Andrew asintió.
Entonces habló Charlie. "Andy es el gerente de
Trinity Systems, la compañía de tecnología. Perdimos
la noción del tiempo
mientras conversábamos".
Ninguno de los hombres pareció sorprendido de ver
a Andrew y, al igual que Charlie, no reaccionaron al conocer el
cargo que ocupaba.
El hombre
elegante habló primero. "¿Hasta dónde
llegaron ustedes, Charlie?"
Andrew estaba confundido y comenzó a sentir que
se apoderaba de él una sensación de nerviosismo
cercana al pánico.
"¿Qué está pasando aquí?",
pensó, preguntándose si no sería alguna
especie de emboscada.
Charlie miró a Andrew, arrugando ¡afrente
en un esfuerzo por recordar. "¿Hasta dónde
llegamos, Andy?" Pero antes de que Andrew pudiera tan siquiera
captar el sentido de la pregunta, Charlie recordó. "Ah, ya
recuerdo. Comenzábamos a hablar de la cuarta
tentación".
Los tres hombres acogieron la mención de la
cuarta tentación con movimientos de cabeza, exclamaciones
y sonrisas. Tal parecía que comprendían exactamente
de qué se trataba.
El hombre alto habló. "La cuarta es mi
desafío más grande".
Andrew sintió que estaba viviendo un episodio de
la ..Dimensión desconocida". Y entonces comenzó a
desvanecerse su preocupación por tan extraña
situación al cobrar fuerza su
curiosidad sobre la siguiente tentación.
"¿Cuál es la cuarta
tentación?"
Dirigió la pregunta al hombre alto, quien
miró a Charlie como pidiendo autorización para
hablar. Charlie son,. ó y asintió, de modo que
el hombre alto
habló.
Siéntese y se la explicaré".
Charlie, Andrew y el hombre alto tomaron
asiento.
El hombre se quitó el sombrero y dijo: "La cuarta
tentación es el deseo de que haya
armonía".
Sin saber por qué, Andrew se sintió
súbitamente a sus anchas entre esos hombres. "No
comprendo. ¿Qué tiene que ver la armonía con
la claridad y las buenas decisiones?"
El hombre calvo habló por primera vez.
"Déjenme explicar desde el punto de vista de una persona que no
tiene problemas con
la cuarta tentación". Los demás rieron y todos
fijaron su atención en el hombre calvo.
"Respóndame una pregunta, Andy, por favor.
¿Qué es lo contrario de la
armonía?"
Andrew caviló unos instantes. "No sé,
¿la discordia?"
"Discordia. Desacuerdo. Conflicto.
Cualquiera está bien. El punto es que por naturaleza los
hombres buscan la armonía". Hizo una pausa. "Pero la
armonía corroe como el cáncer
la capacidad de tomar buenas decisiones".
Andrew parecía no comprender nada, de manera que
el hombre calvo continuó.
"Verá, la única forma de tomar una buena
decisión en poco tiempo es saber absorber con eficiencia todas
las opiniones sinceras de la gente, lo cual se hace de dos
maneras".
El hombre calvo alzó un dedo para dar a entender
que explicaría la primera. "Uno, puede instalar procesos para
extraer las opiniones de las personas a través de grupos focales,
sesiones de tempestad de ideas, voto democrático".
Levantó el segundo dedo. "O dos, puede hacerlo de manera
desordenada".
El hombre alto interpeló. "Aquí el
desorden es sinónimo de conflicto. Pero no de conflicto
nocivo. Nos referimos al conflicto ideológico positivo.
Desde afuera parecen ser la misma cosa, pero en el fondo son muy
distintos".
Andrew comenzaba a captar la esencia del asunto, pero
algo le molestaba. "¿Pero no es acaso lo mismo que la
segunda tentación?"
Los otros hicieron un gesto de no comprender, de manera
que Andrew se explicó. "La segunda tentación es la
de querer ganarse la simpatía de la gente en lugar de
…"
El hombre elegante interrumpió a Andrew. "En
lugar de pedirles cuentas.
"Conocemos bien la segunda tentación".
"Claro, imagino que sí. En todo caso,
¿querer granjear se la simpatía de la gente no es
lo mismo que desear la armonía?"
El hombre calvo pareció comprender lo que Andrew
quería decir. "Entiendo dónde está la
confusión. La segunda tentación consiste en no
querer ser rechazado, como persona. Tiene que ver con el hecho de
juzgarse a uno mismo con base en lo que piensan los
demás".
El hombre elegante añadió: "Usted
está confundiendo el temor de no ser querido con el temor
de que sus subalternos estén en conflicto unos con
otros".
"Pero…"
No había formulado la frase cuando Charlie lo
interrumpió. "No, Andy, no hablamos de sutilezas. La
diferencia es grande".
El hombre alto explicó: "Por ejemplo, a mí
no me cuesta trabajo pedir
que me rindan cuentas, siempre y cuando que estemos de acuerdo en
las responsabilidades. Pero a veces me es muy difícil
decidir sobre qué deben responderme, porque tomamos
decisiones que no parecen acertadas".
Andrew miró a Charlie. "Usted dijo que su padre
casi siempre tomaba buenas decisiones".
Las cinco tentaciones de un gerente
"Es cierto. Porque casi nunca tomaba una decisión
sin el beneficio de contar con las ideas de todo el
mundo".
El hombre alto se emocionó. "Correcto. Y en eso
es que yo fallo. No me gusta ver que las personas se lancen
retos. Trato de desviarlas de las conversaciones acaloradas y
emotivas porque temo que alguien salga lastimado en su amor propio o
quede mal ante los demás".
"Yo no tengo ese problema". El comentario del hombre
calvo arrancó carcajadas a sus colegas.
"¿Porqué?", preguntó
Andrew.
"No sé. Creo que tiene que ver con la manera como
me criaron. Mis hermanos y yo peleábamos y
discutíamos todo el día por todo pero a los diez
minutos estábamos en paz. Creo que aprendí que el
daño
nunca era irreversible".
El hombre elegante agregó: "Es el caso mío
también. No tengo dificultad en permitir que la gente
discuta durante las reuniones. De hecho, si alguien no sale un
poco mal parado de una reunión me voy pensando que
quizás no se ventilaron todos los problemas".
Andrew insistió. "Todavía creo que si la
segunda tentación causa problemas, la cuarta
también será difícil".
El hombre elegante respondió: "En algunas
ocasiones sucede así. Pero tomemos el ejemplo mío.
Me encanta el conflicto. Puedo saltar encima de una mesa y mis
subalternos no lo piensan dos veces para decirme a la cara las
cosas cuando sienten la necesidad de hacerlo. De manera que
tenemos claridad total acerca de lo que hay que hacer y acerca de
las cosas de las cuales somos responsables. Todo se pone sobre la
mesa".
El hombre alto y el hombre calvo
rieron.
"¿Cuál es el chiste?", dijo
Andrew, pensando en voz alta.
El hombre elegante explicó: "Se burlan de una de
mis debilidades. Sucede que algunas veces cedo ante la segunda
tentación; dejo ir a la gente sin cobrarle lo
suyo".
"¿Qué quiere decir?"
"Bueno, cuando alguien viene a decirme que no pudo
cumplir con una labor o terminar un proyecto a
tiempo, siempre pregunto la razón. Y que me lleve el
diablo si no tienen siempre una buena excusa". Hizo una
pausa.
"Entonces de vez en cuando dejo que se salgan con la
suya".
El calvo y el alto objetaron al unísono.
"¿De vez en cuando?"
"Está bien, está bien. Creo que se me va
la mano. A pesar de que reniego todo el día, soy bastante
blando. Demasiada empatía u otra cosa. Y la verdad es que
me sucede lo mismo con mis hijos. Les grito y discutimos
acaloradamente, ¿comprenden lo que quiero
decir?"
Todos rieron.
"Pero nunca me decido a castigarlos en
serio".
A Andrew comenzaba a agradarle el hombre elegante. "Eso
no me parece tan malo".
Entonces el hombre elegante dijo con firmeza: "Es
horrible. Es algo horrible".
Andrew quedó atónito, pero lo dejó
continuar.
"Pierdo credibilidad con la gente. Me ven como una
persona inconstante e injusta. No saben a qué atenerse
cuando les pido que cumplan con una entrega. Y lo gracioso es que
la causa de este problema radica en que deseo
agradarles".
"¿Y funciona?", preguntó
Andrew.
