1.5 Justificación
El presente trabajo se
realiza acorde a lo antes expuesto, considerando que las PyMES son parte
fundamental de la economía de México, y
que no han sido del todo aprovechadas, así como los
procesos de
certificación de calidad suelen
ser costosos para las mismas, y la información sobre la calidad puede ser
errónea o escasa y se busca explicar los aspectos
más importantes para poderlos implementar en un modelo de
certificación y asesoría para las mismas PyME.
Así mismo se busca innovar en la realización de
proyecto de
tesis, ya que
no se encontraban información reciente sobre la calidad y
es un reto y una pasión sobre la misma, y tomar en cuenta
que el administrador de
empresas
podrá dominar las cuatro áreas funcionales, pero
que en este mundo tan competitivo debe manejar la calidad como un
área de suma importancia para su desarrollo
como profesionista.
Capítulo 2
La Calidad
2.1 Reseña histórica de la
Calidad
A pesar de que la calidad es un tema de moda y de suma
importancia para los grandes corporativos tanto en México
como en el resto del mundo, debemos conocer su propia historia y origen.
Nuestra historia está muy ligada con la calidad, desde
el momento en que el hombre
empezó a construir armas, elaborar
alimentos y
fabricar su propio vestido, y conforme vio que podría
realizar alguna mejora, procuraba hacerlo para mejorar su nivel
de vida.
Posteriormente antes del nacimiento de la era cristiana, en el
año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el
Código
de Hammurabi, una de sus reglas citaba que si un constructor
construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la
casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser
ejecutado.
Los fenicios
también utilizaban un programa de
acción
correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la
repetición de errores. Los inspectores simplemente
cortaban la mano de la persona
responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de
las antiguas culturas también se hace presente la calidad,
ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de
los templos griegos, etc.
En la edad media
surgen los mercados, donde
había un intercambio como una de las formas de pago, y se
realizaba el intercambio de acuerdo al producto que
se buscaba y que fuese de buena calidad, se popularizó la
costumbre de ponerles marca y con esta
práctica se desarrolló el interés de
mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la
porcelana china, etc.)
Dado lo artesanal del proceso, la
inspección del producto terminado es responsabilidad del productor, quien es el mismo
artesano.
Lo anterior cambió durante la época industrial,
el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, podían ser
artículos terminados o bien, piezas que iban a ser
ensambladas en una etapa posterior de producción. Esta era trajo consigo el
sistema de
fábricas para el trabajo en
serie y la especialización del trabajo.
Como consecuencia de la alta demanda,
aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los
procesos, la inspección pasa a formar parte vital del
proceso productivo y es realizada por el mismo operario. Con las
aportaciones de Taylor, la
función
de inspección se separa de la producción; los
productos se
caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el
mercado se vuelve
más exigente y todo converge a producir.
El cambio en el
proceso de producción trajo consigo cambios en la
organización de la empresa. Como
ya no era el caso de un operario que se dedicara a la
elaboración de un artículo, fue necesario
introducir en las fábricas, procedimientos
específicos para atender la calidad de los productos
fabricados en forma masiva. Dichos procedimientos han ido
evolucionando, sobretodo durante los últimos tiempos.
Lo anterior se ilustra en la figura 2.1 en la siguiente
página.
2.2 Desarrollo actual de la Calidad
La calidad se ha convertido en un arma estratégica
dentro del mercado mundial. En su momento, las
compañías estadounidenses fueron líderes
mundiales en la productividad,
pero en la actualidad se ven rodeadas por empresas de todo el
mundo.
Después de la Segunda Guerra
Mundial, surgieron dos corrientes importantes que han tenido
un gran impacto en la calidad:
La primera de ellas fue la revolución
japonesa de la calidad. Antes de la Segunda Guerra
Mundial, la calidad de los productos se percibía en
todo el mundo como muy baja. Para ayudar a vender sus productos
en el mercado mundial, implementaron algunos pasos que les
permitió mejorar la calidad:
a) La alta administración se hacía cargo de
llevar a cabo los cambios, de forma personal.
b) Todos los niveles y funciones reciben
entrenamiento
en el rubro de la calidad.
c) El proyecto de mejorar la calidad se pone en marcha como un
proceso continuo.
Lo anterior derivó el éxito
japonés en los procesos de calidad en sus productos.
La segunda fue el realce de la calidad del producto en la
mente del público. Varias tendencias están en
relación con lo anterior:
Los casos de demanda sobre el producto.
La preocupación sobre el medio ambiente.
La presión de las organizaciones de
consumidores.
La conciencia del papel de la calidad en el comercio.
Las armas y otras áreas de competencia
internacional.
Estas corrientes, combinándolas con otros, originaron
como resultado un escenario cambiante en las condiciones de
negocios que
caen necesariamente dentro del parámetro de la
calidad.
La calidad ha venido a revolucionar el proceso de
producción, en donde el administrador debe revolucionar su
manera de concebir la calidad, esto es necesario para poder
implementar una importante filosofía de calidad, el mantener un
estado de cosa
de un punto que genera una ganancia, es una filosofía que
no genera ganancia.
El propósito que actualmente manejan las empresas es la
excelencia, para que se lleve a cabo lo anterior, el
administrador debe aprender a detectar las necesidades de los
clientes para
anteponerlas y mejorar el proceso productivo, y que no se nos
olvide que ellos son indispensables para las
compañías, y es una razón de ser de las
mismas.
2.3 Desarrollo de la calidad en
México
El proceso de industrialización empezó en
México a finales del siglo XIX con la producción de
textiles, alimentos, cerveza y
tabaco. Sin
embargo, no fue sino hasta 1940 que comenzó un fuerte
movimiento de
industrialización basado en la política de
sustitución de importaciones.
La política de industrialización adoptada por
México desde 1940 ha generado entre otros, los siguientes
problemas:
El desarrollo de una economía que ofrece productos
y servicios de baja calidad, poco competitivos en precio y
calidad en los mercados internacionales.
La sustitución de la capacidad instalada en las
organizaciones principalmente industriales, sobre todo en lo
que corresponde a la pequeña y mediana industria, que
siempre se encuentra en una posición débil para
afrontar problemas económicos como los ocurridos en
1976, 1986 y 1994.
La actividad económica se concentra principalmente
en 3 regiones: Ciudad de México, Guadalajara y
Monterrey que acumulan el 70 % del valor agregado.
México no ha sido capaz de desarrollar su propia
tecnología, y depende constantemente de la importada
con la consecuente baja competitividad.
El desorden con el que la economía ha crecido
propició el incremento de los niveles de
contaminación observados en algunas de las ciudades
más importantes
No hay suficiente ahorro e inversiones para renovar las
instalaciones productivas y crear o mantener la
infraestructura económica.
Las empresas mexicanas crecieron acostumbradas a obtener
ganancias fáciles y rápidas al poder operar
protegidas de la competencia
internacional, lo cual aunado al control de
precios
ejercido en los años setenta, reforzó su
desinterés y apatía por invertir en nuevas
tecnologías e infraestructura.
Por otro lado, conforme la economía fue
progresando, la demanda de bienes
intermedios y de capital se
incrementó a grado tal que no pudo ser satisfecha por los
proveedores
nacionales. Debido a la estrategia
adoptada por México y a sus consecuencias relacionadas, el
país no pudo compensar con exportaciones el
incremento en importaciones, lo cual trajo como consecuencia un
desbalance cada vez peor en relación con el comercio de
bienes manufacturados.
Para mediados de los ochenta se introdujeron políticas
de liberalización comercial con el objeto de estimular las
exportaciones. A partir de entonces, la economía mexicana
ha experimentado una significativa transformación en
respuesta a la amplia gama de reformas de la política
comercial y de la búsqueda de niveles de competitividad
internacional.
