4.- Por ejemplo, si UD. Obtuvo la puntuación siguiente:
Siete (7) respuestas en la columna uno.
Tres (3) respuestas en la columna dos.
Dos (2) respuestas en la columna tres.
Cero (0) respuestas en la columna cuatro.
Se puede señalar que su estilo básico es el estilo 1 de dirigir y el estilo de soporte es el estilo 2 de persuadir. Revise las instrucciones dadas en el punto anterior para una mejor interpretación de sus resultados. Es de destacar que las respuestas dadas en la columna 1, representan el estilo 1 de liderazgo (dirigir), las respuestas dadas en la columna 2 , representan el estilo 2 de liderazgo (persuadir), las respuestas dadas en la columna 3 , representan el estilo 3 de liderazgo ( participar ) y las respuestas dadas en la columna 4 , representan el estilo 4 de liderazgo (delegar).
5.- Ahora, haga lo siguiente:
Encierre en un círculo las respuestas dadas en cada uno de los ítems, pero esta vez en la siguiente columna donde aparecen las alternativas A, B, C, y D, en donde se encuentran los signos positivos y negativos.
Luego, totalice las respuestas positivas dadas en cada columna, sin tomar en consideración que va a realizar una suma algebraica, lo que va a efectuar es un simple conteo. El total de respuestas, corresponde a las preguntas que UD. acertó en el instrumento de estilos de liderazgo, seleccionando la opción más adecuada en cada caso.
6.- Finalmente, haga lo siguiente:
Independientemente de las respuestas dadas y del análisis efectuado, examine cada uno de los ítems respondidos por Ud en cada alternativa y revise las mejores opciones en cada caso. El instrumento fue diseñado para que se seleccionaran de manera equilibrada cada uno de los estilos de liderazgo, de acuerdo a la teoría situacional de liderazgo, de tal manera que no hubiese predominio de uno sobre otro. Ahora, UD. se encuentra en condiciones de analizar esta teoría y de contestar a la siguiente interrogante ¿Cual es el mejor estilo de liderazgo?
Escala de Madurez
Forma de evaluación del gerente
El propósito de esta forma de calificación es el ayudarlo a determinar la madurez de una persona que trabaja para usted. La madurez se refiere al deseo y habilidad de una persona para dirigir su conducta cuando trabaja en una responsabilidad u objetivo particular. Deseo y habilidad son mencionados como madurez psicológica y madurez en el trabajo respectivamente.
Ya que el nivel de madurez de una persona dependerá del objetivo particular, su tarea será de promover percepciones de la madurez de esa persona al desarrollar cada uno de sus principales objetivos de trabajo. Antes de llenar la forma de evaluación, recuerde sus interacciones en el pasado con esta persona en referencia a calidad de trabajo y actitudes.
Instrucciones
Seleccione una persona que se encuentre bajo su responsabilidad. A continuación haga lo siguiente:
Seleccione hasta cinco de los principales objetivos de la persona y escríbalos en los espacios para este fin en la parte superior de respuesta.
Con respecto al primer objetivo solamente y las cinco dimensiones de madurez en el trabajo y las cinco dimensiones de madurez psicológica. Califique al empleado en cada una, usando la siguiente escala de 8 puntos.
8 7 6 5 4 3 2 1
Sus calificaciones deberán ser colocadas en las secciones indicadas en la hoja de respuestas.
Para dar significado a sus calificaciones en cada dimensión, cada una está definida en ejemplos de madurez "Alta" y "Baja".
Asegúrese de basar sus calificaciones en sus percepciones de la conducta de esta persona.
Una vez que haya completado ambos juegos de cinco calificaciones, sume sus calificaciones de madurez en el trabajo y madurez psicológica, y coloque los totales en los espacios destinados para ello.
Repita la misma tarea de calificaciones para cada objetivo adicional, uno a la vez.
Una vez que haya completado las calificaciones lea la sección titulada interpretación de la puntuación y siga las instrucciones para interpretar los puntajes de madurez en el trabajo y madurez psicológica.
INTERPRETACIÓN DE LAS PUNTUACIONES
¿Qué significan las puntuaciones en términos del estilo apropiado de liderazgo?
Para poder determinar el estilo de liderazgo más apropiado a emplear con el individuo que Ud. acaba de calificar, complete los pasos descritos a continuación:
Localice la casilla que contiene la combinación de MADUREZ EN EL TRABAJO Y MADUREZ PSICOLÓGICA que Ud. dio de calificación a este individuo en cada objetivo o responsabilidad. En la esquina inferior izquierda de la casilla se encuentran la designación de madurez general de este individuo para este objetivo o responsabilidad. En la esquina superior derecha de la casilla está el estilo de liderazgo de alta probabilidad para ese nivel de madurez. En algunas de las casillas el nivel de madurez y el estilo apropiado de liderazgo están expresados como un rango, comprendiendo una porción entre dos designaciones específicas.
2. Coloque las designaciones de madurez general y estilo apropiado de liderazgo en la parte de sumario al final de página para cada objetivo o responsabilidad.
Suponga Ud. calificó a la persona con 27 puntos en MADUREZ EN EL TRABAJO y 27 puntos en MADUREZ PSICOLÓGICA para un objetivo particular. De acuerdo a la matriz de datos de MADUREZ general de la persona para ese objetivo seria M3 y el más apropiado estilo de liderazgo para ser usado con ella seria E3, participar (Alta conducta de relación, Baja conducta de tarea).
Estudio de Casos
Usted es el director de ventas de una compañía importante de fármacos y cosméticos. El comité ejecutivo recomendó al presidente, y él está de acuerdo, de comenzar un sistema de planificación de gerencia por objetivos durante el presente año. Este ha sido el rumor entre los altos gerentes durante un tiempo
Sus gerentes regionales de ventas también han escuchado el rumor. Algunos le preguntaron sobre el asunto mostrando cierto interés en tanto otros lo desecharon con algunos comentarios sarcásticos. Sabe que el sistema no tendrá éxito si los gerentes regionales de ventas no lo apoyan. Va a celebrar una reunión trimestral con ellos para revisar las ventas, planificar el próximo trimestre y anunciar oficialmente el nuevo sistema de gerencia por objetivos .Ha decidido entrevistarse individualmente con cada uno de los cinco gerentes regionales de ventas antes de esta reunión. Al planificar las entrevistas, elabora un perfil para cada gerente.
Teodoro (Guayana y Oriente)
Ha estado con la compañía durante 20 años y en ventas 10.
Gerente regional durante 5 años.
Es creativo y solitario.
No es bueno para los detalles.
Se resiste a mirar demasiado lejos hacia el futuro.
Dirige a su personal de ventas por medio de su carisma.
Como jefe es un poco cerrado.
Se escuchan algunas quejas entre su personal.
