Material de Estudio de Administración de Empresas (página 3)

La planificación no es un fin en sí
misma, sino un medio, una herramienta al servicio de
la
administración de la empresa y para
el mejor cumplimiento de los propósitos de la misma.

2.1.- Función
General Planificación.  Elementos de la
Planificación.

La planificación implica la capacidad de crear algo
nuevo, por lo que constituye un proceso
innovador y renovador.

La función planificación crea un puente entre la
situación real actual y una situación futura
deseada para lo cual es necesario seleccionar, de entre diversos
cursos futuros de acción
posible, aquellos más convenientes para la empresa como un
todo y para cada unidad de la misma. Es en concreto, la
selección de los objetivos
empresariales y las metas departamentales, y la
determinación de las formas para alcanzarlas.

La planificación queda sintetizada  en
función de dar respuesta a las siguientes preguntas:

4. ¿Qué queremos conseguir?
5. ¿Cómo podemos conseguir nuestro
   propósito?
6. ¿Cuándo ejecutaremos cada acción?
7. ¿Qué personas la realizaran?
8. ¿Con que medios técnicos, financieros,
   humanos, etc., se alcanzaran?
9. ¿Qué resultados se esperan obtener?
10. ¿Cómo se evaluaran dichos resultados?

En el proceso de planificación intervienen una serie de
elementos y variables
según Koontz, O^Donnell y Weihrich 1998 pueden enumerarse
las siguientes:

Misión: Cualquier tipo de actividades dentro de
un grupo
organizado, si quiere ser significativa tiene o debe tener un
fin. Constituye la respuesta de la primera pregunta: ¿En
que consiste nuestro negocio y cual debería ser? o,
¿Para que estamos trabajando? Esto explica la finalidad
socioeconómica básica de una actividad ya sea
empresarial o de otro tipo.

Objetivos o metas: Son fines concretos generalmente
cuantificable y con un horizonte temporal determinado, hacia los
cuales se rige la actividad de una organización. Constituye la brújula de
la actividad empresarial, aquello a lo cual se orienta las
funciones
administrativas.

Estrategia: El concepto procede
de la terminología militar, con la significación de
un gran plan hecho a la
luz de lo que
se creía que un adversario podría ser, teniendo,
por tanto, un significado competitivo. Actualmente, y en campo
empresarial el término refleja  unos conceptos
globales orientadores del funcionamiento de la empresa, que desea
alcanzar una posición futura determina en un entrono
competitivo. La estrategia es un
proyecto
unitario, general integrado, que conecta la empresa con su
entrono y con el futuro, y que tiene la finalidad de garantizar
los objetivos de la empresa. Por tanto ella denota un programa general
de acción y un despliegue implícito de
empeño y recurso para alcanzar metas amplias. Ellas
involucran propósitos, objetivos, y planes de amplia
envergadura y a largo plazo.

Políticas: Son las pautas para la toma de
decisiones, constituyendo unos principios
generales para la actuación de los administradores. Se
definen como declaraciones explicitas o implícitas que
guían y orientan el pensamiento y
la acción en la toma de decisiones señalando campo
para el juicio discrecional del directivo. En cierto sentido las
políticas expresan el sistema de
valores, la
filosofía directiva y la cultura de
la
organización asegurando la consistencia de los
comportamientos directivos, su cohesión y una
mínima uniformidad dentro del sistema organizativo
unitario.

Procedimiento: Es una secuencia cronológica de acciones
requeridas para operar sobre problemas
estructurales. Establecen un método
formalizado y habitual para manejar actividades futuras,
representando vías de acción más que de
pensamiento, que detallan la forma precisa bajo la cual deben
cumplirse ciertas actividades.

Reglas: Son instrumentos que ordenan que se siga o no
un determinado curso de acción o una acción
específica. No admiten, pues, desviaciones ni permiten la
menor discrecionalidad. Reflejan una decisión
administrativa tendente a uniformizar comportamientos de los
miembros de la organización. A diferencia de los procedimientos  no establecen una secuencia
temporal.

Programas: Es un plan específico en el que se
concretan metas, políticas, procedimientos y reglas,
así como todo aquel conjunto de elementos que son
necesarios para seguir un curso de acción determinado
tendente a lograr unos objetivos específicos. Es, por
tanto, un tipo de plan concreto, fechado generalmente a corto o
mediano plazo y que se refiere a una actividad o conjunto de
actividades específicas, con entidad propia, que se
realizan por una unidad administrativa de la organización
o por un grupo especialmente creado para su cumplimiento. Por
consiguiente, un programa es un plan especialmente
diseñado para alcanzar una meta predeterminada, que goza
de una cierta autonomía e independencia.

2.1.1.-Importancia de la Planificación.

La Planificación permite que se resuelvan cuatro metas
importantes: reducir la incertidumbre y el cambio,
concentrar la atención en los objetivos, posibilitar la
operación económica y ayudar a los administradores
a controlar.

La incertidumbre y el cambio convierten a la planeación
en una necesidad. De la misma forma que un timonel de un barco no
puede fijar un rumbo a tomar y olvidarse de este aspecto, un
directivo o administrador no
puede trazar un plan y olvidarse de su cumplimiento, o
simplemente, dejarlo al azar en lo que respecta a su
cumplimiento, pues rara vez el futuro es seguro y preciso;
y mientras más lejano sea éste, a efecto de
modificar una decisión, mayor es la incertidumbre 
Aún cuando el futuro es cierto en gran medida, por lo
general siempre es necesario una determinada cantidad de
planeación.

Por otra parte, debido a que toda la planeación
está encaminada al cumplimiento de los objetivos de la
organización, el acto de planeamiento
concentra su atención en estos objetivos, ya que los
planes generales que tienen una consideración amplia
unifican los planes ínter departamentales : Los
administradores inmersos en muchos problemas, además, se
ven obligados a considerar el futuro e inclusive reconocer la
necesidad de una revisión sistemática y
periódica de dichos planes con el fin de alcanzar los
objetivos.

De igual forma la planeación minimiza los costos debido a
la importancia que otorga la operación eficiente y a la
coherencia, implantando un esfuerzo conjunto y dirigido en donde
había actividades simples y sin coordinación; un flujo uniforme de trabajo por un
flujo de trabajo irregular y decisiones deliberadas por juicios
momentáneos.

Aditivo a lo planteado anteriormente, los administradores o
directivos  no pueden verificar los logros de sus
subordinados si no tienen metas planificadas con las cuales
puedan efectuar mediciones de desempeño.

2.2.- El Proceso de Planificación.

La planificación tiene cuatro metas importantes:
reducir la incertidumbre y el cambio, concentrar la
atención en los objetivos, posibilitar la operación
económica y ayudar a los administradores a controlar.

Los administradores, con independencia de su nivel, así
como con respecto a a programas
importantes, como es el caso de la adquisición de una
planta, o una carga de camiones, así como el desarrollo de
un producto
cualquiera siguen esencialmente, las mismas etapas del Proceso de
planificación.

En el Proceso de Planificación influyen notablemente
toda una serie de acontecimientos dados por una serie de
elementos que se denotan a continuación:

• Aceleración del cambio
  tecnológico.

A partir de la revolución
tecnológica, surgieron nuevos elementos que han
transformado los procesos
productivos: control
automatizado, sistemas de

Comunicación más eficientes y seguros, etc.

• Creciente complejidad del ambiente externo.

Los factores políticos y económicos tienen gran
influencia en la actividad empresarial.

Los poderes públicos intervienen en numerosos aspectos
de la gestión
de la empresa, como la fijación de normas que
limitan la competencia,
fijación de precios y
relaciones
laborales.

• Complejidad de las decisiones gerenciales.

Muchas decisiones gerenciales buscan su utilidad a corto
plazo, sin prever las perspectivas de ventas durante
períodos largos. Las consecuencias de planificar
exclusivamente a corto plazo son muy graves.

