4. El proceso de la
planeación
estratégica

(Plan
estratégico. Aplicación en un concepto
determinado).
Ejemplo:
Detrás de cada acción reflexMionada existe una
voluntad. ¿De donde proviene la chispa inicial de voluntad
que dará lugar al desarrollo de
un plan para llegar
finalmente a la Acción Empresarial?: De una
visión.
Etapa # 1 Visión Misión

La palabra visión evoca imágenes
sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y a
los visionarios los sitúan en el panorama social al lado
de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo
plan, empieza
con una visión.
En los años setenta (70), la empresa Xerox
invitó a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que
asistiera con otras personas a la demostración de una
innovación todavía sin
aplicación práctica: un operador desplazaba una
pequeña máquina en una mesita, y se podían
seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la
máquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la
visión. Se dio cuenta de inmediato de que la
invención del “ratón” (Computer mouse)
podía revolucionar la forma en que se utilizaban los
computadores. Es esta visión nació Macintosh, y
creció la compañía Apple Computers.
La visión es más bien una manera distinta de ver
las cosas, es la percepción
simultánea de un problema y de una solución
técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la
aceptación de una idea por el público. La
visión adscribe una misión a
la empresa:
hacer que la visión se convierte en realidad.

Cuando una empresa
formula su misión, no
trata de hacer la publicidad de sus
productos;
tampoco les dirige un discurso
filosófico a los accionistas sino que aclara sus
propósitos, identifica su razón de ser y define su
negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece
en función
de la utilidad social,
lo cual implica un juicio de valor sobre la
contribución eventual de la empresa a un conjunto de
objetivos
sociales o politicoeconómicos, mientras que la
misión de la empresa no es más que una
delimitación del campo de acción que los dirigentes
le fijan a priori a la empresa.

La definición de una misión delimita, el
campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los
recursos de la
empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo
permanente.
Para el gerente, la
misión es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca
su acción y sus movimientos (estrategias). El
juego no puede
desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las
compañías que comenten el error de salirse de la
cancha y lanzarse a negocios que
no corresponden a su misión.

Proceso de la planeación
estratégica
Desarrollar misiones y propósitos comerciales
básicos

El conjunto de las metas comerciales
Los propósitos y las misiones comerciales básicas
son la base para el conjunto de metas en un negocio. No existe
uniformidad en la estructura del
mismo en el mundo de los negocios, sino
lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se
relacionan las metas varía de una compañía a
otra, y de un momento a otro dentro de la misma
empresa.

Tipos de metas:
Los planes estratégicos, son diseñados por los
altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para
lograr las metas
generales de la
organización.
Los planes operacionales. Son aquellos que indican cómo
serán implantados los planes estratégicos mediante
las actividades diarias.

Doctrinas o Filosofías de una Empresa
En años recientes ha habido un rápido aumento en
las premisas de propósitos y misiones publicados de la
compañía. Estos documentos son
denominados: doctrinas, políticas,
estrategias,
propósitos de la empresa, filosofías y los
observadores más críticos los llaman relaciones
públicas engañosas. Estas premisas generalmente
expresan los propósitos básicos de una
compañía y las creencias de los ejecutivos en
jefe.
Por esto un propósito básico para cualquier negocio
es buscar la utilidad mediante
el uso efectivo y eficaz de recursos.

La meta de utilidad puede tomar varias formas:
“Nuestro propósito es crear suficientes utilidades para
mantener el bienestar y crecimiento de la
compañía”.
“La meta es
optimizar las utilidades”.
“Un propósito básico (de nuestra
compañía) es proporcionar un alto nivel de
crecimiento de las ganancias por acciones“.
“Nuestro objetivo
básico es obtener y pagar dividendos a nuestros
accionistas y cuidar su inversión“.

Misiones Básicas
Las premisas de las misiones identifican el diseño,
meta o empuje implícitos de una compañía.
Pueden ser expresadas a diferentes niveles de
abstracción.

