Liderazgo educativo (página 9)

28. Reconocerle los méritos
únicamente a los máximos realizadores.

29. Olvidar la importancia de las
utilidades.

30. Tratar de manipular a la gente.

Algunas
características de las organizaciones enfermas y de las
sanas

Fordyce, J y Raymond Weil

Bibliografía
básica

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Van Flete, James. Los 22 grandes errores que cometen
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Diana

Lecturas

COMO MANTENER LA ENERGÍA PERSONAL

Jhohn E. Jones

La tarea de un gerente implica muchas cosas, pero una de
las más importantes es la de coordinar, dirigir y
controlar el trabajo de otras personas, hacer las cosas a
través de otras personas y realizar todo esto de manera
humana. Es necesario definir las tareas, utilizar los recursos,
desarrollar las relaciones humanas y manejar los conflictos. El
gerente se convierte en la persona cuya
energía está dirigida a hacer que los otros
realicen su trabajo y a brindarles apoyo durante el
mismo.

Esto significa esencialmente, que el gerente debe
controlar el cambio; algo que sería fácil si hoy
fuese como ayer, como anteayer y como el día anterior a
éste; pero la dirección y la gerencia ocurren
necesariamente en un estado de
flujo. Algunas cosas mejoran y es posible que el gerente no tenga
control sobre
algunas de esas cosas. Por otra parte, existen las opciones para
muchas cosas. En un clima de cambio,
el gerente necesita saber cómo mantener la energía
y el entusiasmo personal ya que según el enfoque personal,
el cambio puede ser deprimente o vigorizante.

Métodos que desactivan la
energía

Existen diferentes maneras por medio de las cuales las
personas pueden mantenerse frescas, vivas y entusiastas; pero
existen otras por medio de las cuales las personas,
involuntariamente, se abstienen de ser positivas y efectivas.
Podemos decir que el cambio es disruptivo y perturbador
(¿No es horrible esto?), o podemos quejarnos:
"Ojalá que…". Ojalá que estas personas fuesen
competentes. Ojalá que mi jefe dejara de
fastidiarme.

Ojalá que mis hijos se comportaran mejor.
Ojalá…, y sentirnos peor que antes. O podemos responder
a cada sugerencia de cambio con un "Si, pero…". Podemos
concentrarnos en lo peor y rehusar ver algunas de las cosas
buenas. Podemos concentrarnos en la incertidumbre de la vida y
tener miedo de cruzar la calle porque, es hasta posible que no
lleguemos al otro lado.

Otra forma en que las personas pueden hacerse infelices
es a través de énfasis en la competencia o del
"nosotros contra ellos". Cuando nos volvemos competitivos dentro
de las organizaciones,
consumimos parte de nuestra energía en la lucha y
dirigimos menos nuestra atención, en el trabajo, hacia las tareas
por las que somos responsables. Esta actitud
"nosotros-ellos" puede interrumpir nuestras fuentes de
apoyo e información.

Podemos pasar mucho tiempo quejándonos o
lamentándonos con los otros gerentes o colegas, reforzando
el mutuo abatimiento y depresión.
El lamentarse y quejarse es una enfermedad interesante que tiene
un efecto desactivador de la energía y que no mejora las
cosas; a través de la evidencia selectiva solo apoya una
conjetura previa acerca de lo malas que son las cosas: "Si, por
supuesto, esto justamente lo prueba:. El experto en evidencia
selectiva puede sobreintentar cualquier cosa: "ella
sugirió algo a su jefe y le fue rechazado; por supuesto,
nadie la quiere, todo el mundo la odia:. Cuando los profesionales
o los gerentes se reúnen, pueden confabularse y reforzarse
las actitudes
negativas mutuas.

Otra manera de desactivar nuestra propia energía
es postergando y aplazando las cosas. Una persona puede hasta
llegar a aumentar su depresión, sin ningún efecto,
diciéndose que no hay como ella para proponer cosas. No
tiene entonces que hacer el trabajo que ha propuesto, sino que
también tiene que enfrentarse a los sentimientos negativos
que les produce la inactividad. Esta autoflagelación
consume energía.

Las personas pueden concentrarse con nostalgia en que
"todo el tiempo pasado fue mejor", satisfaciendo así
ciertas necesidades emocionales de mirar hacia el pasado e
idealizar, a través de percepciones selectivas, algo que
solía ser así antes y perdiendo en el proceso su
energía para tratar con el presente. Pero si la mayor
parte de las personas reflexionara sobre esto un momento, es
probable que nunca desearía vivir de nuevo ninguno de los
momentos de esos "buenos tiempos pasados".

Es posible atribuirle a otras personas el poder que no
tienen "Mi jefe tiene demasiada influencia; no hay nada que yo
pueda hacer con respecto a ella". El interlocutor le atribuye
poder a esa persona, le añade poder. Se trata de un
síndrome dañino que le impide a la persona hacer
bien las cosas, así como elegir.

Otra manera de disminuir la energía personal es
culpando a las personas por los problemas propios, o tomando
sobre las espaldas la culpa de todo lo que sucede. La mayor parte
de los problemas organizacionales tienen una determinación
excesiva, es decir, que existen más "causas" de las que
pueden tomar en consideración en cualquier momento dado.
Concentrarse en las personalidades comprometidas pueden llevar a
una persona a simplificar demasiado su situación, que
necesita ser mejorada, y puede llevar un exceso de emotividad en
lo que respecta a la culpa.

