Estrategias Competitivas (página 2)

Enviado por Juan Manuel de la Colina

Partes: 1, 2

En este sentido la innovación en valor es
más que la innovación tradicionalmente
conocida.

En los océanos rojos las compañías
compiten entre sí por llevarse una mayor
participación del mercado, a medida
que se satura este mercado se reducen los márgenes de
rentabilidad
disponibles

La estrategia del
océano rojo frente a la del océano azul

Estrategia del océano rojo	Estrategia del océano azul
Competir en mercado existente	Crea un mercado sin competencia
Vencer a la competencia	La competencia no importa
Explota demanda existente	Crea y captura nueva demanda
Elige entre valor o costo	Rompe esa disyuntiva
Alinea sus actividades de acuerdo a la decisión estratégica de genera valor o reducir costos	Alinea todo su sistema en lograr diferenciación y bajo costo

Los 6 principios de la
estrategia del océano azul:

Principios de la formulación:

Reconstruir las fronteras del mercado
Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras.
Ir más alla de la demanda existente.
Desarrollar la secuencia estratégica correcta.

Principios de la ejecución:

Superar los obstáculos clave de la
organización.
Incorporar la ejecución dentro de la
estrategia.

8) Todos los juegos se
caracterizan por tener estructuras
similares compuestas por los jugadores, las estrategias
disponibles y los rendimientos que obtienen los jugadores al
jugar. El concepto de
equilibrio de
Nash ofrece una solución atractiva a un juego en el
que la elección de la estrategia por parte de cada jugador
es optima dadas las elecciones de los demás jugadores. Sin
embargo no todos los juegos tienen un equilibrio de Nash
único.

9) La estrategia competitiva es la búsqueda de una
posición competitiva favorable en el sector a
través de la creación y el mantenimiento
de una ventaja competitiva. Establecer lo atractivo del sector
industrial y nuestra posición competitiva relativa es lo
que hace a la elección de una estrategia competitiva
retadora y excitante.

Mientras que lo atractivo del sector es parcialmente el
reflejo de factores sobre los cuales la empresa tiene
poca influencia, la estrategia competitiva tiene un poder
considerable para hacer al sector más o menos atractivo.
Por tanto, ésta no solo responde al ambiente sino
que trata de conformar el ambiente a favor de la empresa.

Las 5 fuerzas competitivas (la entrada de nuevos
competidores, la amenaza de productos/servicios
sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de
negociación de los proveedores y
la rivalidad entre los competidores existentes) son las que
determinan lo atractivo del sector y sus causas principales e
identifican tres amplias estrategias genéricas para lograr
la ventaja competitiva.

Aunque una empresa puede
tener millones de fuerzas y debilidades en comparación con
sus competidores, hay dos tipos básicos de ventajas
competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o
diferenciación.

Los dos tipos básicos de ventajas
competitivas combinados con el panorama de actividades para la
cual una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres
estrategias genéricas para lograr un desempeño mayor al promedio en un sector:
liderazgo de
costos, diferenciación y enfoque.Cada una de estas
estrategias genéricas implica una ruta diferente para la
ventaja competitiva la cual a la vez depende del panorama del
blanco estratégico. Las estrategias del liderazgo en
costos y de diferenciación buscan la ventaja competitiva
en un amplio rango de sectores industriales, mientras que las
estrategias de enfoque tratan de lograrlo en un segmento
estrecho.

La idea que fundamenta el concepto de
estrategias genéricas es que la ventaja competitiva
está en el centro de cualquier estrategia, y el logro de
las ventajas competitivas requiere que una empresa haga una
elección sobre el tipo de ventaja que busca lograr y el
panorama dentro del cual lo logrará.

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay
tres estrategias genéricas de éxito
potencial para desempeñarse mejor que otras empresas en un
sector determinado:

Liderazgo general en costos
Diferenciación
Enfoque o alta segmentación
Liderazgo total en costos

Consiste en lograr el liderazgo total en
costos en un sector industrial mediante un conjunto de políticas
orientadas a este objetivo
básico. El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones
capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente,
de vigoroso empeño en la reducción de costos
basados en la experiencia, de rígidos controles de
costo y de los
gastos
indirectos, evitar las cuentas
marginales, y la minimización de los costos tales como
Investigación y desarrollo,
servicio,
fuerza de
ventas,
publicidad, etc.
Esto requiere de una fuerte atención administrativa al control de costos
para alcanzar estos fines. El bajo costo con calidad, el
servicio y otras áreas no pueden ser ignorados. Teniendo
una posición de costos bajos, se logra que la empresa
obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial,
a pesar de la presencia de una intensa competencia.

