La Gestión Integral de Recursos Humanos basada en las Competencias (página 2)

La gestión por competencia tendrá su impacto en
la propia organización del trabajo, las personas
serán por tanto las auténticas suministradoras de
la competencia y por consiguiente se obtendrá como
resultado agrupaciones que determinen lo que las personas tienen
que ser capaces de aportar a la organización.

Tomando en consideración lo hasta aquí expuesto
nos permite definir nuestro problema de investigación como
el siguiente:

La necesidad de contar con un diseño de puesto de
trabajo que tome como referencia la matriz de
competencia.

Para darle solución al problema expresado
se definen con el presente trabajo los siguientes

 
Objetivos

1.- Proponer el perfil de competencia inherente a
los puestos: Técnico Investigador Comprobador, Contador
Analista y Especialista "B"en Asuntos Jurídicos.

En el desarrollo del trabajo se utilizaron diversas
técnicas e instrumentos como entrevistas, encuestas, grupo
de expertos, etc.

 Fundamentos
Teóricos y Metodológicos

Estudios desarrollados sobre el desempeño laboral de
graduados universitarios en el ámbito de la
gestión, relacionaron sus coeficientes de inteligencia con
el desempeño laboral exitoso (Goleman, 1997). . Se
suponía que con altos coeficientes de inteligencia
alcanzados durante la actividad universitaria, debían
obtenerse después altos estándares de
desempeño. Pero no ocurrió así.
Sucedía que con el coeficiente de inteligencia sólo
se tenía en cuenta el polo cognitivo de la inteligencia de
la persona (razonamiento abstracto, memoria,
discriminación perceptual, etc.), manifestándose en
sus conocimientos y habilidades ante asignaturas como
Matemáticas, Física, Historia. Etc. Pero no se
tenía en cuenta el polo emocional (afectos, sentimientos,
valores, etc.)

La gestión de competencias que a inicios de la
década de 1970 acuñara David C. McClelland ( 1973),
y a finales de la década de 1990 Daniel Goleman
insistiendo con su libro Inteligencia Emocional ( 1977) la
enfatizara más, contribuyendo a su reemergencia, es de
importante trascendencia. La respuesta a la pregunta sigue siendo
universal en cualquier proceso de selección del personal:
¿Qué formación debe poseer la persona
adecuada para desempeñar con éxito este puesto?
encontrará buen nivel de aceptación mediante el
enfoque holístico y el carácter ad hoc o de "traje
a medida" que exigirá la gestión de competencias.
Tal gestión, no puede dejar de advertirse, es
consustancial a la educación (la formación en su
sentido más completo) y a la acepción de
Organización que Aprende (Senge, 1998; Garvin et al.,
1998; Rodríguez, 1999)

Con McClelland colaboró Richard E. Boyatzis (1982), en
un estudio sobre las características personales de los
empleados de la American Telephone adn Telegraph (ATT) y sus
relaciones con la promoción jerárquica dentro de la
organización. A este último estudioso se debe una
de las definiciones más recurridas para configurar la
concepción de competencias: "Unas características
subyacentes a la persona, que están casualmente
relacionadas con una actuación exitosa en un puesto de
trabajo." (4)

Hay autores que plantean que si una competencia no es
observable, no puede considerarse como tal. Insisten en que
tienen que ser mesurables objetivamente. En esa vertiente el
liderazgo no sería una competencia. Con tal
orientación no es compatible la definición
anterior. La existencia de esas posiciones tiene que ser
distinguida, pues implican distintas percepciones del
conocimiento buscado.

Es necesario conocer bien que la gestión de
competencias, asociada a la formación y en especial a la
selección del personal, nació en el paradigma
positivista y en la psicología conductista experimental,
donde el "hecho" o el "dato sensorial", eran constatación
de ciencia junto al método "aséptico",
"ahistórico" y "objetivo". Consecuentemente, el
"subjetivismo"de difícil aprehensión para ese
método tradicional del positivismo, devino factor relegado
(González, 1993).

Se ha evidenciado que el modelo causal mecanicista de la
física clásica, acorde al positivismo, no funciona
en la generalidad del objeto de la Psicología, y se
cuestiona que existan datos independientes de las teorías
que los demandan y en parte construyen. Asó ocurre que el
método mismo está influido por el investigador, por
la historia del sujeto y el objeto, así como por la
cultura predominante, lo cual hace endeble el valor
"ahistórico" y "objetivo" del método, respondiendo
el propio "dato"en parte a la teoría construida por el
sujeto del conocimiento.

El necesario conocimiento, en particular el
psicológico, será tratado en esa relatividad
objetiva, histórica y cultural. Además, percibirlo
en su contexto histórico o en su historicidad exige
atender a la cultura organizacional, por la cual se entiende el
conjunto de valores espirituales y materiales existentes en una
época para determinada organización, cuyo reflejo
en el comportamiento humano derivado de esos valores lo ofrece el
conjunto de creencias o convicciones, actitudes y aspiraciones
prevalecientes.

Por otra parte y muy importante es insistir en ello, hay que
percibir a las competencias representando el nexo de las
conductas o desempeños individuales con la estrategia de
la organización (Hammel y Parlad, 1994) y el sistema de
trabajo asumido.

Aunque las competencias en el sentido en que venimos
abordándolas deben ser desarrolladas en todos los
empleados, en primerísimo lugar hay que desarrollarlas en
los directivos, quienes habrán de asumir roles de
formadores respecto a sus empleados, sobre todo en la modalidad
formadora de equipos, haciendo el coaching o entrenamiento y
dirección tipo equipos deportivos (Cubeiro y
Fernández, 1998; Diego y Marimon, 1998). (5)

El concepto de competencia comenzó a ser utilizado como
resultado de las investigaciones de David McClelland en los
años 70, las cuales se enfocaron a identificar las
variables que permitieran explicar el desempeño en el
trabajo. De hecho, un primer hallazgo lo constituyó la
demostración de la insuficiencia de los tradicionales test
y pruebas para predecir el éxito en el desempeño
laboral.

MacClelland logró configurar un marco de
características que diferenciaban los distintos niveles de
rendimiento de los trabajadores a partir de una serie de
entrevistas y observaciones. La forma en que describió
tales factores se centró más en las
características y comportamientos de las personas que
desempeñaban los empleos que en las tradicionales
descripciones de tareas y atributos de los puestos de
trabajo.

En una óptica más centrada en la
evolución del trabajo y las condiciones productivas
actuales, se puede fijar la aplicación del concepto en los
mercados de trabajo a partir de las transformaciones
económicas que se precipitaron en la década de los
años 80.

Países como Inglaterra, precursores en la
aplicación del enfoque de competencia, lo vieron como una
útil herramienta para mejorar las condiciones de
eficiencia, pertinencia y calidad de la formación. La
definición de las competencias apuntó incluir lo
que realmente ocurría en el lugar de trabajo a partir de
la preocupación por el desempeño que tenía
la economía británica ene el mercado mundial. Del
mismo modo se tienen antecedentes en los Estados Unidos, donde la
preocupación por las nuevas demandas de los trabajadores
originó una serie de trabajos que indujeron a la
revisión de las políticas y prácticas
realizadas en países que basaban sus estrategias
competitivas en la productividad de la gente.