Importancia de las Premisas de Misiones
Las premisas además de proporcionar guías generales
para la planeación estratégica, son importantes
para la creación de estrategias programadas y la naturaleza de un
negocio; determinan el área de competencia donde
opera el mismo; establecen la forma en que serán
distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes;
determinan el tamaño de la compañía;
facilitan la identificación de oportunidades y peligros
que deben ser tratados en el
proceso de
planeación; ofrecen nuevas oportunidades al igual que
peligros y evitan que la gente “pierda su tiempo”
trabajando con estrategias y planes que puedan ser considerados
inapropiados por la alta dirección.

¿Cuál es la Misión Apropiada?
Sólo se puede determinar si una misión es
“correcta” o no hasta después de haber tomado la
decisión. La determinación de una misión
está basada en el juicio. Como dice Vickers: “El valor de los
juicios del hombres y la sociedad no
prueban ser correctos o incorrectos: sino que sólo pueden
ser aprobados como correctos o condenados como equivocados
mediante otro juicio de valor”.

¿Cómo se formulan las Misiones?
No existe un enfoque estándar para la creación de
misiones; las premisas de misiones dependen fuertemente de
los valores
del EJ y no pueden cambiarse fácilmente sin la
intervención directa del mismo.
Cambiar significativamente una misión o un
propósito básico requerirá de otros cambios
importantes en las operaciones de la
organización, en las relaciones mutuas con
la gente, y en la manera en que ésta utiliza sus
habilidades, etc. Como consecuencia, los cambios precipitados, a
menos de que se hagan en respuesta a una crisis,
tienden a tener menos éxito
que aquellos que son analizados gradualmente a través de
pláticas extensas.
Secuencia de pasos: primero, reconocían una necesidad para
un cambio;
segundo, buscaban que la
organización conociera esta necesidad al comisionar
grupos de
trabajo, miembros del personal o
asesores para examinar problemas,
opciones, contingencias y oportunidades producidas por la
necesidad percibida; tercero, trataron de ampliar el apoyo
mediante pláticas no estructuradas, prueba de posiciones,
definición de diferencias de opinión, alentando los
conceptos favorecidos por el EJ, desalentando ideas no
favorecidas por éste y la alta dirección, etc.; cuarto, creaban obligaciones
al crear las habilidades o tecnologías dentro de la
organización, probando opciones y
utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentan el
apoyo; quinto, establecían un claro enfoque, ya sea al
crear un comité ad hoc para formular una posición,
o al expresar fines específicos que la alta
dirección deseaba; sexto, obtuvieron un buen cumplimiento
al asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este último
paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones
específicas en presupuestos y
al hacer planes operativos a corto plazo.

¿Deben hacerse por escrito las Misiones y los
Propósitos?
Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las
premisas de misión y propósito, tenerlos por
escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso
del tiempo. Por otro
lado, cuando las palabras están escritas pueden generar
rápidamente malentendidos y disputas.

Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos
En teoría,
los objetivos
deberían establecerse para cada elemento de una empresa los
cuales según la alta dirección deben ser sujetos a
planes. No existe una clasificación estándar de
objetivos o de la cantidad de los mismos que debería tener
una empresa.

En la práctica, la mayoría de las
compañías tienen relativamente pocos objetivos de
planeación a largo plazo. Generalmente establecen los
mismos para ventas,
utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o
porcentaje, o ambos.
Otras áreas para las cuales se establecen objetivos
incluyen: desarrollo del
producto,
productividad,
diversificación, contratación de minorías,
sustitución de instalaciones, intensidad de trabajo del
producto,
clasificación de la industria,
desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y
responsabilidades sociales.
Peter Drucker dijo “que los objetivos son necesarios para cada
área de negocio cuyo desempeño y resultado directamente afectan
la supervivencia y prosperidad de la empresa. Identificó
las siguientes áreas como aquellas que necesitan un
objetivo: posición del mercado, innovación, productividad,
recursos financieros y físicos, utilidad, desempeño y desarrollo directivos,
desempeño y actitud de los
trabajadores, y responsabilidad pública”.