El Proceso de Planeación o Planificación, como
también se suele decirse, consta de diferentes etapas a
desarrollar. Existen diferentes modelos de
planificación que abordan diferentes etapas, según
diferentes autores.

El Modelo
planteado por Stoner, para representar el Proceso de
Planificación consta  de nueve pasos o etapas:

1. El establecimiento de objetivos.

2. Identificación de los Objetivos y Estrategias
actuales.

3. Análisis Ambiental

4. Análisis de los recursos

5.-Identificación de oportunidades
estratégicas y los riesgos

6.-Determinación del grado de cambio
estratégico requerido

7.- Toma de decisiones estratégicas

8.- Puesta en marcha de las estrategias

9.- Medición y control de los avances

El Modelo formulado por Stoner incluye aspectos principales de
la planificación estratégica, no obstante, puede
realizarse lógicamente, el análisis del entorno
externo e interno para la formulación de metas y
objetivos, de tal forma que los objetivos sean sobre la base de
dos análisis, de esa forma se proporciona la información suficiente para establecer
metas y objetivos acordes para que  reflejen el rumbo
estratégico que debe seguir la empresa. Salvo este
detalle, el modelo planteado por Stoner es muy coherente y
completo.

Otra forma más general de representación del
Proceso de Planificación es la representación
del

Modelo general:

Fig No 2.2.1 Modelo General de representación del
Proceso de  Planificación

1.     Determinación de los
objetivos

Al planificar un programa importante, se deben establecer los
objetivos para la empresa en su totalidad y después para
cada unidad de trabajo. Los objetivos especifican los resultados
esperados e indican los puntos finales de lo que debe hacerse, en
dónde se debe realizar el esfuerzo principal y que es lo
que debe lograrse a través de la red de estrategias,
políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y
programas.   

Los objetivos deben cumplir determinadas condiciones deben
ser:

―      Verificables

―      Alcanzables

―      Realizables

2.     Determinación de las
premisas existentes

Una de las etapas en la planeación es desarrollar,
divulgar y obtener acuerdos para utilizar premisas
críticas de planeación.

Estas son: pronósticos, políticas aplicables
básicas y planes existentes en la
compañía.

Uno de los principios más importantes de la
planeación es: en la medida en que las personas encargadas
de la planeación comprendan y acepten utilizar premisas
coherentes de planeación, más importante
será la planeación de la empresa.

Premisas Críticas: Son aquellas que pongan en peligro
el cumplimiento de los objetivos.

3. Planear las alternativas:

―      Se usa el método
de la tormenta de ideas

―      Principio de la
flexibilidad

―      Entrevistas

―      Información

―      Principio de
compromiso

3.     Selección de la
alternativa

Al elegir entre las posibilidades disponibles, los
administradores deberán seleccionar las que mejor
respondan a las capacidades de su organización. Los buenos
planes estratégicos  se basan en las fortalezas
actuales de la organización. Las nuevas capacidades pueden
conseguirse solo a través de invertir en recursos
humanos, en equipos, o en ambas cosas y, además, no
pueden obtenerse rápidamente. Por tanto, rara vez conviene
emprender un plan
estratégico que requiera recursos o
capacidades que se sean débiles o que no existan. Por el
contrario deberían explotarse al máximo las
fortalezas reconocidas de la empresa.

Métodos:

―      Matriz de
valoración de criterios

―      Valoración
ponderada

―      Técnicas
Costo
Beneficio

―      Modelos de
simulación

4.     Formulación del acuerdo
de dirección

Una vez formulado el acuerdo de dirección se debe informar a los restantes
trabajadores.

Dentro de estas etapas se encuentran vinculados diferentes
principios, entre los que pudieran mencionarse flexibilidad,
compromiso y cambio de rumbo.

Cuánto más a futuro se comprometan las
decisiones de planeación en una compañía,
más importante es que los administradores verifiquen
periódicamente los hechos y las expectativas y que
rediseñen los planes a medida que sea necesario para
mantener el curso hacia la meta deseada.
A diferencia del principio de la flexibilidad, que se aplica a la
adaptabilidad introducida en los planes mismos, el principio del
cambio de rumbo, se aplica al proceso de planeación. La
flexibilidad introducida no corrige en forma automática
los planes; el administrador, al igual que un navegante, debe
verificar en forma continua el curso y debe rediseñar los
planes para llegar a las metas deseadas.

Los administradores antes consideraban que un plan los
comprometía a un curso de acción invariable; ahora
comprenden que ellos administran el plan, que no son
administrados por él.

Un tercer Modelo para representar el Proceso de
Planificación es el Conocido como el modelo
Estratégico, el cual puede resumirse a partir de los
elementos propios de la Planificación ordenados de la
siguiente forma:

Fig. No 2.2.2 Representación del Modelo
Estratégico del Proceso de 
Planificación

2.3.- Los Objetivos Organizacionales.

El establecimiento de los objetivos convierte a la misión y a
la dirección en resultados de conducta
planeados.

Los objetivos definen cuánto, de qué tipo de
conducta y cuándo se quiere alcanzar algún tipo de
propósito en particular. Ellos enfocan la atención
y la energía hacia lo que se quiere lograr.

A menos que la misión y la dirección de una
organización se traduzcan en objetivos de resultados
mensurables y se presionen a los directivos para que muestren un
avance hacia el cumplimiento de estos objetivos, la
declaración de misión de una organización es
un simple adorno.

Requerimientos o Cualidades de los objetivos.

En la formulación de los objetivos deben estar
presentes las siguientes cualidades.

1.- Tienen que ser medibles y verificables en el tiempo, por lo
que tienen que ser expresados de manera cuantitativa (o al menos
si es cualitativa debe ser con aspectos tales como:

Ejemplo: Los pacientes del hospital tendrán que esperar
para ser atendidos no más de 10 minutos.

2.- Todo objetivo debe
tener una determinada prioridad

En este sentido la correlación entre lo que es
importante para el jefe y para el subordinado no pasa del 50%.
Aunque trabajan juntos no tienen que estar de acuerdo con las
prioridades de los objetivos, y asignarles una cualidad para que
sea priorizable.

3.- Se deben categorizar los objetivos.

Hay que desdoblarlos y analizarlos de determinada manera.

Objetivos de carácter sistemático.

Objetivos para solucionar problemas, (atacan las debilidades
de la organización).

Objetivos de innovación, de perfeccionamiento y cambio.
Agregan nuevas capacidades y potencialidades.

Objetivos referidos al desarrollo
personal (profesional).

4.- Deben ser coordinados tanto vertical como horizontalmente.
En la empresa la gente coordina en la fase de ejecución en
la parte horizontal, pero no sucede así en la fase de
planeación (en el aspecto vertical).

 5.- Debe existir una vinculación necesaria entre
los planes a corto y a largo plazo. El objetivo a largo plazo
sirve de base a los objetivos a corto plazo. Un plan mensual
sirva de base a un plan semestral.

6.-  Los objetivos deben ser tensos pero alcanzables.

En este particular, ellos deben servir de presión
razonable para que los objetos sean alcanzables.

Deben existir en una dimensión temporal, (declarar
fecha de cumplimiento).

7.-Tipos de objetivos que deben establecerse.

Se necesitan objetivos para todos los resultados clave que los
gerentes consideran importantes para el éxito.
Hay dos tipos de áreas clave de resultados que se
destacan:

Resultados financieros.

Resultados estratégicos.

Ambas son importantes, ya que es esencial lograr un resultado
financiero aceptable, para que la supervivencia misma de la
organización no se vea amenazada, por otro lado, es
esencial lograr resultados estratégicos aceptables para
conservar y mejorar la posición en el mercado a largo
plazo de la organización.

TIPOS ESPECIFICOS DE OBJETIVOS FINANCIEROS Y ESTRATEGICOS.
OBJETIVOS FINANCIEROS

Crecimiento de ingresos
más rápidos.

Crecimiento de beneficios más rápidos.

Dividendos más altos.

Mayores márgenes de beneficio.

Mayor rentabilidad
en capital
invertido.