Enfocando la energía de manera
positiva

Las personas tienen opciones. Una gran cantidad de
energía puede provenir simplemente del darse cuenta de
esto: el saber que existe una alternativa puede mejorar el estado de
ánimo. Un método
obvio para enfocar la energía consiste en establecer metas
y listas de control. Son métodos útiles de
organizar los esfuerzos y además, proporcionan
energía. Al concentrarse en las opciones se debe tener
cuidado de no concentrarse en algo por lo que no se puede hacer
nada, sino más bien en algo por lo que no se pude cambiar.
Debe aceptar los hechos; puede que usted no las haya escogido,
pero están allí y hay que hacerle frente. Usted
puede decirse a sí mismo que escoge mantenerse en la
marcha bajo estas circunstancias, usted escoge los hechos, el
trabajo que hace, el jefe que tiene, el lugar donde vive, el
salario que gana.
Tener una alternativa le proporciona control.

Otro esfuerzo vigorizante es concentrarse en un mundo
mejor. Es muy fácil hacer una lista de todo lo malo en el
mundo, verla todos los días y deprimirse. Pero es igual de
fácil hacer exactamente lo opuesto. Para nuestro
propósito de mantener energía personal, es
útil creer que el caudal de toda nuestra cultura humana
es positiva. Hoy día existen menos enfermedades, mejores
organizaciones, mayor abundancia y disponibilidad de alimentos,
mejores medios de transporte y
de comunicación que antes. Podemos pensar de
manera optimista en lugar de pensar negativamente. Si un gerente
o un asesor no tiene fe en lo que esta haciendo, en su
organización, en las personas con quienes trabajan, en
estimular las posibilidades de mejora y de cambio es bien cierto
que no podrán incitar otra persona a que la
tenga.

Por otra parte, no podemos tratar de planificar
demasiado, no morder más de lo que podemos masticar. Los
planes de una persona pueden descomponerse o subdividirse en
pequeñas partes, en pasos o pequeñas tareas, en
lugar de tareas enormes. Paso a paso podemos alcanzar una meta.
De esta manera una persona puede ayudarse así misma a
obtener un sentido de logro, una experiencia de éxito.
Para el gerente es importante establecer metas para su conducta en
términos que sean compatibles con los objetivos
organizacionales, así como establecer diariamente acciones
dirigidas hacia esas metas.

Para mantener la energía personal es importante
enfrentarse los problemas propios y autorespetarse. Si una
persona la paga con otra (le grita a su esposa, le grita a los
hijos), no está confrontando la fuente real del problema.
Si la otra persona está fallando en una tarea que ha
acordado hacer, se le debe llamar la atención hacia ese
particular, confrontar eso. No es necesario gritarle, simplemente
reconozca un problema que requiere cierto trabajo. En general se
necesita menos energía para confrontar algo, que para no
confrontarlo. El gerente se distrae menos y se siente más
entusiasta cuando logra liberar su energía a través
de la ventilación y la resolución del
problema.

Cuando usted logra algo que le resulta difícil,
debe encontrar una manera de premiarse. Puesto que es posible que
usted sea la única persona que conozca sus logros, es
posible que los otros no puedan recompensarlo. Usted
podría entonces, tomarse un tiempo libre, darse un regalo
o decírselo a un amigo (a). Hacer alarde o reclamar
crédito
por un trabajo bien realizado son actividades vigorizantes,
siempre y cuando no se conviertan en jactancia.

Es necesario reclamar la importancia de su trabajo, sea
lo que sea. Puede que usted se diga que el mundo puede
pasárselas sin usted; pero su trabajo en sí, es
importante. Lo que usted está haciendo es significativo,
tiene que ser realizado. Es importante que usted se repita esto
una y otra vez.

Otra manera de obtener energía propia es
concentrarse en el aquí y ahora. Una persona debe
preguntarse a si misma: "de lo que estoy haciendo aquí
mismo, en este momento, qué es lo que hace sentir bien, lo
que me satisface y me agrada" y buscar ese ingrediente. Si una
persona se dá cuenta que está mirando hacia el
pasado, culpándose por las cosas anticipándose el
futuro, no está escuchando a la persona con quien
está hablando en ese momento y es el "ahora" el que
necesita atención. Usted puede utilizar su energía
en el momento, en lugar de dirigirla hacia distracciones. Si
usted no pude mantener su atención en el aquí y
ahora, por ejemplo, si mientras su jefe habla, usted esta
ensayando mentalmente una llamada telefónica que va a
hacer a la hora del almuerzo, usted no está escuchando.
Tal vez en su lugar, usted lo que debería estar haciendo
es esa llamada telefónica.

Para funcionar bien es necesario, a veces, tomarse el
tiempo para realizar una actividad recreativa y simplemente parar
el motor. Tal vez
usted no debe llevarse a su casa ese portafolio lleno de trabajo,
ni hacer llamadas telefónicas de negocios en su
casa, ni planificar, escribir ese informe durante
las vacaciones. De todas maneras, lo más probable es que
no llegue a escribir ese informe y lo que habrá hecho, mas
bien, será añadir otro elemento de culpa a su
carga.

