Fundamentos teóricos de la Gestión del Capital de Trabajo como un proceso (página 2)
De modo que la gestión, organizacionalmente hablando, se
refiere al desarrollo de
las funciones
básicas de la
administración: planeación, organización, ejecución y control,
encaminadas al cumplimiento de objetivos que
fueron previamente establecidos. La administración consta de cuatro funciones
fundamentales, la primera de ellas es la planeación que se
encarga de determinar los objetivos y cursos de acción
que van a seguirse; la segunda de ellas es la
organización, encargada de la distribución del trabajo entre
los miembros del grupo; otra de
las funciones de la administración es la ejecución de
las tareas asignadas con voluntad y entusiasmo por parte del
grupo, para llevar a cabo el control de estas actividades, de
conformidad con los planes trazados por la empresa, para
así poder
redefinir estos (Fig. 1.1).
Figura 1.1: Ciclo de Administración.
Fuente: elaboración propia.
Elementos de las funciones del Ciclo
Administrativo.
Teniendo como base los criterios de los autores: J. L.
Pérez Rodríguez (2006)[4], Hans
Seidel (2006)[5], J. A. Jiraldo López
(2006)[6], y otros[7]se definen
como elementos de la planeación los siguientes:
Propósitos o misiones: es aquí donde se
identifica la función o tarea básica de una
empresa o de una parte de esta.Objetivos o metas: estos son los fines que se persiguen
por medio de una actividad de una u otra índole.Estrategias: es la determinación de los objetivos
básicos a largo plazo de una empresa y la
adopción de los cursos de acción y la
asignación de recursos necesarios para su
cumplimiento.Políticas: son enunciados o criterios generales que
orientan o encausan el pensamiento en la toma de
decisiones.Procedimientos: son planes por medio de los cuales se
establece un método para el manejo de actividades
futuras.Reglas: se exponen acciones o prohibiciones
específicas, no sujetas a discrecionalidad de cada
persona.Programas: son un conjunto de metas, políticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a
seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios
para llevar a cabo un curso de acción dado.Presupuestos: es la formulación de resultados
esperados expresados en términos numéricos.
Considera alternativas de maximización de la
rentabilidad, disminución de los costos, el
mejoramiento de los flujos de caja y la obtención de
ahorro.
La organización está integrada por los
siguientes elementos:
Funciones: dentro de estas están la
identificación y la clasificación de las
actividades requeridas, la agrupación de las
actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos,
(la asignación de cada grupo de actividades a un
administrador dotado de la autoridad, o delegación de
esta, necesario para supervisarlo) y la estipulación
de coordinación horizontal y vertical en la estructura
organizacional.Jerarquías: se fijan la autoridad y la
responsabilidad correspondiente a cada nivel existente dentro
de la organización.Puestos: se constituyen las obligaciones y requisitos que
tienen en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser
desempeñada por una persona, que debe ser la
más indicada entre varios candidatos para ocupar el
puesto en ese mismo momento o en el futuro, que
continúe capacitándose para elevar la
eficiencia de los grupos de personas y de la
organización o de una unidad importante dentro de
ella.
La ejecución como fase del ciclo administrativo lleva
implícitos los siguientes aspectos[8]
Trabajo en grupo: pone en práctica la
filosofía de participación de todos los
involucrados en la toma de decisiones o realización de
determinados actos. Intervienen líderes y
subordinados, los primeros ejercen influencia en los segundos
a través de la autoridad y el mando, sobre la base de
la comunicación eficaz y efectiva entre los miembros
de la organización.La delegación de autoridad: es la forma
técnica para comunicar a los subordinados la facultad
de decidir sin perder el control de lo que se ejecuta.
Permite conducir o retar a otros para que hagan su mejor
esfuerzo.La ejecución de las tareas asignadas: es la
realización de las tareas que se habían
orientado, desarrollando el potencial de cada miembro
implicado.Estimulación de los logros obtenidos: se satisfacen
las necesidades de los empleados, incluyendo recompensas
materiales y/o reconocimientos morales, por los esfuerzos
realizados en el trabajo.La supervisión: es revisar si las cosas se
están haciendo tal y como se habían planeado y
ordenado, chequeando la ejecución de las tareas
asignadas a la luz de los resultados del control.
El control como parte del ciclo de administración
concibe los siguientes elementos:
Establecimiento de normas: es sencillamente criterio de
desempeño, son los puntos seleccionados de un programa
de planeación para que los administradores puedan
recibir señales de cómo marchan las cosas.Medición del desempeño: debe realizarse
idealmente con fundamento en la previsión a fin de que
las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y
evitarse mediante las acciones apropiadas.Corrección de las variaciones respecto a normas y
planes: este punto del control puede concebirse como parte
del sistema total de administración y ponerse en
relación con las demás funciones
administrativas.
En el propósito de cada plan y de todos
los planes derivados, las operaciones
administrativas de organización, ejecución y
control, están diseñadas para sustentar el
cumplimiento de los objetivos de la empresa; la
planeación lógicamente precede a la
ejecución de todas las otras funciones
administrativas.
Niveles de la gestión.
En las empresas es
común hablar de tres niveles de administración o
gestión[9]
La gestión estratégica
La gestión táctica y
La gestión operativa.
La gestión estratégica es el conjunto de
decisiones y acciones que
llevan a la organización a alcanzar los objetivos
corporativos. Tiene directa relación con la
formulación, ejecución y control del Plan
Estratégico de la empresa y se basa en la
comprensión y administración de la relación
e interacción de la empresa con el medio
ambiente, es decir con los proveedores y
los clientes por una
parte y por otra, con los demás agentes presentes en el
entorno tales como la competencia, el
gobierno, y en
general todos aquellos que constituyen la cadena del valor a la que
pertenece la organización.
De la gestión estratégica se deriva la
gestión táctica, ya que los objetivos de
ésta última se desprenden directamente de la
primera y deben estar alineados con ellos. La gestión
táctica involucra el ámbito interno de la
organización y tiene como finalidad el desarrollo de todas
sus actividades internas, es decir aquellas que componen la
cadena del valor[10]interna de la
organización. La cadena de
valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de
gestión de empresa como una poderosa herramienta de
análisis para la planificación
estratégica. Entre sus objetivos está:
maximizar la creación de valor mientras se minimizan los
costos, por
consiguiente la cadena de
valor de una empresa
está conformada por todas sus actividades generadoras de
valor agregado y por los márgenes que éstas
aportan.
