Reclutamiento y selección de personal (página 2)

Partes: 1, 2

Requerimientos del puesto.

Disponibilidad interna y externa de recursos
humanos:

La tasa de desempleo en el
área, las condiciones del ramo de la
compañía, a abundancia o escasez en la
oferta de
personal, los
cambios en la legislación
laboral y las actividades de reclutamiento
de otras compañías incluyen en la tarea de obtener
un grupo de
solicitantes para una ocupación dada. Aunque estos
factores se incluyen en la planeación
de recursos humanos,
con frecuencia las condiciones económicas varían
rápidamente.

El reclutador puede acudir a tres índices
básicos:

· Indicadores
económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la
economía de un sector, de una zona
geográfica o de toda la nación.

· Actividades de reclutamiento de otras
compañías. Permiten conocer las estrategias
básicas que se plantean las organizaciones
competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa
precisión a través de los avisos publicados. Pero
esta técnica puede resultar costosa.

· Las ventas
actuales de la compañía y sus metas. Debido a que
los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las
predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y
las previstas constituyen un factor vital.

Políticas de la compañía (Normas de
la
Organización)

En ocasiones, las políticas
que se fije la compañía pueden convertirse en
limitantes de las actividades de reclutamiento.

· Políticas de promoción interna. Las políticas
de promoción interna estipulan que los actuales empleados
tienen opción preferencial para acceder a determinados
puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una
carrera y no solamente un empleo. Esta
práctica puede tener el efecto negativo de limitar el
ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la
organización. Obviamente, la necesidad de
contar con un inventario
actualizado de conocimientos y habilidades del personal se
incrementa cuando la organización instituye esta política.

· Políticas de compensación. Un
factor limitante común en muchas áreas de
reclutamiento son los niveles de compensación que
estipulan las organizaciones. Por lo común, los
reclutadores tienen un mínimo grado de discrecionalidad en
las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel
internacional conduce a múltiples excepciones y
modificaciones de las políticas nacionales. En esta
área, el reclutador deberá trabajar en
colaboración con los asesores legales y comerciales de la
corporación.

· Políticas sobre situación del
personal. Actuando en consonancia con las leyes de un
país determinado, la organización puede proceder a
vetar o favorecer la contratación de personal temporal,
por ejemplo. Estas decisiones y parámetros
incidirán directamente sobre las actividades de
reclutamiento.

· Políticas de contratación
internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones
estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden
laborar en una organización, lo cual ejerce efectos
directos sobre las políticas de una
corporación.

Planes de recursos humanos:

En las compañías grandes y
tecnológicamente avanzadas, los reclutadores usan con
frecuencia un plan de recursos
humanos para definir su estrategia de
reclutamiento, en especial cuando la corporación sigue una
política basada en las promociones internas. Estos planes
pueden estipular cuáles puestos se deben llenar con
personal externo, y cuáles se deben cubrir
externamente.

Prácticas de reclutamiento:

Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar
políticas y prácticas que dieron resultado en el
pasado, sin someterlas a un análisis crítico, sin considerar que
conviene revisarlas con frecuencia.Requisitos del
puesto:

El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es
lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se
ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente
esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de
responsabilidad profesional, y la capacidad de
comunicarse con otras personas. La disposición para
aprender es también una característica crucial. Por
lo general, las personas más calificadas y con más
experiencia solicitarán ingresos
más altos.

Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de
satisfacción en el trabajo que
es posible que una persona
excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta
mínimos desafíos a su capacidad profesional.

Determinar exactamente cuáles serán las
responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la
única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es
esencial responder a lo siguiente:

Para desempeñar este puesto:

· ¿Qué es necesario hacer?

· ¿Qué es necesario saber?

· ¿Qué es necesario aprender?

· ¿Qué experiencia es realmente
relevante?

Costos:El reclutador debe operar en el marco de
presupuestos
que por lo común son poco flexibles. El costo de
identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser
considerable para la organización.Incentivos:Las
compañías modernas no solamente promueven sus
productos,
también venden su imagen laboral, con
incentivos y
programas que
les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los
recursos humanos.

Ejemplos: programas de apoyo a
la
educación formal de su personal, servicios de
guardería, planes de cafetería.

Componentes
básicos del reclutamiento

El reclutamiento implica un proceso que
varía según la organización. Consiste en un
conjunto de técnicas y
procedimientos
orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Para
lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente
cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso
de selección.
Además, consiste en realizar actividades relacionadas con
la
investigación e intervención en las fuentes
capaces de proveer a la empresa el
número suficiente de personas para conseguir los objetivos.