Otra manera en que un gerente, o cualquier persona,
puede autoabastecerse de energía es confiarle a otras
personas algo acerca de si mismo, dejar que lo conozcan tan bien
como él se conoce a si mismo. De hecho, es posible que
algunas personas hasta lo conozcan mejor de lo que él se
conoce a si mismo. Esto no implica que tengamos que confiarle a
cualquier persona todos nuestros hechos, sentimientos,
preocupaciones, deseos, etc., podemos confiar en las personas de
manera selectiva. Carl Rogers (1973) sin embargo, expuso que en
una relación de pareja es mejor compartir todo lo que es
significativo; si no, esa relación se corroe. Lo
importante es que el confiarle a las otras personas lo que usted
conoce de si mismo le puede ayudar a utilizar a esas personas
para aprender más acerca de si mismo. Si usted mantiene
sus secretos para sí, existe una gran posibilidad de que
se "autoenferme". Todos conocemos personas que tienen
úlceras porque se guardan todo para si mismas.

El autoanálisis también ayuda. Un individuo
puede pararse y analizar por qué está con un
sentimiento de malestar, a que le teme en realidad, y si algo
sucedió, si será o no el fin del mundo.
Puede analizar que es lo que esta haciendo que le hace sentirse
verdaderamente bien. Puede recurrir para esto a sus amigos. Puede
recordarse que el no es el objetivo del
conflicto; él no es responsable del mundo, el no
creó el problema; y finalmente, un individuo puede decirse
a sí mismo que no es la suma de sus elementos separados;
tiene un cuerpo, pero no es su cuerpo; tiene una mente, pero no
es su mente; tiene sentimientos, pero no es su sentimiento y
mucho mas aún. Tiene un ser propio superior y puede
colocarse a si mismo bajo una perspectiva diferente, no se
encuentra atrapado dentro de lo que se entiende en su mente, sino
que puede trascender su mente y ver las cosas que no comprende.
Todo no tiene que tener sentido.

Si usted insiste en experimentar lo que comprende,
estaría estrechando su mundo. Sus elecciones
(alternativas) provienen de su propio sentido de potencial
personal y de su interés por los otros. Cuando usted hace
estas elecciones desde el centro de su si mismo superior, esta le
darán mejores resultados para usted mismo y para las otras
personas en su vida.

Por tanto, el mantenernos optimistas,
energéticos, efectivos e interesados es un proceso
continuo y de gran importancia, es un proceso que puede ser
obstruido o impedido si trabajamos contra nosotros mismos con
negativismo, ero que por otra parte, puede ser ayudado
inmensurablemente permitiendo y animando nuestro propio optimismo
y por ende nuestra propia energía.

MANTENGASE A LA
VANGUARDIA

Tom Peters y Nancy Austin

Las más importantes compañías
tienen líderes que son al mismo
tiempo"coaches"

En una secuencia de su "best-seller" "En busca de la
Excelencia", el nuevo "guru" de empresas, Tom
Peters, nos muestra como los
buenos gerentes pueden motivar a sus empleados para que estos
realicen su trabajo al máximo nivel de calidad.

Si tuviera que señalar una falla en su
organización, a través de los años, el coach
principal de los Dallas Cowboys, Tom Landry, dice que esa
sería la incapacidad del equipo para desvirtuar la idea
que los éxitos de los Cowboys se deben al trabajo de un
computador.

"No se debe a eso", dice. "Ese éxito se debe a
las glándulas sudoríparas de nuestros "Coaches" y
de nuestros jugadores".

Lo mismo viene a ser cierto respecto a las
compañías exitosas. Al final, resulta que no hay
magia; solamente la gente que encuentra y alimenta campeones,
enfatiza los objetivos de la compañía y su
dirección, construye habilidades y mantiene equipos, es la
que esparce a su alrededor verdadero entusiasmo. Ellos son
animadores, "coaches", narradores de historias de éxito y
los que van de grupo en grupo
animando a la gente. Sus acciones son consistentes con su
entusiasmo ( "coach",es un término deportivo que en
inglés
significa más que la traducción escueta en español de
"entrenador". Tiene la connotación de guía,
inspirador, director, consejero y por encima de todo"motivador".)
Solamente una obstinada consistencia alimenta la credibilidad de
los subordinados: esos obstinados dicen que su gente es especial
y que ellos los tratan de esa manera especial, siempre. Ud. sabe
que ellos viven de acuerdo a lo que hablan.

Le demuestran a sus empleados, cada día, donde
ellos quieren llevar a su organización. Eso empieza con la
consistencia. Es siendo abrumadoramente consistente lo que
cuenta, ignorando la acusación (que después se
aclara) de que no es un disco roto. Algunos de los más
brillantes y mejor entrenados gerentes de hoy se equivocan por
completo respecto a este asunto. Pero la única cosa que
convence a la gente de que se ocupa sinceramente de ello, de que
se ocupa personalmente de sus obligaciones
profesionales respecto a sus empleados, es la constante
consistencia entre lo que. dice y lo que hace. Y esto se
convierte en un compromiso: por ejemplo virtualmente todas las
organizaciones que funcionan excelentemente, creen en la promoción, a niveles superiores, de los
empleados que ya trabajan en la compañía. En la
cadena Publix Super Markets, que tiene una red de 275 tiendas, cada
persona que está en la línea de ventas al
detal (incluyendo a los ejecutivos de más alto nivel de la
compañía) empezó su carrera ensacando,
empacando o embolsando comestibles.