Mayores flujos de efectivo.

OBJETIVOS ESTRATéGICOS

Mayor participación en el mercado.

Una posición más alta y segura de la industria.

Mayor calidad de los
parámetros.

Mayor calidad de los productos.

Costos más bajos con relación a los competidores
clave.

Mejor reputación con los clientes.

Se escogen estos dos grupos de
objetivos para analizar dos elementos que generan un dilema para
el gerente. Con
frecuencia los directivos que cuentan con un fuerte instinto
financiero se centran en el resultado financiero corto plazo en
detrimento de las acciones a plazos más largos con un
resultado competitivo y en un mercado hasta cierto punto
incierto.

Esto es especialmente verdadero cuando el rendimiento
financiero de una organización es deficiente. Cuando los
resultados financieros se han saneado los suficientes como para
evitar la crisis, el
objetivo de construir una posición competitiva mas fuerte
a largo plazo sobrepasa el de los resultados financieros a corto
plazo.

Una empresa que regularmente deja pasar las oportunidades de
fortalecer su posición competitiva a largo plazo (y en
lugar de ello elige tener mejoras inmediatas en su resultado
financiero), corre el riesgo de diluir
su competitividad, de perder ímpetu en sus
mercados y de
debilitar su capacidad de superar los riesgos en el
mercado ocasionado por rivales ambiciosos.

Los competidores que acepten precios y márgenes de
beneficio mas bajos durante largos periodos a cambio de ganancias
anuales en participación en el mercado, pueden construir
con el tiempo una posición líder
en el mercado a expensas de las empresas que se
preocupan por su rentabilidad a corto plazo. Los único que
se tiene que hacer es ver los esfuerzos estratégicos a
largo plazo de compañías japonesas para ganar en el
mercado posiciones mejores que las de los rivales europeos y
americanos, centrados en las ganancias, para darse cuenta del
peligro de dejar que los objetivos financieros a corto plazo
dominen al objetivos estratégico de construir una fuerte
posición competitiva.

 El propósito estratégico.

Los objetivos estratégicos de una organización
son importantes por otra razón: delinean

el propósito estratégico para delimitar una
posición empresarial particular. Empresa grande Ejercer un
liderazgo
Industrial a nivel nacional o global.

Propósito Estratégico

Empresa pequeña Dominar un nicho de mercado como
una empresa
nueva y pujante.

Las empresas que obtienen importancia en sus mercados casi
siempre empiezan con propósitos estratégicos que
rebasan su capacidad y sus posiciones en el mercado inmediatas.
Sin embargo, se fijan ambiciosos objetivos estratégicos a
largo plazo y después luchan sin descanso por cumplirlos,
a veces incluso de manera obsesiva, en un periodo de 10 a 20
años.

Por ejemplo: En la década de los 60 Komatsu, la
principal compañía japonesa en equipo para
excavaciones tenía un tamaño que era menos de la
tercera parte del tamaño de Caterpillar, tenía poca
presencia en los mercados fuera del Japón y
sus ingresos dependían de sus pequeños tractores
niveladores. El propósito estratégico de Komatsu
fue "envolver a Caterpillar" con una línea de productos
más amplia y competir globalmente contra Caterpillar. A
finales de los 80 Komatsu era la empresa que ocupaba el segundo
lugar en la industria, con una fuerte presencia en las ventas en
América
del Norte, Europa y Asia, más
de una línea de productos que incluía robots
industriales, semiconductores y
una gran variedad de equipos para excavaciones.

Con frecuencia, el propósito estratégico de una
empresa requiere un carácter heroico, que sirva como
llamada de atención para que tanto los directivos como los
empleados hagan un mejor esfuerzo.

Por ejemplo:

El propósito estratégico de Canon en equipos
para copias era "derrotar a Xerox".

El propósito estratégico del programa espacial
Apollo de EE.UU. era colocar a una persona en la
Luna antes que la URSS.

El propósito estratégico de Wal-Mast ha sido
"vencer a Sears" y convertirse en el mayor minorista de los
Estados
Unidos.

En todos estos casos el propósito estratégico
indica un decidido compromiso de ganar, se trata de desbancar al
líder de la industria, de convertirse en líder de
ella (y adquirir más dominio en el
proceso) o de lograr, contra todas las apuestas, una
posición empresarial más fuerte. Una empresa
dirigida con capacidad cuyos objetivos estratégicos
rebasen su alcance y sus recursos actuales, es potencialmente un
competidor más formidable que una compañía
con un propósito estratégico modesto.

Los objetivos a corto y a largo plazo.

Una organización necesita tener objetivos a corto y a
largo plazo. Los objetivos a largo plazo tienen dos
propósitos:

Establecer metas de resultados para cinco años o
más. Presenta el problema de saber qué acciones
emprender ahora para lograr después el resultado planeado
a largo plazo.

Por ejemplo: Una empresa no puede esperar hasta el
final del año 4 de su planes estratégico a 5
años para empezar a construir la posición
competitiva en el mercado que quiere tener en el año
5.

Tener los objetivos explícitos a largo plazo, impulsa a
los directivos a ponderar el impacto que tendrán las
acciones de hoy en la rentabilidad a largo plazo.

Por ejemplo: Sin la presión de tener que avanzar
en el cumplimiento de las metas de rentabilidad a largo plazo, la
misma naturaleza
humana propiciará que la gente tomen decisiones para
los que es más urgente y se preocupe después por el
futuro. Las decisiones sin previsión arriesgan la
posición empresarial a largo plazo.

Los objetivos a corto plazo…

Definir los resultados que se lograrán inmediatamente y
a corto plazo Indican la velocidad con
la cual la dirección quiere que avance la
organización y también el nivel de resultado que se
quiere lograr en los próximos de dos 3 periodos.

Los objetivos a corto plazo pueden ser idénticos a los
de largo plazo cuando una organización ya se encuentra en
el nivel proyectado a largo plazo.

Por ejemplo: Si una empresa tiene un objetivo continuo
de lograr un crecimiento de 15% anual en las ganancias y ya esta
lográndolo, los objetivos de la ganancia a corto y largo
plazo coincidirán.

La situación más importante donde los objetivos
a corto plazo difiere de los de largo  plazo se presenta
cuando los directivos tratan de elevar el rendimiento de la
organización y no pueden alcanzar la meta continua a largo
plazo en solo un año. Entonces los objetivos a corto plazo
sirven como escalones para alcanzar el objetivo final.

Los objetivos en todos los niveles de la
organización. Para que el pensamiento
estratégico y la toma de decisiones orientada hacia la
estrategia penetren en la jerarquía de la
organización, se deben establecer objetivos de resultados
no solo para la organización como un todo, sino
también para cada uno de los distintos negocios y
líneas de productos de la organización, con el fin
de que lleguen a cada área funcional y departamentos
dentro de la estructura de
unidades de negocio y líneas de productos. Solo cuando los
directivos de arriba a abajo sean responsables de lograr
resultados específicos en sus unidades, se podrá
considerar que el proceso de establecer objetivos esta
suficientemente terminado para asegurar que toda la
organización se dirija por el camino elegido y que cada
parte de la organización sepa que necesita lograr.

El proceso de establecer objetivos consiste más en un
proceso de arriba hacia abajo que a la inversa.

Por ejemplo: Los objetivos estratégicos en un
nivel directivo tienden a influir en los objetivos y las
estrategias del nivel inmediato inferior.