"¿Quiere decir que si he logrado granjearme la
simpatía de mis subalternos? Creo que sí, pero no
me respetan tanto como lo harían si mi conducta fuera
coherente. Y sin respeto…" No
tuvo que terminar la frase porque Andrew asentía ya con la
cabeza.
El hombre alto completó la lección. "Pero
mi problema no es querer agradar. Lo que sucede es que no
considero totalmente correcto exigirles cuentas a las personas
porque a pesar de haber dejado en claro la decisión sobre
las cosas de las cuales son responsables, en el fondo sé
que realmente no están de acuerdo conmigo. ¿Y sabe
por qué?"
Andrew sacudió la cabeza.
"Porque no les permito ventilar sus opiniones lo
suficiente. Sofoco las discusiones antes de que hayan podido
aclararse totalmente las cosas. Sencillamente detesto el
conflicto".
Andrew agregó: "Entonces sus decisiones no se
basan en toda la información que podría obtener de su
personal".
Todos asintieron con la cabeza. Andrew comenzaba a ver
todo claro pero se sentía confundido y
abrumado.
Charlie decidió lanzarle un reto a su pupilo:
"¿Por qué no lo intenta, Andy?"
"¿Intentar qué?"
"Recordar las tentaciones. Intente con las primeras
cuatro".
Andrew se quedó mirando a los cuatro
desconocidos. Antes de aceptar el reto de Charlie, hizo la
pregunta impensable: "¿Quiénes son
ustedes?"
El hombre calvo respondió: "Somos como usted.
Personas que hemos enfrentado las misma tentaciones. Pero no
hemos venido a hablar de nosotros".
Charlie manifestó su acuerdo. "Es cierto, Andy.
Veamos si puede recordar las tentaciones".
Andrew se quedó mirando el reflejo de su cara en
la ventana como tratando de decidir si sería capaz.
"Está bien, veamos. La primera tentación, la que me
produce más dificultades hasta donde he podido ver, es la
de concentrarme en mi carrera y mi posición antes que en
los resultados de la compañía. Eso hace que mi
actitud sea de
despreocupación y falta de interés,
los con lo cual resultados no cristalizan".
Andrew se dio cuenta de que los cuatro hombres
asentían pero no con el ánimo de felicitarlo por
una respuesta correcta sino de confirmar su tendencia a caer en
la primera tentación. Decidió no prestar
atención a esa reacción y continuó con el
examen.
"Está bien, aunque pudiera vencerla primera
tentación, de todas maneras los resultados
seguirían siendo mediocres si cedo ante la segunda
tentación".
"¿Que es…?", interpuso Charlie.
"La necesidad de agradar y granjearse la simpatía
del personal, a expensas de exigirles cumplir con sus
responsabilidades. Ése es su problema, ¿verdad?",
dijo dirigiéndose al hombre elegante, quien hizo una
señal afirmativa con la cabeza.
"E incluso cuando no nos preocupa demasiado ser queridos
por nuestro personal, no les exigimos rendir cuentas porque… un
momento", hizo una pausa de unos segundos, "porque no sentimos
que sea justo pedirles cuentas. Yeso tiene algo que ver con la
tercera tentación, la cual no recuerdo del
todo".
"El hombre calvo le ayudó.
"Decisiones".
"Ah, sí. Claridad. No sentimos que sea justo
porque nos desagrada tomar decisiones sin contar con la
información perfecta. Dejamos las cosas en el aire sin tomar
decisiones claras y oportunas porque no deseamos equivocarnos.
Entonces esperamos, y esperamos, y entre tanto alguien debe ser
culpado por unos resultados…"
El hombre elegante terminó la frase. "Nada
espectaculares".
Andrew sonrió. "Correcto. Y alguien podría
pasar una vergüenza o ser degradado o despedido, aunque
nadie haya tenido el valor de
decirle lo que se esperaba de él o de ella. Pero incluso
cuando se tiene el valor para hablar sin ambages, algunas veces
no se toman buenas decisiones ni se logra que el personal
esté de acuerdo con la claridad de la decisión
debido a la cuarta tentación, a saber, el deseo de
mantener la armonía".
El hombre alto alzó la mano para señalar
que ésa era su tentación particular.
Andrew reconoció el gesto con una sonrisa y
continuó: "Temen enfrentar el conflicto, poner sus ideas
sobre (a cuerda floja donde podrían ser cuestionadas.
Entonces no se benefician de las distintas opiniones e ideas de
su personal. E imagino que ésa es la causa de fondo de
toda la confusión, el temor de generar el…
¿cómo lo llamaron… conflicto ideológico
productivo?"
Charlie sonrió e hizo un gesto de
aprobación. "Sí. Pero ésa no es la
raíz de todo este asunto. La raíz es la quinta
tentación".
En el preciso momento en que terminó la frase, el
tren comenzó a frenar. Y entonces Charlie, el hombre
calvo, el hombre elegante y el hombre alto miraron
simultáneamente sus relojes y comenzaron a recoger sus
pertenencias. El hombre elegante tenía un maletín
antiguo que debía costar una fortuna, pensó
Andrew.
Y entonces se dio cuenta de lo que iba a pasar: "Se
irán
sin decirme cuál es la quinta
tentación".
El tren se detuvo, los cuatro hombres se balancearon al
unísono y estiraron la mano para sujetarse de la barra. A
Andrew le hubiera parecido divertido ese cuadro extraño de
no haber sido por la angustia de no oír el último
consejo de Charlie.
"Ustedes no son serios. No pensarán
acabar así no más", dijo.
Solamente Charlie respondió: "Es
hora de irnos, Andy".
Los cuatro se dirigieron a la puerta, pero Andrew les
cerró el paso. Uno por uno, primero el hombre alto,
después el hombre calvo y por último el hombre
elegante evitaron el obstáculo y fueron saliendo haciendo
un saludo con la cabeza o levantando el sombrero al
pasar.
Cuando le llegó el turno a Charlie, Andrew
estiró el brazo para detenerlo. Con tono de
desesperación, dijo: "Sólo dígame
cuál es, Charlie. No tiene que hacerme preguntas para que
yo la descubra ni contarme más historias aburridas sobre
su padre. Solamente dígame cuál es la última
tentación".
Por primera vez en la velada, Charlie se sintió
herido y así lo demostró. Andrew se disculpó
inmediatamente.
"Lo siento, pero no me puede dejar así como
así, en el limbo".
Charlie respiró hondo. "Venga
conmigo".
Charlie salió del tren y Andrew regresó al
asiento donde estaba su maletín. En ese momento se
oyó el ruido de las
puertas hidráulicas que estaban a punto de cerrarse.
Andrew se dio cuenta de que no alcanzaría a descender del
tren si regresaba por el maletín. Corrió hacia la
puerta y saltó del tren en el preciso momento en que se
cerraban las puertas.
Mirando cómo se internaba el tren en el siguiente
túnel llevándose su maletín, Andrew se
frotó los ojos y sonrió al pensar en la locura
nocturna que estaba viviendo. Se volvió y no vio a nadie
en el Terminal. Todo el mundo había desaparecido, incluido
Charlie.
Acosado nuevamente por la desesperación, Andrew
se lanzó hacia las escaleras eléctricas y
corrió hacia la salida que daba a la calle. Una vez afuera
miró a ambos lados de la calle pero no vio señales
de Charlie.
Entonces oyó una voz a sus espaldas.
"Por aquí".
Tomado totalmente por sorpresa, Andrew giró sobre
los talones y vio a Charlie sentado en la banca de un
paradero de autobús. "¡Por Dios!"
"¿Qué le pasa, Andy?"
"¿Cómo que qué me pasa? Le
diré lo que me pasa. Primero pensé que me
había abandonado y después casi me mata del
susto".
Charlie se mostró tranquilo pero interesado. "No,
Andy. Me refiero a qué le sucede en general. ¿Por
qué está tan desesperado?"
Andrew suspiró, se acercó a la banca y se
sentó al lado de Charlie. Tras unos momentos de silencio
sepultó la cabeza en las manos y habló.
"Por primera vez en mi carrera siento que me ahogo. Y
siento que estoy arrastrando a otras personas al fondo en mi
esfuerzo por mantenerme a flote".
Charlie guardó silencio y Andrew
continuó.
"Siempre he podido dar un vuelco a las cosas cuando ha
sido necesario, pero esta situación simplemente no
responde".
"¿De qué se trata?'', preguntó
Charlie.
"No sé. Es como un acto imposible de malabarismo
en donde todo se mueve constantemente. Son tantas sutilezas.