Sin embargo, es importante reconocer que los cambios hacia una
economía abierta no pueden ser evaluados en un periodo
corto, ya que necesitan de un plazo mayor para traer los
beneficios esperados en términos de bienestar, debido a
que otras variables no
económicas como turbulencias políticas asociadas a
la consolidación de la democracia, el
mejoramiento en la calidad de la educación y los
cambios en valores
culturales (honestidad,
puntualidad, disposición al trabajo y al ahorro, etc.)
requieren quizá de 20 o 30 años para madurar. Lo
importante es que este proceso se ha iniciado.
El Tratado de Libre
Comercio (TLC) con
Estados Unidos
de América
y Canadá ha sentado las bases para mayores cambios
estructurales en la economía en general; pretende
estimular nuevas inversiones y
promover una mayor competitividad con las empresas.
Aquellas organizaciones
que estén involucradas en programas de
calidad total
y por lo tanto logrando niveles de productividad mayores al
promedio, podrán reconocer y estimular la mejora continua
con mejores salarios y
compensaciones que las que actualmente se otorgan en las empresas
mexicanas.
Una característica de la economía mexicana es el
alto grado de concentración, ya que las grandes
corporaciones dominan sus respectivos mercados. La micro y
pequeña empresa, que
representan el 95% del total de empresas en México, son
administradas en forma muy deficiente, operan por lo general con
tecnología
obsoleta y difícilmente pueden competir en el
ámbito internacional.
El gobierno mexicano
no tuvo otra opción que adoptar una política
comercial menos proteccionista con una mayor competencia para los
productores nacionales, los cuales fueron obligados a incrementar
su eficiencia,
productividad y calidad hacia niveles internacionales para poder
permanecer en el mercado.
Las organizaciones internacionales de comercio a las que
México se ha adherido son: el
GATT[1](OMC) en 1986, la
OECD en 1993, un Acuerdo de Cooperación de la Unión
Europea en 1991, el TLC en 1993,
la APEC[2]en 1993, y otros acuerdos bilaterales o
trilaterales con diversos países de Latinoamérica.
En los últimos diez años, nuestro país se
ha convertido en una nación
estratégica para el resto del mundo, al ser el
único que cuenta con tratados
comerciales con los principales bloques
económicos.
TLC de América del Norte.
TLC México Chile.
TLC México Costa Rica.
TLC México Nicaragua.
TLC México Unión Europea.
TLC México Bolivia.
TLC México Israel.
La Administración Estratégica de la
Calidad Total[3]es un concepto de tipo
cultural y no un conjunto de procedimientos que pueden ser
fácilmente instalados en una organización, como un programa
computacional.
Según E. Deming.
(1956), la única forma de ser exitosos, crear empleo y
permanecer en el negocio es ofrecer al consumidor
productos y procesos de calidad que permitan ser competitivos en
mercados de libre competencia.
Muchos de los problemas de imagen de calidad
de países como México han sido provocados por las
políticas de economía cerrada y la consecuente
falta de competencia a la que se enfrentan sus organizaciones.
Una vez que la economía se abrió el país se
encontró de pronto en medio de un mundo altamente
competido, y se vio forzado a mejorar rápidamente la
calidad de sus productos y servicios.
La percepción
de México como un país que sólo ofrece mano
de obra barata cambia paulatinamente. El día de hoy muchas
de las corporaciones más importantes en el ámbito
mundial incluyendo American Express, Ford Motor Company,
Chrysler y General Motors, reportan que su fuerza
laboral
mexicana ofrece un nivel de calidad y confiabilidad no encontrada
en otros países.
Las empresas nacionales también obtienen mejoras
significativas de su desempeño, ofreciendo productos y servicios
de mejor calidad. Por ejemplo, Aeroméxico ha logrado
resultados tangibles a través de sus esfuerzos por
incrementar la calidad de su servicio. Esta
aerolínea reportó una puntualidad del 98.6 % en sus
salidas, comparada con el 77.3 % que en promedio muestra Estados
Unidos.
Para promover la competitividad en las organizaciones
mexicanas, en 1989 se instituyó el Premio Nacional de
Calidad en reconocimiento a las empresas que hayan logrado
resultados sobresalientes en calidad, atención al
cliente y calidad de
vida en el trabajo.
Las compañías que solicitan competir por el
premio deben comparar en forma explícita su mejoramiento
de calidad con respecto a otras compañías que
participan en la misma categoría. Algunas de las empresas
merecedoras al Premio Nacional de Calidad[4]son,
por ejemplo, General Motores planta
Toluca, Crysel, Xerox México, o American Express
México que ha reducido hasta 76 % su tiempo de
respuesta de facturación.
Todas las plantas
automotrices de México mantienen estándares de
calidad mejores que el promedio mundial, además de que
tienen niveles de productividad cercanos al promedio
internacional, a pesar de la desventaja de contar con
volúmenes de producción bajos.
Un estudio de 1991 presentado por la Universidad de
San Diego sobre Administración de Recursos Humanos,
encontró que debido a las similitudes culturales entre
México y Japón
las maquiladoras japonesas habían podido implantar
más fácilmente sus sistemas de
calidad y así incrementar su productividad.
Para tener éxito, las organizaciones mexicanas
tendrán que compensar su atraso tecnológico con una
mayor atención a la calidad de su manufactura y
servicios. Los trabajadores deberán ser partícipes
del desarrollo y evolución de los sistemas de
calidad de las empresas, para que mediante los beneficios de este
cambio puedan ser compensados en forma más justa y
así trabajar en un ambiente en el
que se promueva una cultura de
calidad que a su vez traiga mayores beneficios.
2.4 Concepto de la Calidad
La palabra "calidad" proviene del latín "qualitas
ó qualitate", que significa perfección,
cualidad.
Etimológicamente, esta palabra procede del
latín "qualitas", -atis, a través del latín
vulgar "qualitate". Esta voz está compuesta del lexema
qual-, homófono a un pronombre relativo de tercera persona
y del morfema derivativo -(i) tas, -(i) tatis, que aparece en
castellano como
-(i) dad y que sirve para construir sustantivos abstractos que
aluden a la esencia o a la forma de ser un grupo de seres
vivos u objetos.
A continuación se muestra un concepto que va en
relación a lo que significa la calidad, de su
derivación del latín:
La palabra calidad designa el conjunto de atributos o
propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de
valor acerca
de él; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o
excelente calidad de un objeto.
Ahora definamos la calidad bajo una concepción
más formal que proponen algunos exponentes de la disciplina
citada:
Para Edwards Deming la calidad es ofrecer a bajo
costo productos y
servicios que satisfagan a los clientes. Implica un compromiso
con la innovación y mejora continuas.
Para Juran la calidad es la "adecuación de uso"
de un producto.
Para Crosby la calidad explica desde una perspectiva
ingenieril como el cumplimiento de normas y
requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera
vez y conseguir cero defectos".
Para Genichi Taguchi la calidad es algo que está
siendo diseñado dentro del producto para hacer que este
sea fuerte e inmune a los factores incontrolables ambientales en
la fase de fabricación, dando por resultado, que la
calidad consiste en la reducción de la variación en
un producto.
La definición propuesta para Calidad será la
siguiente:
La Calidad es el conjunto de atributos y
características que diferencian un producto o servicio del
resto, considerando que seguirán un proceso distinto y
eficiente para lograr su cometido, permitiendo una
aceptación de parte del consumidor y la excelencia del
ente en su respectivo giro.