Supongamos que la alta dirección de una empresa
diversificada establece un objetivo de utilidad corporativa de 5
millones de pesos para el año siguiente. Supongamos
además que, después de las conversaciones entre la
dirección corporativa y los directores generales de los 5
diferentes negocios de la corporación, a cada negocio se
le encomienda el desafiante pero factible objetivo de obtener un
beneficio de $1 millón para finales de año (es
decir las cinco grandes divisiones empresariales contribuyen con
$1 millón de utilidad cada una, la corporación
puede alcanzar su objetivo de beneficio de $5 millones). Por lo
tanto, se ha llegado a un acuerdo concreto y este se ha traducido
en compromisos mensurables de acción en dos niveles de la
jerarquía directiva. A continuación supongamos que
el director general de la unidad de negocio X, después de
hacer análisis y tener conversaciones con los directivos
de las áreas funcionales, llega a la conclusión de
que para obtener un beneficio de $1 millón tendrán
que vender 100,000 unidades a un costo unitario de $40. El
director general y el de mercadotecnia
pueden estar de acuerdo en un objetivo de ventas de 100,000
unidades y un precio
objetivo de venta de $50. A
su vez, el director de mercadotecnia puede desglosar el objetivo
de ventas de 100,000 unidades en objetivos de ventas por unidad
en cada territorio de ventas, cada artículo de la
línea de productos y cada vendedor.

2.3.1.- La Administración por Objetivos.

La Administración por Objetivos (APO), o
Dirección por Objetivos– como muchos lo llaman
también (DPO), surgió a partir de la
década de los del 50, en función de las exigencias
ambientales e internas que las organizaciones
comenzaron a tener en ese entonces. En nuestro país muchas
de nuestras empresas aplican este enfoque
deadministración.

La APO es una técnica de
dirección  que se aplica a través del
planeamiento y control administrativo fundamentados
en principios tales como, de que para alcanzar los resultados, la
organización necesita antes definir en qué negocio
está actuando y adónde pretende llegar, en un
proceso participativo y compartido.

En Cuba la
aplicación de APO tiene particularidades muy
cubanas, entre ellas se destacan: Su grado de
generalización, pues abarca prácticamente toda la
actividad estatal del país (empresas y unidades
presupuestadas) Tiene un sentido obligado sólo en lo
referido a que la máxima autoridad
gubernamental evalúa el resultado del trabajo de los
Organismos de la Administración Central del Estado (OACE)
a través del cumplimiento de los objetivos que fueron
negociados para el período.

El proceso de la APO se inicia en la cumbre de la
organización, tiene apoyo enérgico y activo de la
dirección general y dicho proceso fija metas verificables,
ello no es determinante que la fijación de objetivos
comience en la cúspide de la organización. Puede
comenzar por en el nivel gerencial de un gerente cualquiera de la
organización, o aún, en el nivel inferior de la
organización, con una red interconectada de
metas, bajo el liderazgo y tutela personal del
gerente general de la división o el gerente funcional,
según el caso.

La Administración por Objetivos (APO) es un
enfoque de arriba hacia abajo para establecer objetivos de
resultados. Es una manera lógica
de dividir las metas de toda la organización en metas
parciales que sean responsabilidad de unidades y directivos de
niveles inferiores. Dicho enfoque también proporciona un
valioso grado de unidad y cohesión al establecimiento de
objetivos y la estrategia a nivel de toda la organización
para que estos puedan guiar y la formulación de la
estrategia hacia niveles inferiores. El establecimiento de
objetivos y la formulación de las estrategias que van a
surgir después de recibir ciertas claves que les
envía la empresa total. Cuando estas actividades empiezan
en los niveles inferiores de una organización y los
objetivos y estrategias de toda la organización se
envían de abajo hacia arriba, el plan estratégico
de acción no será consistente, coherente
coordinado. Establecer objetivos de abajo hacia arriba, sin
orientaciones de los niveles superiores, casi siempre muestra que
existe una falta de liderazgo estratégico por parte de los
altos ejecutivo.

. Algo más sobre los Objetivos.

Los objetivos no deben representar los niveles de factibilidad que
la gerencia
considera

"agradables". Los deseos no tienen cabida en le
establecimiento de objetivos.

Para que estos sirvan como herramientas
para ayudar a que una organización alcance

su potencia total,
deben cumplir con el criterio de ser desafiantes pero factibles.
Cumplir con este criterio implica establecer objetivos tomando en
cuenta varios aspectos "internos/externos" importantes.

¿Qué niveles de resultado son los que las
condiciones industriales y competitivas realmente
permitirán?.

¿Qué resultados se necesitan para que la
organización participe con éxito?

¿De qué resultado es capaz la
organización cuando se le impulsa?

Para establecer objetivos desafiantes pero factibles, los
gerentes deben analizar cuál es el resultado posible
frente a las condiciones externas y cuál es el resultado
que puede alcanzar la organización. Con frecuencia, las
tareas de establecer objetivos y crear estrategias, entrelazan
con este punto.

Por ejemplo: No se pueden hacer selecciones
estratégicas en un vacío financiero, el dinero
tiene que estar a la disposición para efectuar cualquier
estrategia que se haya seleccionado. En consecuencia, son
fortuitas las decisiones acerca de la estrategia para establecer
objetivos de rendimiento financiero de la organización
suficientemente altos para:

• Ejecutar la estrategia seleccionada.
• Proporcionar fondos para otras acciones necesarias y
• Complacer a los inversionistas y a la comunidad
  financiera.

Los objetivos y la estrategia también se entretejen
cuando hay que hacer que los medios
(estrategia) concuerden con los fines (objetivos). Si una empresa
no puede lograr los objetivos establecidos con su estrategia
presente (ya sea porque los objetivos o la estrategia son poco
realistas), los objetivos y la estrategia necesitan un ajuste
para producir una mejor concordancia.

2.4- Función General  Organización.
Elementos de la Organización.

Antes de abordar el estudio de la Organización como
función administrativa, es conveniente precisar los
distintos significados del término de
Organización.

Las diversas acepciones están en
correspondencia-según Lussato (2000)- con tres niveles de
lenguaje:

Sentido material del vocablo organización, como un
conjunto de  elementos ordenados para la consecución
de un fin.

De la expresión "teoría
de la organización "como conjunto de proposiciones
teóricas cuya finalidad es determinar leyes y
principios de validez suficiente para un momento
histórico.

Sentido inmaterial del vocablo organización, es decir,
la acción y efecto de organizar, o conjunto de acciones
que se desarrollan en el seno de una organización
(material) para ordenar sus elementos estableciendo las
relaciones, dependientes e interacciones adecuadas a las
finalidades propuestas.

Según lo anteriormente expuesto, es fácil
comprender el sentido de la proposición siguiente: "La
empresa es una organización, cuya organización se
rige de acuerdo con los principios de organización, que
una primera aproximación puede parecer paradójica,
pero cuya comprensión es sencilla una vez delimitados los
diferentes significados del término de
organización, en relación a los niveles de
abstracción del lenguaje".

Muchos autores se han preocupado por definir las
organizaciones: Para Robbins y Bernard (1999)  la
organización es un sistema de de actividades o fuerzas
conscientemente coordinadas de dos o más personas. Esta
definición sitúa el énfasis en la
coordinación de actividades, lo que implica el
establecimiento de una estructura
organizacional.

Los elementos definitorios de cualquier tipo de
organización serían los siguientes:

• Un grupo humano.
• Que tenga una relativa permanencia en el tiempo o de
  existencia de forma interrumpida.
• Características comunes según el tipo de
  sociedad en que se encuentre.
• Orientada a un fin común o metas compartidas.
• Actividades y tareas diferenciadas entre sus miembros.
• Existencia de jerarquía de autoridad y
  responsabilidad.
• Coordinación racional e intencionada.
• Interacción con el ambiente externo.

Los tres primeros elementos indican que las personas se unen
de forma voluntaria para formar grupos. Los siguientes cuatro
elementos representan las características internas de las
organizaciones, que las distinguen de otro tipo de grupos, como
los temporales e instituciones
como la familia.
Muchos expertos en materia de
Administración clasifican las organizaciones, por tanto,
como Informales y Formales.

Es evidente que una empresa, cualquiera que sea, representa un
tipo particular de organización – FORMAL- ya que en ella
están presentes las características enumeradas
anteriormente, aunque matizadas con el carácter
económico de la misma, que impregna sus fines, objetivos y
funciones.