El reclutamiento exige una planeación rigurosa
constituida por una secuencia de tres fases:

Investigación interna sobre las necesidades.
Investigación externa del mercado.
Métodos de reclutamiento por aplicar

En otras palabras, en éstas fases se distinguen: las
personas que la empresa requiere,
lo que el mercado de
recursos humanos puede ofrecerle y las técnicas de
reclutamiento. Así, un esquema general de un proceso de
reclutamiento implicaría:

? Planeación de los recursos Humanos
? Recepción de las solicitudes
específicas de personal
? Identificar las vacantes requeridas
? Obtener información del análisis del
puesto
? Confrontar las indicaciones de la gerencia
? Verificar los requerimientos del puesto
? Aplicar el método adecuado de
reclutamiento
? Obtener los candidatos óptimos para el
proceso de selección

5. ACCIONES QUE
DEBEN REALIZARSE ANTES DE INICIAR LAS ACTIVIDADES DE
RECLUTAMIENTO.

De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que
las empresas tienen
varias alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento,
con el fin de solucionar inconvenientes en materia de
personal. Estas alternativas se deben basar en las circunstancias
que rodean el entorno:

Disponibilidad interna y externa de los recursos humanos, las
políticas de la empresa, los planes de recursos humanos,
las prácticas del reclutamiento y los requerimientos del
puesto. Las prácticas van desde los ascensos o traslados,
pagos de horas extras, subcontratación externa de
actividades (outsourcing),
empleados temporales.

La empresa debe considerar como base para desarrollar un
esquema de un proceso de reclutamiento información referente a: Indicadores
económicos, prácticas de reclutamiento de otras
empresas, presupuestos de ventas, metas previstas;
políticas de promoción interna de la empresa,
políticas salariales, etc.

Significación del término de
reclutamiento interno

Qué significa el término
reclutamiento interno ?. Ventajas y desventajas

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada
vacante, la empresa intenta llenarla mediante la
reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser
ascendidos (movimiento
vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con
ascenso (movimiento diagonal).

El reclutamiento interno puede implicar:

– Transferencia de personal

– Ascensos de personal

– Transferencia con ascenso de personal

– Programas de desarrollo de
personal

– Planes de "profesionalización" (carreras) de
personal.

6.1 Ventajas del reclutamiento interno

Las principales ventajas que pueden derivarse del
reclutamiento interno son:

Es más económico para la empresa, pues evita
gastos de anuncios de prensa u honorarios de empresas de
reclutamiento, costos de recepción de candidatos,
costos de admisión, costos de integración del
nuevo empleado, etc.
Es más rápido, evita las frecuentes demoras
del reclutamiento externo, la expectativa por el día
en que se publicará el anuncio de prensa, la espera de
los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido
deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual
empleo, la demora natural del propio proceso de
admisión, etc.
Presenta mayor índice de validez y seguridad,
puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó
durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus
jefes y no necesita periodo experimental – en la mayor parte
de las veces, integración ni inducción en la
organización, o información amplia al respecto.
El margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de
información que, por lo general, reúne la
empresa acerca de sus empleados.
Es una poderosa fuente de motivación para los
empleados, pues éstos vislumbran la posibilidad del
progreso en la organización, gracias a las
oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para
un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla una
política coherente de reclutamiento interno, estimula
en su personal el deseo de autoperfeccionamiento y
autoevaluación constantes, orientadas a aprovechar las
oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento
de personas que muchas veces sólo tiene su recompensa
cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y
complejos.
Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el
personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen
a quienes demuestran condiciones para merecerlas.

6.2 Desventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

Exige que los empleados nuevos tengan potencial de
desarrollo para ascender -por lo menos a ciertos niveles por
encima del cargo que van a ocupar- y motivación
suficiente para llegar allí. Si la organización
no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado,
corre el riego de frustrar a los empleados en sus ambiciones,
lo cual origina empatía, desinterés o el retiro
de la organización para buscar oportunidades fuera de
ella.
Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer
oportunidades de crecimiento en la organización,
tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no
demuestran condiciones o no logran esas oportunidades. Cuando
se trata de jefes que no obtienen ningún ascenso en la
organización o que no tienen potencial de desarrollo,
éstos sitúan a personal de potencial limitado
en los cargos subalternos para evitar competencia en el
futuro, o "frenan" el desempeño y las aspiraciones de
los subordinados que podrían sobrepasarlos en el
futuro.
Cuando se administra de manera incorrecta, puede
presentarse la situación que Lawrence Peter denomina
"Principio de Peter": las empresas, al ascender
insensatamente a sus empleados, los elevan siempre a la
posición donde demuestran el máximo de su
competencia. Para premiar su desempeño y aprovechar su
capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en
algún cargo, la organización lo asciende
sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser
incompetente, se estanca.
Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los
empleados a limitar la política y las directrices de
la organización, ya que éstos, al convivir
sólo con los problemas y las situaciones de su
organización, se adaptan a ellos y pierden la
creatividad y la actitud de innovación. De este modo,
las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de
los patrones de la cultura organizacional.
No puede hacerse en términos globales dentro de la
organización. La idea de que cuando el presidente se
retira, la organización puede admitir un aprendiz y
ascender a todo el mundo, ya desapareció hace mucho
tiempo. En este caso, se presenta una gran
descapitalización del patrimonio humano: la
organización pierde un presidente y adquiere un
aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el patrimonio
humano, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse
cuando los candidatos internos iguales en condiciones a los
candidatos externos.