La Relación Entre Objetivos
Los objetivos y los subobjetivos deberían estar muy
relacionados, ya que en las operaciones
actuales de una empresa existe una estrecha relación entre
los objetivos económicos dominantes.

5. Procesos Para
Establecer Objetivos
Existen cuatros enfoques
fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente,
el descendiente, una combinación de estos dos, y el
enfoque en equipo. En compañías muy
pequeñas, el proceso para establecer un objetivo
generalmente es descendiente, pero en la mayoría de las
empresas
grandes se emplea una combinación entre el ascendiente y
descendiente o el enfoque en equipo En compañías
pequeñas y en unidades comerciales estratégicas de
grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente
mediante un esfuerzo en equipo.

En empresas
más grandes y diversificadas, un modelo
únicamente descendiente para establecer un objetivo
sería inadecuadamente por dos razones: primero, la alta
dirección no tiene los conocimientos suficientes acerca de
todos los negocios con los que trata la compañía
para establecer metas reales; segundo, el típico gerente de
división resentiría si se le diera un objetivo sin
que él tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una
razón práctica que explica su actitud es que
el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra
todo tipo de intercambios simbólicos). Por el otro lado,
existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que
se establezcan objetivos divisionales sin su revisión y su
aprobación. Por estas razones, el procedimiento
para establecer el objetivo en empresa más grandes
generalmente involucra la cooperación entre la alta
dirección y los gerentes de divisiones.

La Planificación A Largo Plazo
La planificación a largo plazo, obliga a
pensar en el futuro, hay que tener una idea de qué es lo
que estará haciendo entonces la empresa, a dónde se
habrá dirigido el sector, y cuáles serán las
posiciones relativas de los competidores y realizar un serio
análisis estratégico.
La fuerte turbulencia económica de los últimos
años ha llevado a algunos directivos a abandonar la
planificación a largo plazo, pensando que es
sensillamanete imposible.

Desarrollar objetivos de planeación a largo
plazo
El significado de objetivos de planeación a largo
plazo
Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita
lograr dentro de un periodo de tiempo específico. Es un
valor aspirado por un individuo o un grupo dentro
de una organización; una clase específica de un
propósito fundamental y define en forma más
concreta a éste o a una parte del mismo; es un estado futuro
deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que
el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso
específico para su realización.

Criterios para los Objetivos
Conveniente
Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar
los propósitos y misiones básicos de una empresa.
Además, debe guiar a la misma en la dirección
identificada por los propósitos y misiones básicos.
Un objetivo que no hace ninguna contribución al
propósito no es productivo, y uno que se opone al mismo es
peligroso. Una contribución positiva a un propósito
debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto más
que casual en esta área.

Mensurable a través del Tiempo
Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer,
en términos concretos, lo que se espera que ocurra y
cuándo. La planeación se facilita bastante cuando
los objetivos están fijados no como generalidades
inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden
cuantificarse en términos, tales como calidad,
cantidad, tiempo, costo,
índice, porcentaje, tasa, o en pasos específicos a
seguirse.

Factible
Los directivos no deberían establecer objetivos poco
prácticos o irreales, sino que éstos
deberían ser posibles de lograr; sin embargo, no es
fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas
consideraciones están involucradas en el proceso de su
determinación. El objetivo debe establecerse en vista de
lo que los directivos consideran que pasará en la rama
industrial: las posibles acciones de
los competidores y las proyecciones en los aspectos
económicos, sociales, políticos y técnicos
del medio
ambiente. Además, deben tomarse en cuenta los factores
internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan
o desaniman a empleados, capital
disponible y habilidades de innovación técnica. Un
objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las
cuales con la realización apropiada de los planes pueden
esperarse que ocurren dentro del lapso especificado.