Roberto (Caracas)
Esta siempre entusiasmado y dispuesto a probar cosas nuevas.
Gerente regional durante 3 años y obtiene buenos resultados a pesar de que la región tiene una competencia muy reñida.
Gran carga de trabajo.
Ha estado con la competencia durante 15 años escalando posiciones.
Es el único gerente que no ha tenido mucha formación gerencial o experiencia.
Miguel (Los Andes)
Ha estado con la compañía durante 5 años y tiene solo 1 año
como gerente regional.
Ha surgido rápidamente.
Tiene una maestría en administración de empresas.
Es el más joven de los gerentes regionales.
Hizo una pasantía en la gerencia de planificación corporativa.
Trabajó en planificación estratégica.
Es bien organizado y orientado hacia las metas.
Tiene el apoyo de su personal.
Su personal es insuficiente y tiene mucha carga de trabajo puesto que las ventas han bajado recientemente.
María (Zulia)
Ha estado con la compañía durante 7 años.
Anteriormente estuvo con el competidor durante 5 años.
Los siete años los ha dedicado a ventas y fue promovida recientemente a gerente regional asistente.
No tiene formación comercial formal.
Es buena para el detalle y establece objetivos reales.
Es escéptica en cuanto a planificar a largo plazo aunque no cerrada.
María mencionó que recientemente asistió a un taller de trabajo sobre gerencia por objetivos que ofreció una compañía externa.
Su carga de trabajo es grande debido a que hay mucho personal de venta nuevo.
Tiene problemas en su matrimonio.
Paola (Centro)
Tiene la menor carga de trabajo de todos.
La competencia es débil y las ventas son buenas.
Obtuvo también la maestría en administración de empresas
el año pasado.
Estudió por las noches durante tres años.
Normalmente ofrece apoyo a los cambios.
Trabajadora entusiasta.
Sus informes trimestrales son los más difíciles de seguir.
Las metas y tareas para los próximos trimestres normalmente requieren de revisión y explicación.
Pasó un año trabajando en la gerencia de planificación corporativa.
Es creativa.
Determinación de estilos de liderazgo
NOTA: El cuadro correspondiente al consenso del grupo, sólo se completará si tiene la oportunidad de comparar sus respuestas con algunos compañeros del curso a través del E-mail. o en la discusión en clase.
Liderazgo Situacional
MÓDULO III
Funciones y habilidades gerenciales
OBJETIVO TERMINAL
Al finalizar el desarrollo del módulo, el participante estará en condiciones de:
Conocer las funciones y las habilidades gerenciales básicas para un liderazgo efectivo en las organizaciones.
FUNCIONES GERENCIALES
Las funciones gerenciales básicas aparecen delimitadas en cualquier texto que trate los temas de liderazgo, gerencia o administración de acuerdo con el enfoque del autor a cada respecto. Por ejemplo, Drucker (p.273), señala que el trabajo del gerente tiene (5) operaciones básicas, juntas determinan la integración de los recursos en un organismo dinámico viable.
En primer lugar, un gerente fija objetivos. Determina cuales son. Determina cuales deben ser las metas en cada área de objetivos. Decide que hará para alcanzarlos. Confiere efectividad a los objetivos, comunicándolos a las personas cuyo desempeño se necesita para realizarlos. Segundo, un gerente organiza. Analiza las actividades, las decisiones y las relaciones necesarias. Clasifica el trabajo. Lo divide en actividades administrables, y divide además las actividades en cargos administrables. Agrupa estas unidades y para las tareas que deben ejecutarse.
Luego, un gerente motiva y comunica. Forma un equipo con las personas responsables de las diferentes tareas. Obtiene ese resultado de las distintas tareas prácticas que controla. Lo consigue en sus propias relaciones con los hombres con quienes colabora. Obtiene esos resultados con sus decisiones acerca de la retribución, los cargos y el ascenso de los individuos. Y realiza dichos objetivos gracias a la comunicación constante con sus subordinados y con su superior, así como con sus colegas.
El cuarto elemento básico del trabajo del gerente es la medición. El gerente establece patrones de medida- y pocos factores son tan importantes para el desempeño de la organización y de todos sus miembros. Procura que cada individuo disponga de criterios de medida concentrados en el desempeño de toda la organización, y que al mismo tiempo concentran la atención en el trabajo del individuo y le ayudan a realizarlo. Analiza, aprecia e interpreta el desempeño. Como en todas las restantes áreas de su trabajo, comunica el sentido de las mediciones y sus hallazgos a los subordinados, los superiores y los colegas.
Finalmente, un administrador desarrolla a la gente, incluido el mismo. Cada una de las categorías puede subdividirse en subcategorías, y cada subcategorías podría analizarse en una obra especial. Más aún, cada categoría requiere diferentes cualidades y calificaciones.
Dichter, señala que los gerentes planean, toman decisiones, se comunican. Actúan como guías o como miembros de un grupo. Mantienen sus emociones bajo estricto control. Por encima de todos los gerentes deben ser innovadores y creativos y aceptar al mismo tiempo la suerte y la ayuda de los demás.
Se ha creído conveniente seguir el enfoque de Dichter, que trata las funciones gerenciales, con el fin de determinar los verdaderos puntos fuertes y débiles en la labor gerencial.
FUNCIONES MÁS IMPORTANTES PARA UNA EFECTIVA ACCIÓN GERENCIAL
1. TOMA DE DECISIONES: La función más importante de un gerente.
2. PLANIFICACIÓN: El éxito o el fracaso de un gerente.
3. CREATIVIDAD: La clave de un gerente para la innovación y la productividad.
4. CONTROL DE EMOCIONES: El campo de batalla de un gerente.
5. MOTIVACIÓN: El camino para el éxito gerencial.
6. TRABAJO DE GRUPO: La mejor herramienta de un gerente.
7. COMUNICACIÓN. El atributo más admirado de un gerente.
TOMA DE DECISIONES
(LA FUNCIÓN MÁS IMPORTANTE DE UN GERENTE)
1. Estilos gerenciales.
2. Tiempo en la toma de decisiones.
3. Factores que influencian la toma de decisiones.
4. Toma de decisiones apresuradas.
5. Toma de decisiones tardías.
6. Hábitos de trabajo y toma de decisiones.
7. Consecuencias en la toma de decisiones
ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Incluya los factores emocionales.
Juegue a "Que pasaría si", pero
Analice todas las consecuencias posibles
Este consciente del mundo cambiante.
Arriesgar o no arriesgar.
Discutir con asociados dignos de confianza es invaluable.
Consulte con la almohada.
Inmunícese contra la autocensura.
