Competitividad

Indice
1.
Competividad

3. Ventaja
competitiva
4. Cadena De Valor
(CV)
5. Competencia y la cadena de
valor
6.
Bibliografía

1. Competividad
La
incorporación de los principios de
competitividad
al desarrollo de
las funciones,
actividades y operaciones de
la empresa,
permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con que
se apliquen estos principios
determinara el nivel de esa competitividad que la empresa este
alcanzado, o bien el nivel en que se encuentre.

Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro
cada una de ellas tiene un nombre especifico y una serie de
características que las distinguen es
así como se tiene:

Las características de cada etapa son las que a
continuación se enuncian:

Etapa I. Incipiente.
La empresa es
altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente
como funciona de manera autodefinida, actúa según
las presiones del mercado o bien a
capricho y estado de
humor de sus dueños, la aplicación de los
principios de competitividad es prácticamente nula y tiene
poco control sobre su
destino, reaccionando más bien por intuición a los
cambios del medio ambiente y por
ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede,
tanto interna como externamente.

Etapa II. Aceptable.
Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad
contándose con los cimientos adecuados para hacer un buen
papel ante los
ojos del público consumidor y la
competencia. Los
principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque
no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se
requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable
del futuro de su organización y dirige su destino hacia
donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una
gran ventaja para la
empresa.

Etapa III. Superior.
La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se
caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su
mercado. Domina
los principios de competitividad, se mantiene despierta y
reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del
medio
ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atención a los diez principios de
competitividad, da mayor énfasis al de cultura
organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento,
sentimiento y accionar de todo su personal.

Etapa IV. Sobresaliente.
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como
visionaria, por la generación de tecnología directiva
a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la
industria,
pues ella es la que va generando los cambios y las demás
se van adaptando a ellos.

En esta etapa, la
organización vive en una amenaza constante por parte
de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de
encontrarle debilidades y huecos en el mercado.
Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y
todos los miembros de la empresa tienen una real
convicción de ellos. Están en la posibilidad de
compartir su tecnología directiva
con otras empresas, sean o
no del giro o de la industria en
la que compiten. La empresa muestra
disposición por compartir los resultados y las formas para
alcanzar su posición actual.
El principal punto de referencia de la empresa, en todo el
proceso de
competitividad en el que se ha sumergido, es la misión del
negocio.

Antecedentes
El término competitividad
es muy utilizado en los medios
empresariales, políticos y socioeconómicos en
general. A ello se debe la ampliación del marco de
referencia de nuestros agentes económicos que han pasado
de una actitud
autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y
proactivo.

La competitividad tiene incidencia en la forma de
plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo
que está provocando obviamente una evolución en el modelo de
empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa
estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha
empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que
estos tienen en menor medida que hace posible la obtención
de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua
orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las empresas grandes
como en las pequeñas, en las de reciente creación o
en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de
competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea,
con características de eficiencia y
eficacia de
la
organización.

a) La competitividad y la estrategia
empresarial
La competitividad no es producto de
una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se
logra a través de un largo proceso de
aprendizaje y
negociación por grupos colectivos
representativos que configuran la dinámica de conducta
organizativa, como los accionistas, directivos, empleados,
acreedores, clientes, por la
competencia y el
mercado, y por último, el gobierno y la
sociedad en
general.

Una organización, cualquiera que sea la actividad
que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de
competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o
después, unos procedimientos de
análisis y decisiones formales, encuadrados
en el marco del proceso de "planificación
estratégica". La función de
dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de
las unidades que integran la organización encaminados a
maximizar la eficiencia global.

Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los
niveles de competitividad, la competitividad interna y la
competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la
capacidad de organización para lograr el máximo
rendimiento de los recursos
disponibles, como personal,
capital,
materiales,
ideas, etc., y los procesos de
transformación. Al hablar de la competitividad interna nos
viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí
misma, con expresión de su continuo esfuerzo de
superación.