En general se puede expresar, que la aplicación del
concepto de competencia abarca a las empresas con sus
políticas y gestión de recursos humanos; a los
Ministerios de Educación y Trabajo que persiguen objetivos
centrados en políticas educativas o laborales de orden
nacional; y a las instituciones de orden capacitadotas que
pretenden mejorar la calidad y eficiencia de sus programas
formativos.

1.1- La Gestión Integral de Recursos Humanos basada
en las Competencias.

La gestión de competencias es asumida para hacerla
funcional u operativa a través de presupuestos
teóricos metodológicos que, a su vez, posibilitan
la inserción de esa gestión en la Gestión de
Recursos Humanos. Esa inserción exige de métodos y
esto será realizado a través del método
Delphi por rondas.

• Las personas no son solo competentes desde el punto de
  vista cognitivo, sino también emocional, y como un
  todo: biológico, psicológico y social. Es
  competente la persona o no en determinadas actividades o
  dimensiones del desempeño laboral.

• El futuro del desempeño exitoso de los recursos
  humanos y, en especial, de los directivos, tendrá que
  ver cada vez más con la acepción
  holística implicada en esas competencias, entendidas
  así al incluir no solo conocimientos y habilidades
  para hacer el trabajo ( saber hacer), sino también
  actitudes, valores y rasgos personales vinculados al buen
  desempeño en el mismo(querer hacer).

• Las competencias son características subyacentes en
  las personas, que como tendencia están causalmente
  relacionadas con actuaciones exitosas en un puesto de trabajo
  contextualizado en determinada cultura organizacional.

• Hay competencias básicas o primarias, asentadas en
  aptitudes (razonamiento abstracto, expresión verbal,
  etc.) rasgos de personalidad (ascendencia, auto confianza,
  etc.) y actitudes (predisposiciones al riesgo, al buen
  sentido del humor, etc.). Y existen competencias secundarias
  o complejas, basadas en dimensiones complejas comprendiendo
  varias competencias primarias (capacidad de
  negociación, liderazgo, planificación,
  etc.)

• Los perfiles de competencias definidos por las
  organizaciones para sus puestos de trabajo o cargos, son
  esencialmente conjuntos de competencias secundarias
  (holísticas a plenitud), y van con descripciones
  más o menos detalladas de pautas de conductas
  (dimensiones) que ejemplifican el desarrollo de una
  competencia.

• Los perfiles de competencias de puestos de trabajo superan
  a los tradicionales perfiles de cargos o profesiogramas que
  comprenden funciones descritas en un plano puramente
  cognitivo.

• La configuración del perfil de competencias,
  derivado de la actividad clave de la Gestión de los
  Recursos Humanos denominada Análisis, diseño y
  descripción de puestos de trabajo, lo cual parte de la
  determinación rigorosa de las competencias del
  contenido del puesto o cargo, respondiendo esencialmente a
  las preguntas ¿ Qué se hace?, ¿
  Cómo se hace? Y ¿Para qué lo hace?
  Comprendiendo también el conjunto saber y querer hacer
  cuando se vaya a configurar el perfil de competencias de los
  candidatos al puesto). Y todo eso considera las condiciones
  de trabajo (iluminación, ruido, microclima, etc.) y
  determinada cultura organizacional que reflejan las creencias
  o convicciones, actitudes y aspiraciones prevalecientes. (VER
  ANEXO # 1).

• Aunque las relaciones de las actividades claves de
  Gestión de los Recursos Humanos no se manifiestan
  lineales, sin dudas el perfil de competencias tiene una
  conexión técnico organizativo básico, en
  particular con la formación, la selección, la
  evaluación del desempeño (evaluación de
  competencias) y la compensación laboral.

• La selección de personal es un proceso que es
  realizado mediante técnicas efectivas, con el objetivo
  de encontrar al candidato que mejor se adecue a las
  características presentes y futuras previsibles de un
  puesto y de una empresa u organización
  específica. La formación, atendiendo a esas
  características presentes y futuras de puesto y
  organización, debe desarrollar al personal. (VER ANEXO
  # 2).

• La tendencia más promisoria en selección de
  personal es buscar candidatos no para un cargo o puesto X,
  sino para el cargo o puesto X, Y, Z, significando
  flexibilidad o multihabilidades en el empleado, y no solo
  para las competencias sino para las relaciones
  interpersonales (priorizando la habilidad de laborar en
  equipo) y la cultura organizacional. La formación de
  personas con tal orientación, desarrolla, educa a las
  personas.

• La dirección estratégica de la
  organización, para que se puedan gestionar las
  competencias, ha de tener clara su misión y
  visión con un coherente diseño del sistema de
  trabajo.

Además de las experiencias de aplicación de las
competencias laborales a la formación profesional; existe
una vertiente de desarrollo de este enfoque a partir de su
aplicación en la gestión de recursos humanos.

Muchas empresas de Estados Unidos, Europa y recientemente en
América han incorporado la gestión de recursos
humanos basada en competencia laboral como una herramienta para
mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las
relaciones con sus colaboradores. La justificación de
estos intentos se encuentra en los intentos de mejorar los
niveles de productividad y competitividad mediante la
movilización del conocimiento y de la capacidad de
aprender de la organización. Se hace evidente así,
la tendencia de revalorización del aporte humano a la
competitividad organizacional.

Esta aflicción del enfoque de competencias abarca las
tradicionales áreas de la gestión del talento
humano en la organización: selección,
remuneración, capacitación, evaluación y
promoción. Se conocen experiencias sobre aplicaciones de
sistemas normalizados de competencia, bastantes difundidas en
Inglaterra, Irlanda, Escocia, Australia, enmarcadas dentro de un
sistema nacional de formación y certificación. En
estos casos, la característica principal es su
proyección nacional y la articulación de las
instituciones de formación con las necesidades de las
empresas a través de formación basada en normas de
competencia.

Adicionalmente muchas empresas alentadas por las presiones de
cambio y reorganización de trabajo para mantenerse
competitivas, han emprendido el montaje de sistemas de
gestión de recursos humanos basado en competencia
laboral.

El montaje de estos sistemas pasa por la definición de
las competencias claves para la organización; su puesta a
punto con la participación de los trabajadores, no siempre
todos; y su aplicación a la selección,
determinación de necesidades de capacitación,
evaluación del desempeño, remuneración y
promoción del personal.

Las experiencias conocidas para documentar esta respuesta se
basan en aplicaciones del enfoque conductista de competencia
labora según el cual se determinan competencias que
exhiben los mejores trabajadores y se convierten en el referente
del mejor desempeño. A continuación se expresan
algunas características de este enfoque:

El énfasis en la empresa: Una de las principales
características de estas experiencias está en no
enfocar el problema de la formación como un problema
nacional; sencillamente trabajan a nivel de empresa. La premisa
que facilita esta actitud metodológica se deriva de
considerar que las competencias para una misma ocupación,
en dos organizaciones diferentes, pueden diferir. La
filosofía organizacional, de fabricación y de
servicio al cliente varía de empresa a empresa; en ese
caso cada una debe encontrar las competencias claves para que sus
colaboradores alcancen los objetivos deseados.

Referencia en los mejores: Los modelos de gestión por
competencias de corte conductista identifican a los mejores
trabajadores; a quienes están alcanzando los mejores
resultados. De ahí derivan el perfil de competencias bajo
el supuesto de que, si el mejor desempeño se convierte en
un estándar, la organización en su conjunto
mejorará su productividad.