PLANIFICACIÓN
(EL ÉXITO O EL FRACASO DE UN GERENTE
1. Control, tedio y manejo del tiempo.
2. Actitud frente al futuro.
3. Inclinaciones y potencial propio.
4. Ubicación de su posición gerencial.
5. Actitud frente a la demora.
6. Actitud intuitiva del gerente.
7. Como mejorar la planificación.
COMO MEJORAR LA PLANIFICACIÓN
1. Como delegar autoridad.
-Dirija su mirada hacia una mejor posición dentro de la organización.
-Amplíe el campo de acción del trabajo delegado.
-Analice las técnicas usadas por aquel en quien se delega.
-Dele a su subalterno un nuevo título.
2. Miedo al Futuro.
Mire el futuro como una espiral, como a una concha.
Convierta la alta tecnología en su amiga.
3. Piense en forma positiva.
4. Póngale más atención a los estilos de trabajo individuales como a los estados de ánimo.
5. Coleccione recortes sobre descubrimientos recientes para concientizarse a si mismo de los aspectos positivos del futuro.
CREATIVIDAD
(CLAVE DE UN GERENTE PARA LA INNOVACIÓN Y LA CREATIVIDAD)
1. Estilo creativo.
Creatividad técnica y pragmática.
Creatividad intelectual.
Creatividad artística.
Imaginación sin palabras.
2. Estímulo a la creatividad (pensar al revés)
3. Pensamiento lateral y pensamiento vertical.
4. Preguntas fundamentales y respuestas creativas.
5. Actitud frente a los obstáculos
6. La creatividad para el gerente de alto nivel
-Experimentar
-Ensayar los extremos
-Pensamiento dinámico
EMOCIONES
(EL CAMPO DE BATALLA DE UN GERENTE)
1. Actitud frente a su trabajo.
2. Actitud frente a la crítica.
3. Actitud frente a la crisis.
4. Actitud frente al riesgo.
5. Sentido del humor.
6. Estado de ánimo.
MOTIVACIÓN
(LA MEJOR HERRAMIENTA DE UN GERENTE)
1. Capacidad de colaboración.
2. Capacidad de reconocimiento.
3. Capacidad de adaptación.
4. Comportamiento ético.
5. Imagen interna de la empresa.
COMUNICACIÓN
(EL ATRIBUTO MÁS ADMIRADO DE UN GERENTE)
1. Conocimiento de los colaboradores.
2. Interés por los colaboradores.
3. Relaciones en la empresa u organización.
4. Nivel de autoestima.
AUTOEVALUACIÓN
1. ¿Qué importancia tiene el cumplimiento de las funciones gerenciales básicas en el campo organizacional?
2. ¿Cuál es su opinión entorno a las destrezas gerenciales básicas que se requieren en un gerente?
3. Cuáles son los errores gerenciales más comunes?
ACTIVIDADES
1. Exposición por equipos de las funciones gerenciales básicas, considerando el cronograma elaborado en la primera semana de actividades y relacionándose con el ámbito laboral.
2. Exposición individual de alguno (s) de los errores gerenciales, considerando el cronograma elaborado al respecto.
TOMA DE DECISIONES
Instrucciones: Seleccione, para cada pregunta, la respuesta que exprese mejor su forma de pensar.
1. Usted es un director administrativo. Las ventas de su empresa han venido decayendo considerablemente. El análisis de esta decadencia ha producido resultados contradictorios. Se han presentado diversas explicaciones y soluciones. ¿Cuál aceptaría usted más fácilmente?
(a) Un territorio en particular es el responsable de esa caída en las ventas. Estas deben estar bien en las demás zonas.
(b) El gerente de ventas de esta zona no se está desempeñando Muy bien y debe ser
despedido.
(c) Algo malo está pasando con la línea de productos y por lo tanto debe efectuarse un cambio.
(d) El estado de ánimo de los empleados debe mejorarse ofreciéndoles incentivos y promociones.
(e) Esperemos a ver. Esta tendencia negativa puede corregirse por sí misma en corto tiempo.
2. Las cosas marchan bien. Usted le ha tomado la delantera a la competencia y sus colegas están contentos. ¿Cuáles son sus planes para el futuro?
(a) Dejar las cosas tal como están.
(b) Identificar la razón de su éxito y perfeccionar el método (procedimiento).
(c) Buscar ideas progresistas adicionales.
(d) Promover a la(s) persona(s) responsable(s) del éxito.
3. Salida de no sabe dónde, de una nueva marca de productos, en competencia directa con la suya, que aparece en el mercado y sus ventas empiezan a crecer (Cuál en su estrategia)
(a) Apelo a la lealtad del consumidor, enfatizo la superioridad del producto y espero que pase la tormenta
(b) Discuto la situación con mis socios e investigo la razón por la cual esta situación se presentó y lo que se puede hacer.
(c) Desarrollo un producto mejorado sin antes investigar la razón por la cual el competidor logró incursionar en este mercado.
(d) Ordeno la elaboración de un estudio sistemático del mercado (la razón de mi error, etc.) Después determinó un plan de acción.
4. Se tuvieron que incrementar los precios de una línea de productos. El hecho resultó ser una trampa. Contrario a lo que se esperaba, el público opuso resistencia al alza y ahora parece que los precios tendrán que reducirse con el fin de sostener el mercado. ¿Cómo llegó usted a la decisión inicial de aumentar los precios?
(a) Involucré a todo el grupo y recogí opiniones
(b) Tomé la decisión sólo. Después de todo yo soy el gerente.
(c) Le advertí a todos que no funcionaría pero me dejé llevar por el grupo.
(d) Me opuse abiertamente. Cuando mi predicción se cumplió, les dije: "Yo lo había dicho".
5. En una reunión en la que tenga que decidir los pasos que se tenían que seguir para remediar una situación, yo.
(a) Espero hasta que todos los participantes se hayan expresado al respecto y entonces me uno a la mayoría.
(b) Trato de manejar las indecisiones. Presiono para se llegue a una decisión.
(c) Les pido a todos los participantes que consignen por escrito sus opiniones y luego me uno a la mayoría, inclusive si no estoy de acuerdo.
(d) Calculo mi tiempo para tomar una decisión importante y les pido a los demás que hagan lo mismo. Nos reunimos unos días después para llegar a una decisión.
6. Usted tiene que escoger rápidamente entre tres estilos para su colección de primavera. ¿Cuál escogería?
(a) Un estilo muy elegante, supermoderno, que quizás no se venda muy bien, pero que ayudará a la imagen del almacén.
(b) Un estilo moderno que lógicamente está hecho para impresionar.
(c) Un estilo conservador, bastante elegante.
7. Usted necesita un asistente para su labor profesional. ¿Qué tipo de persona contrataría?
(a) Brillante, rápida, pero poco metódica.
(b) Competitiva, creativa, interesada en progresar.
(c) Muy confiable, capaz de trabajar independiente, pero que rara vez aporta ideas originales.