El trabajo de alta calidad viene de la gente a todos los
niveles, que presta mucha atención a su ambiente de
trabajo, comunica siempre valores
básicos acerca de la compañía y que
pacientemente desarrolla las habilidades que le permitirán
más adelante el poder hacer sustanciosas contribuciones al
mejoramiento de su compañía.

En pocas palabras se puede decir que la consistencia
funde las principales virtudes del gerente y lo transforma de un
gerente analítico y objetivo en un entusiasta y dedicado
"coach".

"Coaching" es un
liderazgo realizado "cara a cara", que reúne y unifica a
gente de diversas experiencias, talentos y preparación;
los anima a tomar cada día más responsabilidades y
mayores logros; que trata a estos empleados como verdaderos
socios que ayudan al mayor éxito de la
compañía. "Coaching" es realmente el prestar
atención a los empleados, creyendo realmente en ellos,
ocupándose realmente de ellos y realmente
interesándolos en el mejor éxito de la
compañía. Bum Phillips, coach de los Santos de New
Orleáns dice: "lo más importante es conseguir que
la gente juegue. Cuando piensa que el sistema que ha
diseñado es el que está ganando, se acerca
rápidamente a una gran sorpresa, son los esfuerzos de la
gente que está en el campo, jugando y en plena
acción, los que están ganando."

Actuar como "coach" es mayormente facilitar", que
literalmente significa "hacerlo fácil"; no menos exigente,
menos interesante o menos intenso; sino menos frustrante, menos
atado a controles excesivos y maniatado por inútiles
complicaciones. Un "coach" trabaja incansablemente para liberar a
su equipo, de restricciones innecesarias sobre la
actuación de sus empleados, aún en el caso que
estas restricciones se las hayan impuesto los
mismos empleados.

Algunos de los más útiles aspectos del
buen "coaching" requieren de los gerentes el que sean altamente
visibles, que escuchen a sus empleados, que pongan límites
o metas a sus trabajos y aspiraciones, que los ayuden a modelar
su escala de valores
y que expandan sus habilidades. El desarrollar estas habilidades,
en estas áreas específicas, no es fácil; no
sucede con frecuencia y no le llega al gerente de una manera
natural sino que debe esforzarse por lograrlo. Pero, ah!, las
recompensas que después vienen. Piense en el pasado y
retroceda a los días de la escuela primaria.
Casi todos nosotros podemos nombrar y recordar un puñado,
(pero solamente un puñado), de excelentes "coaches"
(maestros, líderes en actividades deportivas o de otra
índole, jefes) que han contribuido grandemente a nuestro
desarrollo como si ellos hubieran extendido una mano
mágica sobre nosotros. Ellos extrajeron de lo más
íntimo de nosotros lo mejor, lo que nunca
hubiéramos pensado poseer.

Ambos, Tom y Nancy, pueden recordar gente así en
sus propias vidas. Para Tom, su primer "coach" fue Nad Harkness,
que dirigía el casi anti-atlético
politécnico Renssalaer y lo convirtió en
campeón de sus ligas respectivas, tanto en hockey como en
lacrosse. Después fue el "coach" de Tom en la universidad
de Comell después de la trágica muerte del
"coach" principal. Tom había practicado el juego de
lacrosse, como hacen todos los muchachos de Baltimore, desde que
tenía seis años. Sin embargo, su habilidad
creció más en unas dos semanas bajo la
dirección de Harkness, que lo había crecido en los
últimos diez años. Harkness conocía su
oficio, era realmente una inspiración para cualquier
joven. Pero muchos mas importante que eso, el conocía
instintivamente (parece ser) los limites a los que podían
llegar sus jugadores. Los empujaba a estos límites (que en
el caso de Tom estaban lejos del estrellato) y hasta un poco
más allá; pero nunca empujaba tanto como para que
se desanimaran. Y por encima de todo, los jugadores sabían
siempre que él se preocupaba por ellos individualmente y
que le interesaba mucho lo que pasaba por sus mentes cuando
tenían que encarar pequeñas derrotas (y a veces no
tan pequeñas) y superar el agotamiento; así como
también saborear alguna victoria ocasional.

Nancy encontró su primer "coach" incondicional
poco después de su graduación universitaria en un
ambiente poco apropiado. Robert Liberman, un psiquiatra
investigador que dirigía un centro de tratamiento
psiquiátrico en California, muy especial e innovador, fue
el primer jefe de Nancy cuando ella entró a formar parte
de su equipo de investigación. Liberman era, por encima de
todo, un excelente maestro. Un hombre de
hablar suave y pausado, nunca se exasperaba o gritaba pero
hacía sentir su presencia y suavemente y siempre ayudando
a los demás. Le pedía a la gente que trataran de
ser los "primeros" en conseguir algo; fuera actuando y
desarrollando una nueva idea, escribiendo un nuevo y
difícil artículo, organizando y dirigiendo un nuevo
programa de
entrenamiento
para los empleados o trabajando con un nuevo paciente. Y dedicaba
tiempo suficiente, generalmente a diario, para asegurarse de que
ese "primer" éxito no fuera el último.