En cualquier organización, el proceso de
administración aparece como una actividad reguladora del
funcionamiento de la entidad hacia el cumplimiento de sus fines.
La función administrativa del sujeto de dirección-
Organización-, es la parte de la administración que
comprende el establecimiento de una estructura intencional de
roles para las personas de una empresa, en el sentido de asegurar
que se asignen todas las tareas necesarias para lograr los
objetivos y que se eligen las personas adecuadas para que se
cumplan.

Los elementos, por tanto, de la función de
Organización son:

• Asignación de tareas en función de
  actividades a cumplir,
• Prioridades de tareas,
• Estructura organizacional,
• Coordinación,
• Autoridad y
• Responsabilidad.

2.4.1.-Importancia de la Organización.

Constituye la organización como función general
de la Administración una gran importancia, pues a partir
de ella se determinan y se priorizan las actividades a cumplir. A
partir de ella, además, se agrupan dichas actividades en
función de unidades orgánicas, se confiere la
autoridad idónea para llevarlas a cabo adecuadamente, y se
diseñan y se procuran los mecanismos de
coordinación, mando y comunicación en la estructura

2.5.-Proceso de Organización.

Cada organización en particular constituye un sistema
donde se desarrollan un sin número de actividades
específicas, que  para poder
llevarlas  a cabo  se necesita organizar todo un
proceso que consta de los siguientes pasos:

1.         Relacionar
todo el trabajo que
se pretende desarrollar en la organización a partir de las
diferentes actividades que se precisan en la organización
en su conjunto.

2.         Dividir
todo el trabajo en actividades que puedan fluir y
desempeñarse en forma cómoda y
lógica.(División del trabajo).

3.         Combinar
las actividades de manera lógica y eficiente, a partir de
la agrupación de empleados o grupos a fin. (Departamentalización).

4.         Establecer
mecanismos de Coordinación, lo cual facilita el
cumplimiento de los objetivos.

5.         Controlar
la efectividad de las estructuras
organizacionales y ajustarlas a las necesidades concretas.

2.6.- Principales Enfoques de Diseños
Organizativos.

Hemos abordado en anteriores tópicos como la
función general de Organización se identifica con
el concepto Diseño
Organizacional, es decir con todo el conjunto de actividades
necesarias para configurar una estructura organizativa
eficiente.

El Diseño
Organizacional puede ser definido como el proceso de
disposición de las características estructurales de
la organización para lograr los objetivos o mejorar su
eficacia,
eficiencia y
adaptabilidad  – Valle (2001).

La anterior definición evidencia como una estructura
organizativa debe fundamentarse en dos de sus principios
reguladores: que se garantice la eficiencia y se justifique la
propia razón de ser de la organización como
agrupación de individuos- trabajadores: Estos principios
son: la unidad de objetivos y el de la eficiencia (Koontz, Stoner
y Weihrich, (1995).

El primero de estos principios sostiene que una estructura
organizativa es efectiva si permite la contribución de
cada trabajador al logro de los objetivos organizacionales, y el
segundo de los principios, tiene como finalidad asegurar la
eficacia de la organización, esto es, la capacidad de la
misma para alcanzar los objetivos organizacionales de la mejor
forma.

El Diseño Organizacional, tiene así como
propósito configurar el interior de la
organización, obteniendo como resultado una estructura
eficaz y eficiente.

Según el autor J Stoner de tu bibliografía básica,
los principales enfoques en el diseño de estructuras
organizacionales son:

• . Enfoque Clásico.
• . Enfoque Neoclásico
• Enfoque Ambiental
• Enfoque Task-Technology

Profundizando en algunos de los detalles de estos enfoques,
planteados por este autor, se precisa:

a) Enfoque Clásico

El sociólogo Max Weber y
los autores de la administración, Taylor y Fayol, fueron
quienes realizaron las aportaciones más significativas al
llamado enfoque clásico de diseño organizacional.
Pensaba que las organizaciones más eficientes y eficaces
tenían una estructura jerárquica basada en una
autoridad formal legalizada. (burocracia). Los
miembros de la organización se guiaban en sus acciones por
un sentido de deber hacia ella y por un conjunto de normas y
reglas racionales.

La burocracia se caracteriza por una división vertical
de las labores en la que los niveles administrativos superiores
formulan planes y toman decisiones que se llevan a cabo por los
integrantes de los niveles inferiores.

El enfoque clásico fue altamente criticado por ser
demasiado teórico. Las críticas sostenían
que era imposible que la burocracia rindiera los resultados
descritos por él. Además, la palabra burocracia se
ha asociado con la ostentación y todos sus problemas -un
personal crecido y costoso, una impersonalidad formal que pierde
de vista objetivos más exigentes, reacciones lentas en
ambientes cambiantes y luchas internas.

b) Enfoque Neoclásico

La Escuela de
la Ciencia del
Comportamiento
trató de superar lo que para ellos era una deficiencia del
modelo clásico: descuidar el elemento humano dentro de la
organización. De esta forma señalaron dos objetivos
de la organización industrial: eficacia económica y
satisfacción del empleado.

Los investigadores no constituyeron un modelo propio, sino que
indicaron ciertas mejoras que se debía hacer al modelo
clásico. En este sentido defendieron que la estructura
burocrática debía ser menos formal y permitir mayor
participación de los subordinados en la toma de
decisiones. Los investigadores que se destacaron en ella fueron
Douglas McGregor, Chris Argyris y Rensis Likert.

Este enfoque, al igual que el clásico, ha sido
criticado por suponer que existe la mejor forma de diseñar
una organización, sin importar las consideraciones
estratégicas o del ambiente,
además, simplifican demasiado la
motivación humana.

c) Enfoque Ambiental

El enfoque para diseñar las organizaciones considera el
entorno en que se desenvuelve la organización. Se sugieren
dos tipos de organizaciones:

-         
Mecanicista. Las actividades de la  organización se
descomponen en tareas  especializadas con una
departamentalización extensiva (organización
burocrática)

-         
Orgánica. Estructura organizativa altamente adaptable y
flexible, con poca especialización del trabajo,
formalización mínima y poca supervisión directa de los empleados

d) Enfoque Task-Technology

La Tecnología de las Tareas se refiere a los
diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de
productos. De aquí que existan evidencias
importantes de relación entre la tecnología y la
estructura organizacional.

Producción unitaria. Elaboración de productos
individuales fabricados según especificaciones del
cliente

Producción en lotes pequeños. Productos
pequeños hechos en cantidades pequeñas en etapas
distintas (piezas de máquinas
que se ensamblan posteriormente)

Producción en lotes grandes. Fabricación de
grandes cantidades de productos, algunas veces en líneas
de montajes (chips de computadores)

Producción por Proceso. Fabricación de materiales que
se venden por peso o volumen
(productos químicos o medicamentos)

Esta expresa que:

Para cada tipo de tecnología, hay aspectos
específicos de la estructura organizacional asociados con
un desempeño más eficaz

Las tecnologías complejas conducen a estructuras altas
para las organizaciones y requieren más supervisión
y coordinación

2.7.- Coordinación  Mecanismos de
Coordinación.

Los gerentes dividen el trabajo en funciones especializadas, o
en departamentos para mejorar la productividad y
la eficiencia, y al hacer esto crean la necesidad de coordinar
estas actividades divididas del trabajo. 

La coordinación es el proceso de integrar los objetivos
y actividades de departamentos o áreas de una
organización a fin de conseguir sus metas.

Sin la coordinación los individuos y departamentos
perderían de vista sus funciones en el seno de la
organización. Empezarían a buscar sus intereses
particulares, a menudo a costa de las metas más
generales.

La necesidad de la coordinación depende de la naturaleza y
exigencia de comunicación de las tareas realizadas,
así como del grado de interdependencia de las unidades que
las ejecutan. Un alto grado de coordinación tiende a ser
útil para un trabajo no rutinario ni predecible, o sea,
para aquel en el cual los factores ambientales están
cambiando constantemente, o para aquel en el que es alta la
interdependencia de tareas.