Tantos detalles. Demasiadas cosas. Todas las cosas".
Charlie le dio unas palmaditas en la espalda.
"Permítame hablarle de la quinta tentación,
Andy".
Andrew se incorporó y respiró
profundamente. "Está bien. Dispare".
Charlie comenzó: "Mi padre… ¿no hay
problema si hablo de mi padre, verdad?"
"Claro que no, Charlie. Me porté como un
imbécil. Las historias sobre su padre no son aburridas,
sólo dolorosas. Adelante". "Bueno, mi padre no era del
tipo jactancioso, pero sí había algo de lo cual se
jactaba".
"¿De qué?"
"Se jactaba de las personas que trabajaban para
él. Ponía demasiado sentimiento cuando hablaba de
los miembros de su personal".
Charlie sonrió al recordarlo.
"Y recuerdo que siempre decía que ponía su
carrera en manos de su gente". Charlie hizo una pausa y luego
preguntó: "¿Podría usted decir lo mismo,
Andy?"
Andrew sacudió la cabeza sin dudar un instante.
"Ni por asomo. A algunas de esas personas no les
importaría en absoluto si yo dejara mi cargo
mañana".
Charlie pareció sentir verdadera pena por Andrew.
"¿Por qué supone que así sea?"
Andrew fijó la vista en la calle vacía. Al
poco tiempo sacudió lentamente la cabeza. "No lo
sé. Todas están demasiado interesadas en sus
propias carreras".
"¿Y usted?"
"No sé, Charlie. Creo que estoy tan interesado en
mi carrera como cualquier otro. Pero no me considero peor que los
demás".
"No es eso a lo que me refiero. Me preguntaba si su
gente podría confiarle a usted su carrera".
Andrew dejó vagar nuevamente la mirada por la
calle vacía.
"Charlie, no quiero que crea que no me importa, pero no
considero que sea mi responsabilidad velar por la carrera de esas
personas".
"Ése no es el punto, Andy. Estamos hablando de
confianza. De arriesgar y fortalecer la confianza. Y para que
ellos confíen en usted, usted debe confiar en ellos. Usted
tiene que hacerse vulnerable".
"Un segundo, Charlie. ¿Eso qué tiene que
ver con el conflicto?"
"Bueno, ¿por qué cree que las personas le
temen al conflicto?"
Andrew se encogió de hombros. "Quizás no
están acostumbradas a él. O se sienten heridas por
cualquier cosa".
"Tal vez. Pero creo que tiene mucho que ver con la con
fianza. Las personas que confían las unas en las otra! no
se preocupan por ocultar sus opiniones o emociones. Dicen
lo que piensan porque saben que eso no será motivo para
quedar en desventaja".
"No sé, Charlie. Creo que una pequeña
dosis de tensión entre la gente es buena. Cuando hay
demasiada confianza, uno se ablanda. Se pierde la ventaja. No me
agrada que mi gente se sienta demasiado a sus anchas".
"¿Y podría explicarme por
qué?"
"Porque las personas aflojan cuando se sienten demasiado
a sus anchas".
Charlie mostró señales de impaciencia.
"Vamos, Andy. Hay una diferencia entre ser complaciente y ser
digno de confianza. Usted es lo suficientemente inteligente para
comprender eso".
"Quizás no soy persona confiada,
Charlie".
"¿Sabe por qué la gente no confía
en los demás?"
"No, ¿por qué?"
"Porque teme salir quemada. A eso me refiero cuando
hablo de vulnerabilidad".
Andrew asintió lentamente. "Sí, tal vez
tenga razón".
"¿Y sabe cuál es el mejor remedio para
eso?"
Andrew negó con la cabeza.
"Arriesgarse a salir quemado. Algunas veces hasta
está bien salir quemado porque es la única forma de
saber que no es fatal".
"Entonces me está diciendo que no me agrada el
conflicto porque no confío en la gente, y no confío
en la gente porque temo ser vulnerable".
Charlie hizo una señal afirmativa. "Ser
vulnerable. Equivocarse. No ser querido. Perder
posición".
"¿Y me está diciendo que los grandes
gerentes como su padre van por ahí exponiéndose a
que les claven un puñal por la espalda?"
"Aunque parezca una locura, así es. Mi padre
jamás se preocupó por ser vulnerable ante su gente.
Confiaba en ellas. Por eso se sentían a gusto en medio del
conflicto sano y productivo. Nadie temía salir
lastimado".
Andrew respiró hondo. "¿Entonces este
asunto es la vulnerabilidad?"
Charlie asintió y miró su
reloj.
Andrew suspiró. "Esto ya se está poniendo
demasiado sentimental y dulzón para mí".
"¿Sentimental y dulzón? Conseguir
resultados, exigir responsabilidad, poner las cosas claras,
estimular el conflicto productivo. Si todo eso depende en
últimas de la vulnerabilidad y la confianza, ¿no
vale acaso la pena tolerar un poco de sentimentalismo
dulzón si es que así es como ve las
cosas?"
Andrew se encogió de hombros. "No
sé".
En ese momento se detuvo un autobús delante de
Andrew y Charlie. "Éste es el mío", dijo Charlie
incorporándose para subir al autobús.
Andrew formuló su última pregunta.
"¿Qué debo hacer para sentirme bien siendo
vulnerable?"
La puerta del autobús se abrió. Charlie
dio unas palmaditas en el hombro de Andrew y subió los
escalones.
"Eso tendrá que averiguarlo usted mismo, Andy.
Ensaye .
El hombre sonrió en el momento en que se
cerró la puerta.
Andrew miró a Charlie que saludaba al conductor
del autobús como si fueran viejos amigos. Cuando el
autobús se alejó, Andrew descendió del
andén a la calle y lo vio desaparecer en la
distancia.
El sonido de un pito
lo hizo saltar. Se volvió y vio unas luces brillantes –
era un autobús que se le venía encima. Andrew
lanzó un grito.
Nuevamente sonó el pito. Andrew gritó y
despertó en el preciso momento en que el tren se
detenía en la estación de Walnut Creek.
Frotándose los ojos para disipar el sueño,
Andrew miró su reloj. Habían transcurrido
sólo veinte minutos desde que abordara el tren. Siempre le
había asombrado todo lo que una persona puede soñar
en un período de tiempo tan corto.
Comprobando con alegría que todavía
tenía su maletín, Andrew salió del tren y
avanzó hacia la salida de la estación BART. La
reunión del día siguiente con la junta directiva ya
no le pesaba tanto sobre los hombros como media hora
antes.
Andrew O'Brien jamás había llegado tarde a
una reunión con la junta directiva. Pero hoy eran las 9:02
de la mañana y aún estaba sentado ante su
escritorio con la mirada perdida en el puente de la bahía
que veía desde su ventana.
La poca confianza que podía haber adquirido la
noche anterior camino a casa, desde la estación BART, se
había desvanecido. Los hombres de su extraño
sueño -Charlie, el hombre calvo, el hombre alto y el
hombre elegante- no habrían podido ser más
irrelevantes en este momento. Andrew veía con terror las
próximas horas de su vida.
El teléfono timbró y Andrew
oprimió el botón del altoparlante.
"Sí, Joan".
Una voz de mujer le dijo lo
que ya sabía. "Estamos esperándote".
"Voy inmediatamente".
Andrew respiró profundamente y se dirigió
a la puerta.
Como era la reunión anual de la junta directiva,
la sala estaba llena. El presidente, un hombre corpulento de
piel
bronceada, ocupaba la cabecera y había otras doce personas
sentadas alrededor de la larga mesa. La mayoría eran
miembros de la junta, a excepción de Stephen, el gerente
financiero, Janice, la gerente de ventas, y
Joan, la asistente personal de Andrew.
Tomando el único asiento vacío en la otra
cabecera de la mesa, saludó con la cabeza
a los miembros de la junta. Fue entonces cuando vio una cara
desconocida: la de una mujer de rasgos duros y cabello canoso.
Antes de que pudiera presentarle un saludo, el presidente
anunció: "Andrew, le presento a Kathryn Petersen de
B&B Securities. Creo que ustedes hablaron algunas veces
durante las conferencias telefónicas del trimestre pasado.
Ella tomará el puesto de Carl en la junta.
Andrew recordó haber hablado con Kathryn pero
había olvidado que estaría presente en la
reunión de ese día.
"Es un placer conocerla, Kathryn". Andrew cruzó
la sala para darle la mano a Kathryn, quien no dijo nada y se
limitó a sonreír cortésmente.