En la cadena del valor interna se distinguen,
fundamentalmente, dos tipos de actividades (Fig. 1.2):
Actividades primarias o de la línea básica
del negocio, que son todas aquellas a través de las
cuales se desarrolla el bien o servicio que va a satisfacer
las necesidades del cliente y dentro de las cuales se
encuentran el aprovisionamiento, la operación o
producción, la distribución, el marketing y el
servicio.Actividades de apoyo, las cuales tienen que ver con todas
las actividades de soporte a las actividades primarias y en
general al funcionamiento de la empresa: personal,
suministros, financiamiento, etc. A nivel táctico, la
gestión debe ser integral e integradora de todas las
anteriores actividades, integral porque involucra a la
empresa como un sistema, e integradora porque articula cada
una de las actividades de manera que se logren los resultados
esperados.
Otros autores[11]consideran el Margen como un
elemento básico dentro de la cadena de valor interna, que
es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempeñar las actividades
generadoras de valor.
Figura 1.2: Cadena del valor interna de la
organización.
Fuente: elaboración propia.
Finalmente, tenemos la gestión operativa, que no por
ser de alcance más limitado es menos importante que la
gestión estratégica y la gestión
táctica. Los objetivos operativos se derivan directamente
de los objetivos tácticos. El nivel operativo involucra
cada una de las actividades de la cadena del valor interna, tanto
primarias como de apoyo, por tanto es posible hablar de
gestión de aprovisionamiento, gestión de la
producción, gestión de
distribución, gestión de marketing y
gestión de servicio,
gestión de personal, la
gestión financiera, etc.
De manera que la gestión tiene la particularidad de
planearse, organizarse y controlarse de lo estratégico a
lo operativo y se ejecuta, de lo operativo a lo
estratégico tal como aparece en la Figura 1.3.
Figura 1.3: Planeación, control y ejecución
en la gestión estratégica, táctica y
operativa.
Fuente: Tomado de: Beltrán, J. M. La
gestión. Disponible en: http://html.rincondelvago.com/ planeacion_ 3.html.
Lo esencial del concepto de
administración o gestión se refiere a un
sistema cuyas
funciones son planear, organizar, ejecutar y controlar todos los
procesos que
se llevan a cabo dentro de la compañía para
alcanzar un objetivo; de
ahí la importancia de analizar la administración o
gestión por procesos.
Gestión por procesos.
"Las empresas son tan eficientes como lo son sus
procesos"
Amozarraín (1999).
Antes de conceptualizar el término gestión por
procesos, es importante referirse a la definición de
proceso, que a
partir de la revisión bibliográfica se pueden
listar las siguientes[12]
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados.Secuencia ordenada y lógica de actividades
repetitivas que se realizan en la organización por una
persona, grupo o departamento, con la capacidad de
transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados
programados (outputs) con un valor agregado, para un
destinatario, que es el cliente de cada proceso y que puede
estar dentro o fuera de la empresa.Conjunto de actividades interrelacionadas entre sí,
que a partir de una o varias entradas de materiales o
información, dan lugar a una o varias salidas
también de materiales o información, con valor
añadido.Secuencias ordenadas y lógicas de actividades de
transformación que parten de unas entradas
(informaciones en un sentido amplio: pedidos, datos,
especificaciones y medios materiales: máquinas,
equipos, materias primas, consumibles, etcétera-),
para alcanzar unos resultados programados, que se entregan a
quienes los han solicitado, los clientes de cada proceso.Un proceso es un conjunto de actividades que se
desarrollan en una secuencia determinada permitiendo obtener
unos productos o salidas a partir de unas entradas o materias
primas. Los procesos pueden ser industriales (en los que
entran y salen materiales) o de gestión (en los que
entra y sale información).
En resumen un proceso (Figura 1.4) no es más que el
encadenamiento de un grupo de actividades, que logran a partir de
unas entradas (inputs) y el consumo de
recursos, el
alcance de determinado objetivo -entiéndase salidas
(outputs)-.
Conociendo entonces el concepto de
proceso generalizado por los estudiosos del tema, la
gestión por procesos consiste en gestionar integralmente
cada una de las transacciones o procesos que la empresa
realiza[13]
Otros términos relacionados con la gestión por
procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su
identificación, selección
y definición son los siguientes (E. Negrín y
otros)[14]:
Figura 1.4: Diagrama de
descripción de un proceso.
Fuente: elaboración propia
Proceso relevante: es una secuencia de actividades
orientadas a generar un valor añadido sobre una
entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente
los objetivos, las estrategias de una organización y
los requerimientos del cliente. Una de las
características principales que normalmente
intervienen en los procesos relevantes es que estos son
ínter funcionales, siendo capaces de cruzar
verticalmente y horizontalmente la organización.Proceso clave: es aquel proceso extraído de los
procesos relevantes que inciden de manera significativa en
los objetivos estratégicos y son críticos para
el éxito del negocio.Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su
identificación puede resultar útil para aislar
los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes
tratamientos dentro de un mismo proceso.Sistema: estructura organizativa, procedimientos, procesos
y recursos necesarios para implantar una gestión
determinada, como por ejemplo la gestión de la
calidad, la gestión del medio ambiente o la
gestión de la prevención de riesgos laborales.
Normalmente están basados en una norma de
reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir
de herramienta de gestión en el aseguramiento de los
procesos.Procedimiento: forma específica de llevar a cabo
una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan
en documentos que contienen el objeto y el campo de
aplicación de una actividad; qué debe hacerse y
quién debe hacerlo; cuándo, dónde y
cómo se debe llevar a cabo; qué materiales,
equipos y documentos deben utilizarse; y cómo debe
controlarse y registrarse.Actividad: es la suma de tareas, que se agrupan en un
procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia
ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un
proceso y se desarrolla en un departamento o
función.Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a
la consecución de un objetivo, con un principio y
final claramente definidos. La diferencia fundamental con los
procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de
los proyectos.Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a
medir objetivamente la evolución de un proceso o de
una actividad. Es definido
también[15]como la expresión
numérica representativa de la consecución de un
resultado.
La gestión tiene unos signos
vitales, es decir, factores claves de éxito
que indican si la gestión está dando los resultados
esperados o si, por el contrario, existe alguna desviación
que se aleje de los objetivos establecidos. Estos signos vitales
de la gestión son: la eficacia, la
eficiencia, la
efectividad y la productividad y
se miden a través de indicadores de
gestión[16]que permiten establecer el grado
o niveles adecuados de los factores claves de éxito
anteriormente mencionados, así como identificar las
acciones correctivas a emprender.