Competencias diseñadas más que consultadas:
Algunas de las competencias que se requieren en la
organización no se obtienen a partir de consulta a los
trabajadores. Esto no resulta suficiente; hace falta que la
dirección defina qué tipo de competencias espera de
sus colaboradores para alcanzar sus metas y las incluya dentro de
los estándares para facilitar su conocimiento y
capacitación. Bajo esta idea, los trabajadores no son todo
en la definición de competencias, consultarlos en
necesario pero no suficientes.

1.2. Consideraciones sobre el diseño de puesto de
trabajo.

El puesto de trabajo considerado como la zona de actividad
laboral de un trabajador o grupo de trabajadores equipada con
instrumentos de trabajos y medios técnicos materiales y
que agrupa un número determinado de funciones que se
organizan y adoptan una posición jerárquica en la
organización es algo que dado a circunstancias obligan a
la modificación e incluso eliminación de puestos de
trabajo para ser sustituidos por otros dentro de una
organización. Estas transformaciones que se operan en los
puestos de trabajo exigen a quienes las ocupan adquirir nuevas
habilidades y a su vez dotarlo de ciertas capacidades.

Con independencia de las técnicas que se utilizan es
necesario que los puestos de trabajo estén definidos por
los objetivos, funciones, tareas y responsabilidades asignadas a
cada uno de ellos, de forma tal que permita que la
organización cumpla con los objetivos que se traza para
cada etapa. Aquí debemos tomar en consideración el
diseño como tal sin entrar a valorar la "persona" que lo
va a ocupar.

A la hora de diseñar los puestos de trabajo se debe
hacer tomando en consideración las competencias laborales
de trabajadores, la cual ha sido definida de diferentes formas;
como la suma de tareas desempeñadas en un puesto de
trabajo, o bien como resultado de ciertas características
personales, o como el enfoque holístico, conformada por la
combinación de los atributos personales y las tareas a ser
desempeñadas por el individuo, siendo a nuestro modo de
ver esta última la que refleja de mejor forma el concepto
de competencias, reconociéndose que las competencias
laborales implican más que capacidades y conocimientos, la
posibilidad de movilizar los saberes que se aprenden como
resultado de la experiencia laboral y de la
conceptualización y reconceptualización diaria que
la persona lleva a cabo de su trabajo, sumando y mezclando
permanentemente nuevas experiencias y aprendizajes.

Los puestos de trabajo deben ser enriquecidos y ampliados, lo
cual significa:

• Variedad óptima de tareas.

• Interrelación grupal.

• Adecuada retroalimentación.

• Desafíos, creatividad.

• Estándares de calidad y cantidad del producto.

• Interdependencia de cargos.

• Comunicación.

• Motivación.

1.2.1- Metodología del Ministerio de
Turismo.

En la definición de la metodología del proceso
de diseño de puestos de trabajo tiene un rol decisivo la
obtención de la información acerca del puesto en
cuestión, la cual tomando como punto de partida las
misiones de la organización debe abarcar lo siguiente:

• Datos generales del puesto de trabajo e integración
  en la estructura de la organización estableciendo sus
  relaciones internas, creando un flujo de comunicación
  adecuados, considerándolo desde el inicio como una
  pieza más tan fundamental como las otras

• Tareas, funciones y actividades que se
  desarrollarán desde el puesto.

• Relación de los medios necesarios para realizar el
  trabajo, combinando las expectativas surgidas con lo que
  realmente se espera y se puede obtener del puesto.

• Preparación de la persona para el puesto, enfocada
  a través de su formación, capacidad, aptitudes,
  experiencias, etc. y que serán necesarias para el
  logro de los resultados esperados.

Por tanto, la metodología transcurrirá a partir
de la información clave que se demanda del puesto de
trabajo objeto del análisis para luego llegar a la
elaboración de su descripción. Durante el
desarrollo de todo el proceso existirá una amplia
participación de los trabajadores titulares que
serán analizados, representaciones de las organizaciones
en las instituciones y la administración.

PASOS PARA REALIZAR DISEÑOS DE PUESTOS DE
TRABAJO.

• Identificación general del puesto.

• Recopilación de información sobre el
  puesto.

• Procesamiento y análisis de la información
  obtenida.

• Formulación de la descripción del puesto y
  su perfil.

PASO 1: IDENTIFICACIÓN GENERAL DEL PUESTO:

Definición: Reconocimiento del puesto que será
objeto de análisis a través de la respuesta a las
interrogantes:

• ¿De qué puesto se trata?

• ¿Dónde está ubicado o se plantea
  ubicar dentro de la estructura?

• ¿Existe o es de nueva creación?

La ejecución de este paso se efectúa a
través de una comunicación coordinada entre el
área de recursos Humanos y el responsable del departamento
o área que se ubica en el puesto identificado.

PASO II: RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL
PUESTO.

Existen distintas técnicas para realizar el
análisis y descripción de los puestos de trabajo.
Se puede afirmar que no existe un procedimiento mejor que los
demás, sino que cada uno tiene sus ventajas e
inconvenientes y es apropiado o no en función de tipo de
puesto a analizar.

Entre los más utilizados se destacan:

• Método de observación.

Es la observación directa del empleado mientras se
realizan las funciones y tareas propias de su puesto de trabajo.
Procedimiento objetivo y empírico que proporciona datos
veraces.

¿Cuándo utilizarlo?: En tareas rutinarias y
repetitivas propias de puesto de baja calificación. No es
recomendable cuando las tareas desarrolladas son complejas o de
tipo intelectual. También se recomienda cuando no es
posible obtener información sobre el puesto por ser el
personal nuevo o un puesto de reciente creación.

Debe utilizarse combinado con otros métodos
preferiblemente la entrevista.

• Método del cuestionario estructurado.

Instrumento para la recopilación de información
que se estructura generalmente en forma de preguntas.
Frecuentemente se aplica auto administradamente, por lo que debe
ser sencillo y fácil de responder.

Cuándo utilizarlo: Es recomendable en puestos donde se
realicen tareas de tipo intelectual. Debe utilizarse con personal
cuyo nivel de escolaridad le permita expresar correctamente por
escrito lo que se le pregunta y que conozca bien el puesto
estudiado.

Al igual que el método de la observación suele
utilizarse junto con la entrevista personal.

• Método de la entrevista personal.

Método que se caracteriza porque el especialista recoge
la información cara a cara con el trabajador. Puede ser
estructurada (guía previa) o no, pero siempre se
recomienda revisar al menos una lista de puntos sobre la que se
referirá la misma a fin de facilitar la obtención
sistemática y organizada de la información.

Es uno de los métodos más utilizados porque
ofrece mayor riqueza informativa pero tiene como desventaja que
requiere mucho tiempo para su esfuerzo y aplicación por lo
tanto resulta costoso.

Cuándo utilizarla: Puede utilizarse en cualquier tipo
de puesto y se recomienda combinada con cualquiera de las
técnicas combinada.

• Método del diario de actividades.

Consiste en un informe que elabora el titular del puesto, en
el mismo el trabajador debe registrar diaria y
sistemáticamente las actividades que desarrolla,
especificando el tiempo que le dedica y los métodos y
medios que utiliza.

Proporciona detalles del puesto que no se habrían
obtenido de otra forma, pero resulta fatigoso para el empleado y
sujeto a distorsión pues se trata de un auto registro.