Cuando Andrew regresó a su asiento, el presidente
dio comienzo a la sesión. "Bueno. Creo que todos conocemos
los resultados financieros del trimestre. Yo diría que
son…"
"Nada espectaculares", interrumpió
Andrew.
Las risas fueron más fuertes de lo necesario,
siendo la del presidente la más fuerte de todas. "Cierto.
En todo caso, todos recibieron una copia de los estados
financieros trimestrales y anuales en sus paquetes, de manera
que conocen los detalles. En lugar de pedirle a Andrew que nos
someta al recuento de todos los pormenores, creo que sería
mejor concentrarnos en algunas de las iniciativas que hemos
puesto en marcha para la primera parte de este año'".
Muchos de los miembros de la junta manifestaron su
aprobación a la sugerencia del presidente con un movimiento de
cabeza.
Andrew se preguntó si se iría a salvar tan
fácilmente y deseó con todas sus fuerzas que
así fuera. Kathryn escribió algo en una libreta y
Andrew se preguntó qué sería.
El presidente continuó: "Bien, Andrew. Supongo
que oiremos hablar del plan de
remuneración de los ejecutivos para el año entrante
y de la
investigación sobre los clientes que
adelantamos el trimestre pasado".
Andrew hizo una seña con la cabeza a Stephen, su
gerente financiero, quien estaba encargado de presentar el plan
de remuneración. Tras debatir durante una hora los
méritos de las opciones de compra de acciones
versus los bonos en
efectivo, se sentó. Kathryn no hizo comentario alguno pero
consignó nuevamente una nota corta en su
libreta.
Entonces Andrew procedió a resumir la investigación sobre los clientes,
explicando que era necesario hacer trabajo adicional para
confirmar que la publicidad en
revistas de negocios fuera
en realidad la respuesta a sus problemas de marketing.
Algunos miembros de la junta hicieron unas preguntas de rigor,
pero Kathryn continuó en silencio y, de no haber sido
porque tomaba notas en su libreta, se habría dicho que no
tenía interés en la conversación.
Al mediodía sirvieron el almuerzo y mientras
comían, Janice, la gerente de ventas, explicó los
planes para rediseñar la
organización de ventas por teléfono. Los
miembros de la junta aplaudieron sin mayor entusiasmo al final de
la exposición.
Durante las horas que siguieron, la junta aprobó
una iniciativa para cambiar el precio de las
acciones y estudió una demanda de uno
de los accionistas. Andrew se manejó admirablemente
durante esas conversaciones, proyectando confianza y buen humor.
Hasta se sorprendió al descubrir que disfrutaba de la
reunión.
A las dos de la tarde comenzó a decaer la
reunión. El presidente miró el reloj. "Bien, creo
que hemos abarcado todos los puntos de la agenda. Si no hay nada
más, sugiero que demos por terminada la sesión". Y
volviéndose a Joan, la asistente de Andrew,
preguntó: "¿Cuándo es nuestra siguiente
reunión, Joan?"
Andrew sintió una extraña sensación
de alivio. Extraña porque estaba mezclada con un toque
ligero de culpabilidad.
Sin embargo, no veía la hora de abandonar la sala, salir
de la oficina y correr
a su casa. Al oír la respuesta de Joan a la pregunta del
presidente, los miembros de la junta comenzaron a recoger sus
papeles y portafolios.
Entonces Kathryn puso freno a la salida de todos al
alzar la mano, tratando de atraer la atención del
presidente. Éste le sonrió, divertido ante su forma
tan cortés de pedir la palabra. "Sí,
Kathryn".
El ruido de la sala se fue apagando
lentamente.
Kathryn frunció el ceño y llevó la
mirada a la libreta de notas que tenía delante. "Antes de
irnos me gustaría hacer algunas preguntas".
Los otros miembros de la junta dejaron de recoger sus
cosas.
"Adelante, Kathryn. No estaba seguro de si
usted querría hablar hoy".
"Bien", dijo ella pausadamente y con tono serio. "No me
gusta hablar demasiado en mi primera reunión con la junta.
Por lo general necesito varias sesiones para enterarme bien de la
situación de la compañía".
El presidente asintió y Kathryn
añadió: "Pero esta vez no".
Ahora el silencio era total.
Kathryn alzó los ojos. "Tengo una
pregunta".
El presidente miró a Andrew, quien no se
movió.
Kathryn se volvió hacia Andrew.
"¿Cómo cree que serán los primeros dos
trimestres del año, Andrew?" Antes de que éste
pudiera responder, ella le aclaró la pregunta. "Es decir-,
sabemos cuáles son las proyecciones, ¿pero cree que
los problemas que tuvo el año anterior se
resolverán?"
Andrew reflexionó, pero sólo un momento.
"Bueno, ante todo, espero contratar pronto a un director de
marketing; una vez llena esa vacante lograremos un buen
impulso".
Kathryn siguió esperando, de manera que Andrew
continuó. "Y el mercado debe
mejorar este año, lo cual nos ayudará. Y por
último estamos contemplando la adquisición de
una empresa
con el propósito de ampliar nuestra línea de
servicios. No
cabe duda de que todas estas cosas nos
ayudarán".
Kathryn puso su bolígrafo sobre la mesa y se
volvió hacia el presidente, quien no reaccionó ante
la respuesta de Andrew. "Está bien. Pertenezco a muchas
juntas directivas y ustedes me pagan por estar aquí, de
manera que no pienso endulzar mis palabras". Se hizo un silencio
sepulcral en la sala. "Ustedes tienen problemas muy
serios".
El presidente habló. "Es cierto que el mercado no
está donde debería y que nos gustaría tener
mayor ingresos por
ventas, pero yo no creo que las cifras de Andrew
estén…"
Kathryn interrumpió con delicadeza pero
firmemente. "No me refiero a las cifras. Sencillamente no percibo
una sensación de apremio".
El presidente casi arrugó el entrecejo. Andrew
trató de no reaccionar.
"Esperar a que el mercado mejore es una actitud por
demás pasiva. Y pensar que lo único que necesitan
es contratar a un nuevo director de marketing es un plan bastante
pobre para darle un giro a la situación. El impacto del
nuevo director no se verá antes de unos cuantos
trimestres". Ojeó las notas. "Ah, y el asunto de la
adquisición. Ya tienen suficientes problemas con la
gestión
de esta empresa. Creo que
lo único que lograrán adquiriendo otra
compañía es distraer todavía más su
atención".
El tono directo de Kathryn los tenía petrificados
a todos. Stephen, el gerente financiero, fue el primero en
reaccionar. "No quisiera sonar como si estuviera a la defensiva,
pero ¿está usted completamente familiarizada con
nuestra industria?
Nuestra situación es mucho mejor que la de muchos de
nuestros competidores".
Kathryn respondió: "Sí, lo sé. Hice
mis investigaciones
ayer y, usted me corregirá si me equivoco, ustedes ocupan
el tercer lugar en una industria en la cual hay solamente seis
competidores de consideración. A tres de ellos les fue
mucho peor que a ustedes, pero los otros dos tuvieron resultados
bastante buenos. Yo diría que eso los pone a ustedes en
aprietos".
Comenzó a pasar hojas pero parecía no
encontrar lo que buscaba. "Y si mi memoria no me
falla, sus ingresos por ventas en realidad descendieron con
respecto al año anterior. El mercado creció en un
5%, lo cual debo admitir que no es mucho, pero no hay duda de que
ustedes deberían estar tomando la porción que les
corresponde de ese crecimiento".
El presidente trató de evitar un derramamiento de
sangre.
"Seguramente tiene razón, Kathryn. Necesitamos crear una
atmósfera
de urgencia en lo que se refiere a algunos de estos problemas,
pero creo que la mayoría de ellos tienen relación
con el marketing y Terry realmente nos atrasó unos cuantos
trimestres".
"¿Pero cuál fue el problema con Terry en
todo caso?", preguntó Kathryn.
Andrew no pudo permanecer quieto en su silla ante la
pregunta. "La verdad es que no reaccionó con la suficiente
rapidez para renovar nuestra publicidad. No fue sólo
cuestión de destrezas creativas. Tampoco era muy buen
gerente".
"¿Usted lo contrató?"
Andrew asintió.
"Entonces usted es el responsable del fracaso de
Terry".
Los demás miembros de la junta se acomodaron en
sus sillas.
"¿Estudió su habilidad como gerente cuando
lo contrató?"
Andrew tartamudeó. "Bueno, claro, es decir, lo
mismo que en cualquier otro caso. Lo que quiero decir es que uno
se Imagina que un ejecutivo tiene capacidad de gestión.