2.5 Importancia del Control de
Calidad
El control de la calidad se practica desde hace muchos
años en Estados Unidos y en otros países, pero los
japoneses, enfrentados a la falta de recursos
naturales y dependientes en alta grado de sus exportaciones
para obtener divisas que les
permitieran comprar en el exterior lo que no podían
producir internamente, se dieron cuenta de que para sobrevivir en
un mundo cada vez más agresivo comercialmente,
tenían que producir y vender mejores productos que sus
competidores internacionales como Estados Unidos, Inglaterra ,
Francia y
Alemania.
Lo anterior los llevó a perfeccionar el concepto de
calidad. Para ellos debería haber calidad desde el
diseño
hasta la entrega del producto al consumidor, pasando por todas
las acciones, no
sólo las que incluyen el proceso de manufactura del
producto, sino también las actividades administrativas y
comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de
atención al cliente
incluyendo todo servicio posterior.
Capítulo 3
Aspectos básicos
sobre Calidad Total
3.1 Principios
fundamentales de la Calidad Total
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro
de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el
término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer
momento se habla de Control de
Calidad, primera etapa en la gestión
de la Calidad que se basa en técnicas
de inspección aplicadas a Producción.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que
persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto
o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en
día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión
empresarial íntimamente relacionado con el concepto de
Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
Los principios fundamentales de este sistema de gestión
son los siguientes:
Consecución de la plena satisfacción de las
necesidades y expectativas del cliente (interno y
externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las
actividades y procesos llevados a cabo en la empresa
(implantar la mejora continua tiene un principio pero no un
fin).
Participación de todos los miembros de la
organización y fomento del trabajo en equipo hacia una
Gestión de Calidad Total.
Involucración del proveedor en el sistema de
Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de
éste en la consecución de la Calidad en la
empresa.
Identificación y Gestión de los Procesos
Clave de la organización, superando las barreras
departamentales y estructurales que esconden dichos
procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos y
hechos objetivos sobre gestión basada en la
intuición. Dominio del manejo de la
información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una
concepción global que fomenta la Mejora Continua en la
organización y la involucración de todos sus
miembros, centrándose en la satisfacción tanto del
cliente interno como del externo. Podemos definir esta
filosofía del siguiente modo:
Gestión – el cuerpo directivo está totalmente
comprometido.
. de la Calidad – los requerimientos del cliente son
comprendidos y asumidos exactamente.
. Total – todo miembro de la organización
está involucrado, incluso el cliente y el proveedor,
cuando esto sea posible.
3.2 Aseguramiento de Calidad
3.2.1 Definiciones
El aseguramiento de Calidad lo concebimos de la siguiente
forma:
Es la actividad de propiciar la evidencia necesaria
para establecer la confianza, entre todos los interesados, de
que las actividades relacionadas con la calidad se
están realizando en forma efectiva.
Son todas aquellas acciones planeadas y
sistemáticas necesarias para proporcionar la confianza
adecuada de que el producto o servicio va a satisfacer los
requerimientos de calidad dados.
Hay que hacer mención que en algunas empresas, el
aseguramiento de la calidad está siendo utilizado como el
título de un departamento que se dedica a muchas
actividades relacionadas con la calidad tales como planeación, control, mejoramiento, auditoría y confiabilidad de la
calidad.
3.2.2 Aplicación del Aseguramiento de
Calidad
Muchas actividades del aseguramiento de calidad proporcionan
protección contra problemas de calidad a través de
advertencias tempranas de problemas que pueden encontrarse. El
aseguramiento viene de la evidencia (un conjunto de hechos); por
ejemplo, tomando la misma "evidencia" en un producto simple,
estamos hablando de una forma de inspección o prueba del
producto, o si son complejos se someten a una revisión de
planes y auditorías de los mismos.
El aseguramiento de calidad es similar al concepto de la
auditoría financiera[5]que proporciona el
aseguramiento de la integridad financiera estableciendo, a
través de una "auditoría independiente", que
plan de
contabilidad
es:
1.- Tal que, si se sigue, reflejará correctamente la
condición financiera de la compañía.
2.- Que realmente se está siguiendo.
En la actualidad, los auditores financieros independientes, se
han convertido en una fuerza influyente en el campo de las
finanzas.
Muchas formas de aseguramiento se pueden llevar a cado dentro de
un departamento, como ejemplos de lo anterior podemos citar lo
siguiente:
3.2.3 Manual de
calidad
Especifica la política de calidad de la empresa y la
organización necesaria para conseguir los objetivos de
aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la
empresa. En él se describen la política de calidad
de la empresa, la estructura
organizacional, la misión de
todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin
del mismo se puede resumir en varios puntos:
Única referencia oficial.
Unifica comportamientos decisionales y operativos.
Clasifica la estructura de responsabilidades.
Independiza el resultado de las actividades de la
habilidad.
Es un instrumento para la Formación y la
Planificación de la Calidad.
Es la base de referencia para auditar el Sistema de
Calidad.
3.2.4 Importancia del Manual de
Calidad
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos,
denominados:
1. Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que
definen por un lado el conjunto de la estructura,
responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos
genéricos que una organización establece para
llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual de
Calidad).
2. Y por otro lado, la definición
específica de todos los procedimientos que aseguren la
calidad del producto final (Manual de Procedimientos).
El Manual de Calidad nos dice:
¿Qué? y
¿Quién?,
Y el Manual de
Procedimientos:
¿Cómo? y
¿Cuándo?
Dentro de la infraestructura del sistema existe un tercer
pilar que es el de los Documentos Operativos, que es un conjunto
de documentos que reflejan la actuación diaria de la
empresa.
3.3 Técnicas avanzadas de
gestión de la Calidad
3.3.1 Benchmarking
El Benchmarking es
un proceso en virtud del cual se identifican las mejores
prácticas en un determinado proceso o actividad, se
analizan y se incorporan a la operativa interna de la
empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso
clave de gestión a aplicar en la organización para
mejorar su posición de liderazgo
encontramos varios elementos clave:
Competencia, que incluye un competidor interno, una
organización admirada dentro del mismo sector o una
organización admirada dentro de cualquier otro
sector.
Medición, tanto del funcionamiento de las propias
operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de
referencia que vamos a tomar como organización que
posee las mejores cualidades en un campo determinado.
Representa mucho más que un Análisis de la
Competencia, examinándose no sólo lo que se
produce sino cómo se produce, o una
Investigación de Mercado, estudiando no sólo la
aceptación de la organización o el producto en
el mercado sino las prácticas de negocio de grandes
compañías que satisfacen las necesidades del
cliente.
Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus
necesidades al centrarnos en las mejores prácticas
dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva
más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal
vez mejores, de realizar las cosas.
Mejora Continua, el Benchmarking es un proceso continuo de
gestión y auto-mejora.
3.3.1.1 Tipos de Benchmarking
Existen varios tipos de Benchmarking, los cuales son:
1. Interno – Utilizándonos a nosotros mismos
como base de partida para compararnos con otros.
2. Competitivo – Estudiando lo que la competencia
hace y cómo lo hace.
3. Fuera del sector – Descubriendo formas más
creativas de hacer las cosas.
4. Funcional – Comparando una función
determinada entre dos o más empresas.
5. Procesos de Negocio – Centrándose en la
mejora de los procesos críticos de negocio.
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes
etapas:
1. Preparación – Identificación del
objeto del estudio y medición propia.
2. Descubrimiento de hechos – Investigación
sobre las mejores prácticas.
3. Desarrollo de acciones – Incorporación de
las mejores prácticas a la operativa propia.
4. Monitorización y recalibración.
3.3.2 La reingeniería de procesos
La reingeniería
de procesos "es una técnica en virtud de la cual
se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios
procesos dentro de una empresa con
el fin de rediseñarlos por completo y mejorar
radicalmente".