8. ¿Cómo decoraría su oficina?
(a) Con un diseño, unos colores y unos muebles novedosos.
(b) De acuerdo con mi personalidad; si soy introvertido, con pequeños modelos; si soy extrovertido, con grandes diseños.
(c) En forma funcional, moderna y con buen gusto.
9. Usted acaba de conocer a tres nuevos empleados. ¿A cuál de ellos invitaría primero a almorzar?
(a) A la persona amigable, tímida y reservada.
(b) A la persona que no está sujeta a tradiciones.
(c) A la persona fuerte, segura de sí misma y con éxito.
10. Le han ofrecido tres nuevos empleos. ¿Cuál escogería?
(a) Aquel que le ofrece libertad y un gran desafío, pero no mucha seguridad.
(b) Aquel que es estable, seguro y muy interesante.
(c) Aquel que le brinda la oportunidad de trabajar con un gran profesor.
11. Usted se ha ganado un bono de 50 millones de Bs. ¿En qué se gastaría el dinero?.
(a) En la compra de un carro.
(b) En unas vacaciones especiales.
(c) En la compra de un apartamento.
12. Usted trabaja en la elaboración de productos horneados de calidad. Una empresa de bebidas especializada en un nuevo proceso para hacer jugos está a la venta y puede adquirirse con una inversión relativamente baja. ¿Cuál de las siguientes opciones refleja su punto de vista?
(a) En vista de que las dos empresas se relacionan con el campo de gastronomía, podría aumentar considerablemente los ingresos de mi empresa sin hacer gastos excesivos.
(b) Tengo serias dudas con respecto al interés que pueden tener estas bebidas para mí o para mis socios.
(c) Podría contratar un experto en bebidas para que elabore un informe de las ventajas y desventajas de adquirir la empresa.
(d) Tengo la impresión de ser desleal a mi empresa cuando gasto mi tiempo pensando en otra.
13. Uno de sus socios se ha visto continuamente involucrado en problemas de tipo personal. Esta persona tiene excelentes cualidades pero no puede evitar esa propensión a los problemas lo que a menudo afecta la calidad de su trabajo. Debe hacerse algo al respecto.
(a) Esto es una empresa y no una clínica psicoterapéutica; tendré que dejarlo ir.
(b) Si el socio logra superarse podríamos tener un miembro valioso en nuestro equipo. Solicitaré que se le ayude.
(c) Estableceré una fecha límite y si logra sobreponerse, lo olvidaré.
(d) Es probablemente nuestro ambiente la causa del problema; dejaré que se vaya pero le daré una muy buena recomendación.
14. Su departamento ha comprado algunos equipos. Después de efectuada la operación, usted se da cuenta de que se pagó en exceso, mejor dicho, que la persona encargada de la compra lo hizo. Usted llama a esa persona para que le explique el error. ¿Cuál de estas explicaciones estaría más dispuesto a aceptar?
(a) El vendedor estaba en una situación realmente difícil. Quise ayudarlo haciéndole un pedido.
(b) Lo siento. Pagaré la diferencia de mi propio bolsillo.
(c) Pensé que realmente eran productos de la mejor calidad.
(d) Estoy convencido de que tendremos un servicio mejor del que ofrecen los fabricantes que venden más barato.
15. A la esposa de uno de sus mejores clientes, le gusta un modelo especial de vajilla. No es rentable para su compañía continuar con ese modelo. ¿Qué hace usted?
(a) Le informo al cliente que no podemos mantener este modelo en la bodega por más tiempo, solamente para su esposa.
(b) Me doy cuenta que le rompería el corazón al no poder reemplazarle las piezas de ese modelo y por lo tanto lo fabrico especialmente para ella, sin importar los costos.
(c) Disminuyo los costos de fabricación de ese modelo, como costo de promoción.
(d) Le solicito al cliente que pague el excedente de los gastos.
16. Uno de sus socios se sometió a una operación complicada y ahora esa persona es menos valiosa para la empresa porque no puede permanecer largo tiempo en la oficina ni puede viajar. ¿Qué haría usted?
(a) Le consigo un trabajo más fácil y conservo al empleado
(b) Muy a pesar mío dejo que la persona se vaya.
(c) Le ofrezco una pensión y un retiro anticipado.
(d) Conservo esta persona dentro del personal como un incentivo para los otros empleados.
17. Le han propuesto a usted viajar al extranjero para ocupar una vacante como gerente de la sucursal de su empresa. Existen buenas condiciones de trabajo y posibilidades de promoción. ¿Cuál es su reacción?
(a) Tengo que consultarlo con mi familia, amigos y/o familiares.
(b) Preferiría no aceptar. Significa un trastorno demasiado grande.
(c) Si, claro. Yo voy. Me parece una magnífica oportunidad.
(d) Todo depende de las circunstancias. Lo pensaré.
18. Pensando en los dos últimos años y recordando algunas de sus decisiones, ¿Cuántas de ellas modificaría ahora?
(a) 1 a 3
(b) 4 a 8
(c) 9 a 12
(d) 13 o más
19. Si usted o sus socios hubieran conocido las consecuencias, ¿Cuál de estas decisiones habría tomado de diferente manera?
(a) Contratación de una persona diferente
(b) No haberse asociado con otra empresa
(c) No haber prestado dinero a ciertos clientes
(d) Transporte de otro tipo de mercancía.
20. ¿Qué es lo que más probablemente haría usted antes de tomar una decisión?
(a) Actúo intuitiva y rápidamente
(b) Siempre pienso mucho mis decisiones
(c) Hago un bosquejo en la mente o por escrito de todas las consecuencias posibles.
(d) Discuto todas las posibilidades con mis socios y buenos amigos.
21. Usted por fin terminó ese informe que estaba pendiente. ¿Cómo se siente?
(a) ¿Cuál era todo el alboroto?
(b) ¡Aleluya!
(c) Me hubiera gustado no haber actuado tan rápido.
(d) Lo único que espero es la próxima crisis
22. Un buen amigo le dice las verdaderas razones por las cuales usted pospone las actividades y las decisiones.
(a) Me encanta ser el centro de atención
(b) Estoy verdaderamente temeroso de manejar el problema
(c) Podría cambiar, si realmente quisiera
(d) Tenía la esperanza oculta de que alguien más se ocupara del asunto.
23. Usted tiene que organizarse. ¿Cuáles de estas labores lo harían sentir más culpable si lo pospone?
(a) El informe financiero
(b) Los preparativos para las vacaciones
(c) Convocar una junta directiva
(d) Despedir un empleado
24. ¿Cómo cree usted que se sentiría después de que por fin hizo lo que se suponía tenía que hacer?