6.3 Métodos
que se utilizan en el reclutamiento interno:

Enunciar los métodos que se utilizan en el
reclutamiento interno.

? El reclutamiento interno se basa en los empleados
actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que
puedan absorber las funciones que se requiere llenar.
? El reclutamiento interno se basa en datos e
informaciones relacionados con los otros subsistemas del
proceso de gestión del recurso humano, a saber:
? Resultados obtenidos por el candidato interno en
las pruebas de selección a los que se sometió
para su ingreso en la empresa.
? Resultados de las evaluaciones de desempeño
del candidato interno.
? Resultados de los programas de entrenamiento y de
perfeccionamiento en que participó el candidato
interno.
? Análisis y descripción del cargo que
ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que
está considerándose, con el propósito de
evaluar la diferencia entre los dos y los demás
requisitos necesarios.
? Planes de carrera o planeación de los
movimientos de personal para conocer la trayectoria
más adecuada del ocupante del cargo considerado.

6.4 Condiciones de ascenso del candidato interno y de
reemplazo.

En el desarrollo de puntos anteriores, ya habíamos
hablado de los métodos que permiten mantener alternativas
para el reclutamiento interno. Estas incluyen, la
verificación del inventario de gerentes y de habilidades,
es decir, la información que suministran los gerentes
acerca de los individuos que puede identificar como candidatos
potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel; y el
inventario de habilidades que consiste en la información
que genera la empresa sobre la disponibilidad general e inmediata
de empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de
mayor nivel; estos datos se
encuentran asignados en los formatos de promociones potenciales y
en los cuadros de reemplazo potencial. Otra alternativa es
efectuar anuncios de vacantes y propiciar concursos para
llenarlas, con requisitos y procedimientos de
participación.

Significación del término de
reclutamiento externo

7.1 Analizar las razones para un programa de
reclutamiento externo.

El reclutamiento externo opera con candidatos que no
pertenecen a la organización. Cuando se presenta una
vacante, la organización intenta llenarla con personal de
afuera, o sea los candidatos externos atraídos por las
técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide
sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o
empleados en otras organizaciones.

Una organización puede optar por un programa de
reclutamiento externo por las razones siguientes:

Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la
organización. La entrada de recursos humanos ocasiona
siempre una importación de ideas nuevas y diferentes
enfoques acerca de los problemas internos de la
organización y, casi siempre, una revisión de
la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa.
Con el reclutamiento externo, la organización como
sistema se actualiza con respecto al ambiente externo, y se
mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la
organización, sobre todo cuando la política es
recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la
existente en la empresa.
Aprovecha las inversiones en capacitación y
desarrollo de personal efectuadas por las empresas o por los
propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de
hacer estas inversiones de ahí en adelante, sino que
usufructúa de inmediato el retorno de la
inversión ya efectuada por los demás, hasta tal
punto que muchas empresas prefieren afuera y pagar salarios
más elevados para evitar gastos adicionales de
capacitación y desarrollo, y obtener resultados de
desempeño a corto plazo.

7.2 Ventajas del Reclutamiento Externo:

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona
siempre una importación de ideas nuevas y diferentes
enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y ,
casi siempre una revisión de la manera de cómo
se conducen los asuntos de la empresa. Permite
mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a
la par de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la
empresa.
Aprovecha las inversiones en preparación y en
desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por
los propios candidatos. Muchas empresas prefieren
reclutar externamente y pagar salarios más elevados,
para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo
y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

7.3 Desventajas del Reclutamiento Externo:

El reclutamiento externo también presenta las
desventajas siguientes:

Generalmente absorbe más tiempo que el
reclutamiento interno. Requiere la utilización de
apropiadas técnicas de selección y el uso
efectivo de apropiadas fuentes que permitan la
captación de personal. Cuanto más elevado
es el nivel del cargo, más previsión
deberá tener la empresa, para que la unidad o
área de reclutamiento no sea presionada por los
factores de tiempo y urgencia en la prestación de sus
servicios.
Es más costoso y exige inversiones y gastos
inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de
reclutamiento, gastos operacionales de salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material
de oficina, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento
interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y
provienen de orígenes y trayectorias profesionales que
la empresa no está en condiciones de verificar con
exactitud. En este caso, cobra importancia la
intervención de agencias externas para realizar el
proceso de evaluación e investigación. Las
empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que
estipula un período de prueba, precisamente para tener
garantía frente a la relativa inseguridad del
proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en
una práctica por defecto dentro de la empresa, puede
frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir
barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo
profesional, considerando la práctica como desleal
hacia su persona.
Por lo general, afecta la política salarial de la
empresa, principalmente cuando la oferta y la demanda de
recursos humanos están en situación de
desequilibrio.