Características de los indicadores.
Los indicadores presentan las siguientes
características:
Representa el resultado obtenido de uno o varios
procesos.Debe ser lo más representativo posible de la
magnitud que se pretende medir.Se expresa normalmente a través de un dato
numérico.El beneficio que se obtiene del uso del indicador supera
al esfuerzo de capturar y tratar los datos.Es comparable en el tiempo para poder analizar su
evolución.
Requisitos que deben cumplir los indicadores:
Útil, que sirva realmente para la mejora.
Expresable en forma de índice.
Ligado a un objetivo.
Fácil de calcular.
Autoexplicativo.
Sensible, capaz de detectar irregularidades.
Referido a un período de tiempo definido.
No manipulable, concreto, se parte de datos claramente
identificables y fórmulas precisas.Numerador y denominador relacionados y correspondientes a
los mismos períodos de actividad.Priorizar los indicadores que mejor midan en calidad,
plazo y respuesta de la actividad.
Un proceso se visualiza normalmente en forma de diagrama o
esquema, que describe en forma gráfica el modo en que las
personas desempeñan su trabajo. Estos diagramas o
esquemas pueden aplicarse a cualquier secuencia de actividades
que se repita y que pueda medirse, independientemente de la
longitud de su ciclo o de su complejidad, aunque para que sea
realmente útil debe permitir cierta sencillez y
flexibilidad.
Características de los Procesos.
Los procesos poseen las siguientes características:
Generalmente, cruzan repetidamente las fronteras
funcionales, forzando a la cooperación.Cada proceso tiene una salida global única.
Tiene un cliente que puede ser interno o externo.
Variabilidad. Cada vez que se repite el proceso hay
ligeras variaciones en las distintas actividades realizadas
que a su vez, generan variabilidad en los resultados del
mismo. "Nunca dos output son iguales".Repetitividad. Los procesos se crean para producir un
resultado e intentar repetir ese resultado una u otra vez.
Esta característica permite trabajar sobre el proceso
y mejorarlo. "A más repeticiones más
experiencia".
Para representar gráficamente un proceso, se recurre
habitualmente a la construcción de un Diagrama de flujo o Mapa
de procesos[17]utilizando convencionalmente
determinados símbolos (Figura 1.5).
Existen diferentes tipos de Mapas de
procesos:
1. Mapa de procesos general de la empresa.
2. Mapa de un proceso específico.
Los mapas que representan procesos son de gran utilidad
para:
Conocer cómo se llevan a cabo los trabajos
actualmente.Analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de
tiempo o aumentar la calidad.Utilizar el proceso actual como punto de partida para
llevar a cabo proyectos de mejoramiento del proceso.Orientar a nuevos empleados.
Desarrollar formas alternas de realizar el trabajo en
momentos críticos.Evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o medidas
de resultados.
Figura 1.5: Símbolos más utilizados para la
descripción de un proceso.
Fuente: elaboración propia a partir de la
bibliografía
consultada[18]
Dentro de cada símbolo se coloca la descripción
de la actividad. Para simplificar su elaboración se
recomienda utilizar una técnica basada en una estructura de
frases sencillas para etiquetar las etapas del diagrama. Esta
técnica se conoce como Paradigma:
Recurso – Acción –
Objeto[19]Consiste en definir el sujeto de la
acción, o sea, el que la realiza (Recurso); la
acción a realizar representada por un verbo
(Acción); y el objeto de la acción (Objeto). Por
ejemplo: Contabilidad
(Recurso) revisa (Acción) la orden del cliente
(Objeto).
La gestión por procesos en una organización
encierra un significado diferente a lo que podría ser un
simple enfoque, o una aproximación para mejorar una tarea
o varias, implica la planificación, organización, control
y ejecución de las actividades que integran a cada uno de
los procesos de la empresa.
Ventajas de la gestión por procesos.
La gestión por procesos es un sistema de gestión de
calidad, y como tal, su principal objetivo es aumentar los
resultados de la empresa a través de conseguir niveles
superiores de satisfacción de sus clientes. Entre sus
ventajas se encuentran[20]
Analiza las limitaciones de la organización para
mejorar la competitividad de la empresa.Reconoce la existencia de los procesos internos
(relevantes):
a) identifica los procesos relacionados con los
factores críticos para el éxito, lo que
proporciona ventaja competitiva,b) mide su actuación (calidad, costo y plazo)
y la relaciona con el valor añadido percibido por el
cliente.
Identifica las necesidades del cliente interno y externo,
midiendo su satisfacción.Entiende las diferencias de alcance entre la mejora
orientada a los procesos (qué y para quién se
hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a
las funciones (cómo se hace):
a) productividad del conjunto, frente al individual
(eficacia global frente a efectividad parcial),b) el departamento es un eslabón de la cadena,
proceso al que añade valor.
Asigna responsabilidades personales a cada proceso.
Incorpora actividades adicionales de servicio, de escaso
costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente
(por ejemplo: información).Establece en cada proceso indicadores de funcionamiento y
objetivos de mejora, lo que permite mantenerlos bajo control,
reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no
aleatorias.
a) se utilizan gráficos de control y
estadísticos, haciendo predecibles calidad y
costo.
En esencia, la gestión por proceso implica una buena
coordinación, basada en el
conocimiento entre los miembros de la organización.
Las actividades y funciones que se realizan deben estar bien
especificadas, lográndose la total participación
por parte del cliente interno, designando responsables que
serán los encargados de asegurar y vigilar el mantenimiento
de los procesos así como su eficacia.
Los indicadores de proceso deben establecerse de manera tal
que, mediante ellos, se pueda verificar el cumplimiento de los
parámetros de eficacia de cada proceso con el fin de
realizar un seguimiento de objetivos. De esta manera se
podrán localizar los puntos susceptibles de mejora.
Uno de los procesos que se lleva a cabo en la gestión
financiera de la empresa es precisamente el análisis de la
gestión del Capital de
Trabajo, elemento base de la presente investigación.
La gestión del Capital de Trabajo como un
proceso.
"La Administración del Capital de
Trabajo determina la posición de liquidez
de la empresa, y la liquidez es necesaria para la
sobrevivencia".
F. Weston y E. Brigham (1994).
A lo largo del tiempo, los
investigadores han identificado conceptos que se han incorporado
paulatinamente al Capital de
Trabajo[21]empresarial, como por ejemplo: liquidez
y flujo de fondos.