La competitividad externa está orientada a la
elaboración de los logros de la organización en el
contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de
referencia o modelo es
ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables
exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria,
la estabilidad económica, para estimar su competitividad a
largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de
competitividad externa, deberá disponerse a mantener su
competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de
buscar nuevas oportunidades de mercado.

Definición
Se entiende por
competitividad a la capacidad de una organización
pública o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en
el entorno socioeconómico.

Refuerzo Competitivo
Competitividad significa un beneficio sostenible para su
negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante
y de innovación.
Competitividad está relacionada fuertemente a productividad:
Para ser productivo, los atractivos turísticos, las
inversiones en
capital y los
recursos
humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son
de igual importancia.
Las acciones de
refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora
de:
La estructura de
la industria turística.
Las estrategias de
las instituciones
públicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Los servicios de
apoyo asociados.

2. Estrategia
Competitiva
Calidad total: estrategia clave de la
competitividad
El mundo vive un proceso de cambio
acelerado y de competitividad global en una economía cada vez
más liberal, marco que hace necesario un cambio total de
enfoque en la gestión
de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar
índices de productividad,
lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de
calidad, lo
que está obligando que los gerentes adopten modelos de
administración participativa, tomando como
base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en
equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera
idónea la creciente demanda de
productos de
óptima calidad y de servicios a
todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor
calidad.

Para comprender el concepto de
calidad total,
es útil hacerlo a través del concepto denominado
"paradigmas".
Un paradigma se
entiende como modelo, teoría,
percepción, presunción o marco de
referencia que incluye un conjunto de normas y reglas
que establecen parámetros y sugieren como resolver
problemas
exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma
viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos
el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino
más bien perpetuo, comprensivo e
interpretativo.

La calidad total es
un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de
hacer negocios y
está localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o
servicio en
sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto
organizacional, gerencial; tomando una empresa como
una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el
gerente, hasta
el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están
comprometidos con los objetivos
empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es
necesario que se rescaten los valores
morales básicos de la sociedad y es
aquí, donde el empresario juega un papel
fundamental, empezando por la educación previa
de sus trabajadores para conseguir una población laboral
más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los
problemas de
calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de
la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en
caso de productos y poder enmendar
errores.

Como estimular la competitividad
La estimulación necesaria para que un país, una
empresa nacional, una transnacional etc, sea más
competitivo, son resultado de una política fomentada
por el estado que
produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria
para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil
fuerte, capaz de generar, comunidad,
cooperación y responsabilidad.

Algunas de las condiciones requeridas para que un
país sea competitivo, es que el Estado debe
fomentar en sus políticas
de gobierno las
condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que
permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de
estas empresas.

Las acciones de
refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
ciertos puntos, estos podrían ser :
La estructura de
la industria turística.
Las estrategias de
las instituciones
públicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.

Transparencia y reglas claras que se hagan respetar,
dentro de un ambiente donde
las finanzas
estén en orden.

Establecer reglas tributarias adecuadas
Una política
macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de capitales, dentro de un marco
económico donde no exista la regulación y control de
precios (
Precios
acordes a la oferta y la
demanda).

Planes de reestructuración de la educación de tal
forma que el sector educativo este acorde con las necesidades
reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al
sector de la Educación
Pública de bajos recursos. Las nuevas empresas
requerirán de personal calificado que esté a la
altura de las nuevas
tecnologías.

El establecimiento de una sólida y comprometida
asociación Gobierno-Sector Privado, para fomentar el
crecimiento de la tecnología, productividad, etc , a fin
de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un
marco de ventajas igualitario para todos.

Estrategias Competitivas
Genéricas
Formulación De Estrategias De
Competitividad
Para facilitar la formulación de estrategias de
competitividad se presenta una extensa gama de posibilidades que
sin pretender ser completa, sí puede ser útil para
orientar la formulación de las estrategias generales a
particulares.