Diferenciación.

Consiste en crear algo que sea percibido en
el mercado como único. Los métodos
para la diferenciación pueden tomar muchas formas:
diseño
de imagen o
marca; en
tecnología, características muy
particulares, en servicio al
cliente, cadena de distribución o en otras dimensiones.Debe
subrayarse que la estrategia de diferenciación no permite
que la empresa ignore los costos, sino más bien estos no
son el objetivo estratégico primordial.La
diferenciación, es una estrategia viable para devengar
rendimientos mayores al promedio, ya que crea una posición
defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas,
aunque en una forma distinta al liderazgo en costos. La
diferenciación proporciona un aislamiento contra la
rivalidad competitiva. También aumenta utilidades, lo que
evita la necesidad de una posición de costo bajo. La
diferenciación produce márgenes más elevados
para tratar con el poder del proveedor y claramente mitiga el
poder del comprador, ya que los compradores carecen de
alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al
precio.

Enfoque o alta
segmentación:

Consiste en enfocarse sobre un grupo de
compradores en particular, en un segmento de la línea del
producto o en
un mercado geográfico; igual que la diferenciación,
el enfoque puede tomar varias formas.Está construida para
servir muy bien a un objetivo en particular y cada política
funcional está formulada teniendo esto en mente. Aun
cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o la
diferenciación, desde la perspectiva del mercado en su
totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al
objetivo de su mercado limitado.

Monografias.com

La estrategia de enfoque siempre implica ciertas
limitaciones en cuanto a la participación total del
mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un
trueque entre lo rentable y el volumen de
ventas.

Atrapados a la
mitad

Una empresa que está "atrapada a la
mitad" es aquella que no logra tener éxito en ninguna de
las estrategia genéricas que busca lograr, por lo tanto,
no posee ninguna ventaja competitiva. Una empresa en esta
situación, competirá en desventaja contra un
líder
de costos, un diferenciador o un enfocador que tendrán
mejor posición para competir en cualquier segmento. Si una
empresa que está atrapada a la mitad descubre un producto
lucrativo o un comprador, los competidores con una ventaja
competitiva sostenida rápidamente lo eliminarán.Las
únicas dos formas para que una empresa atrapada a la mitad
pueda subsistir logrando utilidades es ante un sector industrial
altamente favorable o si coincide en un sector donde todos los
competidores están atrapados a la mitad. Sin embargo,
normalmente una empresa como ésta será mucho menos
lucrativa que aquellos rivales que consigan alcanzar una de las
estrategias genéricas.El estar atrapado a la mitad es con
frecuencia la manifestación de la negativa de una empresa
a hacer elecciones sobre como competir. Busca la ventaja
competitiva por todos los medios y no la
logra, debido a que el lograr diferentes tipos de ventajas
competitivas normalmente requiere de acciones
inconsistentes.La tentación de empañar una
estrategia genérica, y por lo tanto quedar atrapado a la
mitad, es particularmente grande para un enfocador una vez que ha
dominado sus segmentos objetivos. El
enfoque implica limitar deliberadamente el volumen de ventas
potencial. El éxito puede llevar a un enfocador a perder
de vista las razones de su éxito y comprometer su
estrategia de enfoque por el crecimiento. En vez de comprometer
su estrategia genérica, una empresa está con
frecuencia en mejores circunstancias al encontrar nuevos sectores
industriales en los cuales crecer y poder usar nuevamente su
estrategia genérica o explotar las
interrelaciones.

10) Segmentación del sector industrial y
estrategias competitivas:

No basta con centrarse en un segmento o en un grupo
de segmentos para alcanzar una ventaja competitiva. Los
segmentos deben incluir compradores con distintas necesidades
o exigir una cadena de valor distinta a la que atiende otros
segmentos.
Identificar una nueva forma de segmentar una
industria puede ser una magnífica oportunidad para
diseñar una estrategia de
concentración

Si una empresa es la primera en identificar un segmento
importante, podrá anticiparse a los demás y
adquirir una ventaja competitiva sustentable.

+ un alcance amplio no necesariamente aporta una ventaja
competitiva cuando hay muchos segmentos en la industria. Ya
que una empresa de alcance amplio para conseguir una ventaja
competitiva sustentable, debe tener rendimientos por encima del
promedio en ambos segmentos.

Las compañías de amplio alcance que
atienden muchos segmentos a menudo quedan expuestos. Por lo que
concentrase en determinados segmentos mejora la rentabilidad,
reduce la vulnerabilidad y elimina aquellos segmentos poco
atractivos o rentables.

Los segmentos relevantes deben monitorearse
constantemente.