(a) Un poco decaído
(b) Orgulloso
(c) La próxima vez no esperaré
(d) Probablemente me demore también la próxima vez
25. Existen varios tipos de dilación. A algunas personas les gusta tener el escritorio limpio y no tener asuntos pendientes, otras piensan que un escritorio limpio es signo de compulsión. Marque la respuesta con la cual estén más de acuerdo.
(a) Yo sé que eso es así debido a mi propia observación.
(b) Eso es cierto. Pero no puedo dejar que ese hecho maneje mis actividades
(c) Con un poco de esfuerzo puedo cambiar mi personalidad considerablemente.
(d) Eso es un escándalo. Posponer los asuntos en sólo un mal hábito.
26. Usted está discutiendo continuamente con un colega. No importa el tiempo que se le dé, el trabajo siempre se termina unos pocos días después. Estos retrasos causan molestias en todo el departamento. ¿Cuál explicación estaría más dispuesto a aceptar?
(a) Yo puedo hacer solamente algunas de todas las cosas. Tengo que decidir qué es lo primero.
(b) Creo que tenía miedo de manejar el asunto.
(c) Usted tiene toda la razón. Realmente trataré de ser cumplido de ahora en adelante.
(d) ¿Cuál es el gran problema? Una pequeña demora no cambia nada siempre y cuando el trabajo se haga.
27. En la pared de la oficina de uno de sus colegas hay un letrero: "Lo hice yo mismo". ¿Cuál es su reacción?
(a) Este es mi tipo de persona, porque yo también pienso así.
(b) ¡Qué arrogancia!
(c) Parece ser una persona muy orgullosa. Me pregunto si aceptaría ayuda.
(d) Generalmente hacerlo yo mismo es lo más rápido.
28. Usted ha participado en un proyecto de gran éxito. ¿Qué es lo que hace sentir más orgulloso?
(a) Mis ideas tomaron el buen camino.
(b) Yo mismo encontré la mayoría de las soluciones
(c) Aprendí mucho de mis colegas y me conseguí muchos amigos.
(d) Los problemas los solucionamos todos en conjunto. Fue un equipo maravilloso.
(e) Tuvimos paciencia
29. Si usted fuera músico, ¿se vería cómo?
(a) Director
(b) Miembro de un trío o cuarteto
(c) Miembro de una gran orquesta
(d) Solista
30. Usted está admirando las pirámides o una gran obra de arquitectura. ¿En qué cree usted que pensaría mientras mira los objetos?
(a) ¿Qué maravilla de arquitecto o ingeniero los que diseñaron este proyecto!
(b) Este ingeniero supo cómo organizar el trabajo y logró la cooperación de los compañeros de trabajo.
(c) ¡Me imagino la cantidad de gente que tuvo que trabajar en esta obra para poderla terminar!
(d) ¡Cuántos años se gastarían para hacer este trabajo!
31. A usted se le asignó el trabajo de establecer un horario para un funcionamiento eficiente de un tren de pasajeros, de remodelar una casa o de reorganizar el departamento de publicidad de su oficina. ¿Qué hace primero?
(a) Me encierro en una oficina o en un estudio y pienso en la totalidad del proyecto. Después distribuyo las labores.
(b) Reúno a los posibles colaboradores y les solicito que contribuyan con sus ideas y que después se reúnan conmigo.
(c) Organizo el trabajo en diferentes especialidades y habilidades y hago responsable a una persona para cada área en particular.
TOMA DE DECISIONES (HOJA DE RESPUESTAS)
TOMA DE DECISIONES
PUNTAJE E INTERPRETACIÓN
(TIEMPO EN LA DECISIÓN)
Con el fin de ayudarle a saber qué tipo de persona es usted cuando toma decisiones, siga las instrucciones al respecto. No estamos tan interesados en las decisiones en sí como en la forma en que las tomó. Ahora revise cada una de las respuestas y complete la siguiente información en el Cuadro 1 que se presenta. Recuerde, cada decisión debe tratarse como si fuera real.
1. En la columna titulada "Tiempo", escriba el tiempo que gastó en tomar la decisión, en minutos o segundos.
2. En la columna siguiente, señale hasta qué punto tuvo usted en cuenta los pro y los contras.
3. Ahora marque su estado de ánimo después de decidir, desde muy relajado hasta muy tenso.
4. Enseguida registre qué tan seguro está usted de su respuesta: ¿está seguro o aún tiene dudas?
5. En la última columna, evalúe su reacción si se le dijera que debería haber escogido otra respuesta, es decir, que su decisión fue incorrecta. ¿Usted se disgustaría, se pondría a la defensiva, estaría dispuesto a mantener su posición o estaría dispuesto a reconsiderarla?
Sume los puntajes de cada columna y divida entre 6. El resultado es su puntaje promedio para cada columna.
En el cuadro de perfil de toma de decisiones (Cuadro 2), marque el puntaje promedio de cada columna con un punto o una cruz en la línea vertical. La gráfica resultante le dará un interesante perfil de su toma de decisiones
No hay respuestas "buenas" o "malas" Si usted es cuidadoso al tomar decisiones, puede hacerlo bien en general, especialmente si puede defender su posición.
CUADRO 1
Cuadros 1 y 2
TOMA DE DECISIONES (MATRIZ DE CORRECCIÓN)
ANÁLISIS DEL INSTRUMENTO DE TOMA DE DECISIONES.
INSTRUCCIONES: Lea detenidamente cada una de las preguntas del instrumento tomado del texto Es UD. Un Buen Gerente de Ernest Dichter y respóndalas en el cuadro de respuestas que se presenta, señalando con una equis (x) la alternativa seleccionada y luego, siga los pasos siguientes:
1.- Revise el cuadro correspondiente a la matriz de corrección y encierre en un círculo la alternativa seleccionada por UD (excepto las alternativas correspondientes a las preguntas 6 a 11).
2.- Lea las instrucciones referidas al tiempo en la decisión (puntaje e interpretación) y complete los cuadros 1 y 2 que se le presentan. Deberá elaborar la gráfica resultante de su perfil de decisiones relacionado con el grado de seguridad en si mismo. Interprete la curva y su resultado, en el mismo orden de la gráfica .No responda a la columna tiempo en la decisión.
3.- Consulte el cuadro resumen de toma de decisiones referido a las características, la decisión y las preguntas que miden las decisiones tomadas, para responder al análisis de su perfil de toma de decisiones.
4.- Analice su estilo gerencial, si es especulativo, tímido ó indeciso (preguntas 1 al 5): si obtuvo una mayoría de tres respuestas en alguno de dichos estilos. Si presenta igual puntaje en alguno de ellos, tendrá dos o más estilos gerenciales. Interprete su resultado.