No existe una técnica cuyo exclusivo permita obtener
toda la información necesaria para realizar la
descripción de un puesto de trabajo. Siempre se recomienda
combinar más de un instrumento.

Las técnicas aplicadas deben asegurar la
identificación clara de:

• Las labores inherentes al puesto.

• Las responsabilidades que le corresponden al puesto.

• Los conocimientos que demanda el puesto.

• Las habilidades requeridas para el puesto.

• Los niveles de desempeño que exige el puesto.

Por ser el de mayor y más fácil
utilización, profundizaremos en el método del
cuestionario estructurado. Se anexa un cuestionario para el
análisis de los puestos. La respuesta a los cuestionarios
será sometida a la consideración del jefe o el
especialista del área en que se ubica el puesto con el
objetivo de que estos amplíen y ajusten la
información obtenida.

De tratarse del análisis de un puesto que está
cubierto, o sea que existe el trabajador que lo ocupa es
recomendable el estudio de las evaluaciones del desempeño
de las personas que ocupan cargo en ese puesto.

PASO III: PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA
INFORMACIÓN OBTENIDA:

Se desarrollará de la siguiente forma:

1. Determinación de quienes integraran el equipo de
analistas.

La conducción del análisis será
responsabilidad del área de Recursos Humanos por lo que
deberán participar los especialistas que tengan la
preparación necesaria para ello.

Debe participar además el jefe del puesto que se
analiza, un representante de la sección sindical y el
especialista al que pertenece el puesto estudiado. El
análisis puede enriquecerse si se invitan a especialistas
de otras instalaciones.

2. Evaluación, análisis y organización de
toda la información recogida.

3. Confección de la descripción del puesto. Cada
trabajador iniciará su análisis y el especialista
revisará lo realizado.

PASO IV: FORMULACIÓN DE LA DESCRIPCIÓN DEL
PUESTO.

La descripción de un puesto consiste en reportar por
escrito de forma gramáticamente clara, lógica y
concisa el contenido del mismo basado en las funciones y
responsabilidades que le corresponde realizar.

La descripción del puesto estará integrada
por los siguientes elementos:

• 1. Encabezado: incluye datos generales de
  ubicación, nombre del puesto, área,
  departamento, puesto que lo reporta, horario de trabajo para
  ese puesto, fecha en que se confecciona. Se puede incluir un
  organigrama que permita visualizar la posición del
  puesto dentro del área y de la
  organización.

• 2. Descripción genérica. Incluye
  concretamente el objetivo del puesto, se razón de
  ser.

• 3. Descripción analítica. Incluye las
  funciones del puesto, las actividades diarias,
  periódicas y eventuales. Descripción de la
  función por proceso.

• 4. Condiciones del puesto. Incluye posición en
  que se trabaja, ambiente, riesgos, esfuerzos y
  responsabilidades.

• 5. Perfil del puesto. Es la descripción
  detallada de las especificaciones necesarias para
  desempeñar el puesto, incluye escolaridad,
  experiencia, conocimientos específicos,
  responsabilidades, supervisión de personal y
  habilidades.

Resulta también de vital importancia conocer las reglas
que deben seguirse para llevar a cabo la descripción de un
puesto de trabajo las cuales se relacionan a
continuación:

• La redacción debe ser concisa y directa, utilizando
  las palabras más sencillas posibles.

• Todas las palabras que no contribuyan a la
  descripción del puesto deben ser omitidas.

• Cada oración deberá iniciarse con un verbo
  en tiempo infinitivo en la que el sujeto sea el empleado que
  desempeñará el puesto.

• Cada actividad función y/o responsabilidad
  mencionada deberá ser presentada en orden de mayor a
  menor importancia y de periodicidad (permanentes,
  ocasionales, etc.)

• El puesto deberá ser descrito tal y como existe
  ahora y no como debería o podría existir bajo
  otras circunstancias.

El formato para la elaboración de la descripción
de puestos y las instrucciones para su llenado aparece en los
anexos No. 2 y No. 2ª, respectivamente.

1.3. Métodos y procedimientos utilizados para la
definición de competencias.

En la literatura científica se registran una serie de
métodos para el análisis y descripción de
los puestos, para derivar en los perfiles, el método
Delphi o de expertos por rondas se aplicó como complemento
de la metodología utilizada para poder llegar a un
criterio lo más cercano posible a esa fuente tan
importante de conocimiento.

A continuación les ilustramos el método Delphi
por ronda en la determinación de competencias el cual se
realizó de la siguiente forma:

1. Creación de expertos, aprobado por el Consejo de
Dirección de Turempleo y compuesto por 4 compañeros
tanto de la especialidad de Contabilidad como en el caso de los
Técnicos Comprobadores Investigadores y 3 expertos de la
especialidad de Derecho; el asesor jurídico de Turempleo,
el de la Marina Marlin y la de Formatur.

2. El entrenamiento se hizo participativo muy interactivo
recurriendo a todos los elementos al alcance,
entendiéndose como tal Manual del Desempeño, Manual
de Normas y Procedimientos, Calificadores de Cargos,
Técnicas de Entrevistas y Encuestas.

3. Una vez terminado el entrenamiento preliminar fueron
impuestos los participantes en el objetivo fundamental: Lograr
las competencias y unidades de competencias que hicieran posible
la matriz de competencia de los puestos de trabajo
seleccionados.

Para desarrollar el método Delphi se lleva a cabo una
primera ronda, donde a cada experto (E) del grupo se le
entregó una hoja de papel en la cual debía
responder sin comentario en el grupo. Pregunta:
¿Cuáles son las competencias que deben conformar el
contenido del puesto directivo X.?

• Los especialistas que aplican el método listan
  todas las competencias, y después reducen el listado
  erradicando repeticiones o similitudes.

• Los especialistas configuran la tabla 1 que se expresa
  más adelante.

Se desarrolla la segunda ronda donde se le entrega por
separado a cada experto una hoja de papel donde es mostrada la
matriz anterior (Significada en la tabla 1). Pregunta:
¿Está usted de acuerdo en que esas son
verdaderamente las competencias para ese puesto directivo? Con
las que no esté de acuerdo márquelas con N.

• Una vez respondidas las preguntas y recogidas las
  respuestas de todos los expertos, es determinado el nivel de
  concordancia a través de la expresión:

Cc= (1-Vn/Vt) * 100

Donde:

Cc: coeficiente de concordancia expresada en porcentaje

Vn: cantidad de expertos en contra del criterio
predominante

Vt: Cantidad total de expertos

•  El procesamiento anterior implica la tabla 2.

Tabla 1. Matriz de competencias (C) expresada por los expertos
(E).

X: C relacionada por el experto

-: C no relacionada por el experto

Tabla 2. Matriz de competencias depuradas con nivel de
concordancia.

Empíricamente, si resulta Cc> 60% se considera
aceptable la concordancia. Las C que tuvieron valores Cc 60% se
eliminaron por baja concordancia o poco consenso entre los E.
Puede apreciarse que de 17 competencias sólo quedaron
8.

4. Tercera ronda: Pregunta: ¿Qué
ponderación o peso usted daría a cada una de las C,
con el objetivo de ordenarlas atendiendo a su importancia en el
desempeño de máximo éxito?.

Aquí le es orientado a los E que el número 1 es
la más importante, 2 la que sigue en importancia, hasta
n=8, en este caso, que será la de menos importancia. Se
insiste en que no deben ocurrir "ligas" o iguales ponderaciones a
una misma competencia, pues se reduciría el poder de
ordenamiento o discriminación.

