Planificación y Control de Gastos: Gastos Indirectos de Fabricación, Costos de Calidad del Producto y Gastos de Distribución y de Administración
Indice
1.
Introducción
2. Comportamiento del
Costo.
4. Planificación de los gastos de
Producción (o gastos indirectos de
fabricación).
Los gerentes deben mirar la planificación y el control de gastos
como acciones
necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a
los objetivos y
los programas
planificados de la empresa. La
planificación de los gastos no debe
enfocarse a la disminución de los mismos, sino más
bien a un mejor aprovechamiento de los recursos
limitados. Vistos bajo esta perspectiva, la planificación
y el control de los gastos pueden resultar bien sea en mayores o
en menores desembolsos. La planificación y el control de
gastos deben concentrarse sobre la relación entre los
desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos. Los
beneficios deseados deben verse como metas y por consiguiente,
deben planificarse suficientes recursos para
apoyar las actividades operacionales que sean esenciales para su
logro.
Algunas compañías recortan los gastos sin
considerar los efectos sobre los beneficios. Otras no comprometen
suficientes recursos en el mantenimiento
de activos tales
como el equipo y los edificios. Inevitablemente, tales decisiones
de corto alcance, si bien reducen en forma temporal los gastos,
pronto originan mayores costos debido a
las descomposturas, máquinas
ineficientes, empleados frustrados, tolerancias de máquinas
defectuosas, elevados costos de reparaciones y cortas vidas de
los activos. El
control de costos debe ligarse con firmeza con: 1) las futuras
metas y las operaciones
planificadas y 2) las responsabilidades organizacionales. La
esencia del control de gastos es el concepto de un
estándar; esto es, el importe máximo de un gasto
bajo un grupo dado de
condiciones.
Diferencia entre costo y
gasto.
Para propósitos de la contabilidad
financiera, el costo se define
como un desembolso que se registra en su totalidad como un activo
y se convierte en gasto cuando "rinde sus beneficios" en el
futuro. Por consiguiente, una cuenta de costo es una cuenta de
activo. El gasto se define como un desembolso que se consume
corrientemente, o como un costo que "ha rendido ya su beneficio".
Para fines de la contabilidad
administrativa, estos términos no se definen con tal
rigidez, pues "a veces se utilizan para significar un activo y en
otras ocasiones un gasto."
Clasificación de los cotos por áreas de
responsabilidad.
Dado que el control se ejerce a través de
responsabilidades, es necesario que los costos se planeen por
áreas o centros organizacionales de responsabilidad. El catálogo de
cuentas que emplea el departamento de contabilidad y
el diseño
de los presupuestos
se planifiquen por áreas o centros organizacionales de
responsabilidad. El catálogo les específica de la
compañía.
Las asignaciones de costos, esenciales para los
propósitos de la contabilidad
financiera (costeo del producto,
etc.) resultan inapropiadas para fines de control. Por lo
general, es arbitraria la base que se usa para la
asignación de un gasto y el importe resultante no es
controlable por la unidad organizacional que es objeto de esta
aplicación.
2. Comportamiento
del Costo.
El conocimiento
del comportamiento
del costo, es decir, la respuesta de un costo a diferentes
volúmenes de la producción, resulta esencial en la
planificación y el control de costos. Puede percibirse el
comportamiento del costo ya sea desde el ángulo ventajoso
de la empresa en su
conjunto. El comportamiento del costo plantea un aspecto
práctico: al aumentar o disminuir la producción (nivel de actividad) en un
centro de responsabilidad con cada gasto asignado a ese centro.
Cuando los gastos se miran en relación con los cambios en
la producción, surgen tres distintas categorías de
gastos:
Gastos Fijos: Son aquellos que, mes a mes, se mantienen
constantes en su monto total, independientemente de las
fluctuaciones en el volumen del
trabajo realizado. Como ejemplos de gastos fijos se tienen: los
salarios, los
impuestos
sobre la propiedad, los
seguros y la
depreciación (en línea recta).