Si uno de los miembros profesionales de su equipo dudaba
de su habilidad para trabajar éxito-sanamente con un
paciente, Liberman buscaba tiempo para sentarse con el o con ella
y ensayaba la primera visita en detalle, haciendo preguntas,
animando, corrigiendo, oyendo, hasta representando en vivo el
papel de paciente. Cuando esta primera visita por fin tenia
lugar, aparecía personalmente un poco antes de la hora,
para ofrecer unas palabras de aliento; y también se
presentaba después de la visita para preguntar como se
había desarrollado todo y dedicar algún tiempo al
análisis de la entrevista
si el profesional así lo deseaba. Tenia la virtud de estar
cerca cuando sus ayudantes necesitaban su ayuda, mayormente, y de
no estar cerca cuando sus ayudantes querían actuar por su
propia cuenta. Era un maestro de la oportunidad.

Esta clase de
"coaches" causan un profundo efecto sobre nuestras vidas y sobre
las organizaciones. Pareciera que no pueden tener más que
un reducido número de pupilos pero sorprendentemente ellos
tienen también la habilidad de influenciar a mucha gente.
Hace algunos años, Tom se encontraba reunido con un grupo
de 25 socios de Mc. Kinsey & Co. Que habían llegado de
muchas partes del mundo. Estaban haciendo un ejercicio que
consistía en identificar los mejores "coaches" que
habían tenido en esta compañía de
consultores gerenciales. Fue grandemente sorprendente el
número de consultores que identificaron las mismas dos o
tres personas como los mejores que habían tenido en una
compañía formada por más de 1.000
consultores y más de 175 socios para este momento.
Solamente unos pocos habían influenciado a tantos,
frecuentemente dejando una profunda y permanente huella en estas
personas.

"Coaching" consiste, en esencia, en preocuparse tanto
por la gente como para encontrar el tiempo suficiente para
construir una relación personal con los demás.
Fácil de decir, difícil de hacer. Relacionarse
depende mayormente del contacto. Si no hay contacto, no hay
relación. Los mejores "coaches" saben esto: por lo tanto
dedican grandes cantidades de tiempo y de atención (a
veces perjudicándose personalmente) a su actividad de
relación con la gente. Ese es el tiempo y la
atención que otros gerentes no encuentran para dedicarlo a
los demás, por lo menos sobre una base consistentes. Los
buenos "coaches" también se aseguran de que la gente se
vean unos a otros con frecuencia para que entre ellos surja un
sentido de continuidad, impulso y urgencia; y para que la
atención de todos se concentre en los objetivos a largo
plazo. Ellos encuentran razones "cada día" para enfatizar
el punto de que "todos nosotros estamos en esto juntos por mucho
tiempo en lo por venir, de manera, que más vale que
nosotros nos ayudemos los unos a los otros y salgamos de eso lo
mejor posible".

Los "coaches" de sillón y los grandes jugadores
estrellas del lunes por la mañana, por otra parte, esperan
que el equipo contrario haya anotado y que falten solamente 37
segundos para que ellos intervengan o para que reúnan a
los jugadores. Pero entonces ya es demasiado tarde. "coaching" es
una actividad a tiempo completo. Alex Agasse, "coach" auxiliar de
la Universidad de Michigan, lo pone en estos términos: "si
Ud. quiere realmente darme un consejo, hágalo el
sábado en la tarde entre la una y las cuatro. No lo haga
el lunes. Yo sé ya lo que tengo que hacer el
lunes".

Para ser un buen "coach"tiene que estar donde se juega
el encuentro y la única manera para hacer eso es buscando
el tiempo necesario para ocuparse de sus empleados. Planifique la
mayor parte de su tiempo para estar fuera de su oficina, no
detrás de su escritorio. Todavía mejor, saque el
escritorio fuera de su oficina. Esto es lo que hacen todos los
ejecutivos, hasta e incluyendo a los presidentes divisionales, en
la compañía Milliken & Co., la gigantesca
fábrica de textiles. Escuche, esparza alrededor suyo
entusiasmo vibrante y orgullo de trabajar en su
compañía. Anime a la gente para que trate de hacer
cosas nuevas. Y reúna a sus empleados
frecuentemente-digamos por ejemplo, cada día!

Participando directamente-viendo con sus propios ojos y
oyendo con sus propios oídos es simplemente la
única vía por la que llegan las genuinas y
altamente detalladas impresiones que le están diciendo a
Ud. como están sucediendo las cosas; que le dan a Ud. las
oportunidades, minuto a minuto, para dar un par de pasos hacia
la meta de la
confianza que sus empleados tienen en Ud.; para darle paso a la
gente que quiere innovar y participar mas en la
consecución de objetivos y para hacer claras y
comprensibles sus prioridades estratégicas. Es el terrible
y avasallante poder de la atención personal el cual es
comunicado solamente de una manera: su presencia física.