7.4 Factores y Métodos del Reclutamiento
Externo

Distinguir entre los factores y los métodos del
reclutamiento externo.

? Identificar varias fuentes y métodos del
mismo.
? Las técnicas de reclutamiento son los
métodos utilizados por la organización para
divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto
con las fuentes de recursos humanos más adecuadas.
? Se denominan también vehículos de
reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de
comunicación.
? En el reclutamiento externo hay dos maneras de
enfocar las fuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el
enfoque indirecto.

7.5 Las Principales Técnicas de Reclutamiento
Externo son:

Consulta de los archivos de
candidatos

Los candidatos que se presentan de manera espontánea o
que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de tener
un currículo o una solicitud de empleo
debidamente archivada en el órgano de reclutamiento. El
sistema de
archivo puede
hacerse por cargo o por área de actividad, dependiendo de
la tipología de los cargos existentes. Independientemente
del sistema que se adopte, es conveniente inscribir los
candidatos por orden alfabético, considerando el sexo, la edad
y otras características importantes. Lo fundamental es que
siempre la empresa tenga puertas abiertas para recibir candidatos
que se presentan espontáneamente, en cualquier
época, aunque por el momento no tenga vacantes. El
reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida,
orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos
para cualquier eventualidad futura. Además la
organización debe estimular la llegada espontánea
de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener
contactos eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el
interés. Debe tenerse en cuanta que este es
el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando
funciona, no requiere demasiado tiempo.

Candidatos presentados por empleados de la empresa

También es un sistema de reclutamiento de bajo costo,
alto rendimiento y bajo índice de tiempo. La
organización que estimula a sus empleados a presentar o
recomendar candidatos está utilizando uno de los
vehículos más eficientes y de mayor cobertura, ya
que llega al candidato a través del empleado que, al
recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la
organización y ante el candidato presentado.
Además, según la manera de desarrollar el proceso,
se vuelve corresponsable ante la empresa por la admisión
del candidato. Esta presentación de candidatos de los
empleados refuerza la organización informal y crea
condiciones de colaboración con la organización
formal.

Carteles o anuncios en la portería de la
empresa

Es también un sistema de bajo costo, aunque su
rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores como
localización de la empresa, proximidad a lugares donde
haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de
reclutamiento, visualización fácil de los carteles
y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso, el
vehículo es estático; el candidato debe ir hasta
aquél y tomar la iniciativa. A menudo, es un sistema
utilizado para cargos de los niveles inferiores.

Contactos con sindicatos y
asociaciones gremiales

Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas
presentados, tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones
en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirven
más para estrategia de apoyo, que como estrategia
principal.

Contactos con universidades y escuelas, entidades
estatales, directorios académicos, centros de integración empresa – escuela, para
divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa.

Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas
desarrollan este sistema de manera continua como publicidad
institucional para intensificar la presentación de
candidatos. Muchas empresas desarrollan programas de
reclutamiento enviando mucho material de comunicación a las instituciones
mencionadas.

Conferencias y charlas en universidades y escuelas

Estos métodos encaminados a promover la empresa y a
crear una actitud favorable describiendo la organización,
sus objetivos, su estructura y
las oportunidades de trabajo que
ofrece, a través de los recursos audiovisuales
(películas, dispositivas, etc.

Contactos con otras empresas que actúan en el mismo
mercado, en términos de cooperación mutua.

En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u
organismos de reclutamiento financiados por un grupo de empresas,
que tienen mayor cobertura que si operaran por separado.

Viajes de reclutamiento a otras localidades

Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos
está ya bastante explorado, la empresa puede apelar al
reclutamiento en otras ciudades o localidades. En consecuencia,
el personal del órgano de reclutamiento efectúa
viajes y se
instala en algún hotel para
publicar anuncios en la radio y la
prensa
locales. Después de un periodo de prueba, los candidatos
reclutados se transfieren a la ciudad donde está situada
la empresa, con una serie de beneficios y garantías.

Anuncios en diarios y revistas

El anuncio de prensa se considera una de las técnicas
de reclutamiento más eficaces para atraer candidatos. Es
más cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a
un público general, cobijado por el medio de
comunicación, y su discriminación depende del grado de
selectividad que se pretende aplicar.

Agencias de reclutamiento

Con el fin de atender a pequeñas, medianas y grandes
empresas, han surgido una infinidad de organizaciones
especializadas en reclutamiento de
personal. Pueden proporcionar personal de niveles alto, medio
y bajo, o personal de ventas, de bancos o fuerza laboral
industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de
ingenieros; otras, en personal de procesamiento de
datos, incluso en secretarias y otro tipo de cargos. El
reclutamiento a través de agencia es uno de los más
costosos, aunque esté compensado por factores relacionados
con tiempo y rendimiento.

La mayor parte de las veces, las anteriores técnicas de
reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de costo y
tiempo son sumamente importantes al escoger la técnica o
el medio más indicado para el reclutamiento externo. En
general, cuanto mayor sea la limitación de tiempo, es
decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato,
mayor será el costo de la técnica de reclutamiento
que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de
manera continua y sistemática, la organización
puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho
menor.