Gastos Variables: Son
aquellos que cambian en su monto total, directamente con las
fluctuaciones en la producción o volumen del
trabajo realizado. La producción debe medirse en
términos de alguna base de actividad, como el
número de unidades completadas, según sea las
actividades del centro de responsabilidades. Ejemplos de costos
variables en
una fábrica son los materiales
directos, la mano de obra directa, el consumo de
energía
eléctrica, etc.
Gastos Semivariables: Son aquellos que no son fijos ni variables
porque poseen las características de ambos. Al cambiar la
producción, los gastos semivariables cambian en la misma
dirección, pero no en proporción a
la fluctuación de la producción.
La determinación de la relación de los
gastos con la producción, o el volumen de actividad, es
necesaria para la aplicación de técnicas
tales como los presupuestos
flexibles de gastos, el análisis de costo-volumen-utilidad, el
análisis del costo marginal, el costeo
directo y el análisis del costo diferencial.
Gastos controlables y no controlables.
La diferenciación entre gastos controlables y no
controlables está íntimamente relacionada con la
clasificación de gastos por áreas de
responsabilidad. Los gastos controlables son aquellos que se
encuentran sujetos a la autoridad y
responsabilidad de un gerente
específico. De tenerse cuidado al respecto, porque la
clasificación de una partida de gasto como controlable o
no controlable debe hacerse dentro de un marco especifico de
responsabilidad y de tiempo.
El concepto de
controlabilidad es útil para control de los gastos, si la
clasificación de los costos se relaciona con las
áreas o centros de responsabilidad. Cada gasto en un
centro de responsabilidad debe ser claramente identificado, bien
sea como controlable o como no controlable, dentro de ese centro
especifico. En la aplicación de este concepto tal vez
convenga, ocasionalmente, establecer dos cuentas para un
determinado tipo de gasto, en un área de
responsabilidad.
Algunas compañías presentan en el informe mensual
de desempeño, para cada área o centro
de responsabilidad, solo aquellos gastos que son controlables
dentro de esa área. Otras compañías incluyen
todos los gastos del centro de responsabilidad, pero identifican
claramente los gastos controlables y los no controlables.
Cualquiera que sea el método
aplicado, es importante que todos los gastos se incluyan en
algún informe de
desempeño y se identifiquen como
responsabilidad de un gerente
especifico. Un centro de responsabilidad en particular, debe
presentarse como controlable en el informe de desempeño
para un centro de responsabilidad de nivel más
alto.
Observe que las clasificaciones de gastos no son
sinónimos. A corto plazo, los gastos fijos usualmente no
están sujetos al mismo grado de control que los gastos
variables. Por su naturaleza,
prácticamente todos los gastos variables son controlables
en una corto plazo. Por otra parte, la depreciación sobre una base de
producción, por ejemplo, es un gasto variable que es no
controlable en un corto plazo. Por lo contrario, cierto salarios son
controlables en un plazo, aun cuando sean gastos
fijos.
Reducción de costos y control de costos.
Los programas de
reducción de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos
específicos para reducir los costos (o de gastos) se
dirigen a esfuerzos específicos para reducir los costos
por medio de mejorar los métodos,
predisponer el flujo del trabajo y simplificar los productos.
El control de costos incluye la reducción de
costos. En un sentido más concreto, el
control de costos puede concebirse como los esfuerzos de la
administración debe acometer el problema de los costos
de varias maneras, como programas de reducción de costos,
planificación de costos y atención constante a las decisiones
generadoras de costos. A menudo, es recomendable atender por
separado los conceptos de reducción de costos y control de
costos.