•  Recogidas las respuestas se ordenan las
  ponderaciones de acuerdo al valor de la sumatoria por filas
  indicada por Rj. Esta variable después
  permitirá el ordenamiento según el valor
  discreto de Rj media, y con posterioridad se calcula el nivel
  de concordancia. No debe dejarse de advertir que este
  ordenamiento a nivel de puesto contribuye, o es consecuente,
  con el presupuesto teórico metodológico
  relativo al core competentes.

De lo anterior resultan las tablas 3 y 4. En la tabla 3 queda
evidenciado como la competencia más importante es la 2, le
continúa la 1, y la menos importante es la 7.
Después en la tabla 4 aparece el ordenamiento según
la importancia de las competencias (C2, C1, C3,..C4). Puede
observarse, también en la tabla 4, que en cuatro de las
competencias no fue alcanzado Cc >60%. Por tanto hay que
acudir a otra ronda.

Tabla 3. Ponderaciones de los expertos

Tabla 4. Orden de importancia de las competencias.

5. Cuarta ronda. A los expertos se les hace llegar las tablas
3 y 4, mostrándoles el ordenamiento alcanzado. Pregunta:
¿Está de acuerdo con las ponderaciones y el orden
obtenido? Reflexione detenidamente. Puede modificar o mantener
sus ponderaciones.

Después se procede a ejecutar los cálculos de
idéntico modo que en la tercera ronda.

Para no redundar numéricamente sólo se
expresará que de esta ronda se obtuvieron las tablas 5 y 6
con todas las C> 60 %, y manteniéndose el ordenamiento
consignado en la tabla 4: Entonces es conclusión que hay
un adecuado nivel de consenso y se arriba a las competencias para
ese puesto directivo, determinada por ese grupo de expertos. Es
logrado así, técnicamente argumentado, el perfil de
competencia respecto al contenido de trabajo.

En esta línea del procesamiento estadístico es
necesario señalar que ha sido recurrido el coeficiente de
concordancia KendallW (Cuesta 1990-1991). Por ello es denominada
Rj a la sumatoria de ponderaciones por filas, variable con igual
denominación en Kendall W.

Tal estadígrafo supera el coeficiente Cc por su valor
estadístico matemático. Demuestra
significación en el consenso con menos rondas. En una
época resultaba engorrosa la aplicación de este
estadígrafo por la cantidad de cálculos implicados,
pero hoy con PC y programas como los de Microsoft disponible es
quehacer fácil y de pocos minutos, aparejando la bondad de
pausas necesarias de reflexión o descanso para los
expertos participantes.

En esta experiencia, enfrentar la tarea de definir las pautas
de conducta o dimensiones de cada competencia secundaria o
compleja –que de tal categoría fueron las
determinadas-, era lo más preocupante. Sin embargo,
fluyó bien en el grupo de definición. Al pedir que
listaran entre dos o tres pautas de conducta o dimensiones del
desempeño, respecto a cada competencia, la coincidencia
fue impresionante. Hubo consenso en las reuniones para definir
tales pautas que, en general, resultaron tres por cada
competencia.

Queda preocupante por el trabajo proactivo que significa la
selección d personal directivo no para el puesto directivo
X, sino para X, Y, Z. En tal sentido habrá que determinar
familiar de puestos, y junto decidir el core
competences común.

De lo anterior se puede inferir que:

• 1. La muy reciente gestión de
  competencias refuerza las perspectivas de la actual
  GRH acarreando revolucionarias propuestas teóricas.
  Donde aún no hay marcado consenso y la teoría
  del conocimiento asumida por los estudiosos y gestores es
  trascendente para su cabal comprensión.

• 2. La acepción de competencias supera a la de
  funciones tradicionales, consideradas como contenidos de
  cargos o puestos en un plano meramente cognitivo,
  fragmentadas y especializadas a la vez dado el enfoque
  tayloriano predominante. La condición holística
  de competencias tiene en cuenta a la psicología y a la
  persona como un todo, beneficiando a las estrategias de GRH
  que sean asumidas, en particular aquellas relativas a
  selección de personal, formación,
  evaluación del desempeño y compensación
  laboral.

• 3. Conceptuar las competencias comprende presupuestos
  teórico metodológicos que tornen funcional u
  operativa su significación. Esto es relevante a los
  efectos de la práctica organizacional, en especial
  para GRH a la cual la gestión de competencias le es
  consustancial. Su condición de intangible no la exime
  de la gestión, cuya viabilidad sustentable es otorgada
  por esos presupuestos teóricos metodológicos
  que no se agotan, pues continuarán
  enriqueciéndose en su dialéctica
  individuo-organización.

• 4. Determinar las competencias (holísticas y
  ad hoc o de "traje a la medida" de la organización),
  así como las características o dimensiones que
  comprenden las mismas, exige de expertos, previa
  formación en la gestión de competencias. El
  método de expertos aplicado en este trabajo ilustra la
  posibilidad de determinar las competencias con rigor
  científico técnico. Este no es el único
  factible.

• 5. El futuro de la gestión de competencias es
  sin dudar prometedor. Su complejidad exige rigor
  científico técnico para hacerla viable de
  cómo sustentable cada vez con mayor eficacia y
  eficiencia. En correspondencia demanda profesionales bien
  preparados desde una óptica polivalente o
  multidisciplinaria. Ya no es novedad destacar que el recurso
  humano de las organizaciones determina la ventaja competitiva
  básica. Ese recurso le otorga su distinción
  especial, y en definitivas le confiere a las organizaciones
  su sello de victoria o de derrota. Y pensando en positivo en
  el éxito, sólo las competencias junto a su
  adecuada gestión posibilitan la competitividad
  –no hay alternativa a esta afirmación.
  Trabájese en consecuencia para hacer avanzar a la
  gestión de competencias.

 Caracterización del objeto de
estudio

2.1. Instalaciones Turísticas: Formatur y
Turempleo.

La Escuela de Hotelería y Turismo de Ciego de
Ávila, (Formatur) y Turempleo forman parte del Sistema de
Turismo en la Provincia, los cuales tienen un rol decisivo en la
selección, procesamiento, formación y
capacitación del recurso más importante con que
cuentan las entidades turísticas para desarrollar su
actividad: El capital humano.

Fueron escogidos para el presente trabajo dos puestos de
trabajo en Turempleo y uno en Formatur tomando en
consideración la importancia de los mismos dentro de sus
respectivas entidades.

Realmente ni en la provincia ni en el país se ha
desarrollado una política consecuente con la
aplicación de las llamadas matrices de competencias y
aunque se ha hablado mucho se ha avanzado poco y solamente el
Ministerio de la Industria Básica ha priorizado
ostensiblemente la implementación de esta técnica
tan importante.

En nuestro sector en particular y en específico en
nuestra provincia de denotan los esfuerzos realizados por la
cadena Emprestur, la cual diseñó los puestos y sus
niveles de competencia encontrándose los mismos en fase de
implementación con el Perfeccionamiento Empresarial.

2.2. Métodos e instrumentos utilizados.

Los métodos que más ampliamente se utilizaron
para la descripción y perfil de los puestos descritos
fueron los siguientes:

Observaciones: Se realizaron observaciones en las
áreas de trabajo por espacio de cuatro días que
estuvo encaminada a través de la guía del
diseño de puestos de trabajo establecidos por el
Mintur.