Para abordar adecuadamente los elementos relacionados con el
Capital de Trabajo, es necesario presentar la definición
de este, como terminología a seguir, puesto que
innumerables son los investigadores que se han dedicado al
estudio de la gestión financiera operativa
refiriéndose particularmente al análisis del
Capital de Trabajo, el cual también ha sido denominado por
algunos autores como: fondo de maniobra, capital circulante,
Capital de Trabajo neto, recurso o fondo neto de rotación
y tesorería neta. Así mismo, diferentes son los
criterios de los especialistas sobre la definición del
término, observándose una homogeneidad. Entre estos
autores se destacan: L. Gitman (1986); J. Tracy (1993); F. Weston
y E. Brigham (1994); Maighs (1995); L. Bernstein (1997); Van
Horne y Wachowicz (1997); R. Brealey (1998); O. Amat (1998); R.
Kennedy (1999); E. Santandreu (2000); A. Demestre (2002); A.
Blanco (2004); G. Gómez (2004); R. Arévalo (2004) y
F. Munilla et al., (2005).
Definición de Capital de Trabajo.
Un análisis de las definiciones ofrecidas por los
autores anteriormente mencionados, demuestran que el
término Capital de Trabajo se ha utilizado por los
contables, administradores e investigadores en general, en dos
direcciones: la primera cualitativa o estática y
la segunda cuantitativa o dinámica, según los criterios de R.
Kennedy (1999) y E. Santandreu (2000).
La primera definición se utiliza de forma general, para
referirse al excedente del activo circulante sobre el pasivo
circulante. Esto significa que el Capital de Trabajo es el
importe del activo circulante que ha sido suministrado por los
acreedores a largo plazo y por los accionistas, o
equivalentemente, que no ha sido suministrado por los acreedores
a corto plazo. Entre los autores que defienden lo anterior se
encuentran: L. Gitman (1986); J. Tracy (1993); F. Weston y E.
Brigham (1994); Maighs (1995); L. Bernstein (1997); R. Brealey
(1998); O. Amat (1998); A. Demestre et al. (2002); A. Blanco
(2004); G. Gómez (2004); R. Arévalo (2004) y F.
Munilla et al. (2005).
Algunas de las interpretaciones que se asocian a esta
definición señalan: es la medida en que la empresa
resuelve sus problemas de
liquidez y los recursos con los cuales esta atiende sus
actividades operativas y financieras, sin tener que acudir a
fondos extraordinarios[22]
La liquidez se refiere a la habilidad que adquiere una empresa
para tener disponibilidad de activos de
fácil conversión en efectivo, reafirmando su
capacidad para cubrir en forma oportuna y sin retrasos sus
obligaciones
financieras a corto plazo (E. Gómez, 2004).
La segunda definición, cuantitativa o dinámica,
se utiliza para referirse al activo circulante, lo que define al
Capital de Trabajo como la inversión que se realiza en activos a corto
plazo. Entre los defensores de lo anterior se destacan: F. Weston
y E. Brigham (1994). Esta definición tiene sentido, en
tanto explica el interés
del administrativo en atender la inversión circulante
proporcionada -entiéndase el importe total de los recursos
usados en las operaciones normales-, y sus niveles correctos (Van
Horne y Wachowicz, 1997).
En el transcurso de esta investigación, en el
afán de presentar los fundamentos teóricos y
conceptuales del Capital de Trabajo, se entenderá como tal
y de manera general, a la inversión en los niveles de
activo circulante que se necesita para sostener el nivel de
operaciones empresariales. Gráficamente esta
definición global se observa en la Figura 1.6.
En los orígenes conceptuales del Capital de Trabajo
queda plasmada la gestión del mismo como uno de los
objetivos fundamentales del administrador
financiero, observándose una homogeneidad entre los
investigadores del tema al definirla como el manejo o
administración de todas las cuentas
corrientes de la empresa, que incluyen activos corrientes.
Autores como L. Gitman (1986), F. Weston y E. Brigham (1994) y
Van Horne y Wachowicz (1997) incluyen el efecto del Capital de
Trabajo sobre el riesgo y la
rentabilidad
de la empresa.
Figura 1.6: Concepto de Capital de Trabajo acogido en el
desarrollo de la
investigación.
Fuente: elaboración propia.
En el contexto de esta investigación, se comparte la
definición dada por Espinosa, D. (2005) para el
término de gestión del Capital de Trabajo, luego de
revisar los criterios expuestos por los autores F. Weston y E.
Brigham (1994), E. Santandreu (2000), A. Demestre et al. (2002) y
F. Munilla (2005), el cual se muestra en la
Figura 1.7, y queda definido de la siguiente forma:
Figura 1.7: Concepto de gestión del Capital de
Trabajo acogido en el desarrollo de la
investigación.
Fuente: Espinosa, D. 2005. Artículo disponible
en el Departamento de Contabilidad y Finanzas, de
la Facultad Industrial y Economía de la Universidad de
Matanzas Camilo Cienfuegos.
"La gestión del Capital de Trabajo es el proceso de la
Gestión Financiera Operativa, que se dedica a la
planeación, ejecución y control del manejo de los
componentes del Capital de Trabajo y sus adecuados niveles y
calidad, que
permitan minimizar el riesgo y maximizar la rentabilidad
empresarial"[23].
Un análisis de la definición anterior permite
distinguir el fundamento de la gestión del Capital de
Trabajo, el cual se concreta en una decisión esencial y la
influencia de ésta en el riesgo y la rentabilidad
empresarial. Esta decisión se concreta en: el nivel
óptimo de inversión en cada uno de los componentes
del activo circulante.
Todo lo anterior conduce al estudio de tres elementos
fundamentales que se interrelacionan en la gestión del
Capital de Trabajo y que conforman su base conceptual, a saber:
componentes del Capital de Trabajo, intercompensación
riesgo – rentabilidad y políticas
de inversión a corto plazo.
Componentes del Capital de Trabajo.
Teniendo en cuenta tanto la definición más
generalizada de Capital de Trabajo, como lo referido a su
gestión, se deduce que está compuesto por las
cuentas corrientes del activo circulante.
El activo circulante es uno de los componentes del activo
total[24]de una empresa y contiene sus activos
más líquidos, incluyendo las cuentas más
representativas de los bienes y
derechos que se
convertirán en dinero en un
período de tiempo no mayor de un año (Demestre, A.
et al., 2002); es decir, son aquellos activos que se
esperan convertir en efectivo, vender o consumir, ya sea en el
transcurso de un año o durante el ciclo de
operación.