Al desarrollarse el plan
táctico de utilidades, deben evaluarse con cuidado los
gastos para cada área o centro de responsabilidad. En
armonía con el concepto de la participación, la
planificación de gastos debe involucrar a todos los
niveles de la
administración. La participación es esencial en
el desarrollo de
presupuestos realistas de gastos para cada área de
responsabilidad. Al planificarse los gastos para un centro dado
de responsabilidad, debe antes planificarse la producción
o la actividad para dicho centro.
Con respecto al desarrollo
formal del plan
táctico de utilidades a corto plazo, hemos de esperar
desarrollar un presupuesto de
gastos esperados para cada área o centro de
responsabilidad. Para desarrollar los planes de manufactura
que se incorporarán en el plan de utilidades a corto
plazo, es habitual la secuencia de presupuestos que se indica a
continuación:
Presupuestos del costo del material y de la mano de obra directos
—Se desarrollan inmediatamente después de que se ha
completado y aprobado tentativamente el presupuesto de
producción.
Presupuesto de gastos de producción (o gastos indirectos
de fabricación)—Se desarrollan inmediatamente
después de que el presupuesto de producción,
según ha sido aprobado tentativamente, se ha convertido a
las producciones esperadas (sin importar cómo se midan)
para los distintos departamentos productivos y de servicios en
la fábrica.
Presupuesto de gastos de distribución—Se desarrollan
simultáneamente con el plan de ventas, porque
son mutuamente dependientes.
Presupuesto de gastos de administración—Se desarrollan
inmediatamente después de que el plan de ventas
aprobado (o quizá también el presupuesto de
producción), se ha convertido a la actividad planificada
para cada departamento administrativo involucrado.
Para cada centro de responsabilidad deben incluirse
presupuestos detallados de gastos en el plan de utilidades a
corto plazo, por varias razones, principalmente con el
propósito de que:
Los distintos ingresos y gastos
asociados planificados, puedan englobarse en un estado de
resultados también planificado.
El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos
pueda planificarse de manera realista.
Pueda proporcionarse un objetivo
inicial para cada centro de responsabilidad.
Pueda proveerse un estándar, y usarse durante el periodo
cubierto por el plan de utilidades para cada gasto en cada
área o centro de responsabilidad, a fin de compararlo con
el gasto real en los informes de
desempeño.
Estas cuatro razones sugieren la importancia de la cuidadosa
planificación de los gastos y el uso de los planes
resultantes, para la planificación, el control y la
evaluación subsecuentes.
4. Planificación de los
gastos de Producción (o gastos indirectos de
fabricación).
Los gastos indirectos de fabricación son aquella
parte del costo total de producción que no es directamente
identificable con (o rasteable hacia) productos o
trabajos específicos. Los gastos indirectos de
fabricación se componen de: 1) material indirecto, 2) mano
de obra indirecta (incluyendo salarios) y 3) todos los
demás gastos misceláneos de la fabrica.
Los gastos indirectos de fabricación comprenden
numerosos y diferentes conceptos de gastos, lo cual causa
problemas en
su prorrateo o distribución entre los productos. En vista
de que existen numerosos y variados tipos de gastos, su control
por centro de responsabilidad, con frecuencia se vuelve sumamente
difuso.
Existen dos diferentes tipos de centros de
responsabilidad (o departamentos) en la mayoría de las
compañías fabricantes: de producción y de
servicio. Los
centros de producción son aquellos departamentos de
manufactura
que trabajan directamente sobre los productos que se fabrican.
Los departamentos de servicio no
trabajan sobre los productos en forma directa, sino más
bien suministran servicios a
los departamentos de servicios. Los departamentos de servicio
típicos en una fabrica son: el departamento de mantenimiento
o de reparaciones, el departamento de energía
eléctrica, el departamento de compras, el
departamento de administración general de la
fábrica. La responsabilidad por la operación de
cada departamento debe clasificarse de manera separada en el
catalogo de cuentas que
utiliza el departamento de contabilidad de
costos. Los gastos de cada departamento deben planificarse y
controlarse en forma separada.