Pasos que
atraviesan los candidatos

La selección de
personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas
o pasos secuenciales que atraviesan los candidatos. Los pasos
básicos son:

Paso 1. Recepción preliminar de candidatos
(solicitudes)

Este paso implica que después de la aplicación
de una técnica escogida de reclutamiento, la empresa
recepcione las correspondientes hojas de vida o solicitudes de
empleo (la empresa, puede también recibir de parte de
candidatos interesados solicitudes que de ser interesantes, se
archivan para casos de requerimientos posteriores).

De todas las solicitudes disponibles la empresa hace una
preselección basada en los requerimientos del cargo
(descripción y análisis del cargo y
la necesidad puntual que se pretenda llenar).

Paso 2. Entrevista de
clasificación

Los candidatos preseleccionados del reclutamiento son
entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y
calificaciones anunciadas. Esta entrevista es rápida y
superficial y sirve para separar los candidatos que
seguirán el proceso de verificación de los que no
satisfacen las condiciones deseadas.

Paso 3. Aplicación de pruebas de
idoneidad

Las pruebas que suelen aplicarse son de diferentes tipos:

Pruebas de conocimiento o de capacidad: son
instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y
habilidades adquiridos mediante estudio, la práctica o
el ejercicio.
Pruebas psicométricas: Son pruebas que se
aplican a las personas para apreciar su desarrollo mental,
sus aptitudes, habilidades, etc. Se utilizan para conocer
mejor a las personas con miras a tomar la decisión de
admisión orientación profesional,
diagnóstico de personalidad, etc.
Pruebas de personalidad: Sirven para analizar los
diversos rasgos de la personalidad, sean determinados por el
carácter o por el temperamento.
Técnicas de simulación: Tratan de
pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en
grupo, y del método exclusivamente verbal o de
ejecución a la acción social.

Paso 4. Entrevista de selección

Después de validar las pruebas presentadas por los
candidatos, la empresa convoca nuevamente a entrevistas.
Esta entrevista es de profundidad, y pretende identificar si el
candidato puede desempeñar el puesto, compara con respecto
a otras personas que han solicitado el puesto. Estas entrevistas
son guiadas por los ejecutivos implicados en el área donde
se requiere llenar la vacante.

Paso 5. Verificación de datos y referencias

Se pretende con la confirmación de referencias
personales y laborales conocer que tipo de persona es el
solicitante, que tan confiable es la información
suministrada por el solicitante, cual ha sido su desempeño y comportamiento, etc.

Paso 6. Entrevista con el superior inmediato y/o el
gerente de
área.

Como quiera que estas son las personas que tienen la
responsabilidad de decidir respecto a la contratación del
nuevo empleado, es fundamental que el candidato sea reconocido
para evaluar finalmente su idoneidad y competencia para
ejecutar el cargo.

Paso 7. Examen médico

Paso 8. Descripción realista del puesto.

Poner en contacto el candidato con el entorno que
rodeará el cargo que puede llegar a desempeñar,
para despejar cualquier expectativa equivocada que pueda llegar a
formarse, y a su vez para que se forme una imagen real de sus
funciones.

Paso 9. Decisión de contratar.

Planes de
recursos humanos

En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes
de RR.HH. para definir su estrategia de reclutamiento, en
especial cuando la corporación posee políticas de
promoción interna. Estos planes pueden estipular
cuáles puestos se deben ocupar con personal externo es
decir con mano de obra ajena a la organización y
cuáles con personal interno, provenientes de transferencia
o promoción logrando significativos ahorro para la
empresa.

Canales de
reclutamiento

Los canales son los métodos para la
identificación de candidatos. Los canales más
usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el
contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la prensa.
Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las
agencias "cazadoras de talento".

También están los llamados candidatos
espontáneos que se presentan en las oficinas del empleador
solicitando trabajo o envían su curriculum vitae.
Las personas que están en busca de un nuevo empleo
utilizan más de un canal.