Las categorías más comunes de activos
circulantes son el disponible, el realizable y las existencias
(Demestre, A. et al., 2002) y el avance de las diferentes formas
de activo circulante a efectivo se muestra en la Figura 1.8.
Figura 1.8: Ciclo de transformación de los activos
circulantes en efectivo.
Fuente: Espinosa, D. Procedimiento
para el análisis del Capital de Trabajo. Tesis
presentada en opción al título de Master en
Ciencias
Económicas. Matanzas, 2005.
Las principales características del activo circulante
son, fundamentalmente, su disponibilidad e intención de
convertirse en efectivo dentro del ciclo normal de operaciones y
su uso para la adquisición de otros activos circulantes,
para pagar deudas a corto plazo y en general, para cubrir todos
los gastos y costos
incurridos en las operaciones normales de la organización
durante un período.
El disponible[25](Figura 1.9) está
constituido por las partidas representativas de aquellos bienes
que pueden ser utilizados para pagar las deudas a su vencimiento.
Éstas son efectivo en caja, efectivo en banco e inversiones
temporales.
El efectivo en caja incluye las existencias de monedas y
billetes propiedad de
la empresa, tanto en moneda nacional como extranjera, el efectivo
destinado al fondo para pagos menores (caja chica), al fondo para
cambio y
cualquier otro fondo de uso específico, sellos de correo y
los cheques
recibidos pendientes de depositar en banco y el ingreso en
efectivo extraído del mismo para pagos de nóminas y
otros. Este efectivo es un fondo limitado para enfrentar
erogaciones de monto pequeño y cuya naturaleza y
oportunidad exige que el pago sea en efectivo y no con
cheques.
El efectivo en banco contiene las existencias de monedas y
billetes en depósitos a la vista con los bancos que opera
la empresa a través de cuentas corrientes, contra las que
se giran los pagos y se depositan y reciben los cobros y
transferencias, por lo que es conveniente mantener niveles
aceptables en promedio dentro de las
mismas[26]
Las inversiones temporales son inversiones de carácter financiero que realizan las
empresas con los excedentes de efectivo, con el objetivo de
rentabilizar los recursos monetarios temporalmente
libres[27]Incluyen las acciones y bonos emitidos
por otras compañías comprados para rentabilizar el
efectivo o con fines especulativos, bonos de tesorería,
instrumentos de deuda a corto plazo, certificados de
depósitos, depósitos a plazo fijo y otras formas de
inversiones temporales, que por sus características y el
mercado en que se
negocian, son consideradas como cuasi dinero (Demestre, A et
al. 2003).
El administrador financiero deberá vigilar que se
mantengan niveles aceptables de disponible en proporción a
las necesidades de la empresa y prever futuros requerimientos,
pues éste es el rubro del balance que debe ser muy bien
aprovechado para que genere una administración oportuna y
utilidades sanas a la empresa.
El realizable (Figura 1.9) reúne aquellos bienes y
derechos que habrán de convertirse en disponibles. Dentro
de éstos se encuentran los efectos y cuentas por
cobrar y los pagos anticipados.
Cuando una empresa vende productos a
otra empresa o a un organismo estatal, por lo general no espera
cobrar inmediatamente[28]Estas facturas no pagadas
o crédito
comercial forman el grueso de cuentas por cobrar. Las empresas
también venden algunos productos a crédito al
consumidor final,
formando el resto de las cuentas por cobrar[29](R.
A. Brealey, 1997).
A partir de lo anterior, las cuentas por cobrar representan
los derechos del negocio contra deudores, que normalmente surgen
de la venta de
mercancías o por la prestación de servicios
dentro de las operaciones normales de la
empresa[30]
Los efectos por cobrar, por su parte, incluyen letras de
cambio y pagarés – que son aceptados o emitidos por
los clientes y que se encuentran pendientes de cobrar-,
constituyen derechos de cobro a favor de la empresa, respaldados
por instrumentos formales de pago. Estos efectos pueden ser
descontados en el banco o en alguna institución
financiera.
Los pagos anticipados[31]representan futuras
partidas de gastos que ya han sido pagados a cambio de recibir en
fecha futura bienes y/o servicios que se van a consumir dentro de
un año (A. Demestre et al., 2002). Si es mayor el ciclo
normal de operaciones, se clasificará como activo no
circulante, específicamente dentro de cargos
diferidos.
Las existencias (Figura 1.9) recogen el valor de los inventarios que
posee la empresa y que son de su propiedad, incluyendo
inventarios tanto de materias primas, en proceso y terminados,
como de materiales.
Los inventarios de materias primas comprenden los
artículos que compra la empresa, los cuales representan
materiales básicos para la actividad operativa. Los
inventarios de producciones en curso o en proceso incluyen todos
los elementos que se utilizan de forma actual en el proceso de
producción, mientras que los inventarios de
productos terminados reúnen aquellos artículos que
han sido producidos pero aún no han sido vendidos.
Así mismo se incluyen en las existencias, partes y piezas
de repuesto, combustibles, insumos de oficina y
cualquier otro material auxiliar; mercancías para la venta
o mercadería de las empresas comercializadoras al por
mayor y al detalle (A. Demestre et al. 2002).
El inventario es
considerado como una inversión puesto que el encargado de
la administración de la empresa debe controlar sus niveles
y asegurar que no existan demasiadas acumulaciones del mismo.
Esto requiere el desembolso de efectivo que se espera que genere
un rendimiento en el corto plazo (L. Gitman, 1986). En el proceso
de "producción – ventas" de la
empresa, es necesaria la presencia de inventarios para que
ésta prevea un mínimo de interrupciones. Se
necesita una existencia tanto en materia prima
como de productos en proceso para asegurarse de que los
artículos necesarios estén disponibles cuando se
necesiten. Debe haber un inventario de artículos
terminados disponible que representen las existencias
amortiguadoras para que la empresa pueda satisfacer la demanda de
ventas a medida que se presentan. Todo lo anterior conlleva a la
determinación del inventario
óptimo[32]
Figura 1.9: Esquema de las partidas que integran el Activo
Circulante.
Fuente: elaboración propia.
En general, los diferentes niveles de activos circulantes,
influyen directamente en los niveles de Capital de Trabajo y, por
consiguiente, en los diferentes grados de riesgo y rentabilidad.
Por lo anterior, se precisa el análisis de este binomio y
su repercusión en las políticas de inversión
a corto plazo.
Riesgo y rentabilidad.