La coordinación se lleva a cabo a través de un
conjunto de mecanismos que serán expuestos en el 
apartado siguiente.

Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras
fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo:

1. Ajuste mutuo.

2. Supervisión directa.

3. Estandarización de procesos de trabajo.

4. Estandarización de producciones de trabajo.

5. Estandarización de destrezas de trabajadores.

 Estos mecanismos deben ser considerados el pegamento que
mantiene unidas las organizaciones. A continuación
serán expuestos cada uno de ellos brevemente.

2.8.- Estructuras Organizacionales.

La  estructura constituye el soporte donde descansan las
Organizaciones, para cumplir las metas que se han establecidos, a
partir de las estrategias que se han formulado en cada caso en
cuestión.

La Estructura Organizacional  es la forma en que las se
dividen, organizan y coordinan las actividades de una determinada
organización para cumplir los Objetivos que se
proponen.

Los organigramas nos
representan la estructura organizacional formal y quién es
el responsable en determinadas actividades, aunque presentan la
limitante de ocultar muchas características relevantes de
la organización, como es el caso de que todos los
administradores del mismo nivel, poseen iguales autoridades y
responsabilidades, así como otras cuestiones relativas al
poder.

Los tres factores fundamentales que deben encarar los
administradores para seleccionar la estructura organizacional
son: la estrategia, el entorno y la tecnología

Los organigramas nos representan la estructura organizacional
formal y quién es el responsable en determinadas
actividades, aunque presentan la limitante de ocultar muchas
características relevantes de la organización, como
es el caso de que todos los administradores del mismo nivel,
poseen iguales autoridades y responsabilidades, así como
otras cuestiones relativas al poder.

Las estructuras organizacionales de clasifican en:

           
La organización
funcional.       
  

           
La organización
producto/mercado.        

           
La organización
matricial.         

 Estructura funcional

Divide las unidades de tal forma que cada una cuente con un
conjunto determinado de responsabilidades y deberes.

Ejemplos: Departamento de Venta,  Departamento de
Producción, etc.

Estructura producto- mercado.

Divide las unidades a partir de los productos o líneas
de productos, proyectos o
programas. Se ha podido comprobar que estas estructuras son
aconsejables, cuando las estrategias ponen de relieve los
plazos, costos y otras consideraciones de negocio y cuando la
innovación y cooperación entre los especialistas es
decisiva.

Estructura matricial.-

Emplea un sistema múltiple de mando, el cual incluye
mecanismos afines de apoyo y un patrón relacionado de
cultura y comportamiento
organizacional. Se apoya en una concepción menos
rígida de las fronteras ínter departamentales,
donde los empleados pasan de una tarea a otra y pueden tener
varias obligaciones a
la vez entre los administradores de varios proyectos

La selección del diseño organizativo apropiado
para una estrategia y un ambiente determinado, es un proceso
progresivo que  no descarta errores y determinadas
consideraciones relacionadas con el poder.

Los administradores tienen en sus manos el problema de
seleccionar y diseñar un modelo de estructura que aliente
al personal a pensar y obrar de forma totalmente adecuada a sus
tareas. 

En la medida en que las organizaciones se han vuelto
más complejas y cambiantes, los administradores deben
ensayar nuevas formas de estructuras.

Las empresas comienzan a comprender que la mejor manera de
establecer sus estrategias es partiendo de un profundo conocimiento
en un número no muy elevado de habilidades, también
llamadas competencias
clave, correspondientes al núcleo de su negocio, para
posteriormente ceder a un tercero aquellas tareas fundamentales
donde no se cultivan estas competencias claves.

La evolución de las nuevas formas
Organizativas ha llevado hacia una nueva concepción:
Las  Empresas  organizadas en forma de Trébol,
es decir, por un lado un grupo de profesionales, incluido la alta
dirección, poseedores de conocimientos claves de la
organización, con alta calificación y
dedicación, con la responsabilidad de diseñar las
estrategias en el seno de la empresa. Este grupo contrata a
terceros, a trabajadores especializados en aquellas 
habilidades  que no constituyen las principales fuentes del
negocio.

Por último existirá un tercer grupo: los
contratados a tiempo parcial o para actividades que no requieran
especialización,  que serán contratados en el
momento que los profesionales de la empresa decidan, en
función de sus necesidades y la carga de trabajo que ello
implique.

Existen varias señales
que indican que el diseño organizacional no funciona en
forma acertada. En estos casos los administradores fallan una y
otra vez en prever los cambios o pueden no adaptarse a los
cambios, o es posible que la información correcta no
llegue a la persona indicada en el momento preciso. Cuando las
organizaciones presentan estas anomalías, es el momento de
de realizar un rediseño en la estructura
organizacional.

Elementos claves para el diseño de una
organización:

• Especialización del trabajo
• Departamentalización
• Cadena de mando
• Tramo de control
• Centralización y descentralización
• Formalización

PREGUNTAS A RESOLVER AL DISEÑAR UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL:

 PREGUNTAS
CLAVES           

La respuesta la Proporciona  
  

1.        
¿Hasta qué grado están las tareas
subdivididas en puestos
separados?          
Especialización de trabajo

2.        
¿Sobre qué base se agrupan los
puestos?      
Departamentalización 
  

3.         ¿A
Quiénes reportan los individuos y los
grupos?        
Cadena de
mando      
  

4.        
¿Cuántos individuos puede dirigir un administrador
con eficiencia y eficacia?   Tramo de
control        
  

5.        
Dónde está la autoridad para la toma de
decisiones?    Centralización y
descentralización     
  

6.        
¿Hasta qué grado habrá reglas y reglamentos
para dirigir a empleados y
administradores?      
Formalización

Especialización del Trabajo:

Definición: Grado en el que las tareas en la
organización se subdividen en puestos separados.

Los individuos se especializan en realizar parte de una
actividad, en lugar de realizar toda la actividad.

La habilidad para desarrollar una tarea aumenta por medio de
la repetición.

La capacitación es más eficaz desde la
perspectiva de la organización.

Se aumenta la eficacia y la productividad al estimular el
desarrollo de inventos y
máquinas especiales.

Se pueden presentar des economías humanas
(aburrimiento, fatiga, tensión, etc.) contrarrestando las
ventajas económicas.

Se puede incrementar la productividad ampliando

Departamentalización:

Definición: Base de acuerdo con la cual se
agrupan los puestos.

a) Por funciones: De acuerdo a actividades comunes
tratando de alcanzar economías de escala (Ej:
contabilidad,
producción, compras,
etc.).

b) Por tipo de producto: De acuerdo a los productos que
produce la organización buscando mayor responsabilidad por
el desempeño del producto (Ej: impresión, formas,
muebles, empaques,etc.)

c) Por geografía o
territorio: Es útil cuando los clientes están
dispersos en un área geográfica para un mejor
servicio (Ej: zona sur, zona norte, etc.).

d) Por proceso: Cuando cada departamento se especializa
en una fase específica de la producción (Ej: corte,
pegado, acabado, empaque,
etc.)

e) Por clientela: De acuerdo al tipo de cliente que
atiende la organización teniendo en cuenta que los
clientes de cada departamento tienen necesidades y problemas en
común (Ej: clientes individuales, corporativos, etc.)

 Cadena de mando:

Definición: Línea de autoridad continua
que se extiende desde la parte superior de la organización
hasta el nivel más bajo y que define quién reporta
a quien.

A cada puesto administrativo se le da un lugar en la cadena de
mando, y a cada administrador se le concede cierto grado
autoridad para que pueda cumplir con sus responsabilidades.

Ayuda a preservar el concepto de una línea interrumpida
de autoridad donde una persona debe tener sólo  un
superior.

Este concepto tiene menos relevancia hoy en día, a
causa de los adelantos de la tecnología de la computación, y la tendencia hacia la
cesión del poder de decidir y actuar de los empleados

Tramo de control:

Definición: Número de subordinados que un
jefe puede dirigir eficaz y eficientemente.