Aceptable
Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son
aceptables para las personas dentro de una organización.
Un objetivo que no se adapta al sistema de
valores de un
director importante, no será aspirado asiduamente.
Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos
desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El
objetivo también debería ser aceptable en cuanto
que la empresa ésta de acuerdo en incurrir en costos necesarios
para su logro. Costos en este
sentido no sólo significan recursos financieros sino que
también el tiempo de los directivos y del personal,
capacidad de la planta, participación del mercado y
utilidades utilizados durante un lapso
específico.

Flexible
Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen
contingencias inesperadas, aunque no debería ser
inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la
dirección.

Motivador
En términos generales, los objetivos fuera del alcance de
las personas no son objetivos motivadores ni son logrados
fácilmente. En la mayoría de las empresas, los
objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van
un poco más allá de los límites de
lo posible. Ciertas investigaciones
han confirmado que objetivos específicos aumentan la
productividad superior a aquella de objetivos fáciles de
lograr.

Comprensible

Los objetivos deberían establecerse con palabras
muy sencillas y comprensible. Sin embargo, no importando
cómo están formulados, los directores que los
fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por
todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede
aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un
estudio sobre peligros latentes en la planeación
concluyó que los objetivos malentendidos fueron la
principal causa de quejas entre los directivos.

Obligación
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los
objetivos, debería existir una obligación para
hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.

Participación De Las Personas
Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del
logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los
mismos. Este punto se refiere más bien a empresas grandes,
descentralizadas que a compañías
pequeñas.

Las personas que participan en la determinación
de objetivos que deben lograr se sentirán más
motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en
esta área. Además, el involucramiento en el proceso
de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las
personas ya que éstas tienen que usar sus capacidades para
promover los intereses, tanto los propios como los detallados,
íntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal
acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a
aquellos de los altos directivos. En tales casos, la
colaboración entre la alta dirección y los gerentes
de divisiones al fijar los objetivos representa una gran
ventaja.

Relación
Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero,
los objetivos deben relacionarse con los propósitos
básicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la
empresa deben examinarse para que sean consistentes con y
satisfagan los objetivos de la alta dirección..

6. Programación funcional a mediano
plazo

La Función de
la Programación a Mediano Plazo en la
Planeación
La programación a mediano plazo indicará la manera
en la que deben distribuirse los recursos para implantar las
estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos
recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y
modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En
caso de que haya un exceso de algún recurso,
también es conveniente volver a evaluar las estrategias,
ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando
los planes funcionales se unen a la satisfacción de los
directivos, proporcionarán además una base
sólida para desarrollar planes tácticos a corto
plazo para asegurar la implantación de los mismos.
La dimensión de tiempo usual para los planes a mediano
plazo es de cinco años, aunque empresas con una tecnología muy
desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigación y producción tienden a usar dimensiones de
tiempo más largas.

La Estructura del
Programa a
Mediano Plazo

Una planeación completa requeriría la
preparación de planes funcionales a mediano plazo para
cada función, tanto de línea como de personal, y
para cada producto o servicio.
Debido a las enormes complejidades de tal integración, ninguna empresa intenta cubrir
todas las áreas funcionales.

Variaciones en la Práctica
Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las
empresas piden a los directivos y al personal preparar planes
funcionales a mediano plazo. El término programas y/o
planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal; algunas
empresas se refieren a esta parte de la planeación con el
término “planeación operativa”, otras usan la
palabra “planeación táctica” y algunas más
hablan de “planeación de programa y
proyecto“.
Algunas compañías solicitan a sus divisiones que
preparen planes funcionales detallados para el primero y segundo
año de una perspectiva de planeación de cinco
años. Para el tercero, cuarto y quinto año se
necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes
detallados para los primeros dos años, ninguno para el
tercero y cuarto, y para el quinto sólo tendencias
generales. Este enfoque inhibe la extrapolación y ayuda a
enfocar la atención de los directivos y del personal
en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo
mayor.