Los grupos de
estrategias incluidas en dicho formato son seis:
Estrategias relativas a la producción.
Estrategias relativas al producto.
Estrategias relativas al precio.
Estrategias relativas al mercado.
Estrategias relativas a la comercialización.
Estrategias relativas al servicio.

Estrategias relativas a la producción:
Presentan diversas
alternativas respecto a:
Tipo de producción: por lotes o sobre pedido.
Forma de producir: se refiere a la tecnología utilizada
para producir (manual o
mecanizada), y el nivel de tecnología aplicada.
Capacidad y flexibilidad en la planta productiva.
Nivel de producción: masiva o limitada.
Lugar para producir que tiene relación con dos
situaciones: ubicación de la planta fabril dentro o fuera
del país y utilización del servicio de terceros en
procesos de
producción.

Estrategias con relación al
producto
Variabilidad en la presentación del
producto.
Tamaño de la línea de productos, que se refiere a
número y diversidad de productos que la empresa
maneje.
Flexibilidad en la elaboración del producto: referida a su
nivel de personalización o estandarización.
Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del
medio geográfico, clima, edad,
cultura,
evento o situación.
Mejoras en el envase o empaque: forma,
tamaño, material, textura, etcétera.
Mejores en el embalaje.
Mejoras en el diseño
gráfico: formas, colores,
tipografía, imágenes,
etcétera.
Variabilidad de la calidad: calidad única, calidades
diversas en función al
precio y
segmento del mercado, también con respecto al posicionamiento
deseado del producto en el mercado en función a niveles
socioeconómicos y socioculturales de los consumidores.
Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o pronta
obsolescencia, durabilidad dentro del promedio y larga vida
operativa del producto con escaso nivel de obsolescencia o
posibilidad de actualización o escalamiento.
Estrategia con respecto al diseño
tradicional contra diseño
creativo, vanguardista, novedoso e imaginativo.
Estrategia con respecto a la tecnología del producto: de
punta, promedio o a la zaga.
Estrategia con respecto a la seguridad de
producto referida al posible daño que su uso o manejo
pueda causar al ser humano.
Estrategia con respecto a la ecología, es decir,
el cuidado del ambiente.
Estrategia con respecto a la ergonomía
y comodidad, dadas las características y dimensiones
orgánicas del consumidor o
usuario.
Estrategias de marca con
respecto al nombre que habrá de servir de
identificación del producto, ya sea por medio de la
marca propia,
del distribuidor o la de un tercero con derecho al uso y
explotación de un nombre adecuadamente posicionado en el
mercado, o bien manejar el producto sin marca, que lo relacione
con el productor, distribuidor o empresa reconocida.

Estrategias con relación al precio.
Durante su ciclo de vida
y en relación con el mercado al que se dirige: introducción, crecimiento y en la etapa de
mantenimiento.

Estrategias en cuanto a la comercialización / mercado
Respecto a los mercados y
segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la selección
de canales de
distribución.
Estrategias con relación a la promoción
Comprenden programas,
medios y
acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar la
aceptación y fidelidad del consumidor con respecto a los
productos y/o servicios que la empresa ofrece.
Estrategias con respecto al servicio
Como apoyo a la
labor de preventa, venta y
posventa.

Instrumentación De Estrategias
Ya formuladas las estrategias, al igual que los planes, para
poder generar
resultados deben ponerse en acción, para lo cual
deberá contarse con recursos especificados en un presupuesto y con
la programación del tiempo,
frecuentemente por medio de ruta crítica, CPM o
gráfica de Gantt.

De acuerdo con Michael e. Porter la segunda
cuestión central en la estrategia competitiva es la
posición relativa de la empresa dentro de sus sector
industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una
empresa está por arriba o por abajo del promedio del
sector. Una empresa ésta por arriba o por abajo del
promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien, puede
obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del
sector sea desfavorable y la utilidad promedio
del mismo sea, por tanto, modesta.