La reingeniería de procesos surge como respuesta a las
ineficiencias propias de la organización funcional en las
empresas y sigue un método
estructurado consistente en:
Identificar los procesos clave de la empresa.
Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un
"propietario".
Definir los límites del proceso.
Medir el funcionamiento del proceso.
Rediseñar el proceso para mejorar su
funcionamiento.
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para
conseguir un fin, desde la producción de un objeto o
prestación de un servicio hasta la realización de
cualquier actividad interna.
Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de
negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos
no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se
convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario
adoptar un método de gestión por procesos.
Durante muchos años, casi todas las organizaciones
empresariales se han organizado verticalmente, por funciones.
Actualmente, la organización por procesos permite prestar
más atención a la satisfacción del cliente,
mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se
produce la transición del sistema de gestión
funcional al sistema de gestión por procesos.
La gestión por procesos se desarrolla en tres fases,
después de identificar los procesos clave y asignar las
responsabilidades (propietarios y equipos).
3.3.3 Análisis de costo-beneficio
Se define como un análisis para determinar si los
beneficios de un proceso o procedimiento
dado están en proporción con los costos. Se aplica
frecuentemente para determinar cuál de las distintas
opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta es
especialmente útil en Proyectos de
mejora de la calidad, cuando un equipo está evaluando las
alternativas de solución a una situación
determinada.
También, es la técnica que intenta destacar
y avalar los costos y beneficios sociales de proyectos de
inversión para auxiliar a decidir si deben o no ser
realizados.
3.3.4 Cómo interpretar un
análisis de costo-beneficio
Aunque no es una ciencia
exacta, se trata de un sistema muy útil para identificar
todos los costes y beneficios que se esperan de una
solución propuesta. Dado que la cuantificación
económica no resulta fácil en ocasiones, la
pregunta a formularse debería ser:
¿Cuál de las soluciones
ofrece los mayores beneficios en relación con los recursos
invertidos? en vez de ¿Qué solución es la
más barata?
Además, incluso una solución con una
relación de costo-beneficio óptima puede
desestimarse a causa de otros factores más
importantes.
Cómo elaborar un análisis de
costo-beneficio:
1. Estimar los costos de inversión.
2. Estimar los costos operativos adicionales
anuales.
3. Estimar los ahorros de costos anuales.
4. Clasificar el impacto de las alternativas
estudiando qué problemas eliminan.
5. Evaluar la satisfacción del cliente
eliminando las alternativas que lo reduzcan.
6. Calcular los costos operativos anuales netos.
7. Calcular los costos anuales de los costes de
inversión.
8. Calcular los costos totales anuales (suma de los
anteriores).
9. Revisar los datos y clasificar las alternativas
según orden relativo de importancia.
El análisis costo-beneficio tiene como tiene como
objetivo
fundamental proporcionar una medida de los costos en que se
incurren en la realización de un proyecto, y a su vez
comparar dichos costos previstos con los beneficios esperados de
la realización del mismo.
Su utilidad puede
ser vista de la siguiente manera:
Para valorar la necesidad y oportunidad de acometer la
realización del proyecto.
Para seleccionar la alternativa m s beneficiosa para la
realización del proyecto.
Para estimar adecuadamente los recursos económicos
necesarios en el plazo de realización del
proyecto.
Capítulo 4
Normas de
Calidad
4.1 Generalidades
La calidad se vive dentro de una organización, empresa,
negocio o taller al establecer un proceso de cambio generado por
un sistema. La filosofía y el sistema se sustentan en un
liderazgo propositito de la alta dirección y en una planeación
táctica, estratégica y operacional que permita
incluir los procesos, procedimientos, funciones y
responsabilidades de las personas involucradas.
La filosofía y el sistema parten de un diagnóstico organizacional, sustentado en
los costos que permitan al líder o
a la alta dirección establecer un parámetro
comparativo entre la no calidad y la calidad. La resistencia al
cambio es un proceso natural de los seres humanos, cuando se
enfrentan a situaciones desconocidas.
Sin embargo, los sistemas de calidad ISO 9000 y QS
9000 [6]permiten el establecimiento de una
estructura
confiable de la organización para conocer el avance y el
camino a seguir. Muchas organizaciones se han quedado en la
filosofía de la calidad, porque no implementan un control
y una auditoría constantes que permitan observar el
establecimiento, la permanencia y la modificación de la
mejora continua.
4.2 Sistema de Calidad ISO
Desde hace años abundan en el ámbito empresarial
conceptos que hacen referencia a la calidad; tantos, que muchos
empresarios y ejecutivos de micro, pequeña y mediana
empresas, dudan en instrumentar dichas innovaciones y se
preguntan si será rentable o impactará directamente
en la venta de sus
productos o servicios.
En realidad, los costos de no desarrollar sistemas de calidad
son mucho mayores de lo que aparentan a simple vista. La
Internacional Standard Organization[7]es un
organismo privado con sede en Ginebra, Suiza. Desde su
fundación, hace poco más de 50 años, se ha
abocado a desarrollar un lenguaje
administrativo común en el mundo, además ha emitido
más de 12,000 estándares, entre lo que sobresalen
los famosos ISOS 9000, que incluyen 23 normas.
Figura 4.2.1 Composición
orgánica de ISO en
Ginebra, Suiza.
La Organización Internacional para la
Estandarización (ISO), está conformada por
más de 120 países, incluidos México, con el
propósito de emitir normas o estándares
internacionales, desarrollando un lenguaje técnico
internacional que facilite el libre comercio,
proponiendo elementos que brindan igualdad de
oportunidades técnicas y comerciales a todos los
productores en un escenario económico globalizado.
Su misión es hacer normas; a la fecha ha emitido
más de 10,000 normas técnicas de productos y
sistemas, entre las que destacan las normas de Administración para el Aseguramiento de la
Calidad ISO 9000, mismas que sitúan en el mundo como una
herramienta administrativa de control para asegurar y mejorar
sistemática y científicamente la calidad.
La ISO ha emitido reglas claras y precisas para que en cada
uno de los países miembros exista un acreditador que
reconozca y promueva por lo menos a un certificador nacional,
quien debe acreditarse para desempeñar su función
bajo las reglas de la ISO. El ISO es una familia de normas
internacionales que establecen los requisitos de calidad que
cualquier organización debe cumplir para obtener una
certificación
Para obtener la certificación hay que:
Describir los pasos o etapas de cada actividad que se
realiza en cada área de la organización.
Revisar lo documentado para evaluar la conveniencia de
efectuar cambios para mejorar y eliminar errores en la
operación diaria.
Trabajar siguiendo al pie de la letra lo que se
documento
Sus objetivos son:
Realizar el trabajo de manera uniforme, logrando siempre
los mismos resultados aun cuando lo hagan personas
diferentes.
Mejorar la calidad de los servicios ofrecidos.
Incrementar la satisfacción del usuario de estos
servicios
4.3 Principales diferencias entre una
institución certificada y una que no lo
está
La que esta certificada cuenta con un sistema de calidad
orientado a satisfacer las necesidades del entorno que rodea
a la empresa.
Tiene una política de calidad que orienta el
comportamiento de las personas para cumplir con los
estándares que se han fijado.
Cuenta con una estructura documental como son manual de
calidad, procedimientos operativos, instrucciones de trabajo,
que ayudan a que los servicios que se brindan estén
estandarizados y se hagan siempre de la misma forma.
Desarrolla una cultura de mejora continua donde se pone
especial atención a incrementar el grado de
satisfacción de los usuarios, mejorar y reducir los
tiempos de ciclo de atención a clientes, así
como una fuerte orientación a mejorar los procesos
internos a fin de ser más eficientes en el uso de los
recursos.