Planes de Mercadotecnia
Dentro de este plan se encontrarán: el análisis de situación, estrategias
maestras (misión, objetivos de planeación a largo
plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano
plazo y planes a corto plazo.
Los planes de mercadotecnia
variarán de acuerdo con la naturaleza del
producto y de los servicios
ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro
de la misma, relacionados con mercadotecnia,
sistema de
distribución, etc.
Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales
específicas, necesarias para implantar estrategias. En
forma típica, esto incluiría actividades tales como
la organización del campo de ventas,
tamaño, estructura, expansión, publicidad,
promoción
de ventas, precios,
aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar, estandarizar y
clasificar los productos;
investigación del mercado; actividades de
distribuidor o intermediario; inventarios,
capacitación de ventas y servicios
técnicos.

Planes de Productos Nuevos.

Los planes de nuevos productos deben coordinarse en
primer lugar con mercadotecnia, fabricación, ingeniería y planes financieros. Los
desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios
pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de
acción detallados. El primero de estos pasos consiste en
la generación de nuevas ideas de productos, la cual puede
involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones
sobre gustos y preferencias por el consumidor, o
investigación sistemática sobre nuevos productos,
para nombrar sólo algunos enfoques. Una vez que se
cristalice un nuevo producto, el siguiente paso es una
investigación preliminar para examinar las posibilidades
de éxito
del mismo, seguido por un análisis y una evaluación
del potencial del producto. Si el producto obtiene resultados
positivos en esos puntos, entonces pasará por el
desarrollo y exámenes adicionales para que finalmente sea
lanzado al mercado.

Planes de Manufactura
Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para
producir productos y/o servicios: ubicación de
instalaciones, mantenimiento
y sustitución; producción: compras de
materia prima
y componentes, programación y almacenamiento;
contratación de mano de obra y empleados.

Planes Financieros
Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la
agregación de todos los planes de una empresa para mostrar
los resultados financieros de su implantación, los cuales
generalmente se presentan en estados de ingresos y formas
típicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la
adquisición de y el control sobre los
recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un
tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de
capital y
puede cubrir el presupuesto del
capital, al igual que controles generales de presupuesto.

Planes de Personal
Entre las funciones que
pueden representar temas de planes personales están:
contratación y sustitución; comunicaciones, incluyendo el
periódico o boletín de la empresa; administración de sueldos y
salarios; programas de
bienestar para los empleados, incluyendo seguro,
pensión y planes de ahorro y
crédito; capacitación y desarrollo directivo;
relaciones
laborales y negociaciones sindicales; protección
contra incendios y
seguridad para
los obreros; recreación
y planeación profesional para empleados.

Conversión de Planeaciones Estratégicas en
Decisiones Actuales
Presupuestos
Los presupuestos
están integrando métodos
para convertir los planes estratégicos en acciones
actuales; son las guías para éstas últimas.
Establecen normas para la
acción coordinada y son la base para controlar la
productividad y así ver que vaya de acuerdo con los
planes. En estas descripciones se encuentran implícitas
tres funciones
sobrepuestas; planeación, coordinación y control.

Sistemas de Presupuestos
Al igual que los sistemas de
planeación estratégica los sistemas
presupuestales deben adaptarse a las características únicas de una
organización. Puesto que cada organización difiere
de las demás en cuanto al sistema de presupuestos; la
mayoría de las compañías tienen presupuestos
de ventas y gastos pero su
práctica universal allí termina.

Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un
año, mientras que otros pueden ser de tres meses, un mes o
semanas.
Propósitos Directivos Básicos de los
Presupuestos
Debería decirse más acerca de las tres funciones
directivas de presupuestos, llamadas, planeación, coordinación y control.
Los presupuestos están diseñados para mejorar la
planeación. Obligan a los directores a fijar su atención en la formulación de
objetivos y la forma en que éstos deben ser implantados.
Se presiona a los directores para expresar los fines que buscan
en términos cuantitativos.
El primer año de un plan a mediano plazo debe establecer
una base sólida para el desarrollo de los presupuestos
actuales, pero, en general no proporciona todo lo que se necesita
para el presupuesto anual. La razón es que los
presupuestos actuales involucran mucho más detalle que el
que se desarrolla en el proceso de programación a mediano
plazo.
En sistemas presupuestales más completos otros
presupuestos pueden incluir lo siguiente: gastos de
manufactura,
inventarios,
servicios de construcción, publicidad, mantenimiento,
flujo de caja,
gastos generales administrativos, etc.
Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre
la productividad; por sí mismos no pueden controlar nada.
Sin embargo, establecen normas de
productividad con las cuales se pueden medir las
acciones.

Unión
Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales
están relacionados con los programas a mediano plazo,
especialmente los planes funcionales preparados para el primer
año. Los directores deben determinar a qué grado
deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras
en el primer año de un plan programado a mediano
plazo.

Las opiniones de los directores están divididas;
algunos prefieren una unión muy estrecha y otros una
distante.
En un sistema con una unión muy estrecha, las cifras en el
presupuesto anual serán las mismas que las del primer
año de un plan a mediano plazo. Donde la unión es
distante el presupuesto anual se hará dentro de una
estructura establecida mediante un plan a mediano plazo.
Aquellos que están en contra de la inmediata anterior
mencionada unión dicen que crea miopía
presupuestal. Que si los directores saben que sus presupuestos
deben ser idénticos a los planes del primer año de
los programas a mediano plazo, sus ojos están enfocados
exclusivamente en el primer año de la perspectiva de
planeación a mediano plazo. Como resultado, la
unión estrecha producirá fijación de
planeación a corto plazo. Y por consiguiente se considera
muy poco, si del todo, a largo plazo.

Estos argumentos tendrán diferentes aplicaciones
en distintas compañías. Es posible usar la
unión estrecha y que los directores piensen creativamente
en el futuro a largo plazo.
El grado de relación dependerá de dichos factores,
el tamaño de la compañía; la forma en que se
preparan los planes; propósitos percibidos de
planeación; monto del capital; y la turbulencia del medio
ambiente.

Flexibilidad
La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una
cantidad y congelarlo. Sin embargo, como las condiciones del
medio ambiente
cambian, puede que no sea inteligente mantener el presupuesto
congelado. Por otra parte, puede ser administrativamente
imposible revisar en forma constante los presupuestos cuando
cambian las circunstancias.
Primero, una compañía puede usar presupuestos
suplementarios. Este método se
usa principalmente con presupuestos que establecen límites en
gastos. Es decir, si un presupuesto de gastos capitales de una
división resulta ser demasiado bajo se puede solicitar un
suplemento agregado al presupuesto original.
Segundo, se pueden diseñar los presupuestos alternativos.
Una compañía puede establecer un presupuesto para
lo que considera como las condiciones más probables. Sin
embargo, si existe una posibilidad de que las ventas puedan ser
más bajas, entonces los presupuestos alternativos pueden
ser desarrollados, digamos, para 5%, 10% y 15% por debajo de la
estimación.
Tercero, la dirección puede aceptar flexibilidad. Algunas
compañías grandes preparan presupuestos altamente
detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del
año y no se alteran a menos que se presenten las
circunstancias menos comunes. La razón es que al cambiar
los presupuestos de acuerdo a los cambios medio ambientales,
puede ser administrativamente demasiado costoso. Bajo tales
circunstancias, la revisión de la alta dirección de
operaciones y evaluación
de la productividad directivo divisional, están menos
basados en el presupuesto original que en el presupuesto original
modificado por los sucesos actuales.
Cuarto, la compañía puede usar presupuestos de
gastos variables.
Estos presupuestos se hacen para asegurar la coordinación
apropiada de actividades como los cambios en las ventas. Son
programas de costo de
producción que le indica a los directores qué
niveles de actividades críticas deberían ser en
realidad cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de
producción. Permiten que los directores hagan una integración dinámica cuando los sucesos requieren una
desviación de la producción planteada.