La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo
es una ventaja competitiva sostenida. Aunque una empresa puede
tener millones de fuerzas y debilidades en comparación con
sus competidores, hay dos tipos básico de ventajas
competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o
diferenciación. La importancia de cualquier fortaleza o
debilidad que posee una empresa es en su esencia una
función de su impacto sobre el costo relativo o
la diferenciación. La ventaja en el costo y la
diferenciación, a su vez, surgen de la estructura del
sector industrial. Son el resultado de la capacidad de una
empresa lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus
rivales.

Los dos tipos básicos de ventaja competitiva
combinados con el panorama de actividades para las cuales una
empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias
genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio en un sector
industrial: liderazgo de
costos,
diferenciación y enfoque.

La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de
costo y enfoque de diferenciación, como se muestra en la
siguiente figura:

Ventaja Competitiva

Tres estrategias
genéricas.
Liderazgo de costo
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el
productor de menor costo en su sector industrial. La empresa
tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector
industrial, y aún puede operar en sectores industriales
relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia
importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las
ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del
sector industrial. Pueden incluir la persecución de las
economías de escala de
tecnología propia, acceso preferencial a materias
primas.

Diferenciación
La segunda estrategia genérica es la
diferenciación. En una estrategia de
diferenciación, una empresa busca ser única en su
sector industrial junto con algunas dimensiones que son
ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona a uno o
más atributos que muchos compradores en un sector
industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a
satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con
un precio superior. La diferenciación puede basarse en el
producto mismo, el sistema de
entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia
y un amplio rango de muchos otros factores.

Enfoque
La tercera estrategia genérica es el enfoque. Esta
estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la
elección de un panorama de competencia estrecho dentro de
un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o
segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos
con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para
los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja
competitiva general.

La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el
enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en su
segmento blanco, mientras que en el enfoque de
diferenciación una empresa busca la diferenciación
en su segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de
enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blanco del
enfocador y otros segmentos en el sector industrial. Los
segmentos deben tener compradores con necesidades inusitadas o
también el sistema de producción y entrega que
sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los otros
segmentos del sector industrial.

El enfoque de costo explota las diferencias en el
comportamiento
de costos en algunos segmentos, mientras que el enfoque de
diferenciación explota las necesidades especiales de los
compradores en ciertos segmentos.

3. Ventaja
competitiva.
La ventaja competitiva no puede ser
comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las
muchas actividades discretas que desempeña una empresa en
el diseño, producción, mercadotecnia,
entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades
puede contribuir a la posición de costo relativo de las
empresas y crear una base para la diferenciación. Una
ventaja en el costo por ejemplo, puede surgir de fuentes tan
disparadas como un sistema de distribución físico de bajo costo,
un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una
fuerza de
ventas
superior. La diferenciación puede originarse en factores
igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias
primas de alta calidad, un sistema de registro de
pedidos responsable o un diseño de producto
superior.

Una forma sistemática de examinar todas las
actividades que una empresa desempeña y cómo
interactúan, es necesario para analizar las fuentes de la
ventaja competitiva, y la Cadena de
valor es la herramienta básica para hacerlo. La cadena
de valor disgrega
a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes
para comprender el comportamiento
de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y
potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva,
desempeñando estas actividades estratégicamente
importantes más barato o mejor que sus
competidores.

Actividades De Valor.
La identificación
de las actividades de valor requiere
el aislamiento de las actividades que son tecnológica y
estratégicamente distintas. Las actividades de valor y las
clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las
clasificaciones contables (ejemplo:, gastos generales,
mano de obra directa) agrupan a las actividades con
tecnologías dispares y separan costos que son parte de la
misma actividad.

Actividades Primarias
Hay cinco categorías genéricas de actividades
primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria,
como se muestra en la figura:

Cada categoría es divisible en varias actividades
distintas que dependen del sector industrial en particular y de
la estrategia de la empresa.