El estar certificado brinda también a la
institución prestigio en la comunidad en que se
desarrolla.
4.4. Sistema ISO 9000
La importancia de la aplicación de las normas ISO
9000 para el desarrollo e implementación de sistemas de
aseguramiento de la calidad radica en que son normas
prácticas. Por su sencillez han permitido su
aplicación generalizada sobre todo en pequeñas y
medianas empresas.
Las normas ISO Serie 9000 brindan el marco para documentar en
forma efectiva los distintos elementos de un sistema de calidad y
mantener la eficiencia del mismo dentro de la
organización. Dicha norma, ha tenido una gran
difusión y aplicación en todo el mundo.
A finales de los años 80, la organización
mundial ISO, consiguió reunir a todos los estudiosos y
clientes importantes para emitir una familia de normas, la ISO
9000, que intentaba unificar criterios de aseguramiento de
calidad, principalmente en productos.
Esta norma se revisó en 1994 y por fin se acabó
de revisar en 2000. Ha ido evolucionando desde la obsesión
por la pieza física que suministra
una empresa media ó grande hasta la actual que se centra
en dos conceptos novedosos e integradores: se trata de productos
o servicios, para todo tipo de organización (privada o
pública, mediana, grande o PyME) y que deben satisfacer no
sólo a los requerimientos del pedido sino a cualquier
expectativa del cliente.
4.4.1 Importancia y necesidad
Los sistemas de aseguramiento de la calidad más
antiguos tenían mucho en común y en años
recientes los países, más que las empresas,
decidieron constituir sus propios modelos de
normas para productos y servicios. Cada país,
estimuló sus negocios locales para que se utilizaran estos
modelos cuando estableció sistemas de aseguramiento de
calidad.
La desventaja radicaba que no se podía garantizar
que la calidad tal como se definía en un país, se
adecuara a los requerimientos del otro. Por dicha causa
comenzaron a adoptarse en muchos países modelos de normas
similares.
La importancia de la aplicación de las normas ISO 9000
para el desarrollo e implementación de sistemas de
aseguramiento de la calidad radica en que son normas
prácticas, no normas académicas. Por su sencillez
han permitido su aplicación generalizada sobre todo en
pequeñas y medianas empresas.
Siendo la calidad hoy uno de los factores esenciales de la
competencia en cualquier actividad, se ha generado la necesidad
de implementar sistemas normalizados de aseguramiento de la
calidad. Esta norma brinda el marco que permite evaluar
razonablemente por parte de terceros la efectividad del
sistema.
El aseguramiento de la calidad de los productos y servicios en
los mercados internos e internacionales es hoy factor decisivo en
la subsistencia de las empresas. La estructura de acción
de las normas de aseguramiento de la calidad ISO 9000 es una
evolución que puede resumirse en los siguientes pasos:
1. El cliente inspecciona los bienes entregados por el
productor evaluando la calidad del producto.
2. Cuando el mercado pasa a manos de los compradores estos
fueron aumentando sus exigencias respecto de calidad es decir
calidad total, fecha de entrega, precio,
etc.
3. Comienzan a realizarse técnicas de control en la
recepción, a los proveedores que entregaban bien se les
dio la categoría de Calidad Certificada.
4. Luego las empresas compradoras dieron cuenta que:
a) Algunos proveedores aprobaban y pasaban piezas defectuosas
provocando inconvenientes importantes en la
producción.
b) No se evitaban costos de
producción que al postre pagaba el cliente.
5. Aparece entonces el sistema de aseguramiento de calidad
implementado por el proveedor que consiste en controlar todos los
factores que inciden en los resultados de la actividad, es decir,
asegurar la calidad de manera que esta sea una consecuencia del
proceso y no del control.
6. El comprador comienza a mirar como se desarrolla la
actividad del proveedor e inclusive a quien le provee los
insumos. La razón de esta intromisión es que
únicamente auditando el sistema de calidad se asegura la
continuidad y la economía de los procesos. Es el comienzo
de las auditorías privadas.
7. Esto es costoso para el cliente (que debe pagar las
auditorías) y para el proveedor que debe atender muchas
auditorías de cada uno de los clientes. Se piensa
así en la certificación por terceros asegurando al
cliente el sistema de calidad con auditorías
periódicas.
8. A fin de facilitar el control del cliente sobre el
proveedor, a unificar criterios entre distintos clientes, y
lograr que los sistemas de aseguramiento de calidad sean
auditables es que se generan las normas de aseguramiento de
calidad.
9. La verificación del sistema del proveedor contra un
sistema normalizado de aseguramiento de calidad es realizada por
organismos externos a las partes (proveedor-cliente) denominadas
Registradoras. Este mecanismo unifica requerimientos y optimiza
costos.
10. La necesidad de generar confiabilidad en las Registradoras
produjo la aparición de los Organismos de
Acreditación, generalmente instituciones
estatales.
La relación entre las distintas partes que intervienen
en los sistemas de aseguramiento de la calidad se visualiza en
estructura de acción de la norma ISO serie 9000. La serie
de normas ISO destinadas al aseguramiento de la calidad esta
formada por distintas normas armonizadas entre sí, las
cuales son:
4.4.2 Definiciones de cada uno de los
ISO´S 9000
ISO 9000
Cumple el papel de eje distribuidor y distribuidor del
sistema. Expone el alcance real de la serie. Define la
filosofía general de las normas los distintos tipos,
niveles y pautas para la aplicación de las distintas
normas.
ISO 9001
Se aplica cuando la empresa debe responsabilizarse por todas
las etapas del ciclo, es decir: diseño, desarrollo y
elaboración.
ISO 9002
Se aplica cuando las características del bien o
servicio son definidas por el cliente.
ISO 9003
Cubre las obligaciones
de aseguramiento de calidad en las áreas de control final
y pruebas. Es de
limitada aplicación por lo que existen planes para su
eliminación.
En los casos de exigencia contractual las normas aplicables
son las normas ISO 9001/2/3. La
norma a aplicar depende del alcance de la actividad de la
empresa, no de una elección a voluntad.
ISO 9004-1/ ISO 9004-2
Establecen condiciones y pautas para guiar a las empresas en
la implementación de su propio sistema de aseguramiento de
calidad. Su desarrollo no es válido para
certificación o registro.
4.5 Sistema ISO 14000
En la década de los 90, en consideración a la
problemática ambiental, muchos países comienzan a
implementar sus propias normas ambientales las que variaban mucho
de un país a otro. De esta manera se hacia necesario tener
un indicador universal que evaluara los esfuerzos de una
organización por alcanzar una protección ambiental
confiable y adecuada.
En este contexto, la Organización Internacional para la
Estandarización (ISO) fue invitada a participar a la
Cumbre para la Tierra,
organizada por la Conferencia sobre
el Medio Ambiente
y el Desarrollo en junio de 1992 en Río de Janeiro,
Brasil. Ante
tal acontecimiento, ISO se compromete a crear normas ambientales
internacionales, después denominadas, ISO 14000.
Se debe tener presente que las normas estipuladas por ISO
14000 no fijan metas ambientales para la prevención de
la
contaminación, ni tampoco se involucran en el
desempeño ambiental a nivel mundial, sino que, establecen
herramientas y
sistemas enfocadas a los procesos de producción al
interior de una empresa u organización, y de los efectos o
externalidades que de estos deriven al medio ambiente.
