práctica es dicho proceso.

3.4.2.-Barreras para el logro de una comunicación
efectiva.

A los condicionantes de la comunicación
interpersonal se les denomina barreras y ruidos, que
pueden ser externos o internos a los  interlocutores

Las  principales fuentes de error y de ruido de las barreras se
fundamentan tal y como se representa  en lo adelante,
según la figura:

Fig. No.3.4.2.1  Barreras y Ruidos de
la Comunicación.

Las barreras de la Comunicación pueden
ser de diferentes tipos:

a)     PERSONALES:
EMOCIONES, CULTURA, VALORES, MALA ESCUCHA

b)    FISICAS: RUIDO,
DISTANCIA

c)     SEMANTICAS:
SIGNIFICADO ATRIBUIDO A LAS PALABRAS

d)    CONTEXTO EN QUE SE
UTILIZAN

·        
Barreras personales.

Las barreras personales de los interlocutores pueden
ser debidas a los procesos de codificación
[pensamiento] o percepción, de actitud [comportamiento], o a
los sentimientos y emociones, hacia el contenido o hacia el medio
de la comunicación

La percepción y la codificación son los puntos
claves para el estudio de las barreras de la
comunicación.

·         Los
Ruidos.

Estos están dados por cualquier factor físico o no
que entorpezca o dificulte la comunicación o la vía
para llegue el mensaje claro, desde el emisor al receptor. La
Figura representada en esta sección es muy elocuente
de  estos aspectos. (Fig. No 3.3).

Otro aspecto relacionado con este particular es la distancia
en que se encuentra el emisor y el receptor o sencillamente el
nivel de prioridad que se le asigna por parte de ambas figuras
del proceso al mensaje que se comunica, lo cual puede determinar
la efectividad del mismo.

Otro aspecto relacionado con este menester es el malestar
físico, el cansancio o la presencia de sonidos que
entorpezcan el proceso de comunicación.

·        
Barreras semánticas.

Se originan en interpretaciones erróneas de las palabras
o simbolos. El Emisor debe hacer cuanto pueda para dar a su
mensaje un sentido único, en formas que sólo pueda
interpretarse de una manera

 Son originadas también por Mensaje insuficiente
como los siguientes casos:

        
***Complejidad o congestión de la
información.

  Ejemplo:  "No tengo inconveniente en atenderlo",
es más difícil de entender que

     "me gustaría atenderlo", pues
las formas negativas son más complejas

        
***Diferencias de lenguaje.

Este aspecto, tal y como se ha tratado en anteriores lecciones
de esta Unidad está relacionado con por percepciones
personales, dadas por los símbolos que se utilizan, donde
los significados empleados en el uso de los términos deben
ser idénticos para emisor y receptor. Lo mismo ocurre con el
uso de la lengua materna entre ambos
elementos del proceso.

        
Complejidad o congestión de la información.

    "No tengo inconveniente en atenderlo", es
más difícil de entender que

     "me gustaría atenderlo", pues
las formas negativas son más complejas

Otras interferencias manifestadas en los mensajes
están dadas por:

__ ALUSIONES PERSONALES  (provocan posturas
defensivas)

___RETROALIMENTACION INSUFICIENTE (No permite saber el
grado de recepción del mensaje)

___LOS ESTEREOTIPOS. Tendencia y predisposición
[en emisor y en  receptor], a emitir o interpretar los
mensajes de  acuerdo a patrones-tipo para todas las
personas. "Nos hablan del mundo antes de que los hubiéramos
visto"

__EFECTO HALO.   Tendencia del interlocutor a
juzgar y valorar a  otra persona a partir de su
relación personal con  ella [parcialidad].

·         Los
contextos utilizados.

La forma en que se percibe una comunicación está
influenciada también por el ambiente donde se realiza., pues
los elementos que se consideran apropiados en una determinada
circunstancia, no tienen que ser necesariamente idóneos en
otra particular, lo cual puede en algunos casos propiciar la
comunicación y en otros, se puede complicar o distorsionar
el proceso de la comunicación.

Esencialmente, puede resumirse, de todo lo planteado
que  las barreras de la Comunicación son:

• Problemas semánticos
• Deficiencias en la retroalimentación
• Marcos de referencia
• Juicios de valor
• Diferentes percepciones
• Condiciones ambientales
• Falta de confianza mutua
• Diferencia de status
• Sobrecarga de información
• Rigidez  de las estructuras formales
• Selección de los mensajes
• Supuestos no clarificados
• Inadecuada selección del canal
• Desmotivación por la temática
• Mensajes ambiguos
• Escucha selectiva
• Credibilidad de la fuente
• Presiones de tiempo