Las decisiones financieras tomadas por los administradores de
la empresa afectan positiva o negativamente el grado de liquidez
y de rendimiento (F. Weston y E. Brigham, 1994). A partir de lo
anterior, dos cuestiones u objetivos fundamentales del manejo del
Capital de Trabajo son maximizar la rentabilidad y minimizar el
riesgo. Sin embargo, ambos son directamente proporcionales, lo
que significa que cuando una de las variables
aumenta, también lo hace la otra y viceversa.
Una vez introducidos los elementos anteriores, se hace
necesario definir los componentes del binomio riesgo –
rendimiento.
Van Horne y Wachowicz (1997) define el rendimiento como el
ingreso recibido sobre una inversión, la cual generalmente
se expresa en porciento, en tanto F. Weston y E. Brigham (1994)
la generaliza indistintamente como la corriente de flujo de
efectivo y la tasa de rendimiento sobre los
activos[33]Por su parte L. Gitman (1986) y G. E.
Gómez (2004) consideran la rentabilidad como las
utilidades después de gastos. Estos investigadores
concuerdan en que por fundamentación teórica esta
se obtiene y aumenta por dos vías esenciales: la primera,
aumentando los ingresos por
medio de las ventas y la segunda, disminuyendo los costos pagando
menos por las materias primas, salarios, o
servicios que se presten. En el marco de esta
investigación, el análisis de la rentabilidad en
forma de tasa, indicando la capacidad de los recursos para
generar utilidades, se acoge como vía más eficaz
para los análisis posteriores.
Por su parte, la categoría riesgo en su
definición, se asimila con mayor dificultad (Van Horne y
Wachowicz, 1997). En términos muy simples, existe riesgo
en cualquier situación en que no se conozca con exactitud
lo que ocurrirá en el futuro[34]El riesgo
es sinónimo de incertidumbre, que es la dificultad de
poder predecir lo que ocurrirá en el futuro.
En la gestión financiera, el riesgo se asocia con la
variabilidad de los resultados que se esperan (Van Horne y
Wachowicz, 1997), derivándose de esto que es más
arriesgado aquello que ofrece resultados más variables,
sean positivos o negativos. Con respecto al análisis de
los riesgos en un
negocio, se pueden identificar tres fundamentales a evaluar: el
riesgo comercial, el riesgo financiero y el riesgo operativo.
El riesgo comercial es el inherente al propio mercado en que
se desempeña la empresa, donde es vital el análisis
de la línea de negocios, la
rama en la cual se opera y el entorno económico –
financiero. El riesgo operativo se encuentra vinculado a las
dimensiones óptimas de plantas y
equipos, la utilización de los recursos y la
relación con los niveles de venta; es decir, las
condiciones de tecnología. El riesgo
financiero es el relacionado con el nivel de endeudamiento y la
relación entre financiamiento
ajeno y propio; es decir, el análisis relacionado con la
estructura financiera.
Vinculado al Capital de Trabajo, el riesgo significa peligro
para la empresa por no mantener suficiente activo circulante
para:
Hacer frente a sus obligaciones de efectivo a medida que
éstas ocurran. En este sentido, L. Gitman (1986)
define el riesgo como la insolvencia que posiblemente tenga
la empresa para pagar sus obligaciones y expresa
además que el riesgo es la probabilidad de ser
técnicamente insolvente.Sostener el nivel apropiado de ventas (Van Horne y
Wachowicz, 1997).Cubrir los gastos asociados al nivel de
operaciones[35]
Ya consideradas las definiciones anteriores, es necesario
analizar los puntos claves para reflexionar sobre una correcta
gestión del Capital de Trabajo frente a la
maximización de la rentabilidad y la minimización
del riesgo, sobre los cuales autores como L. Gitman
(1986)[36], F. Weston y E. Brigham
(1994)[37] y G. E. Gómez
(2004)[38] y Munilla (2005)[39],
coinciden en que éstos son:
La naturaleza de la empresa, siendo necesario ubicarla en
un contexto de desarrollo social y productivo, pues la
administración financiera en cada una es de diferente
tratamiento. Así mismo, es importante destacar que la
empresa es un subsistema del sistema sociedad y como tal,
mantiene una relación de interdependencia con los
otros subsistemas de la misma.La capacidad de los activos en la generación de
utilidades, haciendo énfasis en la mezcla de cada uno
de los componentes del activo circulante y velando por el
tiempo que cada uno de ellos necesita para avanzar a la forma
de efectivo.
En resumen, un administrador financiero debe buscar aquel
punto de
equilibrio particular entre el riesgo y la rentabilidad que
se derivan de las diferentes decisiones o políticas del
Capital de Trabajo, tal como lo muestra la Figura 1.10. Este
punto de equilibrio se
denomina intercompensación riesgo – rendimiento.
Figura 1.10:
Intercompensación riesgo – rendimiento.
Fuente: Espinosa, D. Procedimiento para el
análisis del Capital de Trabajo. Tesis presentada en
opción al título de Master en Ciencias
Económicas. Matanzas, 2005.
Al análisis de las políticas que inciden sobre
la relación antes mencionada, se dará paso.
Políticas del Capital de Trabajo y su influencia
en el riesgo y la rentabilidad.
Las políticas del Capital de Trabajo están
asociadas a los niveles de activo circulante que se fijen para
realizar las operaciones de la empresa, teniendo en cuenta la
relación entre ellos, así como con los niveles
operativos, por lo que se pueden categorizar dos elementos
fundamentales en este sentido (L. Gitman, 1986; F. Weston y E.
Brigham, 1994; Van Horne y Wachowicz, 1997 y E. Santandreu,
2000):
Nivel fijado como meta para cada categoría de
activo circulante: política de inversión
circulante.Los efectos de estos niveles en el binomio riesgo –
rentabilidad.
Existe una estrecha relación entre la inversión
y las operaciones de la empresa, aspecto fundamental en la
comprensión de las políticas del Capital de
Trabajo, para lo cual, antes de establecer los elementos
teóricos relacionados con éstas y su influencia
sobre el riesgo y la rentabilidad, se hace necesario establecer
las bases que sustentan la problemática de la
asociación de los niveles de activos circulantes con los
niveles de operación.
F. Weston y E. Brigham (1994)[40], en su
afán de establecer métodos
para el pronóstico
financiero, se refieren a relaciones, una de ellas relevante
en este marco: la relación entre las ventas y la
inversión en activo circulante. Esta relación los
autores la definen de causalidad, puesto que la demanda
de ventas es la causa de que se invierta en inventarios, en
cuentas por cobrar y en la mantención de efectivo. Por
otro lado definen la importancia de la estabilidad para
lograr pronósticos más cercanos a la
realidad. En su modelo de
cálculo
de los EFR[41]o Requerimiento de Fondos Externos,
estos autores muestran una relación lineal entre las
ventas y las cuentas por cobrar e inventarios, asumiendo el
crecimiento de los activos circulantes en relación directa
con las ventas, y suponiendo de esta forma linealidad en la
relación: ventas – activos circulantes.