Logística Interna. Las actividades asociadas con
recibo, almacenamiento y
diseminación de insumos de producto, como manejo de
materiales, almacenamiento,
control de
inventarios, programación de vehículos y retorno
a los proveedores.
Operaciones.
Actividades asociadas con la transformación de insumos en
la forma final del producto, como maquinado, empaque,
ensamble, mantenimiento
del equipo, pruebas,
impresión u operación de instalación.
Logística Externa. Actividades asociadas
con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a
los compradores, como almacenes de
materias terminadas, manejo de
materiales, operación de vehículos de entrega,
procesamiento de pedidos y programación.
Mercadotecnia y Ventas.
Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los
compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo,
como publicidad,
promoción, fuerza de
ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y
precio.
Servicio. Actividades asociadas con la prestación de
servicios para realizar o mantener el valor del producto, como la
instalación, reparación entrenamiento,
repuestos y ajuste del producto.

Actividades De Apoyo
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en
cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro
categorías genéricas, como se muestra en la figura
anterior. Como con las actividades primarias, cada
categoría de actividades apoyo es divisible en varias
actividades de valor distintas que son específicas para un
sector industrial dado. El desarrollo
tecnológico, por ejemplo, las actividades discretas
podrían incluir el diseño de componentes,
diseño de características, pruebas de
campo, ingeniería de proceso y selección
tecnológica. Similarmente, el abastecimiento puede estar
dividido en actividades como la calificación de nuevos
proveedores,
abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un
monitores
continuo del desempeño de los proveedores.

Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la
función de comprar insumos usados en la cadena de
valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí.
Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y
otros artículos de consumo,
así como los activos como
maquinaria, equipo de laboratorio,
equipo de oficina y
edificios. Aunque los insumos comprados se asocian
comúnmente con las actividades primarias, están
presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades
de apoyo.
Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor
representa tecnología, sea conocimiento
(know how), procedimientos, o
la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de
tecnologías empleadas por la mayoría de las
empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas
tecnologías para preparar documentos y
transportar bienes a
aquellas tecnologías representadas en el producto mismo.
Además, la mayoría de las actividades de valor usan
una tecnología que combina varias subtecnologías
diferentes que implican diversas disciplinas científicas.
El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de
actividades que pueden ser agrupadas de manera general en
esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.. El desarrollo
tecnológico tiende a estar asociado con el departamento de
ingeniería o con el grupo de
desarrollo. El desarrollo de tecnología puede apoyar a
muchas de las diferentes tecnologías encontradas en las
actividades de valor.
Administración de Recursos Humanos.
La
administración de recursos
humanos consiste de las actividades implicadas en la
búsqueda, contratación, entrenamiento,
desarrollo y compensaciones de todos tipos del personal. Respalda
tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la
cadena de valor completa. Las actividades de administración de recursos humanos ocurren
en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras
actividades de apoyo, y la dispersión de estas actividades
puede llevar a políticas
inconsistentes. Y afecta la ventaja competitiva en cualquier
empresa, a través de su papel en determinar las
habilidades y motivación
de los empleados y el costo de contratar y entrenar.
Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa
consiste de varias actividades, incluyendo la
administración general, planeación, finanzas,
contabilidad,
asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. La
infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo,
apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades
individuales. Dependiendo si la empresa está diversificada
o no, la infraestructura de la empresa puede ser auto-contenida o
estar divida entre unidad de negocios y la corporación
matriz.

Tipos De Actividad
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de
apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente
en la ventaja competitiva:
Directas. Las actividades directamente implicadas en la
creación del valor para el comprador, como ensamble,
maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas,
publicidad,
diseño del producto, búsqueda, etc.
Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar
las actividades directas en una base continua, como
mantenimiento, programación, operación de
instalaciones, administración de la fuerza de ventas,
administración de investigación, registro de
vendedores, etc.
Seguro de
calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras
actividades, como monitoreo, inspección, pruebas,
revisión, ajuste y retrabajado. El seguro de calidad
no es sinónimo de administración de calidad, porque
muchas actividades de valor contribuyen a la calidad.