Determina en gran parte el número de niveles y
administradores que tiene una organización.

Mientras más amplio o grande sea una tamo de control,
más eficaz es en términos de costos.

Tramos de control muy amplios reducen la eficacia (poco
tiempo para proporcionar el liderazgo y apoyo necesario).

Desventajas de tramos de control pequeños:

-         
Aumentan los costos

-          Hacen
más compleja la
comunicación vertical

-         
Estimulan una supervisión demasiado fuerte y desalientan
la autonomía de los empleados.

Centralización y Descentralización:

Centralización: Grado en el que la toma de
decisiones se concentra en un solo punto en

la organización.

Descentralización: La toma de decisiones se
delega en un nivel más bajo.

En una organización descentralizada se pueden tomar
acciones con mayor rapidez.

Más personas contribuyen con información a la
toma de decisiones.

Es menor probable que los empleados se sientan alejados de
aquellos que toman decisiones.

Recientemente la tendencia es hacia la
descentralización para hacer que las organizaciones san
más flexibles y responsables.

Formalización:

Definición: Grado en que los puestos de una
organización se hallan estandarizados.

Cuando un puesto está muy formalizado:

-          Su
ocupante tiene poca discrecionalidad sobre lo que se debe hacer,
cuándo se debe hacer, y cómo se debe hacer.

-          Se
espera que los empleados manejen el mismo insumo exactamente en
la misma forma, dando por resultado una producción
consistente y uniforme.

-          Menor
aportación del empleado a la forma como debe ejercer el
trabajo.

Si la formalización es baja, el comportamiento en el
puesto no esta programado relativamente y los empleados tienen
mucha libertad para
ejercer su discrecionalidad en el trabajo.

El grado de formalización puede variar ampliamente
entre las organizaciones y dentro de éstas.

2.9.- Autoridad.

El proceso en el cual, los administradores asignan tareas,
autoridad y responsabilidad a sus subordinados se denomina
Delegación de Autoridad.

La Autoridad, según plantea Stoner, se clasifica
en:

• Formal.
• Funcional.
• Lineal
• Staff.

Al igual que la autoridad es el derecho de dar órdenes
….. la responsabilidad, por su parte, es responder por los
resultados.  Las dos deben equilibrarse, sin imponerse
ninguna de las dos.

El grado de Autoridad que  se le otorga a las
personas, al proporcionarle poder para tomar decisiones y para
emitir instrucciones se define por  el concepto de 
Descentralización. Por otra parte la Centralización es la tendencia contraria
que puede existir en algunas organizaciones, como estilo de
administración. El equilibrio
entre ambas tendencias, es lo adecuado para alcanzar los
resultados esperados.

Factores que influyen en la
Descentralización.

La delegación se utiliza, de forma general, por parte
de los administradores para para describir la
asignación  personal de deberes por parte de un
administrador a sus subordinados, con vistas a cumplir los
objetivos organizacionales.

El centro del Proceso de Delegación Autoridad  es
la interacción entre el supervisor y el
empleado al hacerse la asignación cuyo mecanismo posee un
paso crítico que es la culminación del compromiso,
por parte del trabajador (empleado), y la seguridad del
supervisor de que se obtendrán los resultados deseados. La
comunicación abierta es fundamental en el proceso.

Pese a las ventajas, muchos gerentes rehúsan delegar la
autoridad y muchos subordinados no la aceptan fácilmente.
Estas dos barreras, que serán ampliadas en la
bibliografía, pueden dificultar una delegación de
autoridad eficaz.

• Renunciar a delegar.
• Falta de capacidad del propio gerente.
• Falta de confianza en los subordinados.
• Renuncia a aceptar la delegación.

2.9.1.- Fuentes de Poder.

El poder, la influencia  y la autoridad son elementos
esenciales para que un  administrador desarrolle  la
vida de la organización que dirige.

El poder no se limita a los administradores. Los miembros de
los niveles bajos pueden grandes cantidades de poder informal, ya
sea por sus conocimientos, habilidades o recursos que controlan.
Poner ejemplos.

Por lo anterior el poder, debe reconocerse por parte de los
administradores, no solo aceptarse y entenderse, también
ellos deben aprender a utilizarlo, sin caer en el abuso.  Su
utilización debe ser en función de alcanzar sus
metas y las de la organización  en cuestión.
Las cinco fuentes de poder son consideradas como:

1. El poder para recompensar. Habilidad de recompensar a otra
   persona para llevar a cabo órdenes que pueden darse de
   manera explícita o implícita.
2. El poder coercitivo: Lado negativo del poder de recompensa
   basado en la habilidad del influyente para castigar al
   influido
3. El poder legítimo: Asignado o entregado por ley o
   por parte una autoridad superior que lo legaliza y lo apoya
   para tomar decisiones con plena responsabilidad al
   respecto.
4. El poder de experto: Basado en la creencia o el
   entendimiento de que el influyente tiene conocimientos
   específicos o experiencia relevante que no tiene el
   influido
5. El poder de referencia: Dado en el deseo del influido de
   parecerse o identificarse con el influyente

2.10.- Proceso de Delegación de Autoridad.

El proceso completo de la delegación de autoridad
implica los siguientes pasos:

1. Definir los objetivos y las tareas. A partir de tener los
objetivos que se quieren alcanzar se deben definir las tareas que
se van a delegar, tratando no sólo de delegar los asuntos
rutinarios sino también las tareas que exigen
reflexión e iniciativas, tareas importantes, atrayentes y
agradables.

2. Selección del  subordinado. Debe seleccionarse
al subordinado que posea capacidades y cualidades para
desarrollar la tarea, cuidando no delegar siempre en los
más competentes.

3. Asignación de la tarea y transmisión de la
capacidad de mando. Debe transmitirse todo el poder necesario
para la realización de la tarea, procurando ser claro,
preciso y transmitiendo toda la información necesaria.

4. Exigencia de la responsabilidad por el logro de la tarea.
Debe establecerse un  sistema de control que garantice el
cumplimiento de la tarea, lo que implica que debe delegarse pero
no abdicar, es decir, no abandonar la tarea.

El proceso de delegación es el mecanismo a
través del cual se estructuran todas las organizaciones. A
medida que las organizaciones van creciendo se necesitan
más personas para que desempeñen un grupo mayor de
funciones y éstas deben ir acompañadas de la
autoridad necesaria para poderla desarrollar.

Sin embargo a pesar de ser un concepto tan importante,
encierra una gran paradoja, que quedará clara cuando
veamos el concepto de responsabilidad.

Responsabilidad: Es el deber que tiene toda persona de
hacer un uso óptimo de los recursos sobre los que tiene
autoridad ,de modo que se utilicen para cumplir los objetivos
deseados.

La paradoja consiste en que la autoridad es imprescindible que
se delegue para que la organización pueda cumplir
eficazmente sus objetivos, sin embargo la responsabilidad no se
puede delegar. Esto significa que cuando se delega autoridad, se
está dando la posibilidad a otra persona para que decida
sobre algo, sin embargo la responsabilidad ante el jefe superior
de que las cosas se hagan bien siguen siendo de la persona
delegante, lo que lleva a muchos gerentes a que traten de delegar
la menor cantidad de autoridad posible.

Ejemplo:

Supongamos que el Director General de una gran Agencia de
Viajes delega
al gerente de una División toda la autoridad para dirigir
su división, excepto el plan de lo que debe vender cada
año y el presupuesto con
que lo debe hacer.

El gerente de la división a su vez delega parte de la
autoridad que se le ha concedido. Le da al director de personal
la autoridad para que reclute y seleccione al personal que debe
trabajar en la división para todos los cargos hasta los
jefes de sección, que constituyen el 93% de la
plantilla.

El director de personal a su vez delega en el especialista en
reclutamiento
la autoridad para decidir, sobre la base de un test y una
entrevista
inicial las personas que cumplen los requisitos para pasar a la
segunda etapa del proceso de selección de
personal.