Entrevistas: Se realizaron entrevistas con un enfoque
polivalente que permitió obtener un contacto verbal con el
ocupante del puesto en varias entidades del sector, las que
ofrecieron elementos relativos a las funciones, nivel
técnico profesional, escolaridad, adiestramiento,
habilidades y destrezas necesarias.

Encuestas: Por ser un método que permite conocer
las interioridades del trabajo se aplicó a todos los
especialistas considerados expertos en la actividad de Recursos
Humanos con el objetivo de conocer las principales habilidades y
destrezas de los cargos.

Estudio de Calificadores: Se realizó un
exhaustivo estudio de las funciones, requisitos de conocimiento y
demás indicadores que determinan las funciones que deben
realizar los especialistas que ocupan cada uno de estos cargos
como lo norma la Resolución 2712 del Ministerio de Trabajo
y seguridad Social.

Método Delphi; Método de experto que
sirvió para validar los criterios funcionales de
habilidades, capacidades y destrezas para el desempeño
exitoso de los cargos, utilizando como material fundamental la
bibliografía de Armando Cuesta sobre esta técnica
de trabajo.

Método DACUM: Método de validación
que permite el diseño de matrices de competencia a
través de niveles, utilizando técnicas funcionales,
constructivas y de diseño.

 Propuesta del
Diseño del Puesto de Trabajo y sus Principales
Competencias

3.1. Contador Analista.

OTET

Oficina Territorial de Empleo de Turismo

MINTUR. Ciego de Avila

Puesto a quien reporta: Jefe de Grupo de
Economía

Puestos que le reportan: Especialista "B" en
Contabilidad y Costo

DESCRIPCIÓN GENÉRICA

Responde por los registros contables y estados financieros,
así como el control de los hechos económicos,
aplicación de las normas y procedimientos de la actividad
económico-financiera orientados por la OCET.

• DESCRIPCIÓN ANALÍTICA O
  ESPECÍFICA.

1. Actividades diarias o permanentes

• Efectúa comprobaciones de los registros contables
  de la OTET, para medir la correcta aplicación del
  Sistema Nacional de Contabilidad.

• Efectúa y revisa los modelos del sistema contable
  orientado por la OCET

• Ejecuta los sistemas de gastos establecidos, analizando la
  información relativa a los mismos.

• Implementa los sistemas y subsistemas establecidos por la
  OCET y vela por la correcta aplicación de los
  mismos.

• Elabora informes y comentarios sobre la base de los
  estados contables y financieros

• Chequea y controla los inventarios de los activos fijos
  tangibles.

• Organiza, distribuye y controla del trabajo del
  técnico que se le subordina.

• Vela por el cumplimiento de la Legislación
  económica financiera, laboral y bancaria y de precios
  vigentes.

• Confecciona las nominas de Turempleo, de los hoteles mixto
  y de otras entidades bajo este tipo de asociación.
  Chequea minuciosamente los descuentos de nominas establecidos
  por la Legislación vigente para las empresas
  mixtas.

• Separa por Centros de Costos las nominas.

• Confecciona los cheques para el pago, tanto de los
  trabajadores de Turempleo como de las Empresas Mixtas.

• Audita a las diferentes Empresas Mixtas y otras que se
  determinen a los efectos de chequear el cumplimiento de lo
  legislado.

• Confecciona las diferentes solicitudes de pago para las
  compras

• Prepara y ejecuta los aportes al régimen de
  seguridad social y por la utilización de la fuerza de
  trabajo de turempleo y de las empresas mixtas.

• Elabora el pago de las retenciones al BPA

• Realiza el rescate de importes pagados por conceptos de
  subsidios de las empresas mixtas.

• Realiza los comprobantes de operaciones correspondientes
  al mes en curso, para la confección de los estados
  financieros.

• Tiene a su cargo los submayores de las cuentas por pagar,
  así como los expedientes.

• Recibe los reintegros de salarios de las empresas mixtas,
  pasándolo a la máquina para su posterior
  contabilización, así como realiza los aportes
  al presupuesto del estado en aquellos no reclamados en el
  tiempo establecido.

• Concilia con los departamentos económicos de las
  empresas mixtas y otras.

• Controla el envío de cheques o transferencias en
  divisas por parte de los hoteles.

• Confecciona y tiene a su cargo el control de los cheques,
  tanto en moneda nacional como en USD para el pago a
  proveedores.

• Realiza al menos, dos arqueos de caja al mes.

• Vela y exige por el control de los activos fijos tangibles
  puestos a su disposición para la ejecución de
  su trabajo.

• Confecciona el informe de contabilidad hasta el balance y
  los cierres económicos.

• Ejecuta otras funciones que se le asigna

2. Actividades periódicas.

• Emite el submayor de vacaciones acumuladas, tanto al
  área de Recursos Humanos de la OTET, como a la de las
  empresas mixtas

• Confecciona los informes estadísticos solicitados
  por la OCET, el MINTUR y otros organismos.

3. Actividades eventuales.

• Participa en la aplicación de la Guía de
  control interno, tanto en la OTET como en otras que se
  controlan.

• Implanta cualquier sistema establecido en su trabajo y
  examina su funcionalidad.

• Confecciona informes solicitados y relacionados con su
  trabajo.

• Asesora al especialista B en Contabilidad y Costo que se
  le subordina.

4. Relaciones internas:

Con el Jefe de Grupo de Economía, para verificar las
orientaciones de trabajo, con el especialista "B" en Contabilidad
y Costo para orientar tareas y contenido, con el Jefe de Grupo de
AEI, para recibir el reporte de pago y revisar las nóminas
con el Jefe de Administración Interna para recibir el pago
de la OTET, materiales de oficina, con el director para la
aprobación de las nóminas, con la Recepcionista y
Secretaria para enviar y recibir mensajes.

5. Relaciones externas:

Con el Jefe de Recursos Humanos y Departamento
Económico de las entidades a las cuales se le confecciona
la nómina, con FINTUR con todos los terceros contratados
para obtener bienes y servicios, con la Oficina Central de
TUREMPLEO, BPA, BANDEC, ONAT, CONAC, Grupo de Auditoria del
MINTUR y otros organismos del territorio a los cuales se les
brinda información.

IV. CONDICIONES DE TRABAJO.

•  Posición:

Esencialmente sentado por espacio prolongado hasta más
de siete horas, tanto frente a la computadora como en el
buró o mesa de trabajo.

2. Ambiente.

Debe ser un local cerrado, climatizado, con buena
iluminación, incluso a nivel de la microcomputadora, en el
recinto no deben trabajar muchas personas para que puedan
concentrarse durante su labor.

3. Riesgos:

Aunque el puesto no está expuesto a riesgos de
accidentes de forma permanente, se debe tener cuidado con
caídas a un mismo nivel, mal estado constructivo de
superficies,, presencia de obstáculos de cualquier clase
ubicados en los espacios previstos para el paso dentro de los
locales, asumir posturas incorrectas al sentarse en el puesto de
trabajo, contacto eléctrico directo o indirecto provocado
por la presencia de conductores de electricidad con partes
activas al descubierto, utilización de equipos
eléctricos sin su debido aterramiento, el trabajo con
microcomputadoras puede entrañar una carga visual
importante, posturas corporales forzadas.