5.- Analice ahora, el grado de control de las emociones en el momento de tomar decisiones (preguntas 12 a 16). Si decide con la cabeza, con el corazón o de manera equilibrada. Sume los puntajes obtenidos en las respuestas que encerró en un circulo e interprétalos en función del puntaje alcanzado.
6.- Ahora, realice el análisis correspondiente al control de las consecuencias en el momento de tomar decisiones, si dice si en forma precipitada, es racional en el uso del no o se mantiene en equilibrio. En esta oportunidad, sume los puntajes obtenidos en las preguntas 17 a 20 e interprete su resultado.
7.- Analice su actitud delatora, si necesita ayuda porque es un dilator permanente, utiliza la razón para posponer una decisión o si se mantiene en equilibrio. Sume los puntajes obtenidos en las preguntas 21 a 26 e interprételos de acuerdo con la puntuación alcanzada.
8.-Finalmente, sume los puntajes obtenidos en las preguntas 27 a 31 e interprételos de acuerdo con la puntuación alcanzada. . En esta oportunidad las decisiones se refieren a sus hábitos de trabajo en el momento de tomar decisiones, si piensa en si mismo, en los demás o si mantiene una posición de equilibrio. Señale su resultado.
INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
Después de realizado el anterior análisis, UD., debe remitir únicamente sus resultados a través del grupo de discusión, señalándolos en el mismo orden de la matriz de interpretación: cual fue su estilo gerencial; el grado de seguridad en si mismo, acompañado de la gráfica resultante; su grado de control de emociones; el control de las consecuencias; su actitud dilatora y sus hábitos de trabajo. No necesita anexar ninguno de los cuadros (ni la hoja de respuestas ni la matriz de corrección).
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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MÓDULO IV
Comunicación, conflicto y liderazgo
OBJETIVO TERMINAL
Al finalizar el desarrollo del módulo, el participante, estará en condiciones de: Establecer la relación entre los procesos de comunicación, conflicto, liderazgo y gerencia.
INSTRUMENTO DE THOMAS KILMAN
ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTO
INSTRUCCIONES:
Considere situaciones en que encuentre que sus deseos difieren de los de otra persona. Como responde generalmente a dichas situaciones?.
En las siguientes páginas encontrará varios enunciados que describen posibles comportamientos al reaccionar ante estas diferencias. Para cada par de enunciados, favor de circular la A o B que corresponda al enunciado que sea más característico de su propio comportamiento.
En muchos casos ni el enunciado A ni el B será muy representativo de su comportamiento, pero en este caso, favor de escoger aquel que describe la reacción que más probablemente tendría usted.
1. a. En ocasiones dejo a otro que asuma la responsabilidad de resolver el problema.
b. En lugar de negociar sobre los aspectos en que no estamos de acuerdo, yo trato de enfatizar los puntos en lo que si estamos de acuerdo.
2. a. Trato de encontrar una solución en que ambos transigimos.
b. Intento manejar todos mis intereses, así como también todos los intereses de la otra persona.
3. a. Habitualmente intento alcanzar mis metas con firmeza.
b. Intento apaciguar los sentimientos de la otra persona y conservar nuestra relación.
4. a. Trato de encontrar una solución en que ambos transigimos.
b. Algunas veces sacrifico mis propios deseos por los deseos de la otra persona.
5. a. Consistentemente busco la ayuda de la otra persona para encontrar una solución.
b. Trato de hacer lo que sea necesario para evitar tensiones inútiles.
6. a. Trato de evitar crearme una situación desagradable.
b. Trato de triunfar en mi postura.
7. a. Intento posponer el asunto hasta que tenga tiempo para pensarlo.
b. Renuncio a ciertos puntos para ganar a otros.
8. a. Generalmente soy firme en la persecución de mis metas.
b. Intento expresar abiertamente todas las preocupaciones y problemas de inmediato.
9. a. Siento que no siempre vale la pena preocuparme por las diferencias.
b. Me esfuerzo por ganar mis metas.
10. a. Soy firme para lograr mis metas.
b. Intento encontrar una solución en que ambos transigimos.
11. a. De inmediato intento sacar a la luz todos los problemas.
b. Intento apaciguar los sentimientos de la otra persona y conservar nuestra relación.
12. a. En ocasiones evito expresar opiniones que puedan crear controversia.
b. Lo dejo que conserve algo de su posición si el me deja conservar algo de la mía.
13. a. Propongo transigir.
b. Presiono para dejar bien clara mi posición.
14. a. Explico mis ideas a la otra persona y le pido que me explique las suyas.
b. Intento demostrar la lógica y beneficios de mi postura.
15. a. Me pongo en el lugar de la otra persona para comprenderlo bien.
b. Prefiero meditar concienzudamente antes de decidir que hacer.
16. a. Cedo en algunos puntos con tal de dejar satisfecha a la otra persona.
b. Defiendo con ahínco mi postura.
17. a. Usualmente persigo mis metas con firmeza.
b. Intento hacer lo que sea necesario para evitar tensiones inútiles.
18. a. Dejo que la otra persona sostenga su punto de vista si esto la hace feliz.
b. Dejo que la otra gane algunos argumentos si me permite ganar a mí algunos de los míos.
19. a. De inmediato intento sacar a la luz todos los intereses y problemas.
b. Intento posponer los problemas hasta que ha tenido tiempo de pensar.
20. a. De inmediato intento tratar nuestras diferencias.
b. Intento encontrar una justa combinación de puntos ganados y perdidos para ambos.
21. a. Al abordar las negociaciones, intento ser considerado hacia los deseos de la otra persona.
b. Siempre me inclino a tener abierta solución de problema.
22. a. Intento encontrar una postura intermedia entre su opinión y la mía.
b. Afirmo mis deseos.
23. a. Con frecuencia me interesa mucho satisfacer todos nuestros deseos.
b. En ocasiones dejo que otros asuman la responsabilidad de resolver el problema.
24. a. Si la opinión de la otra persona parece ser muy importante para él, intentaría cumplir con sus deseos.
b. Intento hacerlo transigir.
25. a. Intento mostrarle la lógica y los beneficios de mi postura.
b. Al abordar las negociaciones, intento ser considerado hacia los deseos de la otra persona.
26. a. Propongo que ambos transijamos.
b. Casi siempre me interesa satisfacer todos nuestros deseos.
27. a. En ocasiones evito asumir posturas que puedan crear controversias.
b. Dejo que la otra persona sostenga sus puntos de vista si esto lo hace feliz.
28. a. Usualmente persigo mis metas con firmeza.
b. Usualmente busco la ayuda de la otra persona para encontrar una solución.
29. a. Propongo que ambos transijamos.
b. Siento que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias.
30. a. Intento no lastimar los sentimientos de la otra persona.
b. Siempre comparto el problema con la otra persona, con el fin de llegar a una solución.