Para 1992, un comité técnico compuesto de 43
miembros activos y 15
miembros observadores había sido formado y el desarrollo
de lo que hoy conocemos como ISO 14000 estaba en camino. En
octubre de 1996, el lanzamiento del primer componente de la serie
de estándares ISO 14000 salió a la luz, a
revolucionar los campos empresariales, legales y
técnicos.
Estos estándares, llamados ISO 14000, van a
revolucionar la forma en que ambos, gobiernos e industria, van
a enfocar y tratar asuntos ambientales. A su vez, estos
estándares proveerán un lenguaje común para
la gestión
ambiental al establecer un marco para la certificación
de sistemas de gestión ambiental por terceros y al ayudar
a la industria a satisfacer la demanda de los consumidores y
agencias gubernamentales de una mayor responsabilidad
ambiental.
4.5.1 Vertientes
Cabe resaltar dos vertientes de la ISO 14000:
1. La certificación del Sistema de
Gestión Ambiental, mediante el cual las empresas
recibirán el certificado.
2. El Sello Ambiental, mediante el cual serán
certificados los productos "sello verde". La ISO 14000 se
basa en la norma Inglesa BS7750, que fue publicada
oficialmente por la British Standard Institution (BSI) previa
a la Reunión Mundial de la ONU sobre el Medio
Ambiente.
La norma ISO 14000 es un conjunto de documentos de
gestión ambiental que, una vez implantados,
afectará todos los aspectos de la gestión de una
organización en sus responsabilidades ambientales y
ayudará a las organizaciones a tratar
sistemáticamente asuntos ambientales, con el fin de
mejorar el comportamiento
ambiental y las oportunidades de beneficio económico.
Los estándares son voluntarios, no tienen
obligación legal y no establecen un conjunto de metas
cuantitativas en cuanto a niveles de emisiones o métodos
específicos de medir esas emisiones.
Por el contrario, ISO 14000 se centra en la
organización proveyendo un conjunto de estándares
basados en procedimiento y unas pautas desde las que una empresa
puede construir y mantener un sistema de gestión
ambiental.
En este sentido, cualquier actividad empresarial que desee ser
sostenible en todas sus esferas de acción, tiene que ser
consciente que debe asumir de cara al futuro una actitud
preventiva, que le permita reconocer la necesidad de integrar la
variable ambiental en sus mecanismos de decisión
empresarial.
La norma se compone de 5 elementos, los cuales se relacionan a
continuación con su respectivo número de
identificación:
Sistemas de Gestión Ambiental:
14001 Especificaciones y directivas para su uso.
14004 Directivas generales sobre principios, sistemas y
técnica de apoyo.
Auditorías Ambientales:
14010 Principios generales.
14011 Procedimientos de auditorias, Auditorias de Sistemas
de Gestión Ambiental.14012 Criterios para certificación de
auditores.
Evaluación del desempeño ambiental:
14031 Lineamientos.
14032 Ejemplos de Evaluación de Desempeño
Ambiental.
Análisis del ciclo de vida:
14040 Principios y marco general.
l14041 Definición del objetivo y ámbito y
análisis del inventario.14042 Evaluación del impacto del Ciclo de vida.
14043 Interpretación del ciclo de vida.
14047 Ejemplos de la aplicación de ISO.
14042 – 14048 Formato de documentación de datos del
análisis.
Etiquetas ambientales, Términos y definiciones.
4.5.2 Beneficios
Para empresas
La adopción
extendida de Normas Internacionales significa que los proveedores
pueden basar el desarrollo de sus productos y servicios contra
los datos
específicos que tienen la amplia aceptación en sus
sectores. Esto, a su turno, significa que las empresas que usan
Normas Internacionales son cada vez más libres de competir
sobre muchos más mercados en el mundo entero.
Para clientes
La compatibilidad mundial de tecnología que es
alcanzada cuando los productos y servicios son basados en Normas
Internacionales les trae una cada vez más amplia
opción de ofertas, y ellos también se benefician de
los efectos de competencia entre proveedores.
Para gobiernos
Las Normas Internacionales proporcionan las bases
tecnológicas y científicas que sostienen la
salud, la
legislación de seguridad y
ambientales.
Para países en vía de desarrollo
Las Normas Internacionales constituyen una fuente importante
de know-how tecnológico, definiendo las
características que se esperan de los productos y
servicios para encontrarse sobre mercados de exportación, Normas Internacionales da una
base a países en vía de desarrollo para hacer las
decisiones derechas invirtiendo sus recursos escasos y así
evita malgastarlos.
Para consumidores:
La conformidad de productos y servicios a las Normas
Internacionales proporciona el aseguramiento sobre su calidad,
seguridad y la fiabilidad.
Para cada uno
Las Normas Internacionales pueden contribuir a la calidad de
vida en general asegurando que el transporte, la
maquinaria e instrumentos que usamos es sano y salvo.
Para el planeta que habitamos
Porque hay Normas Internacionales sobre el aire, el agua y la
calidad de suelo, y sobre
las emisiones de gases y la
radiación,
podemos contribuir a esfuerzos de conservar el ambiente.
La ISO desarrolla sólo aquellas normas para las que hay
una exigencia de mercado. El trabajo es realizado por expertos
por el préstamo de los sectores industriales,
técnicos y de negocio que han pedido las normas, y el que
posteriormente los ponen para usar.
Estos expertos pueden ser unidos por otros con el
conocimiento relevante, como los representantes de agencias
de gobierno, organizaciones de consumidor, la academia y
laboratorios de pruebas, enfadado internacional de expertos en el
campo.
4.5.3 Normas
El objetivo de estas normas es facilitar a las empresas
metodologías adecuadas para la implantación de un
sistema de gestión ambiental, similares a las propuestas
por la serie ISO 9000 para la gestión de la calidad.
La serie de normas ISO 14000 sobre gestión ambiental
incluye las siguientes normas:
1. De gestión ambiental (SGA):
Especificaciones y directrices para su
utilización.
2. ISO 14001:2004 Sistemas de gestión
ambiental. Requisitos con orientación para su
uso.
3. ISO 14004:2004 Sistemas de gestión
ambiental. Directrices generales sobre principios,
sistemas y técnicas de apoyo.
4. ISO 19011:2002: Guía para las
auditorías de sistemas de gestión de calidad o
ambiental.
5. ISO 14020 Etiquetado y declaraciones
ambientales: Principios Generales
6. ISO 14021 Etiquetado y declaraciones
ambientales: Autodeclaraciones
7. ISO 14024 Etiquetado y declaraciones
ambientales.
8. ISO/TR 14025 Etiquetado y declaraciones
ambientales.
9. ISO 14031:1999 Gestión ambiental:
Evaluación del rendimiento ambiental. Directrices.
10. ISO 14032 Gestión ambiental:
Ejemplos de evaluación del rendimiento ambiental
(ERA).
11. ISO 14040 Gestión ambiental:
Evaluación del ciclo de vida – Marco de referencia
12. ISO 14041 Gestión ambiental –
Análisis del ciclo de vida: Definición de
la finalidad y el campo y análisis de inventarios.
13. ISO 14042 Gestión ambiental –
Análisis del ciclo de vida: Evaluación del
impacto del ciclo de vida.
14. ISO 14043 Gestión ambiental –
Análisis del ciclo de vida: Interpretación
del ciclo de vida.
15. ISO/TR 14047 Gestión ambiental –
Evaluación del impacto del ciclo de vida.
16. ISO 14062 Gestión ambiental:
Integración de los aspectos ambientales en el
diseño y desarrollo del producto.
La única norma de requisitos (registrable/certificable)
es la ISO 14001. Esta norma internacional la puede aplicar
cualquiera organización que desee establecer, documentar,
implantar, mantener y mejorar continuamente un sistema de
gestión ambiental.