Venía muy bien recomendado".
Kathryn insistió: "¿Qué espera de
la persona que lo ha de reemplazar? ¿Cómo piensa
asegurarse de que no cometerá el mismo error?"
Andrew no supo responder ala pregunta. Por suerte, el
sonido de un golpe rompió la tensión.
Parecía que alguien trataba de clavar una puntilla del
otro lado de la pared. Joan se levantó de su silla y
salió para ver qué sucedía.
El presidente interpuso: "Está bien, Kathryn.
Creo que ha señalado algunos puntos muy valiosos. Pero
esto es un poco…no encontró la palabra.
Stephen terminó la frase. "Injusto. Es decir, a
usted le queda muy fácil atacarnos de esa forma cuando las
cosas no están muy bien, pero no es tan sencillo como
usted lo pone. ¿Cómo podemos saber si una persona
ha de fallar como lo hizo Terry?"
La sala quedó en silencio nuevamente, hasta que
Janice intervino. "Estoy de acuerdo. Hicimos lo que pudimos
considerando la situación de marketing. Y no somos los
únicos que tenemos este problema. Dos de nuestros
competidores perdieron ejecutivos claves el trimestre pasado. Van
a tener los mismos problemas que nosotros".
Otros miembros de la junta asintieron
pasivamente.
El ruido cesó y Joan regresó
rápidamente a la sala.
Kathryn habló de nuevo, pera con un ligero toque
de sarcasmo. "Bien, quizás están mejor de lo que
pensé". Al parecer estaba dispuesta a dejar que la
conversación terminara ahí.
Silencio.
El presidente habló: "Está bien. Ha sido
muy buena esta deliberación. Demos por
terminada…"
"No", interrumpió Andrew. "No estamos mejor de lo
que usted pensaba". Miró a Kathryn. "Hemos cometido
demasiados errores. Terry no recibió apoyo alguno de la
gerencia.
Todos lo vimos luchary no hicimos nada. Yo no hice
nada".
No se oía ni el zumbido de una mosca en la sala.
Lentamente, Andrew empujó su silla hacia atrás y se
puso de pie. Todos los ojos estaban fijos en él. Durante
los diez minutos que siguieron, Andrew pronunció el
discurso de su
vida. Habló de resultados. Habló de rendir cuentas.
Habló de claridad y conflicto. Felicitó a Kathryn
por querer sacar a flote los problemas de fondo.
"Quizás ahora podamos hablar con claridad sobre
nuestros verdaderos problemas", hasta se atrevió a
decir.
Los miembros de la junta estaban mudos.
Antes de terminar, Andrew dijo: "Y si continuamos como
vamos, si los resultados continúan cuesta abajo,
quizás yo no debería seguir en este cargo. Es hora
de que todos asumamos mayor responsabilidad por lo que sucede
aquí. Y seré el primero". Rogó que no
tuviera que lamentar ese último comentario.
En el momento en que terminó de hablar sonaron
nuevamente los golpes en el vestíbulo.
El presidente clausuró la sesión.
"Está bien. Gracias a todos por su energía y
esfuerzo. Nos veremos dentro de unas doce semanas". Los miembros
de la junta recogieron sus cosas y se dirigieron a la puerta,
seguidos a corta distancia por Andrew.
Mientras atravesaban el vestíbulo para llegar a
los ascensores se oyó nuevamente el ruido de los golpes en
la pared. Andrew alzó la vista y vio a un hombre de
mantenimiento
colgando una serie de retratos en la pared del
vestíbulo.
"¿Qué es todo esto?", le preguntó
Andrew a Joan.
"Encontramos unos retratos viejos de los antiguos
gerentes y pensamos que se verían bien aquí al lado
de la sala de juntas". Andrew asintió manifestando su
aprobación en el momento en que el segundo grupo de
miembros de la junta entraba en el ascensor. Decidió
quedarse para mirar las fotografías. Cuando se abrieron
las puertas del ascensor, el presidente preguntó:
"¿Vienes, Andrew?"
Andrew sacudió la cabeza con aire
distraído. "Los veré abajo".
Todos entraron en el ascensor menos Andrew,
y las puertas se cerraron.
Acercándose a la primera foto, vio que era la de
él. Era una foto vieja en la que aparecía con menos
canas de las que tenía ahora. Debajo de la fotografía
estaba su nombre, seguido de un espacio vacío para las
fechas.
Los otros tres retratos eran de tres de sus antecesores
inmediatos, quienes habían dirigido la
compañía durante veinticinco años. La
siguiente fotografía era de un hombre apuesto que le
pareció conocido a Andrew, aunque no pudo identificarlo.
El nombre no le decía nada, como tampoco !as
fechas.
Andrew notó que el ruido había cesado y el
hombre de mantenimiento, de espaldas a Andrew, se guardaba el
martillo en e! cinturón. Al parecer había
terminado.
La siguiente fotografía también le
pareció conocida, pero esta vez reconoció
inmediatamente al personaje. Era el hombre calvo.
Andrew regresó a la anterior y reconoció
al hombre elegante. Imaginó que la siguiente sería
la de… claro, el hombre alto.
La última fotografía era de un hombre de
rostro amable, cabello canoso y sonrisa fruncida que no
podía ser otro que Charlie. Charlie Pierce, de hecho.
Ninguno de los otros le pareció conocido, pero ya no le
importó.
De pronto Andrew se dio cuenta de que el hombre de
mantenimiento llevaba una camisa del mismo color de la que
llevaba Charlie en su sueño de la noche anterior.
Volviéndose hacia el extremo del vestíbulo, Andrew
vio que el viejo daba la vuelta a la esquina.
"¡Señor! ,Charlie! ",
gritó.
El viejo no respondió y tampoco
reapareció. Andrew corrió velozmente hasta el final
del pasillo, dio la vuelta a la esquina, pero no vio a
nadie.
La sala de juntas también estaba llena en esta
ocasión. El presidente abrió la sesión.
"Bien, éste ha sido un año espectacular,
especialmente si consideramos los resultados de los dos o tres
años anteriores. La compañía goza de una
solidez que hacía tiempo no tenía, nuestro esfuerzo
de marketing es más firme, la rotación de personal
ha disminuido y nuestros ingresos por ventas están
creciendo nuevamente.
El precio de nuestras acciones en la bolsa está
en un nivel lo suficientemente alto para pensar en una distribución a mediados del
año".
Aplausos sonoros de los miembros de la junta.
Kathryn intervino diciendo: "Creo que el equipo de
ejecutivos merece buena parte del crédito, y la firmeza y disciplina de
la gerencia han sido verdaderamente asombrosas".
Kathryn y los demás miembros de la junta se
volvieron hacia el gerente, quien escasamente lograba reprimir
una sonrisa. "Gracias. Aprecio la amabilidad de sus palabras pero
la verdad es que no merezco el crédito. No hay duda de que
mi equipo ha estado
fabuloso. Y la orientación de la junta ha sido de gran
ayuda".
El presidente sonrió complacido ante la modestia
del gerente.
Entonces éste pareció recordar a alguien.
"Por extraño que parezca, recibí unos consejos
bastante buenos de alguien que parecería
inverosímil".
Se hizo un silencio expectante.
"¿De quién?", preguntó el
presidente.
"De Andrew O'Brien, respondió el gerente. Los
miembros de la junta manifestaron su sorpresa.
El presidente habló: "¿Andrew?
¿Cómo está? No he vuelto a hablar con
él desde que le permitimos partir. ¿Dónde lo
vio?"
"Pues parecía estar bien. Pero realmente no
hablarnos de él".
"¿Dónde se lo encontró?",
preguntó Kathryn.
"Eso es lo curioso", respondió sonriendo el
gerente. "Me tropecé con él una noche en uno de los
trenes BART".
Una última palabra
sobre
Andrew y Charlie
Una de las preguntas que me hacen con mayor frecuencia
los lectores es qué pasó con Andrew. Como es
natural, no puedo dar una respuesta satisfactoria a esa pregunta,
de manera que siempre replico con otra: "¿Qué cree
usted que pasó con él?" Las interpretaciones que
hacen sobre la situación de Andrew son muy interesantes y
siempre diferentes.
Sin embargo, más que las diferencias, para
mí lo más importante estriba en un aspecto
común a todas las interpretaciones que hace la gente sobre
la historia de
Andrew. La mayoría de los lectores llegan a la
conclusión comprensible de que Andrew fue un fracaso. Pero
lo interesante es que muchos de esos mismos lectores suponen que
Charlie fue un éxito
como gerente. Después de todo, dio una demostración
de sabiduría y madurez.