TABULACIÓN DEL CUESTIONARIO
TABULACIÓN DEL CUESTIONARIO
T.K.2
CONFLICTO DE LAS ORGANIZACIONES
Elaborado por el Dr. Roque Julio Alfonso de la Universidad Simón Bolívar, división de educación continua.
LOS CINCO ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO
El instrumento de manejo de conflicto está diseñado para evaluar el comportamiento de una persona en situación de conflicto. Las "Situaciones de Conflicto" son situaciones en las que los intereses de dos personas parecen ser incompatibles. En dichas situaciones, se puede describir el comportamiento de una persona con base en dos dimensiones (1) afirmación, el grado hasta el cual una persona intenta satisfacer sus propios intereses y (2) cooperación, el grado hasta el cual la persona intenta satisfacer los intereses de la otra persona. Estas dos dimensiones básicas de comportamiento pueden usarse para definir cinco métodos específicos de manejar el conflicto. Estos cinco métodos o estilos para manejar el conflicto se muestran en la siguiente gráfica.
ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO
COMPETIR
Es se afirmativo y no cooperar. Cuando la persona trata de satisfacer sus propios intereses a costa de la otra persona. Este es un estilo orientado al poder, en el que la persona usa cualquier tipo de poder que le parezca apropiado para ganar en su postura su habilidad de argumentar, su rango, sus sanciones económicas.
COMPLACER
Es no ser afirmativo y se cooperador, lo opuesto de competir.
Al complacer, la persona se olvida de sus propios intereses para satisfacer los intereses de la persona; existe un elemento de sacrificio en este estilo. El complacer puede tomar la forma de una generosidad desinteresada o caritativa, obedeciendo las órdenes de la otra persona cuando preferiría no hacerlo o cediendo al punto de vista de los demás.
EVADIR
Es no ser afirmativo y no ser cooperador la persona no satisface de inmediato sus propios intereses ni tampoco los intereses de otra persona. No maneja el conflicto. La evasión puede significar sacarle la vuelta diplomáticamente a un problema, posponiéndolo hasta un momento más adecuado o simplemente retirarse de una situación amenazadora.
COLABORAR
Significa ser tanto afirmativo como cooperador. Lo opuesto de la evasión. Colaborar implica un intento de trabajar con la otra persona para encontrar alguna solución que satisfaga plenamente los intereses de ambas personas. Significa profundizar en un problema con el fin de identificar los intereses subyacentes de las dos personas y encontrar una alternativa que satisfaga los intereses de ambos.
Colaboración entre dos personas puede ser la exploración de un desacuerdo para aprender de las ideas del otro, concluyendo por resolver alguna condición que de otra forma los haría competir por los recursos o confrontándose para tratar de encontrar una solución.
TRANSIGIR
Significa un punto intermedio entre afirmación y cooperación. El objetivo en este caso es encontrar alguna solución adecuada y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes. Se encuentra también entre el competir y el complacer, al transigir se renuncia más que al competir, pero menos que al complacer. De la misma manera, al transigir las personas atacan un problema más directamente que cuando evaden, pero no lo exploran con tanta profundidad como cuando existe colaboración. Transigir puede significar dividir las diferencias, intercambiar concesiones o buscar una rápida postura intermedia.
LA INTERPRETACIÓN DE SUS PUNTUACIONES
Habitualmente, después de recibir los resultados de cualquier prueba, la gente desea saber: "Cuáles son las respuestas correctas?" En el caso del comportamiento para manejar conflictos, no existe ninguna respuesta correcta y universal. Los cinco estilos son útiles en algunas situaciones: cada uno representa un conjunto de habilidades sociales sumamente útiles. Nuestro sentido común convencionalmente reconoce que con frecuencia "dos cabezas son mejor que una" (colaboración). Pero también nos dice, "hay que matar al enemigo con amabilidad "(complacer), "dividan las diferencias" (transigir), "no hay que involucrarse", (evadir), "la fuerza vencerá" (compartir). La efectividad de un estilo dado para el manejo de conflicto depende de los requerimientos de la situación específica y la habilidad con la cual se utilice el estilo. Cada uno de nosotros es capaz de aplicar los cinco estilo de manejar el conflicto: ninguno de nosotros puede decir que tiene solamente un único y rígido estilo para manejar el conflicto. Sin embargo, cualquier persona emplea algunos estilos mejor que otros y por lo tanto, tiende a depender de aquellos que maneja mejor, ya sea debido a temperamento o a su experiencia.
Por lo tanto, el comportamiento que una persona manifiesta ante una situación es el resultado tanto de su predisposición personal como de las necesidades de la situación en la que se encuentra.
El instrumento para manejo de Conflicto de Thomas – Kilman está diseñado para evaluar esta combinación de estilo.
Con el fin de ayudarle a evaluar que tan apropiado es el uso de estos cinco estilos en sus situaciones, se ha preparado una lista de varias aplicaciones para cada estilo – con base en lista que ha sido elaborado por presidentes de empresas. Su puntuación, ya sea alta o baja, puede simplemente indicar la utilidad de ese comportamiento en su situación. Sin embargo, también existe la posibilidad de que su habilidad social le conduzca a depender de algún manejo de conflicto más o menos de lo necesario. Con el fin de ayudarle a tomar esta determinación, también se ha listado algunas preguntas de diagnóstico que representan señales de advertencia para el uso excesivo o insuficiente de cada estilo.
A. Competir
Aplicaciones:
1. Cuando es de vital importancia una acción rápida y decidida, por ejemplo, una emergencia.
2. En problemas importantes en donde debe implementarse alguna acción impopular, por ejemplo, reducción de costo, aplicación de reglamentos desagradables, disciplina.
3. En asuntos vitales para el bienestar de la compañía cuando usted sabe que tiene razón.
4. Para protegerse a usted mismo contra personas que se aprovechan de comportamiento no-competitivo.
Si su puntuación fue alta:
1. Está usted rodeado de hombres conformistas? (En caso afirmativo, quizás se deba a que han aprendido que no es muy conveniente para ellos estar en desacuerdo con usted o han renunciado a intentar influir en usted. Esto puede aislarlo de la información).
2. Tienen temor sus subordinados a admitir su ignorancia o inseguridad ante usted? (En la atmósfera competitiva, uno debe luchar con influencia y respeto– lo que significa actuar con seguridad y confianza de la que uno siente. El resultado final es que la gente se vuelva menos capaz de pedir información y opiniones-no menos capaces de aprender).
Si su puntuación fue baja:
1. Con frecuencia se siente impotente para manejar situaciones? (Esto quizás se deba a que no está consciente del poder que tiene, o es inepto en su aplicación o se siente incómodo con la idea de usarlo. Esto puede obstaculizar su efectividad limitando su influencia).