4. Tipos de accidentes más comunes:

De trayecto, tanto de ida como de regreso a la OTET

5. Enfermedades comunes y profesionales a los que se
encuentra expuesto:

Puede adquirir enfermedades ópticas, debido a la
excesiva fijación de la vista durante la totalidad de la
jornada laboral.

6. Reglas de Protección e Higiene:

Antes de comenzar el trabajo:

• Comprobar que la firmeza y seguridad del asiento sea
  idónea, colocándose de manera tal que garantice
  una postura correcta para evitar deformaciones.

• Que el asiento y buró o mesa de trabajo
  estén firmes y seguros.

• Revisar las instalaciones eléctricas de los equipos
  de oficina, no permitiendo el uso de cables desnudos, mal
  empatados, piñas eléctricas, etc.

• No permitir el uso de cristales en el buró, entre
  éste y la tapa colocar una tela o papel de color
  oscuro para evitar luminiscencia al proyectarse la luz sobre
  ellos.

• No permitir el uso de cristales en el buró que
  estén partidos o que sus bordes sean cortantes.

• No utilizar máquinas calculadoras o de escribir que
  le falten teclas u otro aditamento que pueda ocasionar un
  accidente.

• No realizar el trabajo y comunicar al jefe inmediato
  superior cuando sea detectada cualquier condición
  insegura que pueda atentar contra su seguridad.

• Colocar el buró de tal manera que el cuerpo no
  interfiera a la luz artificial.

• Asegurarse de que el ordenador o computadora posea el
  protector de pantalla correspondiente.

Durante el trabajo:

• Utilizar cuchillas con cabo para sacar punta a los
  lápices, de no tener sacapuntas.

• No llevar a la boca instrumentos de trabajo.

• No escupir en el piso y echar los papeles en el cesto.

• No ingerir alimentos ni bebidas alcohólicas
  mientras se esté trabajando.

• No sentarse sobre el buró ni permitir que otro
  compañero lo haga.

• No tratar de arreglar un equipo si se rompe, esto debe
  hacerse por personas calificadas.

• No fumar en locales cerrados, cuando se haga en otro local
  más adecuado, depositar las colillas en los
  ceniceros.

• No humedecerse los dedos con saliva para hojear
  documentos, utiliza una esponja o paño
  húmedo.

• No obstaculices con documentos y otros objetos las
  ventanas, salidas de evacuación, pasillos de
  tránsito, interruptores eléctricos, etc.

• Mantener limpio y ordenado el puesto de trabajo.

• No hacer ruidos innecesarios o hablar en voz alta, pues
  interrumpe el trabajo de los demás.

• No recostar la silla cuando se está sentado, puede
  ocasionar una caída.

• No caminar por pasillo donde el piso esté
  húmedo, y en caso necesario hacerlo con cuidado.

• Cuando falte fluido eléctrico, quedarse en el
  puesto de trabajo hasta que se restablezca o se ordene salir,
  no deambular a oscuras.

• En caso de sufrir un accidente, comunicarlo al jefe
  inmediato superior, pero antes recibir los primeros
  auxilios.

• Cuando se use pegamento, lávese las manos.

• No conversar con compañeros que estén
  laborando para distraerlo y desviar su atención.

• Manipular los archivos con cuidado, no sacando las gavetas
  hasta el máximo para evitar que se caiga y produzca
  una lesión.

• No tratar de arreglar un equipo si se rompe, esto debe
  hacerse por personas calificadas.

• No trabajar con escasa o insuficientes
  iluminación.

Al finalizar el trabajo:

• Asegurarse que todos los equipos estén
  desconectados.

• Dejar las luces apagadas y el local debidamente
  recogido.

• Colocar los sellos de seguridad al salir y cerrar el
  local.

• Cualquier desperfecto, anormalidad o dificultad detectada,
  comunicarle al jefe inmediato superior.

7. Esfuerzo:

•  Físico: Ninguno.0

•  Mental: El esfuerzo mental es elevado, por el
  nivel de concentración a que está sometido
  diariamente debido a la exigencia de habilidades
  numéricas.

8. Responsabilidad:

Material: Responde por la contabilización de los
activos fijos tangibles de la entidad, así como por la
rotación de los mismos, por los que debe informar
cualquier anomalía que se presente, además,
deberá responder ante la pérdida o rotura de los
medios propios asignados para su trabajo.

Monetaria: Tiene responsabilidad monetaria en el
control de las nóminas, submayor de vacaciones, pagos de
subsidios, pensiones, control de cheques por cobrar y pagar,
etc.

Social: Responde por la veracidad del sistema contable
de la entidad y por la discreción de los informes de tipo
confidencial, estados financieros, entre otros.

Otros: Ninguno.

V. PERFIL DEL PUESTO:

1. Escolaridad:

Debe ser graduado de Nivel Superior, preferentemente en la
especialidad de contabilidad y finanzas o en alguna especialidad
económica.

2. Experiencia:

Tener dos años de experiencia como Especialista en
Contabilidad y Costo o una trayectoria que por su capacidad real
demostrada, amerite su promoción.

3. Conocimientos específicos:

Dominar los sistemas contables actuales de Turempleo, las
Leyes, las Resoluciones y Normas que se establezcan en la
actividad, así como dominar los Sistemas Automatizados
empleados. (EXACT).

4. Características Físicas:

No presentar limitaciones físicas para
desempeñar el puesto y poseer buen porte y aspecto.

5. Estabilidad Laboral:

Mantener una estabilidad laboral promedio de cinco años
como mínimo.

VI. REQUISITOS DE COMPORTAMIENTO:

• Elevada capacidad de interpretación.

• Elevada habilidad verbal y numérica.

• Buen poder de concentración en el trabajo.

• Iniciativa.

• Dinamismo.

• Destreza.

• Amplios conocimientos técnicos y profesionales.

• Motivación.

• Integridad personal.

• Confiabilidad e Integridad.

• Lealtad.

• Trabajo en equipo.

• Tolerancia a la presión.

• Análisis.

• Atención al detalle.

• Organización y control.

MATRIZ DE COMPETENCIAS.

Cargo: Contador Analista

Categoría Ocupacional: Técnico

Grupo Escala: XIII

Competencia No. 1

1. Responde por los registros contables y financieros,
así como por el control de los hechos económicos,
aplicación de las normas y procedimientos de la actividad
económica- financiera orientada por la OCET.

Unidades de competencias:

1.1. Efectúa comprobaciones de los registros contables
de Turempleo, para medir la correcta aplicación del
Sistema Nacional de Contabilidad.

1.2. Efectúa y revisa los modelos del sistema contable
orientado por la OCET.

1.3. Ejecuta los sistemas de gastos establecidos, analizando
la información relativa a los mismos.

1.4. Elabora informes y comentarios sobre la base de los
estados contables y financieros.

1.5. Chequea y controla los inventarios de activos fijos
tangibles.

1.6. Organiza, distribuye, asesora y controla al
técnico que se le subordina.

1.7. Vela por el cumplimiento de la legislación
económico-financiera, laboral, bancaria y de precios
vigente.

1.8. Confecciona las diferentes solicitudes de pago para las
compras.

1.9. Elabora el pago de las retenciones al BPA.

1.10. Realiza las comprobaciones de operaciones
correspondientes al mes en curso, para la confección de
los estados financieros.

1.11 Tiene a su cargo los submayores de las cuentas por pagar,
así como los expedientes.

1.12 Confecciona y tiene a su cargo el control de los cheques,
tanto en moneda nacional como en USD para el pago a
proveedores.