Planes de Proyecto
Los planes de proyecto se hacen
para el logro y terminación de una actividad concreta como
la construcción de una planta, un programa de
adquisición, penetración a un nuevo mercado, o el
desarrollo de un nuevo producto. Las estrategias y planes
tácticos relacionados con dichos proyectos son
incorporados en el proceso de planeación
estratégica, desde la formulación de estrategias,
hasta los programas y presupuestos a mediano plazo. Dos características importantes de los planes
de proyecto son de importancia: Primero, como se dijo con
anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que está
determinado por el tiempo de implantación del proyecto
mismo, quizá sea un poco más largo que la
perspectiva de tiempo a mediano plazo. Segundo, son más
detallados que los planes funcionales típicos a mediano
plazo al igual que en presupuesto operativo típico. Como
consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo complementan
el proceso presupuestal como un mecanismo para implantar planes
estratégicos.

Dirección por Objetivos
Señala que estos objetivos deberían establecerse en
vista de las consideraciones a corto y largo plazo. Desde que
fueron escritas estas palabras en 1954 hasta la actualidad la DPO
ha sido introducida cada vez más en organizaciones
tanto públicas como privadas.
Los presupuestos están relacionados con las acciones
necesarias para implantar planes. Se usan en forma principal por
los directores que están claramente identificados como
lazos de unión en el proceso de implantación. Sin
embargo, la DPO cubre un campo más amplio; está
relacionada con el logro de los objetivos corporativos y tiene un
alcance mayor que los presupuestos.
El sistema está diseñado para facilitar la
planeación y la implantación de planes.
También abarca una amplia variedad de propósitos,
como motivar a las personas para lograr las metas organizativas;
mejorar los procesos para
resolver problemas y
tomar decisiones en una compañía; facilitar la
evaluación de la productividad; y, en general, mejorar la
dirección para lograr en una forma eficiente las metas
buscadas para una organización.

Presupuesto Base – Cero
El presupuesto base – cero (PBC) fue usado por primera vez
en la industria por
Texas Instruments, a principios de la
década de los 70, pero no fue sino hasta más tarde
que el método
recibió una amplia atención en los negocios y el
gobierno.
Para simplificar, el PCB es un método para asegurar que
todos los gastos sean revisados en un proceso presupuestal;
aplicar todos los gastos al análisis de costo –
beneficio; y que sólo sean aprobados los gastos con suma
prioridad.
En sistemas presupuestales existe una base histórica de
gastos (por ejemplo, gastos administrativos) necesarios para
realizar actividades continuas que son vitales para la
operación de una compañía y sus subunidades.
En muchos casos se hace la suposición de que las
actividades en esta base histórica son desempeñadas
eficientemente, son necesarias para el logro de las metas
generales de las compañías y son proyectadas en el
presupuesto anual para se un costo efectivo (esto es, los
beneficios son mayores que los costos). Es por esto, que tales
gastos se incluyen en los presupuestos de cada año con
poca revisión o ninguna y con pequeños aumentos
para tomar en cuenta la inflación, actividad de
expansión, etc.
La definición de PBC por uno de sus creadores es la
siguiente: “Es un proceso de planeación y presupuesto el
cual requiere que cada director justifique su petición
total de presupuesto en forma detallada desde la base –
cero y exige que cada director justifique estas peticiones. El
enfoque requiere que todas las actividades sean analizadas en
“decisiones en paquete” las cuales son evaluadas mediante un
análisis sistemático y clasificadas conforme su
importancia”.