Como autor de la historia, pienso que es imposible
determinar el éxito o el fracaso de Andrew porque no
sabemos lo que sucedió durante los tres años
transcurridos después de la reunión con la junta
directiva. Tampoco está claro si Charlie tuvo éxito
o fracasó como gerente porque no sabemos qué
clase de
resultados obtuvo la compañía durante su mandato y
cuáles fueron las circunstancias que tuvo que
manejar.
Mirando todo esto en perspectiva, creo que hay otro
punto clave en toda esta discusión: todo gerente fracasa y
tiene éxito. Lo más probable es que el líder
que trata de evaluar cuál de las dos situaciones lo
describen con más precisión está comenzando
a caer presa de la primera tentación. En otras palabras,
cuando nos preocupamos más de lo necesario por la clase de
legados que
dejamos como líderes es porque estamos teniendo
dificultades.
Por último, mi trabajo con tantos gerentes y
ejecutivos de alto nivel me ha enseñado por lo menos una
cosa: nadie es perfecto. Y no hago esta afirmación
queriendo matizar las cosas y decir que hasta los grandes
gerentes tienen fallas microscópicas. A lo que me refiero
es que hasta los mejores gerentes tienen fallas bastante
notorias. Todos luchan con las tentaciones en algún
momento, de una u otra forma.
Pero los que son verdaderamente grandes hacen dos cosas:
reconocen sus fallas y no se dan por vencidos ante ellas. Como
consecuencia de esas dos características, aprenden a
superar sus fallas permanentemente y logran experimentar el
éxito. El que en últimas fracasen o tengan
éxito es otro asunto, y es algo prácticamente
imposible de determinar. ¿Acaso el éxito es
sinónimo de culminar la carrera y jubilarse en el cargo
más alto? ¿O acaso es cuestión de pasar la
mayor parte del tiempo como gerente acumulando pequeños
éxitos? ¿O es cuestión de poder decir al
final del camino que aprendimos lo suficiente para transmitir
consejos valiosos a nuestros sucesores?
Resumen de las razones por las cuales
fracasan los ejecutivos
El mayor desafío para un gerente, o para
cualquier líder, es no dejarse atrapar por las
complejidades y los detalles cotidianos de nuestro "negocio".
Para triunfar sobre ese desafío, debemos aprender a
incorporar los cinco comportamientos que Andrew y Charlie
esbozaron en la historia anterior. Son comportamientos
difíciles de dominar no porque sean complicados sino
porque cada uno trae consigo su tentación correspondiente,
una tendencia natural de la fragilidad humana. Por extraño
que parezca, algunas de esas tentaciones no podrían
considerarse debilidades en nuestra vida personal y ése es
tema de otra discusión. Sin embargo, en nuestro papel de
líderes, las tentaciones son fatales.
PRIMERA TENTACIÓN
El principio más importante que un gerente debe
adoptar es el deseo de producir resultados. Por obvio que suene,
es algo que no todos los altos ejecutivos de muchas
compañías practican. En sus listas de prioridades,
muchos gerentes anteponen otra cosa a los resultados, con lo cual
caen en la más peligrosa de todas las tentaciones; el
deseo de proteger la posición y la carrera.
¿Cómo puede alguien llegar a ser gerente
de una empresa sin tener verdadera obsesión por los
resultados? Muchos gerentes han sido obsesivos con los resultados
antes de llegar al cargo más alto de la empresa. No
obstante, cuando "llegan", muchos de ellos se dedican
principalmente a conservar su posición. Esto se debe a que
su verdadero propósito en la vida ha sido la ganancia
personal. Y ante el hecho de que la única alternativa
desde lo alto es caer, es casi lógico que una vez
alcanzada la máxima posición, hagan lo que sea
necesario para protegerla.
Esto lleva a muchos gerentes a tomar decisiones en favor
de su ego o su reputación o, lo que es peor aún, a
evitar las decisiones que puedan atentar contra ellos. Premian a
las personas que contribuyen a su ego en lugar de premiar a
quienes contribuyen a los resultados de la empresa.
Esto plantea una pregunta muy pertinente: ¿Acaso
no se dan cuenta los ejecutivos de que centrando su
atención en los resultados enaltecen su posición y
su satisfacción profesional se fortalece? Sí, pero
es algo que exige mucho trabajo durante muchos anos. Es un
enfoque preñado de circunstancias que atentan contra !a
posición. Recordemos que los gerentes incapaces dile
resistir esa tentación no toleran ni siquiera una
pérdida transitoria de posición.
Un consejo sencillo para el gerente:
haga de los resultados el parámetro más
importante para medir su éxito personal o, de lo
contrario, renuncie a su cargo. El futuro de la empresa que usted
dirige es demasiado importante para los clientes, los empleados y
los accionistas como para convertirlos en rehén de su ego
personal.
SEGUNDA TENTACIÓN
Hasta los gerentes que resisten la tentación de
dedicarse a proteger su posición también fallan en
ocasiones. ¿Por qué? Porque no exigen que sus
subalternos inmediatos asuman responsabilidad y rindan cuentas
sobre los compromisos cruciales para generar resultados. Esto
sucede porque sucumben a otra tentación: el deseo de ser
queridos.
Querer tener buena acogida en el grupo es algo
comprensible pero peligroso para los gerentes. En la cima de la
organización hay soledad. Son muy pocas las
personas de una empresa con las cuales el gerente pasa buena
parte de su tiempo, a excepción de los subalternos
inmediatos.
Esos subalternos suelen tener la misma edad y el mismo
nivel de ingresos que el gerente especialmente en
comparación con los demás empleados de la
compañía. La mayoría de los gerentes hacen
amistad con sus
subalternos inmediatos y se lamentan con ellos acerca de las
necesidades y las deficiencias constantes de los empleados.
Desarrollan un sentido de camaradería alrededor de las
responsabilidades que los abruman. Por eso no es de
extrañar que el gerente vacile cuando se ve en la
necesidad de llamarles la atención a esas personas por no
cumplir con las expectativas.
La evidencia empírica de este fenómeno es
que los gerentes son mucho menos diligentes cuando hacen las
evaluaciones de desempeño de sus subalternos inmediatos, en
comparación con los gerentes de otros niveles. ¿Por
qué? No es por pereza o exceso de trabajo, sino porque no
desean enfrentar la perspectiva de desagradar a uno de sus pares.
Es irónico que a esos mismos gerentes no les tiemble la
mano para despedir a ese subalterno inmediato cuando el problema
de desempeño se torna demasiado costoso, cercenando
así la relación de una vez por todas. Pero por lo
general no brindan retroalimentación constructiva o negativa a
lo largo del camino.
Un consejo sencillo para el gerente:
haga esfuerzos para ganarse el respeto y no el afecto de sus
subalternos inmediatos. No vea en ellos un grupo de apoyo sino
unos empleados claves que deben cumplir con sus compromisos para
que la compañía pueda generar resultados
predecibles. Y recuerde, si esas personas fracasan en
última instancia, de todas maneras no le estarán
agradecidas.
TERCERA TENTACIÓN
Hasta los gerentes que resisten la tentación de
proteger su posición y ser queridos por sus subalternos
inmediatos también fallan en ocasiones. ¿Por
qué? Porque aunque estén dispuestos a
hacer que sus subalternos inmediatos les rindan cuentas, muchas
veces no lo hacen porque no lo consideran justo. Eso se debe a
que no han establecido con claridad las responsabilidades de esas
personas. ¿Y por qué no han sido claros? Porque
ceden a otra tentación: la necesidad de tomar las
decisiones "correctas", de tener certeza.
Muchos gerentes, especialmente los que son excesivamente
analíticos, desean asegurarse de que sus decisiones sean
correctas, lo cual es imposible en un mundo de incertidumbre en
el cual la información es imperfecta. Aun así, los
ejecutivos que necesitan la precisión y lo "correcto"
muchas veces postergan sus decisiones y no hacen claridad sobre
lo que !os demás deben cumplir. Brindan una
orientación vaga y vacilante a sus subalternos Inmediatos
y aspiran a que éstos descubran las respuestas correctas
por el camino. Así, es escasa la probabilidad
de que los subalternos produzcan los resultados que finalmente
los gerentes deciden que quieren.