Para los propósitos tanto de los presupuestos
como de la contabilidad de
costos, los gastos indirectos de fabricación crean los
dos siguientes problemas:
Control de los gastos de producción, o gastos
indirectos de fabricación.
Asignación (y/o prorrateo) de los gastos indirectos de
fabricación entre los productos manufacturados (costeo de
productos).
Estos dos problemas demandan diferentes soluciones. A
menudo se les mira como un solo problema, lo cual limita un tanto
el carácter
utilitario de la solución. La diferencia entre ambos
problemas es crucial en cuanto concierne a la asignación a
los departamentos de producción tanto de los costos
indirectos de los departamentos de servicio como de otros gastos
de la fabrica.
Control de los Gastos Indirectos de Fabricación.
Para controlar los gastos indirectos de fabricación, deben
considerarse gastos "limpios", esto es, los gastos directos
únicamente, con exclusión de todo gasto asignado (o
prorrateado). Es preferible que el uso del servicio que el uso
del servicio sea controlado sobre la base de las unidades de
servicio, más que sobre la base de su costo.
Costo De Productos. Para planificar el costo de los
artículos a producir, es necesario que todos los costos de
gastos indirectos de fabricación sean asignados a la
producción. El control de los costos y el costeo de
productos, se resuelven usando un enfoque diferente para cada
propósito. Los costos se acumulan y se informan, para
efectos de control, antes de ninguna asignación,
después sigue el costeo de productos, empleando procedimientos de
asignación o distribución de costos.
Para efectos del plan de utilidades de corto plazo, el
presupuesto de los gastos generales de producción incluye
un presupuesto de gastos para cada departamento en la fabrica,
siguiendo las clasificaciones de gastos que se usan en el
departamento de contabilidad
de costos. La seguridad con la
que puedan elaborarse los planes de gastos dependen de: 1) la
confiabilidad de los registros
contables y 2) la seriedad de la actitud de la
administración hacia la planificación de los
gastos. Al igual que con la mayoría de los
subpresupuestos, es conveniente disponer de estimaciones de los
gastos de producción, preparadas por los gerentes de
manufactura. El gerente de cada centro de responsabilidad debe
ayudar en la preparación de los presupuestos de
gastos.
Selección de la Base de Actividad
Uno de los principales problemas en la planificación y el
control de los gastos en la elaboración de una medida
apropiada de la producción o actividad, para cada
área o centro de responsabilidad. La medida que se
seleccione para tal propósito se denomina la base de
actividad, o el factor de producción, o simplemente el "el
rendimiento productivo". El problema estriba en seleccionar una
medida común, o equivalente, que pueda identificarse con
cada producto o servicio, de manera que para ciertos
propósitos la producción global pueda expresarse
como una sola cantidad.
La selección
de una apropiada base de actividad para cada departamento es
responsabilidad del gerente de la fabrica, en colaboración
con el contralor y el gerente de presupuestos.
Desarrollo de Presupuestos de Gastos Indirectos de Fabricacion.
El desarrollo de los distintos componentes de los presupuestos de
gastos indirectos de fabricacion comprende varios pasos. El
primer paso al desarrollar los presupuestos de gastos indirectos
departamentales, es traducir las necesidades especificas en el
plan de produccion, a la produccion o actividad en cada
departamento.