Como sucede con el presupuesto tradicional, el PBC
empieza con el desarrollo de metas, estrategias corporativas
generales y planes funcionales a mediano plazo. El segundo caso
es identificar la llamada “decisión en paquete”. Esta
última identifica una actividad discreta.
Tercero, se identifican para cada paquete las formas alternativas
de operar y así lograr fines dados.
Cuarto, se toma una decisión acerca del nivel de esfuerzo
bajo el cual el fin deseado no puede obtenerse.
En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete
de acuerdo con su orden de prioridad basado ya sea en el
análisis costo – beneficio o en una
evaluación subjetiva.
En un sexto paso, el director en el siguiente nivel tiene los
paquetes y compara los valores de
los paquetes con los paquetes de otras unidades bajo su
jurisdicción. Cuando son clasificados por prioridades,
este director puede determinar cuáles serán
autorizadas o eliminadas. A su vez, este director
preparará las decisiones de paquete para sus operaciones y
los pasará al siguiente nivel superior de la
dirección hasta que el proceso alcance ya sea al ejecutivo
en jefe o al comité presupuestal o a ambos.
Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una
evaluación cuidadosa de los costos continuos y los
relaciona con el beneficio; une la distribución de recursos con resultados;
facilita las decisiones en la distribución de recursos; y
debe dar como resultado un ahorro de los
costos, para nombrar sólo algunas.

7.
Conclusiones

La planificación
estratégica es necesario para asegurarse la
formulación de una estrategia
sólida para la empresa.
La planificación
estratégica es inútil cuando la
dirección no utiliza como un modo de incrementar el nivel
de conciencia
estratégica en la empresa, todo sistema de
planificación estratégica por sencillo que sea, es
útil, pues cumple con la misión de proporcionar un
apoyo metodológico (poner fecha y orden a la tarea
estratégica) a algo que la dirección general ya
quería hacer.
La Planeación Estratégica: Especifica la
relación de la organización con su ambiente en
función de la misión, los objetivos, las
estrategias y el plan de cartera.
El análisis del entorno está cifrado en identificar
las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas
que se vislumbran en el futuro.
El análisis interno de la empresa figura en los puntos
fuertes y débiles de la organización, por
comparación implícita con las demás empresas
del sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la
fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla
fortalezas en el campo que considera como área
estratégica.
Los Objetivos de la Organización. Se derivan de la
misión. Son guías para valorar el grado de movimiento
hacia el logro de la misión y constituyen la base para
determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los
departamentos de la Organización.
El análisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias
Corporativas que se basan en la posición que tienen las
unidades estratégicas de la empresa en la cartera
matríz.
Las estrategias de la Organización. Representa la fuerza
relativa de cada unidad estratégica de negocio.
Los objetivos y las estrategias de la Corporación
Contenidos en el Plan
Estratégico. Se convierten en objetivos y estrategias
operativos y, por medio de la planificación
estratégica, la organización puede lograr la Unidad
y la Continuidad de Acción.

8.
Bibliografía

DONNELLY GIBSON IVANCEVICH (1997) “Fundamentos de
Dirección y Administración de Empresas. Octava
Edición.
GEORGE A. STEINER (1998). “Planificación
Estratégica, Lo que Todo Director debe Saber”.
Vigésima Tercera Reimpresión. Editorial CECSA
JEAN PAUL Sallenave. “La Gerencia
Integral ¡No le tema a la Competencia,
Témale a la Incompetencia! Editorial Norma.
JOSÉ CARLOS JARAMILLO (1992) “Dirección
Estratégica”. Segunda Edición Mc Graw-Hill de
Management.
PHILLIP KOTLER (1993) “Dirección de la Mercadotecnia
(Análisis, Planeación, Implementación y
control ) 7a. . edición. Prentice Hall Hispanoamericana
S.A.. Naucalpan de Juárez. Edo. México.
Prof. MARLENE RODRIGUEZ POTTELLA.(1997) “Manual de
Planificación Estratégica para Instituciones
Universitarias”. Editorial FEDUPEL.
INTERNET.

Autor:

Jeftee Evoli