1.13. Realiza, al menos, dos arqueos de caja al mes.

1.14. Vela y exige por el control de los activos fijos
tangibles puestos a su disposición para la
ejecución de su trabajo.

1.15. Confecciona el informe de contabilidad hasta el balance
y los cierres económicos.

Competencia No. 2

2. Ejecuta todo el proceso de confección de
nóminas para el pago de la fuerza de trabajo en las
empresas mixtas y en el propio Turempleo.

Unidades de competencias:

2.1. Confecciona las nóminas de Turempleo, de los
hoteles mixtos y de otras entidades bajo este tipo de
asociación.

2.2. Chequea minuciosamente los descuentos de nóminas
establecidos por la legislación vigente para las entidades
mixtas.

2.3. Separa por centros de costo las nóminas.

2.4 Confecciona los cheques para el pago tanto a los
trabajadores de Turempleo, como a las empresas mixtas.

2.5. Audita a las diferentes empresas y otras que se
determinen a los efectos de chequear el cumplimiento de lo
legislado.

2.6. Prepara y ejecuta los aportes al régimen de
seguridad social por la utilización de fuerza de trabajo
de Turempleo y las Empresas Mixtas.

2.7. Realiza el rescate de importes pagados por concepto de
subsidios de la Empresas Mixtas.

2.8. Recibe los reintegros de salarios de las empresas mixtas,
pasándolo a la máquina para su posterior
contabilización, así como realiza los aportes al
presupuesto de estado de aquellos no reclamados en el tiempo
establecido.

2.9. Concilia con los departamentos económicos de las
empresas mixtas y otras.

2.10. Controla el envío de cheques o transferencias en
divisas por parte de los hoteles.

Competencia No. 3.

3. Conoce y domina los sistemas utilizados para el
procesamiento y análisis de la actividad
económico-financiera.

Unidades de competencias:

3.1. Domina el programa automatizado específico para el
procesamiento de la nómina, tanto de las empresas mixtas
como de Turempleo.

3.2. Domina los conceptos y términos de la actividad
económica, tanto en actividades presupuestadas como
autofinanciadas.

3.3. Conoce los sistemas contables actuales de Turempleo, la
Leyes, resoluciones y Normas que se establezcan en la actividad,
así como dominar los sistemas automatizados que se empleen
( EXACT)

3.4. Domina toda la información, tanto cuantitativa
como cualitativa de la actividad económico-financiera para
rendir los informes que sean solicitados.

3.5. Implementa los sistemas y subsistemas establecidos por la
OCET y vela por la correcta aplicación de los mismos.

Competencia No. 4.

4. Posee particularidades que garantizan su desempeño
con alta profesionalidad.

Unidades de competencias:

4.1. Elevada capacidad de interpretación.

4.2. Elevada habilidad verbal y numérica.

4.3. Buen poder de concentración en el trabajo.

4.4. Iniciativa.

4.5. Dinamismo.

4.6. Destreza.

4.7. Amplios conocimientos técnicos y
profesionales.

4.8. Motivación.

4.9. Integridad personal.

4.10. Confiabilidad e Integridad.

4.11. Lealtad.

4.12. Trabajo en equipo.

4.13. Tolerancia a la presión.

4.14. Análisis.

4.15. Atención al detalle.

4.16. Organización y control.

4.17. Calificación profesional superior, Licenciatura
en Contabilidad y Finanzas u otra especialidad
económica.

4.18 Dominio de la computación.

Competencia No. 5.

5. Cumplir con las Normas de Seguridad y Salud del
Trabajo.

Unidades de competencias:

5.1. Conocer las Normas de Seguridad y Salud al Trabajo
establecidas para su puesto.

5.2. Conoce y prevé los riesgos a que puede estar
sometido su trabajo.

5.3. Aplica las medidas de seguridad en su puesto de
trabajo.

Ver anexos. (Tablas de la 1 a la 5)

3.2. TECNICO INVESTIGADOR COMPROBADOR

OTET

Oficina Territorial de Empleo de Turismo

MINTUR. Ciego de Avila

ENTIDAD OTET

DESCRIPCION DEL PUESTO

I. DATOS GENERALES:

Denominación del puesto: Técnico-
Investigador- Comprobador.

Grupo al que pertenece: Selección

Categoría Ocupacional: Técnica.

Grupo Escala: XI

Puesto a quien reporta: Jefe de grupo de
selección

Puesto que le reportan: Todas las personas o
instituciones

II. DESCRIPICIÓN GENÉRICA: Realiza las
investigaciones y comprobaciones de todos los candidatos a
integrar la reserva del sector turístico, así como
participa de forma activa interactuando con todas las
organizaciones políticas, de masas y estatales,
garantizando la máxima transparencia en el ingreso al
sector, siendo riguroso y muy profesional en su trabajo.

III. DESCRIPCIÓN ANALÍTICA O
ESPECÍFICA.

1. Actividades diarias o permanentes.

• Confeccionar la estrategia o plan de investigación
  de los candidatos en proceso.

• Seleccionar las fuentes más adecuadas y previstas
  en los procedimientos para el ingreso a fin de asegurar la
  confiabilidad de la información que se brinda del
  candidato en proceso.

• Plasmar en los documentos establecidos el resultado
  derivado de la información ofrecida por las fuentes de
  investigación, tanto en la zona de residencia como en
  el área laboral.

• Estudiar el expediente de cada candidato para dirigir el
  proceso de verificación.

• Realizar entrevistas cara a cara, tanto en la zona de
  residencia, en centros laborales, así como en otros
  lugares que puedan constituir fuentes de información
  acerca del candidato a seleccionar.

• Dominar los principales conceptos relacionados con el
  procedimiento de selección y ubicación,
  relativos al sector.

• Dominar el método científico de
  observación como apoyo al proceso de
  investigación.

• 2. Actividades Periódicas.

• Planificar, organizar, realizar y controlar las visitas
  para investigar los candidatos a ingresar al sector.

• Realizar el resumen de los resultados obtenidos de las
  investigaciones, emitiendo criterios acerca de si el
  candidato posee condiciones en este aspecto para ingresar al
  sector.

• Comprobar la legitimidad de los certificados, tanto de
  conocimientos específicos como de nivel cultural.

• Entregar y controlar las citaciones para ofertas de
  ubicación laboral a los reservistas,
  comunicación del resultado del proceso de
  selección a los candidatos y otras diligencias que se
  necesite.

• Controlar la carga de trabajo a él asignada.

• Servir de retroalimentación para mantener
  actualizada la reserva al constituir el vínculo
  primario y directo entre Turempleo y el reservista.

• Dominar la información estadística relativa
  a sus funciones.

• Dominar los métodos y técnicas de
  investigación, así como los procedimientos.

• Dominar la legislación laboral específica
  relacionada con el ingreso al sector( Decreto Ley 122/90,
  Resolución 15/90 y 24/2000).

• Actividades Eventuales.

• Realizar liquidación de comprobantes por concepto
  de utilización de servicios telegráficos.

• Proponer y diseñar medidas para lograr un mayor
  aprovechamiento del tiempo y recursos en el desarrollo de su
  trabajo.

• Profundizar en los casos que así lo requieran para
  esclarecer con otras fuentes determinada información,
  con el propósito de tomar la decisión
  más justa y acertada.