Por su parte, Van Horne y Wachowicz (1997) reconocen estas
relaciones, pero así también la inconsistencia de
crecimientos estables. Respecto a lo anterior explican que para
cada nivel de ventas pueden establecerse diferentes niveles de
activos circulantes, pero que esta relación no es lineal,
sino exponencial. Esto se muestra en la figura 1.11.
Las políticas que se pueden implementar se clasifican
en: relajada o conservadora, restringida o agresiva y moderada o
intermedia (F. Weston y E. Brigham, 1994 y Van Horne y Wachowicz,
1997), las cuales se argumentan a continuación.
La política relajada o
conservadora[42]es una política bajo la
cual se aseguran elevados niveles de activos circulantes. Con
ella se considera a la empresa preparada para cualquier
eventualidad, manteniéndose cantidades relativamente
grandes de efectivo e inventarios y a través de lo cual,
las ventas se estimulan por medio de una política liberal
de crédito, dando como resultado un alto nivel de cuentas
por cobrar. En la Figura 1.11 a), la curva A es la exponente de
esta política. Como resultado de la aplicación de
esta política, será mayor la liquidez y por lo
tanto menor el riesgo de insolvencia, así como menor la
rentabilidad.
Por su parte, la política restringida o
agresiva[43]es una política bajo la cual el
mantenimiento de efectivo, inventarios y cuentas por cobrar es
minimizado; es decir, se mantienen cantidades relativamente
pequeñas de activo circulante. Como consecuencia de esta
política, el riesgo y la rentabilidad de la empresa se
verán elevados. Esta política en la Figura 1.11 a),
se corresponde con la curva C.
La política moderada o intermedia, sin embargo, se
encuentra entre la política relajada y la política
restringida, donde se compensan los altos niveles de riesgo y
rentabilidad con los bajos niveles de éstos. En la Figura
1.11 a), la curva B se corresponde con este comportamiento.
De manera general se puede enfatizar en el impacto que tienen
las políticas sobre el riesgo y la rentabilidad, tal como
lo muestra la Figura 1.11 b).
Todo lo anterior conlleva a interiorizar que al determinar la
cantidad o nivel apropiado de los componentes del activo
circulante, el análisis del Capital de Trabajo debe
considerar la compensación entre rentabilidad y riesgo,
donde mientras mayor sea el nivel de activo circulante, mayor
será la liquidez de la empresa, si todo lo demás
permanece constante; así mismo, con una mayor liquidez es
menor el riesgo, pero también lo será la
rentabilidad.
Figura 1.11: Políticas de inversión en activo
circulante y su impacto en el riesgo y la rentabilidad.
a) Políticas de inversión en activo | b) Impacto en el riesgo y la rentabilidad. |
Fuente: Espinosa, D. 2005. Procedimiento para el | |
Conclusiones
Después de analizar los elementos teóricos y
conceptuales de la Gestión del Capital de Trabajo como un
proceso se puede arribar a las siguientes conclusiones:
La gestión integra las funciones de planeación,
organización, ejecución y control,
retroalimentándose de esta última las anteriores
para lograr los objetivos propuestos. Las funciones
planeación, organización y control, se desarrollan
de lo estratégico a lo operativo, mientras que la
ejecución, de lo operativo a lo estratégico. La
Gestión por procesos, es la forma de gestionar toda la
organización basándose en los procesos que se
llevan a cabo en la misma, cuyo resultado final es satisfacer los
requerimientos del cliente. La Gestión del Capital de
Trabajo constituye un proceso de la Gestión Financiera
Operativa, cuya entrada es la planeación, ejecución
y control del manejo adecuado de los niveles y calidad de sus
componentes (activos circulantes), para conseguir un resultado:
minimizar el riesgo y maximizar la rentabilidad en la empresa, de
tal manera, que satisfaga las expectativas del cliente.
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[2] Diccionario
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[3] Su vocablo equivalente en inglés es performance.
[4] J. L. Pérez Rodríguez.
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[6] J. A. Jiraldo López. La
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[8] Tutoriales
de Administración. Proceso Administrativo. Disponible
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[9] La gestión. Disponible en:
http://www.revista-mm.com/rev31/gestion.htm
[10] La cadena de valor fue descrita y
popularizada por Michael E. Porter en su best-seller de1985:
Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. New York, NY The Free Press. La cadena de valor es
una forma de análisis de la actividad empresarial
mediante la cual se descompone una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de
valor. Esta ventaja competitiva se logra cuando la empresa
desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de
forma menos costosa y diferenciada de sus rivales. Podemos
definir también la cadena de valor como aquellas
actividades que, vistas por el cliente final, son necesarias
para proporcionar el output que el cliente está
esperando. Representa un conjunto de procesos que hace que el
producto
fluya desde la materia
prima hasta las manos del cliente. Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/Cadenadevalor.
[11] Cadena de Valor. Disponible en:
http://miriam-marca-ccmk27.nireblog.com/comment/2007/10/17/cadena-de-valor.
[12] Fernández Rico, J. E. (2005),
Nogueira, D. et al. (2004), Zaratiegui, J. R. (1999), Rey
Peteiro, D. (2007) y Navarro, E. (2007).
[13] Gestión por Proceso. Disponible
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[14] Negrín, E. (2006). Metodología para el perfeccionamiento de
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(aitecoconsultores)
[15] Fernández Rico, J. E. (2005).
[16] La gestión. Disponible en:
http://www.revista-mm.com/rev31/gestion.htm
[17] Zaratiegui, J. R. (1999). ¿Por
qué la Gestión por procesos? Disponible en:
http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm. Nogueira, D.
et al. (2004). Fernández Rico, J. E. (2005)
[18] Diagrama de
flujo. Artículo confeccionado por la Sociedad
Latinoamericana de Calidad, disponible en el Departamento de
Ingeniería Industrial de la Facultad
Industrial y Economía de la
Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos. Software
Excel de
Microsoft Office
2007.
[19] Trischler, W. E. (1998)
[20] Gestión por Proceso. Disponible
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y Gestión por Proceso: conocer la Empresa supone
mejorar. Disponible en:
http://www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/15.doc
[21] En la literatura de
habla inglesa este término se conoce como: management of
net working capital.