Pero "coaching" no es solamente estar físicamente
con sus empleados y actuar interesándose en ellos. Es
también ser duramente obstinado. Es alimentando lo mejor
que hay en ellos y obteniendo lo mejor; es exigir que el equipo
juegue con el equipo. Y si sucede que hubiera "prima donnas" que
no pueden olvidar el "yo" a favor del "nosotros", Ud. tiene que
manejar esa situación también… dejando que se
vayan. El presidente de una compañía aeroespacial
multidivisional dejó claramente entendido que las
divisiones debían cooperar si las buenas relaciones con
los clientes
tenían que ser mantenidas. El jefe de una de las
más rentables divisiones contestó que su alto lugar
por rendimiento en la tabla de ganancias por dólar le
protegía a él de toda la tontería del "ama a
tu vecino", como el lo resumió. El individuo fue despedido
en el acto. Se le dieron menos de 24 horas para retirar sus
pertenencias de la planta.

"Coaching" también puede significar beneficios
que revierten a la organización. Ayuda a los empleados a
que hagan más que aprender la mecánica de preparar un presupuesto. Es
el principal medio a través del cual la gente descubre que
es lo que hace vibrar a la organización, lo que trata de
ser y como pueden ellos contribuir a todo eso en sus horas de
sobre tiempo. Quizás, aunque esto sea sorprendente, cuanta
mayor independencia
una compañía otorga a sus empleados tanto
más importantes viene a ser el "coaching" durante el
trabajo.

Hewlett-Packard, W.L. Gore & Associates y People
Express han diseñado ambientes de trabajo que se apartan
totalmente de la tradicional estructura de la "carrera" que se
encuentra en casi todas las organizaciones. En las organizaciones
mencionadas anteriormente hay "zonas de carrera", es decir,
jerarquías vagamente definidas y campos de oportunidad
abiertos a gente que quiere desarrollar habilidades, contribuir
directamente al éxito de la compañía y
obtener el debido reconocimiento por ello .- tales
compañías exigen que su gente no se obsesione tanto
en el ascenso a la cumbre; los anima, en cambio, a fijar sus ojos
en hacer una consistente contribución personal en las
áreas de producción, ventas y servicio de
productos; y
en el construir el espíritu y el compromiso de todos los
empleados. Esto es así para empleados de todas las
categorías y en cualquier momento de sus respectivas
carreras.

Un gerente medio de una de las más viejas
divisiones de producción de Hewlett Packard describe
así la diferenciación que existe en su
compañía respecto al objetivo de la "carrera".
"Había estado pensando en mi próximo paso a tomar.
Hacía poco había cumplido 30 años; muchos de
mis compañeros de Universidad estaban dirigiendo operaciones mas
grandes que la mía en sus respectivas
compañías. Yo creo que soy tan capaz como ellos y
pienso que esto empezó a preocuparme".

De manera que la próxima vez que vi a mi jefe le
dije de mis preocupaciones y le pregunte qué es lo que yo
podía hacer para progresar en la compañía.
El estuvo pensándolo por un minuto y su respuesta me
sorprendió. Sonrió y dijo "porque tienes prisa? La
mejor manera de progresar aquí es hacer lo que está
haciendo lo mejor que tú puedas. Ya sé que toma
cierto tiempo para acostumbrarse a la manera que hacemos las
cosas aquí, pero confía en nosotros un poquito
más. Pon atención a la manera en que puedes
contribuir al éxito de la organización ahora;
diviértete disfrútalo". Y lo más curioso es
que el estaba en lo cierto. Me dí cuenta de que el
encontraba siempre tiempo para darme una mano y ayudarme a salir
de las dificultades. De hecho, todo el mundo parecía estar
interesado en lo que yo estaba haciendo y en como yo estaba
contribuyendo al éxito de los demás. Hewlett
Packard simplemente toma largo tiempo y cada uno le da la ayuda y
la información que Ud. necesita. "Ellos no delegan esto en
nadie más".

Los gerentes de Hewlett Packard estaban orientados a la
acción. Buscaban siempre maneras de ser más
útiles a los empleados y puesto que el "coaching"
está compuesto de acciones, no palabras, su conducta se
reflejaba en la conducta del equipo. Los empleados pueden
fácilmente ver que es que realmente importante para los
buenos "coaches".

Fíjese en las mas pequeñas discrepancias
(sucede que las mas pequeñas son las mas importantes).
Esta Ud. sentado en su oficina hablando sobre calidad y sin
embargo gasta la mayor parte de su tiempo en visitas a la planta
revisando los niveles de inventario?
Observe objetivamente lo que dice su agenda sobre lo que
realmente le interesa a Ud. Le guste o no, ésta es la
medida más sincera y la única que realmente existe.
Y la razón, (de nuevo es esencialmente importante para
todo el tema de liderazgo) es esta: cualquier valor que Ud.
sustente, aunque sea celosamente guardado y escondido (aunque sea
para ud. mismo incluso), inevitablemente origina acciones que son
congruentes con el mismo, porque todos sus empleados son
observadores del jefe, estudiosos del jefe y antropólogo,
(de primera clase) especializados en jefes.