? Recomendaciones de los empleados de la
empresa: la práctica presenta varias ventajas. En
primer lugar, es probable que el personal especializado
conozca a otros técnicos difíciles de
localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por
este canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden
sentirse atraídos. Y en tercer lugar, los empleados
tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente
presentaran similares hábitos de trabajo y actitudes
semejantes.
? Anuncios en la prensa: los periódicos
o las revistas especializadas son utilizados por muchos
reclutadores ya que llegan a mayor número de personas.
Los anuncios describen el empleo y las prestaciones,
identifican a la compañía y proporcionan
instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de
trabajo. Esta práctica posee varias desventajas. Puede
producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa
respuesta. Además cuando se identifica la
compañía empleadora no es posible buscar un
candidato para reemplazar a uno actual. Es importante
redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. El
aviso ideal debe incluir estos mínimos elementos:
? Las responsabilidades del empleo y no un
título desprovisto de sentido para el lector como
auxiliar o consejero.
? La manera en que el solicitado debe solicitar el
empleo, especificando los canales que debe emplear y la
información inicial que debe presentar.
? Los requerimientos académicos y laborales
mínimos para cumplir la función.
? Agencias de empleo: estas
compañías ofrecen un puente entre las vacantes
de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante la
publicidad u ofertas espontaneas. El pago a la agencia puede
provenir de la compañía contratante o del
candidato.
? Compañías de identificación
de personal de nivel ejecutivo: es un nivel más
especializado que las agencias y contratan recursos humanos
específicos. Operan mediante la búsqueda activa
entre los empleados de otras organizaciones. Estas practicas
operativas se cuestionan a nivel ético y se las acusa
de "piratería institucional"
? Instituciones educativas: las universidades,
escuelas técnicas y otras instituciones educativas
constituyen una fuente de candidatos jóvenes con
moderadas peticiones salariales. comúnmente se colocan
carteles en la facultad que interesa o se sostienen
conversaciones con profesores, asesores y alumnos.
? Asociaciones profesionales: establecen
programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados.
Los profesionales que pertenecen en forma activa a una
asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su
campo, lo que constituye un canal idóneo para
identificación de expertos de alto nivel.
? Sindicatos: este canal es muy útil
para la identificación de técnicos, obreros
especializados, etc.

Formas de
solicitud de empleo

Cumplen la función de
presentar la información comparable de los diferentes
candidatos, lo que permitirá tomar una decisión
objetiva. Es común que se pidan al candidato varios datos:
nombre, dirección, edad, preparación
académica, antecedentes laborales, situación
personal y familiar, pasatiempos, inquietudes intelectuales,
etc.

Es común que se le pida al candidato que firme la
solicitud con su puño y letra para que los datos que
suministre sean lo mas fidedigno posible.

Selección
de personal

1. PANORAMA GENERAL

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de
solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al
proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos
que añaden complejidad a la decisión de contratar y
consumen cierto tiempo. Estos pasos específicos se emplean
para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El
proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el
empleo y termina cuando se produce la decisión de
contratar a uno de los solicitantes.

Esta actividad corre el riesgo de ser
juzgada como un trámite esencialmente burocrático.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de
reclutamiento y selección en una sola función que
puede recibir el nombre de contratación y
constituye con frecuencia la razón esencial de la
existencia de los mismos.

2. OBJETIVOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN DE
PERSONAL

El proceso de selección se basa en tres elementos
esenciales: la información que brinda el
análisis de puesto que proporciona la
descripción de las tareas; los planes de recursos
humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las
vacantes futuras con cierta precisión y permiten asimismo
conducir el proceso de selección en forma lógica
y ordenada; y, finalmente, los candidatos que son
esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales
se puede escoger.

Si se obtienen informes
confiables de los análisis de
puestos, si los planes de recursos humanos son adecuados y la
calidad
básica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de
selección puede llevarse a cabo en condiciones
óptimas. Hay otros elementos adicionales en este proceso
que también deben ser considerados: la oferta limitada de
empleo, los aspectos éticos, las políticas de la
organización y el marco legal en el que se inscribe toda
actividad.

3. LA FUNCION DEL ADMINISTRADOR DE
RR. HH.

La función del administrador de recursos humanos
consiste en ayudar a la organización en encontrar el
candidato que mejor se adecue a las necesidades
específicas del puesto y a las necesidades generales de la
organización.

4. SELECCIÓN INTERNA

Por lo general los gerentes de los diversos departamentos
desean llenar las vacantes de manera rápida, con las
personas más calificadas para ejercer la
función.

En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a
solicitar personal nuevo. Al mismo tiempo, es probable que la
política interna de la compañía determine
que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo
mínimo antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación
de los candidatos internos puede requerir días o semanas
de labor. Y una vez identificada la persona a quien se desea
contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes
de que ese segundo puesto es ocupado por alguien. Cuando no se
detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso
externo de reclutamiento y selección puede durar semanas o
meses. No debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar
para que se tome una decisión, es aquí donde el
administrador de recursos humanos debe tener independencia
de la solución.

5. CONCEPTO GLOBAL
DE SELECCIÓN

El concepto global de selección consta de ocho pasos.
El proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se
seleccionan empleados de la organización para llenar
vacantes internas. Varias organizaciones han desarrollado
sistemas de selección interna, mediante los cuales se
puede equiparar el capital humano
con potencial de promoción por una parte, y las vacantes
disponibles por la otra. Existen programas computarizados que
determinan por puntaje cuáles empleados reúnen las
características deseables para determinados puestos. Los
empleados con más puntuación se consideran los
idóneos. Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los
empleados por aceptar el puesto.