Costo Planificado de los Articulos Producidos. Los
gastos indirectos de fabricacion deben asignarse en su totalidad
a los dos productos manufacturados. Para lograr este proposito,
deben desarrollarse cuotas predeterminadas de gastos indirectos
para cada uno de los dos departamentos de produccion. Los gastos
planificados de los departamentos de servicio deben asignarse a
los dos departamentos de produccion. Las cuotas predeterminadas
de gastos indirectos de fabricacion, presupuestados para los dos
departamentos de produccion, pueden calcularse de la siguiente
manera:
DEPARTAMENTOS DE PRODUCCION
Gastos indirectos planificados para los
$26,000 $16,000
Departamentos de produccion (según Datos
anteriores)
Asignacion del costo de reparacion y
Mantenimiento sobre la base del uso
Planificado del servicio (HDR):
1,400 X $6,000 $2,000
4,200
2,800 X $6,000 $4,000
4,200
Total de gastos indirectos de fabricacion
Asignados a los productos $28,000 $20,000
Produccion (base de actividad) planificada:
Depto. 1-unidades del producto A 7,000
Depto. 2-hora-maquina directas 40,000
Cuotas de gastos indirectos de fabricacion:
Depto. 1-por unidad del producto A ($28,000 ÷ 7,000)
$4.00
Depto. 2-por hora-maquina directa ($20,000÷ 40,000) $
.50
Utilizando estas cuots predeterminadas de gastos
indirectos, podemos desarrollar el costo planificado de los
articulos producidos. La produccion planificada de cada articulo
se multiplica por las cuotas predeterminadas de gastos
indirectos.
Costeo de la Calidad de
Producto. La importancia de mantener una alta calidad en la
fabricacion de un producto se ha puesto
de manifiesto en los ultimos años por la presion de la
competencia
externa y por los nuevos metodos de fabricacion, como la
produccion justo en el momento. Como a la calidad del producto se
le da mayor importancia, la oportunidad de ganancias por
productos de alta calidd interactuan entre si. Por esta razon,
algunas compañías estan gastando cantidades
crecientes para mejorar la calidad de sus productos. Estas
compañías tambien han empezado a considerar de
manera explicita sus presupuestos y han incurrido en un control
de costos para mejorar la calidad del producto.
Planificación de los gastos de
Distribución (o Venta). Los
gastos de distribución comprende todos los costos
relacionados con la actividad de vender, la distribución y
la entrega de los productos a los clientes. En
muchas compañías, este costo representa un
importante porcentaje de los gastos totales. La cuidadosa
planificación de dichos gastos afecta favorablemente al
potencial de utilidades de la
empresa.
Los dos aspectos principales en la planificación
de los gastos de distribución son los siguientes:
Planificación y coordinación.- En el desarrollo del plan
táctico de utilidades, es esencial lograr un equilibrio
"económico" favorable entre el esfuerzo de ventas y los
resultados (ingresos) de las
ventas.
Control de los gastos de distribución.- Aparte de las
consideraciones de la planificación es importante dedicar
un serio esfuerzo al control de los gastos de
distribución. En el control de los gastos de
distribución se observan los mismos principios de
control que para los gastos indirectos de la fábrica. El
control debe construirse en torno a los
conceptos de el área de responsabilidad y los objetivos de
los gastos.
Los gastos de distribución comprenden dos
principales categorías 1) gastos de oficina matriz y 2)
gastos incurridos en el campo. Desde el punto de vista de la
planificación y el control, estos gastos deben
planificarse por áreas de responsabilidad. En algunos
casos, la planificación se hará por distritos de
ventas; en otros, por productos. En cualquier caso, sin embargo,
la estructura de
la planificación debe apegarse a la base sobre la cual
estén organizados los esfuerzos de ventas. Los conceptos
de costos controlables y no controlables, costos fijos y costos
variables y el detalle por tipos de desembolsos deben emplearse
en la planificación y el control de los gastos de
distribución.
Preparación de presupuesto de Gastos de
Distribución (o De ventas). Los gerentes de
distribución no son costos de productos ni tampoco se
asignan a productos específicos. Debe desarrollarse un
plan separado de gastos de distribución para cada
área de responsabilidad en la función de
distribución. El más alto ejecutivo de comercialización tiene la responsabilidad
global de desarrollar los planes o presupuestos de gastos de
distribución. Siguiendo el principio de la
participación, al gerente de cada área de
responsabilidad debe asignársele responsabilidad directa
para el plan de gastos de distribución de su departamento.