2. Tiene usted dificultad para asumir una postura firme, aún y cuando sabe que es necesario?.
Alguna veces nuestra consideración por los sentimientos o ansiedad de los demás respecto al uso del poder, nos hacen vacilar, lo que puede significar posponer la decisión y aumentar el sufrimiento y/o resentimiento de los demás).
B. Colaborar:
Aplicaciones:
1. Encontrar una solución integral, cuando los intereses de ambas son demasiado importantes como para transigir.
2. Cuando su objetivo es aprender por ejemplo, probando sus propios supuestos, comprendiendo el punto de vista de los demás.
3. Tomar las ideas de varias personas con diferentes perspectivas para solucionar un problema.
4. Obtener el compromiso de los demás incorporando sus intereses en una decisión consensual).
5. Trabajar para superar resentimientos que hayan estado interfiriendo con una relación interpersonal.
Si su puntuación fue alta.
1. Se pasa usted el tiempo discutiendo asuntos con profundidad cuando no es necesario?
La colaboración se lleva tiempo y energía, quizás los recursos organizacionales más escasos de todos. Los problemas triviales no requieren de soluciones óptimas y no todas las diferencias personales necesitan discutirse. El exceso de colaboración y toma de decisiones consensúales en ocasiones representan un deseo de minimizar riesgo al repartir la responsabilidad de una decisión o al posponer alguna acción.
2. El comportamiento colaborador de usted no produce una respuesta de colaboración de parte de los demás?.
(El comportamiento colaborador que se manifiesta en forma exploratoria y tentativa puede facilitar que los demás ignoren las solicitudes de colaboración o se aprovechen de la confianza y la apertura.
Quizás esté ignorando señales que indican la presencia de actitudes defensivas, resentimientos, impaciencia, competencia o interés conflictivo.
Si tu puntuación fue baja:
1. Es difícil para usted percibir las diferencias como oportunidad de obtener ganancias mutuas –como oportunidades para aprender y resolver problemas? (Aunque con frecuencia existe aspectos amenazadores o improductivos del conflicto, un pesimismo indiscriminado puede evitar que usted vea posibilidades de colaboración y así privarse de alcanzar las ganancias y satisfacciones mutuas que acompañan a la colaboración exitosa).
2. Sus subordinados no se comprometen a sus decisiones o políticas? (Quizás sus propios intereses nos estén tomando en cuenta en dichas decisiones o políticas).
C. Transigir
Aplicaciones:
1. Cuando las metas son modernamente importantes pero no vale el esfuerzo o la posible alteración de algunos estilos afirmativos.
2. Cuando dos oponentes con igual poder están firmemente comprometidos a metas mutuamente excluyentes como en las negaciones sindicales.
3. Para obtener un arreglo temporal a problemas complejos.
4. Para llegar a soluciones rápidas cuando existen presiones de tiempo.
5. Como colaboración no tiene éxito.
Si su puntuación fue alta:
1. Se concentra usted tanto en las técnicas prácticos del transigir que algunas veces pierde de vista problemas más importantes – de principios, valores, objetivos a largo plazo o bienestar de la empresa?
2. Las negaciones y transacciones se enfatizan tanto que se crea la cínica atmósfera de un juego cuestionable?
Dicho clima podría debilitar la confianza interpersonal y desviar la atención de los méritos del asunto que se discute)
Si su puntuación fue baja:
1. Se siente usted demasiado sensible o perturbado para ser efectivo en una situación de negociación?.
2. Se le dificultad a usted hacer concesiones?
(sin ésta válvula de seguridad, puede tener problemas para retirarse con gracia de argumentos mutuamente destructivos, luchas de poder, etc.)
D. Evadir
Aplicaciones:
1. Cuando un problema es trivial o de importancia solamente pasajera, o cuando otros asuntos más importantes están presionando.
2. Cuando no percibe probabilidad de satisfacer sus intereses, cuando tiene poco poder o se siente frustrado por asuntos o circunstancias que sería muy difícil de cambiar (políticas nacionales de otra persona, etc.).
3. Cuando el daño potencial de confrontar un conflicto excede de los beneficios de su solución.
4. Para dejar que la gente se calme para reducir tensiones hasta un nivel productivo y para recuperar la perspectiva y ecuanimidad.
5. Cuando la recopilación de la información excede a las ventajas de tomar una decisión inmediata.
6. Cuando otro pueden resolver el conflicto más efectivamente.
7. Cuando el problema parezca periférico o sistemático de otro problema más básico.
Si su puntuación fue alta:
1. Sufre la coordinación con los demás debido a que la gente no puede fácilmente recibir sus opiniones respecto a los problemas.
2. Parece con frecuencia que la gente anda con demasiado cautela? (En ocasiones una cantidad exagerada de energía se dedica a la cautela y la evasión de problema, indicando la necesidad de que se confronten y se resuelvan.
3. Se toma las decisiones respecto a problemas importantes en forma descuidada.
Si su puntuación fue baja:
1. Lastima usted los sentimientos de otras personas y crea hostilidades? (Quizás necesite más discreción al confrontar problemas o más tacto al plantear problemas en forma que no sea amenazadora. El tacto es parcialmente el arte de evitar aspectos potencialmente perturbadores de un asunto).
2. Con frecuencia se siente agotado o abrumado por varios problemas? (Quizás necesita dedicar más tiempo a establecer sus prioridades, decidir que asuntos son relativamente poco importantes y quizás delegarlo a otras personas).
E. Complacer
Aplicaciones
1. Cuando comprende usted que está equivocado- para permitir que se escuche una mejor opinión, para aprender de los demás y para mostrar que es usted razonable.
2. Cuando el asunto es mucho más importante para la otra persona que para usted, para satisfacer las necesidades de los demás, y como un gesto de buena voluntad para ayudar a mantener una relación de cooperación.
3. Para acumular créditos sociales para problemas posteriores que sean importante para usted.
4. Cuando una competencia continua solamente dañaría su causa, cuando su oponente es superior y usted está perdiendo.
5. Cuando sea especialmente importante conserva la armonía y evitar rupturas.
6. Para ayudar en el desarrollo administrativo de los subordinados permitiéndoles que experimenten y que aprendan de sus errores.
7. Para ayudar en el desarrollo administrativo de los subordinados permitiéndoles que experimenten y que aprendan de sus errores.
Si su puntuación fue alta:
1. Siente usted que su propias ideas e intereses no reciben la atención que merece? (Someterse demasiado a los intereses de los demás puede privarlo a usted de su influencia, respeto y reconocimiento. También priva a su organización de sus contribuciones potenciales).
2. Se descuida la disciplina.
(Aunque la disciplina por disciplina nada más puede ser de poco valor, la implementación de ciertas reglas, procedimientos y asignaturas puede ser de importancia decisiva para su organización).
Si su puntuación fue baja:
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