Al operar un sistema de promoción interna, por lo
general, no es necesario realizar nuevos exámenes
médicos o verificar las referencias. Cuando la
selección se realiza con candidatos externos suelen
aplicarse los siguientes pasos:

Decisión de contratar	Paso 8
Descripción realista del puesto		Paso 7
Entrevista con el supervisor		Paso 6
Examen médico			Paso 5
Verificación de datos y referencias			Paso 4
Entrevista de selección			Paso 3
Pruebas de idoneidad			Paso 2
Recepción preliminar de solicitudes				Paso 1

PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la
organización elige a sus empleados y los empleados
potenciales eligen entre varias empresas. La selección se
inicia con una cita entre el candidato y la oficina de
personal o con la petición de una solicitud de empleo. El
candidato comienza a formarse una opinión de la empresa a
partir de ese momento, muchos candidatos válidos pueden
sentirse desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el
principio.

Es frecuente que se presenten solicitantes
"espontáneos" que deciden solicitar personalmente un
empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas
una entrevista preliminar, durante la cual, se inicia el proceso
de obtención de datos sobre el candidato, así como
una evaluación preliminar e informal.

El candidato entrega a continuación una solicitud
formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista
preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten
en la verificación de los datos contenidos en la
solicitud, así como de los recabados durante la
entrevista.

PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la
compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del
puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes
psicológicos, otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo.

Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es
difícil medir la idoneidad del candidato. Cuando se
emplean exámenes psicológicos el aspirante
desempeña varias funciones del puesto y un comité
de evaluaciones asigna una puntuación a cada
función. El procedimiento es
costoso.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos
enfoques:

Demostración práctica: se basa en el
grado de validez de las predicciones que la prueba permite
establecer.

Enfoque racional: se basa en el contenido y el
desarrollo de la prueba

Por lo general se prefiere el de demostración
práctica porque elimina muchos elementos subjetivos. El
enfoque racional se emplea cuando el primero no se puede aplicar
debido a que la cantidad de sujetos examinados no permite la
validación.

Además de ser válidas las pruebas deben ser
confiables, es decir, que cada vez que se aplique al
mismo individuo se
obtengan resultados similares.

Diversos tipos de pruebas psicológicas. Existen
diversos tipos de pruebas psicológicas, la utilidad de cada
una es limitada y no se las puede considerar un instrumento
universal. El propósito exacto de una prueba, su diseño,
las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se
registran en el manual de cada
prueba. Ahí mismo se instruye sobre la confiabilidad de la
misma y sus resultados de validación obtenidos por el
diseñador.

Las pruebas psicológicas se enfocan en la
personalidad, son las menos confiables y su validez es
discutible ya que la relación entre personalidad y
desempeño es vago y subjetivo.

PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Consiste en una plática formal y en profundidad,
conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el
solicitante. El entrevistador se fija como objetivo
responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato
desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con
respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a
empleados calificados, profesionales, gerentes y directivos.
Permiten la
comunicación en dos sentidos: los entrevistadores
obtienen información sobre el solicitante y el solicitante
la obtiene sobre la organización.

NÚMEROS DE ENTREVISTADORES NÚMEROS DE
SOLICITANTES

ENTREVISTA INDIVIDUAL

ENTREVISTA DE GRUPO

2 o más 1

1 2 o más

1 o más 2 o más

Para que los resultados de la entrevista sean confiables es
necesarios que las conclusiones no varíen de entrevistador
a entrevistador. También es muy probable que los
entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su
compostura y aspecto personal.

Proceso de la
entrevista

Preparación del entrevistador. Esta
preparación requiere que se desarrollen preguntas
específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas
indicarán la idoneidad del candidato. Los entrevistadores
deberán explicar las características y
responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño,
salario, prestaciones y
otros puntos de interés.

Creación de un ambiente de
confianza. El entrevistador tiene la obligación de
representar a su organización y dejar en sus visitantes –
incluso en los que no sean contratados- una imagen agradable,
humana, amistosa. Evitar interrupciones telefónicas,
convidar una taza de café,
hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante para
lograr un buen ambiente.

Intercambio de información. Algunos
entrevistadores inician este proceso preguntando al candidato si
tiene preguntas para hacer. Aquí se establece una
comunicación en dos sentidos y permite al entrevistador
iniciar la evaluación. Es aconsejable evitar las preguntas
vagas o que tienen respuestas obvias.

Terminación. Cuando el entrevistador considere
que se está completando su lista de preguntas y el tiempo
planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Puede
preguntarse al candidato ¿Tiene alguna pregunta final? o
hacer algún gesto que indique que esta finalizando la
sesión. No es conveniente indicarle al aspirante que
perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes
candidatos podrían causar mejor o peor
impresión.

Evaluación. Inmediatamente después de que
concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las
respuestas específicas y sus impresiones generales sobre
el candidato.

Errores del
entrevistador y del entrevistado

ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Una entrevista puede ser
débil porque la persona que la conduce no establece un
clima de
confianza o porque omite hacer preguntas clave. Es posible que el
entrevistador se deje guiar por factores subjetivos inaceptables.
También existe el peligro de "guiar" al candidato a
responder de la manera que el entrevistador desea.