En este ejemplo la autoridad se ha compartido, o sea se ha
delegado, mientras que con la responsabilidad ocurre algo
diferente.

Aunque el gerente de la división delegue la
contratación en el director de personal, el sigue siendo
el responsable ante su jefe superior del buen funcionamiento de
esta actividad.

Digamos que la división no cumple sus objetivos ya que
no se ha contratado al personal idóneo. Para el director
general de la empresa ¿ de quién es la
responsabilidad, del gerente de la división, o del
director de personal de la división?

La responsabilidad ante el Director General es del gerente de
la división, ya que aunque la autoridad se delegue, la
responsabilidad es indelegable.

Otra cosa es que el director de personal asume una nueva
responsabilidad ante el gerente de la división por la
autoridad que le han delegado.

Ventajas de una Delegación Efectiva.

A).        La primera y
más evidente consiste en que cuantas más tareas
pueda delegar un gerente mayor oportunidad tendrá de
buscar y aceptar más responsabilidades de los gerentes de
nivel superior, permitiéndole dedicarse a tareas
más importantes.

B).        Otra ventaja se
funda  en que da origen a mejores decisiones puesto que los
colaboradores, por estar más cerca "de la línea de
fuego", tienden a tener una idea más completa y clara de
los hechos. Por ejemplo, el gerente de ventas de una agencia de
viajes regional estará en mejores condiciones de tomar
decisiones sobre ese área que su homólogo de la
división general.

C).        Adicionalmente puede
señalarse que una delegación eficaz acelera la toma
de decisiones pues se pierde menos tiempo en consultas a los
superiores. Por otra parte, la delegación de autoridad
proporciona a los gerentes normas para valorar el
desempeño de sus subordinados.

D).       La delegación de
autoridad compromete a los miembros de la organización a
ser más responsables con su trabajo, pues al tener que
decidir sobre sus funciones, tiene que responder por sus
resultados.

E).        La delegación
de autoridad presupone que las personas resuelvan gradualmente
los problemas que se le van presentando, lo que significa un
aprendizaje
del más alto valor para
él y para su organización.

Hay una máxima empresarial que dice "si quieres que tus
subordinados crezcan, no les robes sus problemas". Las mayores
posibilidades que tienen los empleados de desarrollarse es que se
enfrenten y resuelvan los problemas que se le van presentando en
su trabajo. Si su jefe es quien se lo resuelve le está
quitando una oportunidad para aprovecharla en su beneficio.

F).        Otra de las ventajas
innegables de la delegación de autoridad es que logra una
alta motivación
de los trabajadores , pues les permite desarrollar todas sus
potencialidades.

2.10.1.-  Barreras de una delegación
efectiva.

Pese a sus ventajas, muchos gerentes rehúsan delegar la
autoridad y muchos subordinados no la aceptan fácilmente.
Estas dos barreras, que serán ampliadas a
continuación, pueden dificultar una delegación de
autoridad eficaz.

a)         Renuncia a
delegar.

Esta barrera está asociada a varios factores entre los
que se encuentran:

• El hecho de que los gerentes sean reacios a correr
riesgos y a responder por tareas que realicen otros.

• Otras veces temen perder poder ante los superiores si
el subordinado cumple muy bien con su cometido.

• Otra causa es la falta de capacidad del propio gerente
pues algunos son demasiado desorganizados o inflexibles para
planificar de antemano y decidir qué tareas deben ser
delegadas y a quiénes se les encomendarán, o bien
no establecen un sistema de control para vigilar las acciones de
sus subordinados.

• Una cuarta causa puede estar asociada a la falta de
confianza en los subordinados, justificada en que los
subordinados carecen de conocimientos o destrezas para cumplir
con la tarea. A largo plazo no se justifica el hecho de no
capacitarlos.

b)         Renuncia a
aceptar la delegación.

. La inseguridad
del subordinado puede ser una barrera para la aceptación
de la delegación, bien porque quieren evitar la
responsabilidad y los riesgos, bien porque temen la
críticas  o ser despedidos por los errores.

. Otra causa común de la renuncia es la falta de
suficientes incentivos al
asumir una responsabilidad adicional, pues la delegación
significa, a menudo, que tendrá que trabajar más
duro y con una mayor presión y sin una remuneración
adecuada no estarán dispuestos a hacer esto.

2.11.-RESUMEN DEL TEMA II.

La función administrativa de Planificación
constituye el proceso de determinar el curso de acción a
seguir por parte de los administradores de la
organización. La Planificación es elegir o
fijar metas u objetivos para la organización, para ti, tu
superior y  el personal.  Planificar es determinar la
misión, políticas, programas, proyectos,
procedimientos, reglas, estrategias, presupuestos,  etc. Los
Planes deben estar  acoplados con los planes
estratégicos, las políticas, los procedimientos y
reglas de la empresa, la gerencia y el personal. La
planificación es un proceso dinámico y
proactivo que no se detiene

El propósito de todo tipo de planes son los Objetivos.
Establecer objetivos y metas de calidad ayudan a concentrar mejor
los recursos y distribuirlos de forma adecuada. Las metas u
objetivos deben ser consecuentes con los de la
organización, éstos a su vez con los de la gerencia
y éstos con los de los puestos de trabajo de cada
trabajador.

Los Objetivos deben ser convenientes, medibles, claros,
factibles o reales, flexibles para poderlos cumplir,
aceptables.-en función de adoptan el sistema de valores de
la organización y de los propios trabajadores, Motivadores
y comprensibles para todos. Ellos pueden clasificarse en
función su nivel y el tiempo a alcanzar 
Estratégicos, Tácticos y Operativos; Objetivos a
largo plazo, Objetivos a alcanzar a mediano plazo y de corto
plazo También pueden clasificar en función del
criterio de precisión:: De trayectoria, de tareas o de
tipo normativo.

La Administración por Objetivos (APO) es un enfoque
directivo que se apoya en el establecimiento de un conjunto de
objetivos alineados todos desde la alta dirección, hasta
el nivel más bajo de ella. Este enfoque de
dirección es empleado en Cuba en el sistema empresarial,
con la especial condición de que el mismo está
centrado en valores compartidos por los miembros de la
organización en cuestión.

El propósito de la función administrativa de
Organización es contribuir al alcance de los objetivos de
la organización en función de los elementos de:
estructurar, delegar, responsabilizar, coordinar, establecer la
autoridad y organizar todos los recursos disponibles en la
organización.

La causa básica de una estructura organizacional es la
limitación del alcance de la administración. Si no
existiera esta limitación estaríamos en presencia
de una empresa desorganizada. Existen tres tipo fundamentales de
diseños organizacionales: La estructura funcional, la
estructura producto mercado y la estructura matricial. De la
misma manera se destacan varios enfoque para los diseños
organizacionales como es el caso de: el enfoque de Medio
Ambiente, el enfoque clásico y el neoclásico y
por último el enfoque tecnológico.

La autoridad constituye el cemento de la
estructura organizativa, la cual permite colocar los diferentes
grupos de actividades bajo el mando de los administradores, a los
efectos de que se propicien las relaciones de coordinación
y relación entre las diferentes unidades de la
organización. En este sentido la Autoridad se clasifica en
Formal y Real. Dicha autoridad puede ser ejercida en
función de las conocidas cinco fuentes de Poder.

2.12.- SECCIÓN DE EJERCICIOS DEL TEMA II.-

EJERCICIO 10

Seleccione de los siguientes conceptos, el que corresponde
a la función de PLANIFICACION

RESPUESTAS.

EJERCICIO 11

Seleccione y ordene de forma lógica las etapas de la
Planificación

RESPUESTAS.-

EJERCICIO 12

A continuación se le presentan los conceptos de
diferentes términos relacionados con la PLANIFICACION
ESTRATEGICA, Ud debe identificar el término con su
definición:

Misión –
Diagnóstico Estratégico
– Jerarquía de Objetivos – Planificación
estratégica Objetivo – Estrategia – Visión
– Políticas

Respuestas