Los pasos para aplicarla son los siguientes:
1. La organización establece, documenta,
implanta, mantiene y mejora continuamente un sistema de
gestión ambiental de acuerdo con los requisitos de la
norma ISO 14001:2004 y determina cómo cumplirá
con esos requisitos.
2. La organización planifica, implanta y pone
en funcionamiento una política ambiental que tiene que
ser apoyada y aprobada al máximo nivel directivo y
dada a conocer tanto al personal de la propia
organización como todas las partes interesadas.
La política ambiental incluye un compromiso de mejora
continua y de prevención de la contaminación, así como un
compromiso de cumplir con la legislación y
reglamentación ambiental aplicable.
3. Se establecen mecanismos de seguimiento y
medición de las operaciones y actividades que puedan
tener un impacto significativo en el ambiente.
4. La alta dirección de la organización
revisa el sistema de gestión ambiental, a intervalos
definidos, que sean suficientes para asegurar su
adecuación y eficacia.
4.6 Sistema ISO QS 9000
QS-9000 es un sistema de gestión de la calidad esencial
para los proveedores de piezas y componentes, materiales y
servicios de producción para el sector de la
automoción.
Esta norma, desarrollada por Daimler-Chrysler, Ford y General
Motors, se publicó por primera vez en 1994, y se
revisó en marzo de 1998. Se basa en ISO 9001:1994 e
incorpora los requisitos adicionales de la calidad que exigen
estos tres grandes fabricantes.
Editada en Agosto de 1994, QS 9000 es una armonización
de los requisitos individuales de las automotrices antes
mencionadas, para los sistemas de calidad de sus proveedores, y
es un requisito contractual para todos los suministradores
de:
Materiales de producción.
Piezas de producción o recambio.
Tratamiento térmico, pintado, recubrimientos u
otros servicios de acabado, suministrados directamente a
Chrysler, Ford o General Motors u otros fabricantes de equipo
original que se subscriben al documento QS 9000.
Para conseguir QS 9000, los suministradores de los Tres
Grandes necesitarán definir, documentar, implementar y
mantener un Sistema de Gestión de
Calidad que satisfaga los requisitos de QS-9000 y las
Interpretaciones Sancionadas vigentes, editadas por IASG
(International Automotive Sector Group). [8]La
verificación del cumplimiento según QS 9000 se
realizará por uno de los dos métodos
siguientes:
1. Auditoría y certificación por
tercera parte (auditoría independiente por un
organismo de certificación de tercera parte
cualificado).
2. Auditoría de segunda parte (cliente).
Auditoría por sus clientes fabricantes de equipo
original.
Si una organización suministra piezas de
producción, recambio o material para producción a
Chrysler, Ford o General Motors, es requisito certificar por
tercera parte su Sistema de Gestión de Calidad con QS
9000. Otras corporaciones están también requiriendo
la certificación QS 9000 de sus proveedores.
*Esta información es informativa, y
únicamente para el sector automotriz, por ende, no se
abunda en el tema.
4.7 La Certificación de las empresas
en México
¿La Certificación de las
empresas en México es mejor, pero más
burocrático?
En México hay muchas empresas que hablan de calidad
total, competitividad y rentabilidad,
pero pocos empresarios y ejecutivos de micro, pequeñas y
medianas empresas saben exactamente lo que significan. Un motivo
es que el término se ha empleado mal porque las
compañías no lo han reflejado en ganancias.
De ahí se deriva el mito de que
los ISOS sólo instrumentan un sistema de
administración en el que los procesos se hacen de la misma
manera y no forzosamente mejor que como se hacían antes.
En parte, esa concepción errónea se debe a que
muchas firmas de consultoría o certificación son
improvisadas y toman a los sistemas
contables y administrativos como el punto central de los
ISOS.
Los ISOS 9000 y 14000 invitan a las empresas mexicanas a
incursionar en otras áreas, como la seguridad
industrial y social, los riesgos y las
enfermedades
profesionales, los accidentes de
trabajo, su impacto en el medio ambiente y el desarrollo del
sistema de calidad, en correlación con los factores
anteriores.
4.8 Normas de Calidad en
México
4.8.1 Calidad Mexicana Certificada A.C.
(Calmecac)
Es un organismo nacional de certificación y
verificación, independiente, imparcial y sin influencia
directa de fabricantes, comerciantes ni agrupaciones gremiales.
Actúa libre de cualquier conflicto de
intereses, como una "tercera parte" y en estricto cumplimiento
con la normatividad de SECOFI (Secretaría de Comercio y
Fomento Industrial), así como con normas y guías
internacionales emitidas por la ISO y por Task Force, formado por
las armadoras Chrysler, Ford y General Motors.
El consejo directivo de certificación de Calmecac
está integrado por más de 57 instituciones
nacionales de diversos sectores, su misión es difundir la
cultura de la calidad y certificar la conformidad con normas.
Calmecac ha difundido la cultura de la calidad en más
de 12,500 empresas en el país, particularmente la
adopción de normas técnicas internacionales en los
procesos y productos, y de sistemas de administración para
el aseguramiento de la calidad ISO 9000, ISO 14000 y QS 9000.
En la actualidad, más de 1,028 empresas e instituciones
nacionales y multinacionales de los sectores público,
educativo, bancario y de seguros,
eléctrico, textil, metalmecánica,
electrónico, automotriz, editorial, químico,
hidroeléctrico, farmacéutico, de la
construcción, consultoras, hoteles y prestadores de servicios
turísticos, centros de capacitación, aviación, etc., se
encuentran en proceso de certificación con este organismo
nacional.
4.8.2 Premio Nacional de Calidad
Es un reconocimiento otorgado por el gobierno mexicano a
aquellas empresas y organizaciones mexicanas y extranjeras
asentadas en el territorio mexicano, cuyos esfuerzos en torno a la
implantación de un modelo de administración de la
Calidad Total en que convierten a rotz en un modelo a seguir.
El Premio Nacional de Calidad, es miembro de la Red Iberoamericana de la
excelencia en la Gestión[9]integrada por
representantes de organizaciones promotoras de la cultura de la
Calidad Total de Argentina, Brasil, Chile, Colombia,
Cuba, Ecuador,
México, Paraguay,
Perú y Uruguay,
así como por la fundación Iberoamericana para la
Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ).
4.8.2.1 Estructura del premio
El premio es entregado por el Gobierno Federal Mexicano, por
medio del llamado Fideicomiso
del Premio Nacional de Calidad, fundado en 1991. El Fideicomiso
recibe aportaciones de diversas organizaciones privadas, y del
gobierno mexicano. La Oficina del
Premio Nacional de Calidad, por otra parte, es la encargada de la
promoción y difusión del premio
entre las empresas e instituciones mexicanas.
Además de esto la oficina coordina el proceso de
evaluación de los candidatos. El Consejo
Técnico está constituido por especialistas en el
área de Calidad. Su responsabilidad es el diseño y
mejora de los instrumentos de evaluación. El Consejo
Consultivo de Planificación y el Comité de
Premiación son dos órganos que igualmente
participan de forma estrecha en la organización del
premio.
4.8.2.2 Ganadores del premio
1990
1. Alambres Profesionales S.A. de C.V.,
Michoacán.2. American Express Company S.A. de C.V.
3. Hylsa Puebla S.A. de C.V., Puebla.
4. Flextronics S.A. de C.V., Aguascalientes.
1991
1. General Motors de México S.A. de C.V.
(Complejo Toluca).2. Unidad Crysel (Grupo Cydsa), Jalisco.
1992
1. General Motors de México S.A. de C.V.
(Complejo Automotriz Ramos Arizpe).2. IBM de México S.A. (Planta Manufacturera
Jalisco).