Si dice que la innovación es importante, pero no
tolera ni el más ligero traspiés que
inevitablemente va mano a mano con la innovación, su
verdadera prioridad será tan evidente como si la hubiera
grabado sobre maderas y gallardetes. Si predica confianza pero
impone humillantes límites sobre la autoridad de
compra de sus empleados –por ejemplo, la capacidad de
comprar materiales de
oficina o el pote de pintura que
vale 8.95 dólares- sus empleados reciben el mensaje a la
velocidad del
rayo.

Tómese el tiempo necesario para juzgar
cómo su más denodado esfuerzo promociona los valores
básicos de su compañía y expresa sus
creencias– (y queremos significar realmente, "su más
denodado esfuerzo"). Casi todos los gerentes se esfuerzan
sinceramente. Pocos son, en nuestra experiencia, los que evitan
el trabajo duro. Y sin embargo la mayor parte estropean sus
mejores esfuerzos a base de incongruencias. Sea cauteloso y
observe las maneras cómo se pone trabas a sí mismo;
cómo se enreda en su propio camino, sin realmente
proporcionárselo.

Y no lo olvide, establecer valores para los demás
significa darle más importancia a la integridad que a la
habilidad. Aunque la gente no sepa exactamente cómo hacer
algo que les ha pedido, si ellos saben precisamente de
dónde sus jefes (y su compañía) vienen,
ellos pueden confiar en si mismos y puede confiar en ellos para
encontrar y confirmar esta dirección a través de la
actividad diaria.

La confianza (de la que habla el jefe de uno mismo) y la
integridad de visión se aprenden solamente a través
del ejemplo, no por medio de manuales de
procedimientos, cursos de entrenamiento o discursos del
día del trabajo. Se aprenden durante las horas de charla,
después de las horas de trabajo, frente a la barra de un
bar, cuando la actitud del gerente refleja el mismo respeto para el
individuo que el que describe en el más cuidadoso discurso. Los
gerentes efectivamente protegen los valores de la empresa los
defienden siempre a cualquier costo. Son
inflexibles cuando esta actitud es traicionada. Sin embargo, lo
más difícil es reunir el coraje suficiente para
darle sus empleados la oportunidad de hacer "lo correcto", en
primer lugar. Si ha comunicado los valores comunes, ha actuado
consistentemente, ha provisto a sus empleados con el adecuado
entrenamiento y "coaching", no tendrá necesidad de
intervenir tan frecuentemente para "arreglar" las cosas. Su gente
mantendrá sus promesas sí mantiene las
suyas.

Donde hay integridad y confianza, casi siempre hay
también cooperación agresiva. Los mejores "coach"
gastan casi tanto tiempo en desarrollar la habilidad del equipo
para creer en lo que cada miembro del mismo puede aportar al
esfuerzo común, como el tiempo que gastan trabajando con
los jugadores individualmente. Eso debería establecer el
tono para la manera cómo la gente debería tratar de
trabajar en grupo y entonces la confianza se genera durante ese
proceso. Cuando todo el mundo camina en la misma
dirección, existen todas las razones para que los miembros
del equipo confíen uno en otros, todas las razones para
anticipar acciones innovadoras y creatividad.

Nada es más revelador de lo que mayormente
preocupa a una Compañía que las historias y
leyendas que
circulan acerca de la misma, es decir, sus anécdotas que
circulan entre los empleados. Los "coachs" y los líderes
utilizan las anécdotas para persuadir, simbolizar y guiar
las operaciones y actividades diarias, n hay nada mejor que una
anécdota para decirle a la gente lo que ellos quieren
realmente saber acerca de "cómo las cosas son por
aquí", o para ilustrar la acción correcta a tomar
en una situación determinada.

Las historias y las anécdotas pueden prestarle
credibilidad e impacto a la filosofía de la compañía (de
hecho, esas son casi las únicas rutas a la credibilidad);
son las que van a iluminar, con la velocidad del
relámpago, cualquier brecha que pueda existir entre lo que
una compañía diga que son sus valores y lo que
realmente considera más suyo e importante. Es decir, es
simplemente tan bueno o tan malo, tan consistente o
inconsistentes sean sus historias y sus anécdotas. Puede o
no gustarle esto. Puede ignorarlo o tratar de utilizarlo para su
provecho. Pero es un hecho.

Los buenos "coachs" saben que las historias cohesionan a
la gente. Ayudan a poner las decisiones y los eventos dentro de
un marco general que es fácilmente entendido y
además embellecen la filosofía de una manera muy
singular. Los recursos colectivos creados por anécdotas
interesantes imparten un sentido de tradición y
continuidad y despiertan un chispazo de interés entre la
gente como nada más puede lograrlo. Escuchando, las
anécdotas que se pueden contar de una
compañía son el camino más seguro para
determinar sus prioridades reales y quién las simboliza.
En L.L. Bean and Nordstrom, las historias y anécdotas son
acerca del servicio a los clientes. En los Publix Super Markets y
People Express son acerca del orgullo de los clientes en sus
productos y en Perdua Farms, Maytag y J.M. Smucker, acerca de la
calidad. Las anécdotas y las historias son un rico tapiz
que ilustra lo que es más importante para la
organización; las que establecen realmente los valores de
la empresa, las que
se utilizan para contar historias acerca de los éxitos y
los fracasos, de manera que otros puedan aprender de ellos, y
también para construir entusiasmo y lealtad.