Un consejo sencillo para el gerente:
anteponga la claridad a la precisión. Recuerde que su
gente aprenderá más si usted actúa con
determinación en lugar de estar siempre a la espera de
información adicional. Y si las decisiones que usted toma
en aras de crear claridad resultan equivocadas una vez obtenida
la información faltante, cambie los planes y explique la
razón. Su trabajo consiste en arriesgarse a cometer
equivocaciones. El único costo real para
usted es una pérdida de amor propio. El costo para su
compañía es la parálisis.
CUARTA TENTACIÓN
Hasta los gerentes que resisten la tentación de
proteger su posición, ser queridos por sus subalternos
directos y tomar decisiones acertadas también fallan en
ocasiones porque no se sienten satisfechos con las decisiones que
toman. Esto se debe a que no han aprovechado las mejores fuentes de
información que siempre tienen a su
disposición: sus subalternos inmediatos. ¿Por
qué? Porque han cedido a la siguiente tentación: el
deseo de que haya armonía.
La mayoría de las personas, incluidos los
gerentes, creen que es mejor que la gente se lleve bien en un
clima de
concordia en lugar de que haya desacuerdos y conflictos.
Ésa es la forma como los han educado. Sin embargo, la
armonía a veces reprime el "conflicto ideológico
productivo", el intercambio emotivo de opiniones sobre un
problema.
Sin esa clase de conflicto, las decisiones no suelen ser
óptimas. Las mejores decisiones se toman una vez que todo
el
conocimiento y los puntos de vista están sobre la
mesa. No todo el mundo estará de acuerdo con las opiniones
y los puntos de vista de los demás, pero !o importante es
que sean escuchados. Una vez considerado todo el conocimiento
disponible es mayor la probabilidad de
que se tomen decisiones óptimas, para no mencionar la
confianza en dichas decisiones, la cual es igualmente
importante.
Un consejo sencillo para el gerente:
tolere la discordia. Aliente a sUS subalternos
inmediatos para que Ventilen sus diferencias ideológicas
tilo hagan con fuerza y emotividad. Las reuniones tumultuosas
suelen ser señal de progreso; las tranquilas muchos veces
indican que han quedado cosas importantes bajo /c mesa. Evite los
ataques personales, pero no hasta el punto de sofocar el
intercambio importante de ideas.
QUINTA TENTACIÓN
Hasta los gerentes que resisten la tentación de
proteger su posición, ser queridos por sus subalternos
inmediatos, tomar decisiones acertadas y crear armonía
también fallan en ocasiones. ¿Por qué?
Porque aunque estén dispuestos a cultivar el
conflicto productivo, su gente quizás no lo esté.
¿Por qué no? Porque el gerente cede ante la
última tentación: el deseo de ser
invulnerable.
Los gerentes son personas relativamente poderosas.
Sentirse vulnerables ante sus pares o subalternos no es una
perspectiva muy agradable para ellos. Creen equivocadamente que
perderán credibilidad si sus subalternos no sienten temor
alguno de cuestionar sus ideas.
Así, por mucho que estos gerentes estimulen el
conflicto productivo, no logran crearlo porque la gente no se
siente tranquila de hablar porque no los ven muy dispuestos a
entrar en la refriega. La consecuencia es que los subalternos
acaban adoptando la que consideran es la opinión del
gerente y entran en conflicto entre ellos solamente cuando es
conveniente desde el punto de vista político.
Un consejo sencillo para el gerente:
aliente activamente a sus subalternos para que cuestionen sus
ideas. Entrégueles reputación y su ego. Como
gerente, es la mayor manifestación de confianza que puede
hacer. Ellos le responderán con respeto y honestidad y con
el deseo de ser vulnerables entre sus pares.
Los gerentes que anteponen los resultados a la
posición, la responsabilidad a la popularidad, la claridad
a la certeza, el conflicto productivo a la armonía y la
confianza a la invulnerabilidad, también pueden fallar
algunas veces, pero solamente cuando se ven impedidos para actuar
por las presiones del mercado y de la competencia, las
cuales están más allá de su control.
El modelo se
presenta aparentemente a la inversa porque los principios por lo
general ejercen su efecto recíproco en secuencia. La
confianza brinda a los ejecutivos la tranquilidad para tener
conflicto productivo. El conflicto brinda a los ejecutivos la
confianza para crear claridad. La claridad brinda a los
ejecutivos la confianza para exigir cuentas. La responsabilidad
brinda a los ejecutivos seguridad frente
a los resultados esperados. Y los resultados son la vara
más importante con la cual un gerente mide el éxito
a largo plazo.
EL MODELO
Autoevaluación
Finalmente, la mejor forma de comprender cuál de
las cinco tentaciones es su mayor debilidad es ver cuáles
son las tentaciones que parecen aplicables en su caso.
Pregúntese: "¿Cuál de las tentaciones me
hizo sentir incómodo?" Aunque este enfoque no tiene nada
de científico, generalmente las mejores autoevaluaciones
son cualitativas y carecen de estructura.
Sin embargo, algunas personas prefieren una herramienta
de diagnóstico para dar algo de estructura al
proceso de
identificar sus tentaciones. Yeso es precisamente la que
presentamos a continuación.
Algunas de las preguntas son confusas en el sentido de
que no parecen referirse a una debilidad. Sin embargo, recuerde
que esta herramienta está diseñada para medir la
susceptibilidad a una determinada tentación, no
para definir si usted decididamente sucumbe a ella. Eso es algo
que usted tendrá que determinar finalmente.
PRIMERA TENTACIÓN
Anteponer la posición a los
resultados
¿Cuando la organización no cumple sus
objetivos lo toma usted como un fracaso profesional
suyo?¿Suele preguntarse qué más
vendrá después, qué hará para
añadir otro peldaño a su carrera?¿Se molestaría mucha si su
compañía superara sus objetivos pero usted
permaneciera en el anonimato frente a sus pares de la
industria?
Razonamiento
En el plano profesional, el éxito de la
organización y el éxito personal son uno solo.
Aunque es sano que todo ser humano establezca una
separación entre su noción de realización
personal y el éxito en el trabajo, en
el contexto del éxito profesional no debe existir tal
separación. Los gerentes con mucha frecuencia justifican
su desempeño aun en circunstancias en las cuales la
organización que dirigen se desmorona a su
alrededor.
Los gerentes deben juzgar su éxito personal y
profesional a la luz de los
resultados del renglón de utilidades de la empresa. Esto
no quiere decir que otros factores "humanos" no sean importantes
o incluso sean los más importantes a nivel espiritual o
emocional. Sin embargo, solamente el gerente tiene la
responsabilidad última por los resultados de la
compañía y ellos deben ser su vara de
medir.
Además, la preocupación acentuadas por el
"siguiente paso" en la carrera de una persona es una buena
señal de susceptibilidad a la primera tentación
porque podría indicar que la persona juzga su éxito
en términos del avance profesional y no del
desempeño actual. Los gerentes de mayor éxito se
concentran principalmente en su trabajo del momento.
Por último, preocuparse por el grado de
reconocimiento recibido de los demás podría se
indicio de su susceptibilidad a la primera tentación.
Aunque nuestra naturaleza
humana nos lleva a esperar una proporción justa de
reconocimiento, es uno de esos aspectos peligrosos de fomentar.
Sin duda todo gerente ha sentido la falta de reconocimiento en
algún momento. Los que finalmente consiguen el
reconocimiento público son los que no se deslumbran con el
reconocimiento ocasional de una prensa poco
científica. Lo interesante es que esa publicidad les
produce muy poca satisfacción. Después de todo, los
resultados son la fuente de su satisfacción
personal.
SEGUNDA TENTACIÓN
Anteponer la popularidad a la necesidad de exigir
cuentas
¿Se considera muy buen amigo de sus
subalternos inmediatos?¿Se molesta hasta el punto de sentirse
perturbado cuando ellos no están contentos con
usted?¿Suele sentirse renuente a dar
retroalimentación negativa a sus subalternos
inmediatos o suele diluir dicha retroalimentación para
que sea más fácil de aceptar?¿Suele desfogarse con ellos cuando hay otros
problemas en la organización (por ejemplo, tratar a su
personal de "nosotros" y a los demás empleados de
"ellos")?