1993
1. Pinturas Osel S.A. de C.V., Nuevo León.
2. Altec Electrónica Chihuahua S.A. de C.V.,
Chihuahua.3. Surgiko S.A. de C.V.
1994
1. Engranes Cónicos S.A. de C.V.,
Querétaro.2. Cementos del Yaqui S.A. de C.V., Sonora.
3. Automovilística Andrade S.A. de C.V.,
Ciudad de México.4. The Ritz Carlton Cancún.
1995
1. Fabricaciones y Representaciones Industriales S.A.
de C.V., Nuevo León.2. Vitro Fibras S.A., Ciudad de México.
3. Velcon S.A. de C.V., Guanajuato.
1996
1. Industrias Negromex S.A. de C.V. (Planta
Solución), Ciudad de México.2. Polycid S.A. de C.V., Estado de México.
1997
1. CEMEX México, Nuevo León.
2. Nhumo S.A. de C.V., Ciudad de México.
1998
1. General Motors de México S.A. de C.V.
2. Industria Química del Istmo S.A. de C.V.,
Veracruz.3. Vitro Flex S.A. de C.V., Nuevo León.
4. Instituto Tecnológico de Estudios
Superiores de Monterrey Campus Estado de México,
Estado de México.5. Centro de Apoyos Múltiples "Prof.
Rubén Reyes Rodríguez", Nuevo León.
1999
1. The Ritz Carlton Cancún.
2. GCC Cemento S.A. de C.V. (Planta Samalayuca),
Chihuahua.3. Vidriera Los Reyes S.A. de C.V., Estado de
México.4. Unidad de Apoyo Preescolar No. 1, Nuevo
León.5. Centro de Desarrollo Infantil No. 3, José
Martí del Frente Popular Tierra y Libertad, Nuevo
León.
2000
1. Cebadas y Maltas S.A. de C.V., Tlaxcala.
2. Universidad Tecnológica de León,
Guanajuato.3. CFE División Centro Occidente,
Michoacán.4. Instituto Real de San Luís, San Luís
Potosí.5. Resireme S.A. de C.V., Ciudad de
México.6. Centro de Desarrollo Infantil No. 5, Diana Laura
Rojas de Colosillo del Frente Popular Tierra y Libertad,
Nuevo León.7. Servicio Across Whirpool S.A. de C.V.
8. Fábricas Monterrey S.A. de C.V., Nuevo
León.
2001
1. Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma S.A.
de C.V., Jalisco.2. Harinera de Yucatán S.A. de C.V.,
Yucatán.3. Promoción y Operación S.A. de C.V.,
Ciudad de México.4. American Express Company (México).
2002
1. Pluriser S.A. de C.V., Baja California.
2. Galvak S.A. de C.V., Nuevo León.
3. CFE División Centro Sur (Morelos),
Morelos.4. Daimler Chrysler de México S.A. de C.V.
Planta Ensamble Saltillo.5. Subsecretaría de Industria, Comercio y
Desarrollo Tecnológico, Nuevo León.
2003
1. CFE CENACE Área de Control Oriental,
Puebla.2. Castech S.A. de C.V., Nuevo León.
3. Instituto Tecnológico de Estudios
Superiores de Monterrey, Campus Monterrey, Nuevo
León.
2004
1. Plantronics México S.A. de C.V.
2. Centro de Desarrollo Infantil No.4 Genaro
Vázquez, Nuevo León.3. Clínica Cuauhtemoc y Famosa S.A. de C.V.,
Nuevo León.4. Zona de Distribución Morelos CFE,
Morelos.5. CAM Profesor Rubén Reyes Rodríguez,
Nuevo León.
2005
1. The Ritz Carlton Cancún.
2. Secretaria de la Defensa Nacional, Ciudad de
México.3. Colegio Campoverde, Colima.
4. CFE División de Distribución Centro
Oriente, Michoacán.5. Industrial del Alcali S.A. de C.V., Nuevo
León.
4.9 Norma Oficial Mexicana
La Normalización es el proceso mediante el
cual se regulan las actividades desempeñadas por los
sectores tanto privado como público, en materia de
salud, medio ambiente en general, seguridad al usuario,
información comercial, prácticas de comercio,
industrial y laboral a través del cual se establecen la
terminología, la clasificación, las directrices,
las especificaciones, los atributos las características,
los métodos de prueba o las prescripciones aplicables a un
producto, proceso o servicio.
Los principios básicos en el proceso de
normalización son:
Representatividad.
Consenso.
Consulta pública.
Modificación.
Actualización
Este proceso se lleva a cabo mediante la elaboración,
expedición y difusión a nivel nacional, de las
normas que pueden ser de tres tipos principalmente:
a) Norma oficial mexicana es la regulación
técnica de observancia obligatoria expedida por las
dependencias normalizadoras competentes a través de sus
respectivos Comités Consultivos Nacionales de
Normalización, de conformidad con las finalidades
establecidas en el artículo 40 de la Ley Federal sobre
Metrología y Normalización
(LFMN).
Lo anterior establece reglas, especificaciones, atributos,
directrices, características o prescripciones aplicables a
un producto, proceso, instalación, sistema, actividad,
servicio o método de producción u operación,
así como aquellas relativas a terminología,
simbología, embalaje, marcado o etiquetado y las que se le
refieran a su cumplimiento o aplicación.
b) Norma mexicana la que elabore un organismo nacional de
normalización, o la Secretaría de Economía
en ausencia de ellos, de conformidad con lo dispuesto por el
artículo 54 de la LFMN , en los términos de la
LFMN, que prevé para uso común y repetido reglas,
especificaciones, atributos métodos de prueba,
directrices, características o prescripciones aplicables a
un producto, proceso, instalación, sistema, actividad,
servicio o método de producción u operación,
así como aquellas relativas a terminología,
simbología, embalaje, marcado o etiquetado.
c) Las normas de referencia que elaboran las entidades de la
administración
pública de conformidad con lo dispuesto por el
artículo 67 de la LFMN, para aplicarlas a los bienes o
servicios que adquieren, arrienden o contratan cuando las normas
mexicanas o internacionales no cubran los requerimientos de las
mismas o sus especificaciones resulten obsoletas o
inaplicables.
Dentro del proceso de normalización, para la
elaboración de las normas nacionales se consultan las
normas o lineamientos internacionales y normas extranjeras, las
cuales se definen a continuación:
1. Norma o lineamiento internacional: la norma,
lineamiento o documento normativo que emite un organismo
internacional de normalización u otro organismo
internacional relacionado con la materia, reconocido por el
gobierno mexicano en los términos del derecho
internacional.
2. Norma extranjera: la norma que emite un organismo
o dependencia de normalización público o
privado reconocido oficialmente por un país.
Capítulo 5
PyMES
5.1 Antecedentes
Si nos remontamos al nacimiento de este grupo de empresas
denominadas PyMES, encontramos dos formas, de surgimiento de las
mismas. Por un lado, aquellas que se originan como empresas
propiamente dichas, es decir, en las que se puede distinguir
correctamente una organización y una estructura, donde
existe una gestión empresarial (propietario de la firma) y
el trabajo remunerado.
Estas, en su mayoría, son de capital intensivo y se
desarrollaron dentro del sector formal de la economía. Por
otro lado están aquellas que tuvieron un origen familiar
caracterizadas por una gestión a lo que solo le
preocupó su supervivencia sin prestar demasiada
atención a temas tales como el costo de oportunidad del
capital, o la inversión que permite el crecimiento.
5.2 Variables para determinar la
dimensión de una empresa
Las empresas pequeñas y medianas se hallan agrupadas de
la siguiente forma:
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