Así, el gerente de promoción debe ser responsable de
desarrollar el plan promocional, y los gerentes distritales de
ventas deben tener la responsabilidad del desarrollo tanto de sus
planes de comercialización como sus presupuestos de
gastos de distribución. Estos presupuestos deben
identificar los gastos controlables y los no controlables,
detallándose por subperíodos. Los presupuestos de
gastos de distribución que preparan los gerentes de ventas
deben basarse en un volumen planificado, de actividad o de
producción.
Al desarrollar los presupuestos de gastos para cada
área de responsabilidad, los gerentes de las mismas deben
ajustarse a las directrices generales establecidas por la alta
administración, así como a los programas
planificados de comercialización y a sus propios juicios
personales. Los gerentes de las áreas o centros de
responsabilidad, deben someter sus respectivos presupuestos de
gastos de distribución a la consideración del
siguiente nivel en la administración, para su evaluación, aprobación y
consolidación. La aprobación final de los planes de
gastos es responsabilidad de la administración
superior.
El desarrollo de un plan promocional y de publicidad, es un
intento complejo que debe involucrar a la mayoría de los
gerentes de mercadotecnia.
Esta es una de las razones por las cuales las
compañías suelen a menudo tener, dentro de su
organización, un gerente de publicidad. El
plan de publicidad puede variar desde vastos programas de
publicidad internacional, hasta la publicidad local en
pequeña escala.
Para fines analíticos, los planes de desmbolsos
que se incluyen en un presupuesto de asignaciones, deben mirarse
como gastos fijos. El monto total del gasto para el periodo, se
determina según la política de la alta
administración.
Planificación de los Gastos de
Administración. Son gastos de administración todos
los gastos que no sean de producción ni de
distribución, y los mismos se incurren en los centros de
responsabilidad que proveen supervisión y servicio a todas las funciones de la
empresa,
más que ejecutar ninguna función en
particular. En virtud de que una gran parte de los gastos de
administración son más bien de carácter
fijo que variable, persiste la idea de que no pueden controlarse.
Es común encontrar gastos de administración cuyos
"montos exagerados" quedan justificados cuando miden por el
volumen de negocios
realizados. Los gastos generales y administrativos se encuentran
más bien cercanos a la alta gerencia y por
lo tanto, existe una firme tendencia a soslayar su verdadera
magnitud y sus efectos sobre las utilidades.
Es recomendable basar los gastos de
administración presupuestados en planes y programas
específicos. Resulta útil la experiencia pasada,
ajustada según los cambios que se contemplan en la
política
de la administración y en las condiciones
económicas generales. Dado que la mayoría de los
gastos de administración son fijos, un análisis de
los registros
históricos con frecuencia proporciona una base
sólida para su presupuesto.
El concepto de los presupuestos flexibles de gastos no
ha tenido una aceptación general para el control de los
gastos de administración, pero rara vez existe una
razón práctica para no aplicar dicho concepto a
esta clase de gastos. El hecho de que la mayoría de los
gastos de administración sean fijos, simplifica la
aplicación de los presupuestos flexibles.
Pronóstico del Número de Empleados. En las
funciones
ajenas a la producción el renglón de gastos
quizá más importante en un negocio es el de los
sueldos y
salarios. Algunas compañías han desarrollado
procedimientos
formales para la proyección y control de tales gastos.
Estos métodos se
conocen como algoritmos de
pronóstico del número de empleados.
Se escogió el algoritmo del
número de empleados debido a que es sencillo, fácil
de entender y, a la vez, realista. Los gerentes pueden usarlo
para medir eficazmente la productividad en
áreas ajenas a la producción, incluyendo la
ingeniería de investigación de los mercados de
consumidores y de la investigación técnica de mercados. El
enfoque básico de los algoritmos de
pronosticación es un promedio ponderado de los indicadores
pronosticados, dividido entre sus metas.
Autor:
Juan Carlos Hernández