Razonamiento
Es maravilloso que un gerente se interese por sus
subalternos inmediatos como seres humanos, siempre y cuando que
pueda establecer una distinción entre el éxito de
esas relaciones y el sentido de realización personal de
esas personas. Esto es difícil porque la mayoría de
nosotros tratamos de evitar los desacuerdos graves con los amigos
cercanos y es imposible no Preocuparse por la posibilidad de que
se cree un rompimiento con alguno de ellos. Cuando esos amigos
cercanos son también subalternos inmediatos, la
rendición de cuentas en la organización puede
peligrar. La más mínima renuencia a exigir a
alguien que responda por su comportamiento
y sus resultados puede generar un alud de reacciones negativas de
otras personas que perciban aunque sea la más
mínima señal de inequidad o favoritismos caen
fácilmente en la trampa de utilizar a esos subalternos
para "clesahogarse". Aunque todos los ejecutivos necesitan
personas con las cuales hablar de las dificultades que enfrentan
en la organización (por ejemplo, su frustración con
algunos empleados), los gerentes deben refrenar el deseo de
utilizar a sus subalternos inmediatos para ese servicio. Eso
puede crear un ambiente
político entre el equipo ejecutivo y, lo que es peor,
socavar la objetividad del equipo frente a sus actuaciones al
crearse una atmósfera de victimización colectiva.
Eso suele manifestarse durante las reuniones del personal
ejecutivo a través de comentarios como éste:
"¿Cuándo dejarán estas personas de
cuestionarnos y comenzarán a comprender lo que tratamos de
hacer?"
TERCERA TENTACIÓN
Anteponer la certeza a la claridad
¿Se ufana usted de su precisión
intelectual?¿Prefiere esperar a tener más
información en lugar de decidir sin contar con todos
los hechos?¿Disfruta debatiendo detalles con sus
subalternos inmediatos durante las reuniones?
Razonamiento
No cabe duda de que la precisión intelectual por
sí sola no es indicio de la tercera tentación. Sin
embargo, cuando se manifiesta durante las reuniones ejecutivas en
forma de debates innecesarios acerca de las minucias, puede ser
señal de problemas serios.
No es de extrañar que muchos gerentes se sientan
muy orgullosos de su agudeza analítica e intelectual. Al
no ser capaces de reconocer que su éxito como ejecutivos
generalmente tiene menos que ver con las destrezas intelectuales
que con su disciplina personal y su comportamiento pueden dedicar
demasiado tiempo a debatir las insignificancias de la
decisión. Esos debates son problemáticos por dos
razones: Primera, consumen horas valiosas que podrían
dedicarse a deliberar sobre temas de mayor envergadura y que
normalmente reciben apenas unos pocos minutos de atención
al final de la agenda de la reunión. Segunda, y lo que es
más importante, crean un clima de análisis exhaustivo e
intelectualización excesiva de los asuntos
tácticos. Si hay alguien en una organización que no
puede darse el lujo de ser excesivamente exacto, ese
alguien es el gerente.
CUARTA TENTACIÓN
Anteponer la armonía al conflicto
productivo
¿Le gusta que sus reuniones sean agradables y
placenteras?¿A veces son, aburridas sus
reuniones?¿Se siente incómodo en las reuniones
en que sus subalternos inmediatos discuten?¿Suele hacer las veces de "pacificador" o
trata de reconciliar a los subalternos que han tenido alguna
discrepancia?
Razonamiento
Los ejecutivos suelen quejarse del gran número de
reuniones a las que deben asistir y entre ellas ocupan un lugar
preponderante las reuniones con el gerente y otros ejecutivos.
Muchas veces se quejan de que las reuniones absorben el tiempo
que necesitan para "trabajar de verdad". Ésa es una
señal deciente de que las reuniones no son tan
difíciles (es decir, productivas) como
deberían.
Las reuniones con el personal deberían ser
agotadoras por lo apasionado y crítico de las
deliberaciones. Las reuniones agradables o, lo que es peor, las
aburridas, son indicio de falta de un buen nivel de conflicto
ideológico abierto y constructivo. Pero no se
engañe. En todas las reuniones hay conflicto. En algunas
el conflicto sencillamente se esconde debajo de la mesa para que
los empleados de otros niveles de la organización lo
resuelvan. Esto no ocurre por accidente.
Cuando los ejecutivos logran crear una discusión,
los gerentes suelen apagar cualquier posibilidad de incendio
imponiendo paz. Esto comunica el mensaje de que el gerente
prefiere las reuniones agradables y placenteras. Después
de una cuantas reuniones agradables, el aburrimiento se apodera
de todos y los ejecutivos comienzan a lamentarse por el tiempo
que podría dedicar a trabajar en serio.
Quinta Tentación
Anteponer la invulnerabilidad a la confianza.
¿Le es difícil reconocer que se
equivocó?¿Teme que sus subalternos inmediatos
estén persiguiendo su cargo?Trata de ocultar sus mayores debilidades ante sus
subalternos inmediatos?.
Razonamiento
A nadie le agrada reconocer sus errores; pero hay
personas que sencillamente detestan hacerlo. Los grandes gerentes
no sienten mengua alguna en su imagen cuando se
equivocan porque saben quiénes son, saben por qué
ocupan ese cargo y se dan cuenta de que los resultados de la
organización, y no la apariencia de inteligencia,
son la medida última de) éxito de la
organización. Saben que la mejor forma de obtener
resultados es poniendo sus debilidades sobre la mesa e invitando
a los demás a ayudarles a minimizarlas. Los gerentes que
comprenden este concepto a nivel
intelectual, pero son incapaces de reflejarlo en su conducta, a
veces cometen el error de buscar momentos simbólicos para
reconocer sus errores y debilidades. Esto sólo contribuye
a reforzar la noción de que el, gerente no está
dispuesto a poner sus verdaderas debilidades sobre la mesa. Para
vencer esa a tentación es preciso soportar un cierto grado
de temor y dolor.
Si le es difícil identificar sus tentaciones,
pídales a sus subalternos inmediatos que respondan estas
preguntas, y compare las repuestas de ellos con las
suyas.
Agradecimientos
Quisiera expresar mi reconocimiento a tres "grupos"
distintos.
Ante todo, deseo agradecer a Amy Adair por su esfuerzo
desinteresado de motivarme y ayudarme a mantener la
concentración en el libro en medio
del proceso de crear una empresa, A Susan Williams por comprender
exactamente lo que Andrew y Charlie trataban de comunicar, y por
entregarse de lleno a ese aspecto; a mi personal en The Table
Group por sus sugerencias y correcciones; a los muchos clientes,
colegas y amigos que brindaron su aliento y sus comentarios sobre
el libro; y a todo el equipo de Jossey-Bass por su compromiso
para con este proyecto.
En segundo lugar, agradezco a todos los gerentes y
demás ejecutivos con quienes he trabajado y de quienes
aprendí cuán sencillo y a la vez difícil es
ser líder, y quienes me llevaron a reconocer las cinco
tentaciones.
Y, lo más importante, agradezco a Dios por todo
lo que tengo y lo que soy.
Algunos errores
en diferentes niveles gerenciales
1. No saber mantenerse al tanto de los
últimos adelantos en su campo.2. Encerrarse en su especialidad.
3. Negarse a admitir responsabilidades mayores
o no aceptar la responsabilidad de sus propias.4. Fracasar en la toma de decisiones juiciosas
y oportunas.5. Negligencia para levar a cabo las
inspecciones personales adecuadas.6. No asegurarse de que el trabajo está
bien comprendido, bien supervisado y bien
determinado.7. Desperdiciar el tiempo en detalles o labores
que corresponden a otros.8. Rehusarse a evaluar su propio
desempeño en forma apegada a la realidad.9. Aceptar lo mínimo en vez de pretender
lo máximo.10. Usar el puesto administrativo en beneficio
propio.11. Fracasar en decir la verdad y siempre
sostener su palabra.12. No dar un ejemplo personal que los
subordinados puedan seguir.13. Tratar de caer bien en vez de ser
respetado.14. Dejar de prestar cooperación a sus
empleados.15. No saber pedir a los subordinados consejo y
ayuda.16. Fracasar en fomentar un sentido de
responsabilidad en los subordinados.17. Hacer hincapié en las normas
más que en las habilidades.18. No lograr que sus críticas sean
constructivas.19. No conceder atención a los disgustos
y quejas de sus empleados.20. Dejar de mantener informada a su
gente.21. No saber tratar a los subordinados como
individuos.22. Rehusar adiestrar a una persona para que
ocupe su lugar.23. Tratar de controlar los resultados en lugar
de influir en el pensamiento.24. Juntarse con el grupo
inapropiado.25. Dirigir a todas las personas de una misma
manera.26. Concentrarse en los problemas, más
bien en los objetivos.27. Tolerar la incompetencia.
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