Cuán importante es el coaching? Un colega lo dice
así: "La mejor oportunidad para hacer efectivo el
"coaching" es obtener el interés de la gente sobre
cómo hace su propio trabajo mostrándole cómo
lo que hace lo acerca cada vez más a su propio
objetivo".

Una vez tuve un jefe que solía destinar cada
día un poco de tiempo al "coaching". Hablaba acerca de la
importancia de mantener la calidad y además sobre todos
los temas que eran "correctos". Pero entonces empezaba a tener
dificultades. Tan pronto como el había terminado su
"coaching", se regresaba para hacer "su propio trabajo". De
manera que si era la hora de despachar mercancía y
existía presión y
prisa por sacar la mercancía afuera, él era el
primero en presionar a los demás, aún si el
producto
resultaba rayado y dañado como resultado de tanta
prisa.

Para el, el "coaching" y el "hacer su propio trabajo"
eran dos cosas diferentes. No nos tomó a nosotros mucho
tiempo para descubrir lo que a él realmente le importaba.
Podía hablar de un gran asunto, pero el juego que el
jugaba era totalmente diferente. No podía entender de
ninguna manera porque el record de calidad de nuestros productos
no era excelente, después de que el había hablado
tanto sobre calidad. No se había dado cuenta
todavía que nosotros nos fijábamos mas en la manera
como el manejaba los asuntos relacionados con la calidad en su
propio trabajo, que en lo que el "decía" en sus sesiones
de "coaching".

Esta es también una historia bastante conocida.
Para su equipo, usted es lo que demuestra sus propias
prioridades, que son las que usted pone en acción, ni
más ni menos. Las decisiones pequeñas y triviales
que Ud. hace minuto a minuto en el desempeño de su propio trabajo son los
más poderosos maestros para sus empleados. Ellos no van a
perder un solo detalle de su actuación. De manera que
mírese al espejo de nuevo Ud. esta siendo "coaching" todo
el tiempo le guste o no le guste dentro y fuera del campo Ud.
esta sentando el ejemplo que los otros seguirán. Va Ud. ha
hacer lo que Ud. dice.

El jefe de Domino"s Pizza, Tom Monaghan, puede lanzar
una pizza al aire como el
mejor de sus empleados. Don Vleck, presidente de la
compañía de distribución de Domino"s Pizza (el
proveedor de la masa) es un amasador de primera. David Ogilvy, a
través de toda su carrera, a retornado a su primera
actividad como redactor de vez en cuando y es en realidad un
excelente redactor publicitario. A la edad de 78 años, el
legendario líder
de la compañía Mc. Kinsey"s, Marvin Bower, es
todavía un buen generador de nuevos negocios y no hay
mejor generador que el, por cada hora que le dedica a esa
activada.

"El astuto gerente profesional puede gerenciar cualquier
cosa" ha sido una letanía muy conocida.
"Tonterías", decimos nosotros. "conocer es ser creable" es
mas correcto. Pero solamente conocer no es suficiente: los
súper "coaches" conocen el negocio, son expertos, y viven
lo mas abstractos valores apasionadamente. Ninguna de las dos
cosas es suficiente si las tomamos separadamente.

Como los mejores "coaches" enseñan la
excelencia

El centro para el liderazgo creativo en Greensboro,
North Carolina, ha estado asociado durante mucho tiempo con las
nuevas perspectivas que siempre emergen en el campo del
liderazgo. Como parte del programa patrocinado de
investigación, algunos gerentes exitosos fueron requeridos
para que hablaran sobre sus mejores maestros. En muchos casos,
estos excelentes maestros vinieron a ser viejos jefes que ellos
habían tenido. Las siguientes características que
se mencionaron con más frecuencia como parte predominante
de la
personalidad de esos super "coaches".

• Eran buenos consejeros.- Daban a los gerentes
  más jóvenes consejos constructivos y
  críticas positivas. Utilizaban a los jóvenes
  gerentes como ejemplo para el resto de la
  organización.

• Eran excelentes. Fuera en finanzas,
  producción o marketting, estos gerentes eran los
  mejores, en su campo particular de actividad.

• Daban reconocimiento.- Se aseguraban de que el buen
  trabajo y los logros de los gerentes jóvenes fueran
  debidamente vistos y apreciados. Abrían puertas para
  ellos.

• Delegaban responsabilidad.- Daban a los gerentes
  jóvenes libertad para intentar cosas nuevas y
  también el coraje par fracasar. Y también los
  involucraba en tareas importantes.

• Eran buenos y duros jefes de equipo. Exigían
  trabajos difíciles y retadores y al mismo tiempo
  exigían excelencia en la realización de los
  mismos.

Autor:

Eustiquio Aponte

UNIVERSIDAD FERMÍN TORO

VICERECTORADO ACADÉMICO

DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y
POSTGRADO

DOCTORADO EN CIENCIAS DE LA
EDUCACION

BARQUISIMETO, FEBRERO 2009