ERRORES DEL ENTREVISTADO: Los más comunes son
intentar técnicas distractorias, (por ejemplo, simular
falta de interés en un puesto que realmente se desea),
hablar en exceso, (por nerviosismo), jactarse de los logros del
pasado, (por vanidad o distorsión seria de un antecedente
laboral), no escuchar (por ansiedad) y no estar debidamente
preparado para la entrevista produciendo la sensación de
estar ante una persona con falta de interés.

PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS

Los especialistas en personal recurren a la
verificación de datos y a las referencias. Muchos de ellos
demuestran gran escepticismo con respecto a las referencias
personales, que por lo general son suministradas por los amigos y
familiares del solicitante.

Las referencias laborales difieren de las personales en que
describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una
técnica depurada que depende del grado de confiabilidad de
los informes que reciba, ya que también suelen no ser muy
objetivos los anteriores superiores del candidato, en especial
cuando describen aspectos negativos del mismo.

PASO 5: EXAMEN MÉDICO

Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar
la salud de su
futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de
un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la
prevención de accidentes
pasando por el caso de personas que se ausentarían con
frecuencia debidos a sus constantes quebrantos de salud.

En general el empleador contrata un servicio
especializado en exámenes de salud, pero
desafortunadamente se convierte en un mero trámite
lucrativo en donde no se diferencian los distintos riesgos en los
diferentes niveles laborales.

PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR

En la gran mayoría de las empresas modernas es el
supervisor o el gerente del departamento interesado quien tiene
la responsabilidad de decidir respecto a la contratación
de los nuevos empleados. Es el supervisor, por lo general, la
persona más idónea para evaluar las habilidades y
conocimiento
técnicos del solicitante. El papel del departamento de
personal consiste en proporcionar la gente más
idónea, eliminando a los que no resulten adecuados y
enviando al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido
alta puntuación. Cuando se decide conseguir empleados no
calificados es el departamento de personal quien toma la
decisión de contratar.

En los casos de que el supervisor tenga participación
en este paso, tendrá la obligación
psicológica de ayudar al recién llegado y
será, en parte, su responsabilidad si éste no tiene
un desempeño satisfactorio.

PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su
futura posición el resultado es casi siempre negativo.
Para evitar esto, es necesario llevar a cabo una
"familiarización" con el equipo y los instrumentos que se
van a utilizar, de ser posible, en el mismo lugar de trabajo.

Está demostrado que la rotación disminuye cuando
se advierte a los futuros empleados las realidades menos
atrayentes de su futura labor, sin destacar sólo los
aspectos positivos.

PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR

Éste es el final del proceso de selección. Puede
corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del
candidato o al departamento de personal.

Con el fin de mantener la buena imagen de la
organización es importante comunicarse con los
solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede surgir
un candidato para otro puesto, por ésto es conveniente
conservar los expedientes de los solicitantes, para constituir un
valioso banco de recursos
humanos potenciales.

También deben conservarse todos los documentos que
conciernen al candidato aceptado, lo que constituirá el
legajo personal.

El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado.
Si los elementos anteriores a la selección se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a
cabo en forma adecuada, lo más probable que el empleado
sea idóneo para el puesto y lo desempeñe
productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de
que el proceso de selección se llevó a cabo en
forma adecuada.

Conclusiones

? El reclutamiento y selección es una de las
actividades del área de Recursos Humanos en la
Organización.
? Este es un proceso estandarizado, con pasos
específicos.
? Su éxito se traduce en un ahorro para la
empresa, tanto en tiempo como recursos materiales.
? Las herramientas a utilizar para evaluar las
habilidades y capacidades de los individuos son diversas y
específicas. Contando para ello con test
estandarizados, además de realización de
entrevistas.
? Los resultados de los test no son buenas o malas en
sí mismos, sino que en conjunto representan un aspecto
medible en el individuo, el cual puede o no adecuarse a los
objetivos de la empresa.
? El profesional más capacitado para realizar
este trabajo es el psicólogo laboral.
? Este puede pertenecer al personal de planta de la
organización o bien, hacerlo a través de una
consultora externa o en forma particular.
? El psicólogo informará de sus
conclusiones a la empresa, la que finalmente decidirá
cuál es la persona a contratar, lo que le da
más transparencia al proceso.
? Cabe destacar que debido a lo complejo del proceso,
sería recomendable efectuarlo de manera unificada,
para así ahorra tiempo y dinero.
? Finalmente, un aspecto que no se encontró
analizado en ningún sitio de internet fue el impacto
que tiene en los postulantes no clasificados el no saber
cuál fue el motivo de tal rechazo. Se consideró
que este aspecto sería una interesante área de
investigación, ya que podría ser altamente
frustrante para ellos, por las implicancias que tiene,
especialmente al implicar test de personalidad e
inteligencia.