La tecnología debe ser tomada con especial
atención ya que puede alterar la forma tradicional de la
concentración o ampliar el alcance de las industrias.

11) Los grupos
estratégicos y el poder de negociación:

Estos grupos tendrán diferentes posibilidades de
poder frente a proveedores y compradores por dos grupos de
razones, sus estrategias pueden exponerlas a diversos grados de
vulnerabilidad ante proveedores o compradores comunes o sus
estrategias pueden implicar el trato con diferentes proveedores o
compradores con niveles de negociación
distintos.

Los grupos estratégicos también pueden
tener la amenaza de sustitutos y competencia.

LA presencia de varios grupos estratégicos a
menudo afectara el nivel general de rivalidad en el sector, ya
que implica mayor diversidad o de asimetría entre las
empresas del sector industrial. El sector industrial con muchos
grupos estratégicos tendera a ser más
competitivo.

Cuando los grupos estratégicos están
orientados a segmentos muy distintos su interés y
efecto sobre unos y otros será menos severo. Otro factor
clave que influye en la rivalidad es el grado de
diferenciación de los productos.

Cuando existen números grupos, lo que implica una
gran diversidad, provocaría a menudo muchos ataques hacia
la competencia, ejemplo baja de precios.

Un grupo estará más expuesto a la
rivalidad si compite por los mismos segmentos con productos
similares, con un tamaño organizacional similar. El grupo
que logra sobrevivir a los brotes bélicos generalmente es
aquel grupo que logra diferenciarse bastante en sus productos ya
que apunta a diferentes mercados.

En resumen, los grupos estratégicos afectan al
patrón de rivalidad dentro del sector
industrial.

Grupos estratégicos y la rentabilidad de una
empresa:

Determinantes de la rentabilidad de una
empresa:

Características comunes del sector
industrial: tasa de crecimiento de la demanda, potencial de
diferenciación, tecnología, Todos estos
elementos fijan el contexto de competencia para todas las
empresas del sector.
Características del grupo estratégico:
barreras de movilidad, poder de negociación de los
grupos con clientes y proveedores, vulnerabilidad de los
grupos ante sustitutos y ante la competencia con otros
grupos.
Posición de la empresa dentro de su grupo
estratégico: grado de competencia dentro del grupo, la
escala de la empresa, costos de ingresos, habilidad
estratégica de la empresa.

No todas las empresas que siguen la misma estrategia
serán necesariamente rentables, las empresas que tengan
una habilidad superior de implantación serán
más rentables. La empresa será más rentable
si esta en un sector favorable, en un grupo estratégico
privilegiado y si tiene una posición fuerte en su grupo.
Lo atractivo de un grupo se conserva a causa de las barreras a la
movilidad.

Las estrategias de éxito se pueden basar en una
amplia variedad de barreras a la movilidad o en los
métodos para enfrentarse a las fuerzas competitivas. La
guerrilla entre grupos estratégicos normalmente genera una
reducción en la rentabilidad en las empresas del sector
industrial.

Son más rentables las empresas grandes que las
pequeñas?? Esta respuesta diferirá de acuerdo al
sector, del arreglo a las barreras de movilidad y de las
características especificas del sector
industrial.

12) Una estrategia de negocios es un
conjunto coordinado de programas de
acción
tendientes a asegurar una ventaja competitiva
sostenible.

Proceso para formular la estrategia de
negocios.

1. Identificar el posicionamiento del negocio
de acuerdo al atractivo de la industria / fortaleza del
negocio. Se utiliza una matriz que nos determinara una
estrategia genérica, es decir, un curso de
acción congruente con el atractivo de la industria y
la fortaleza del negocio dentro de esa industria.
2. Definición de programas generales de
acción: es el equivalente a las estrategias y
tácticas en contextos militares. Son
básicamente líneas de acción en las
cuales se determinan los principales objetivos a lograr en
cada rubro. En el punto tres los puntos específicos de
acción son un camino hacia el logro de esos objetivos
propuestos.
3. Deficinicion de programas específicos
de acción: Estas son tareas tangibles a corto plazo
que pueden ser identificados, controlados y evaluados con
precisión.
4. Preparación del presupuesto y
programación de fondos estratégicos. Los
presupuestos representan proyecciones de ingresos y costos
que cubren normalmente uno o más años. Los
fondos estratégicos son rubros de gastos requeridos
para la implementación de los programas
estratégicos de acción cuyos beneficios se
esperan sean acumulados a largo plazo. Los fondos
estratégicos contribuyen al mejoramiento de las
futuras capacidades de la empresa. Los fondos
estratégicos se definen cuando asignamos los costos
asociados a cada programa específico de
acción.