[22] Con respecto a esta definición,
el sitio monografías.com emitió una crítica argumentando que al definir
Capital de Trabajo mediante activos y pasivos a corto plazo,
daría la impresión de que está afectado
por las transacciones diarias, mientras que es crucial
reconocer que el Capital de Trabajo es el impacto financiero
neto de una política a largo plazo. El Capital de
Trabajo no cambia cada día, sólo depende de la
estrategia de
la empresa con respecto a sus decisiones a largo plazo. Todo lo
anterior concuerda plenamente con lo argumentado por Van Horne
y Wachowicz (1997) cuando explica que administrativamente no es
relevante gestionar una diferencia entre activos y pasivos
circulantes, puesto que ésta es cambiante de forma
continua.
[23] En aproximación a: Espinosa, D.
2005. Procedimiento para el análisis del Capital de
Trabajo. Tesis presentada en opción al título de
Master en Ciencias Económicas. Matanzas.
[24] Un activo es un conjunto de bienes y
derechos que posee la empresa para el desarrollo de sus
operaciones y comprende la inversión de activos que
serán usados o forman parte del ciclo operativo, es
decir, activos de corta duración. Los activos pueden ser
tangibles o intangibles y subdivididos en circulantes y no
circulantes.(R. Brealey, 1998).
[25] Es la medida fundamental del activo
circulante puesto que permite enfrentar los problemas
más importantes a los que está expensa la
empresa: la insolvencia y la falta de capital. Insolvencia
significa no contar con la suficiente disponibilidad en el
tiempo y lugar adecuado para hacer frente a las obligaciones y
financiaciones de la empresa. El incumplimiento de este
objetivo puede tener serias consecuencias, tales como el
descrédito, la necesidad de acudir a sistemas poco
favorables de financiación, pudiendo llegar finalmente a
la quiebra por
falta de liquidez. Falta de capital significa no mantener un
saldo de tesorería que permita a la empresa sostener
decisiones empresariales del corto, mediano y largo plazo,
referidos al financiamiento del Capital de Trabajo operativo, a
la ampliación de sus mercados
(lanzamiento de un nuevo producto), a la actualización
tecnológica (la cual es sumamente acelerada) u otras
inversiones en planta o equipos.
[26] Mantener niveles aceptables en promedio
en la cuenta de cheques facilitará: que la
institución bancaria con que se trabaje pueda satisfacer
todos los requerimientos empresariales; mantener dinero extra
para aprovechar oportunidades que se pretendan (una rebaja
excelente en la compra de materias primas, algún
faltante de un producto que sea de adquisición
urgente).
[27] Los excedentes temporales de efectivo
son depositados en cuentas de inversiones con el objetivo de
mantener un rendimiento que no se obtendría en caso de
depositarse en una cuenta de cheque
normal. Estas inversiones a corto plazo del efectivo que excede
a los requerimientos actuales, se efectúan con el
propósito de obtener una rentabilidad de los fondos.
Estas inversiones se deben realizar a corto plazo y tienen que
ser de la más alta calidad, asegurando así que se
puedan vender sin incurrir en pérdidas (L. A. Bernstein,
1997).
[28] La política de crédito de
una empresa marca las pautas para determinar la
concesión o no de créditos al cliente y el monto de
éste, para lo cual deben desarrollarse fuentes adecuadas
de información y métodos de
análisis de crédito. Las variables fundamentales
de la política de crédito son: los
estándares de crédito que son el criterio
mínimo para conceder crédito a un cliente y la
política de cobros que constituyen los procedimientos
que ésta sigue para cobrar sus cuentas a su vencimiento
(L. Gitman, 1986).
[29] Una alternativa en la
optimización de la gestión de las cuentas por
cobrar es la factorización, mediante la cual una tercera
empresa llamada factor, generalmente un banco comercial,
realiza el financiamiento extraempresarial de las cuentas,
compensándose la gestión de cobro mediante una
comisión (A. Ravelo, 2005).
[30] Las cuentas por cobrar a clientes
incluyen una estimación para cuentas malas o
incobrables, que se restan a las primeras para determinar el
valor que se espera cobrar (A. Demestre et al., 2002). La
condición para que sea considerada cuenta por cobrar
consiste en que sea cobrable dentro de un período de un
año o dentro del ciclo normal de operaciones de la
empresa.
[31] También denominados gastos
pagados por adelantado.
[32] Las últimas tendencias en la
gestión de inventarios son las siguientes: líneas
de producción mucho más versátiles,
trabajar con inventarios de materia prima casi nulos,
utilización de sistemas informáticos y
líneas de comunicación, aplicación de
sistemas Just In Time
(JIT) y reducción de los productos en proceso. Todo esto
implica que: los almacenes
intermedios de productos en las cadenas sean innecesarios;
integración entre los clientes y los
proveedores prácticamente total; órdenes de
compra, facturación y producción que viajan con
seguridad,
disminuyendo los tiempos de espera; trasladado de materias
primas a proveedores, asegurando un suministro fluido y casi
inmediato; sustitución de cadenas de producción
por grupos de
producción que abordan todas las tareas; y la
producción de cada unidad sin dejar productos
intermedios (A. Ravelo, 2005).
[33] Para determinar la tasa de rendimiento
sobre los activos, se utiliza la expresión: Utilidad
antes de intereses e impuestos /
Activos totales.
[34] Gestión financiera. Disponible
en: http://www.gestiopolis.com/dirgp/fin/gestion.htm.
[35] Espinosa, D.2005. Procedimiento para el
análisis del Capital de Trabajo. Tesis presentada en
opción al título de Máster en Ciencias
Económicas. Matanzas.
[36] L. Gitman. 1986. Fundamentos de administración financiera.
[37] F. Weston y E. Brigham. 1994.
Fundamentos de administración financiera.
[38] G. E. Gómez. 2004.
Administración del Capital de Trabajo.
[39] F. Munilla. 2005. Dinámica del
origen y aplicación de fondos en la gestión de la
liquidez. Trabajo presentado en el Evento CONTAHABANA 2005.
[40] F. Weston y E. Brigham. Fundamentos de
administración financiera. 1994.
[41] Del término en inglés:
External founds required.
[42] También denominada
Política de gato gordo por F. Weston y E. Brigham
(1994).
[43] También denominada
Política de apoyo mediano por F. Weston y E. Brigham
(1994).
[44] En aproximación a Van Horne y
Wachowicz. Fundamentos de administración financiera. 8va
edición. Prentice Hall Hispanoamericana.
1997.
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