Plan estratégico de capacitación para la empresa electrónica de Zona Franca Itabo Corning Cable Systems (página 5)

Los puestos se clasifican en tres niveles que son: Alto,
Medio y Bajo. (Pinto 2000)

La Figura A1 muestra que en el
nivel bajo se encuentra el 88% de todo el personal y que el
62% a su vez esta ocupando por el puesto de "Operador", esto nos
indica que este el puesto que debemos trabajar para completar
este DNC con base puesto persona. Para
realizar las entrevistas y
reuniones de evaluación
de estos puestos, tomaremos como referencias las indicaciones por
Sampieri para la selección
de la muestra con un nivel de confianza de un
90%[26]; se selecciono la muestra de 290
operadores de la siguientes líneas de producción: SSOVP 100 operadores,
UNICAN 100 operadores, SLM Module 90 operadores con
el fin de establecer un muestro probabilística y
representativo de esta posición.

A continuación los cuadros nos mostraran los
pasos a seguir en esta alternativa:

1-Se imprimió del sistema la
descripción de puesto del "Operador" y con
ella se completo el formulario de Perfil del puesto figura
A2, donde se especifican las actividades y funciones
necesarias para cumplir con los requerimientos del
puesto

Fuente: Pinto Villatoro,
Roberto: Planeación
estratégica de Capacitación

2-Luego con el perfil nos reunimos por espacio de dos
horas el Supervisor, varios líderes de grupos,
Utilities, Entrenadores, Ingeniero de Proceso y el
Personal de las líneas seleccionado en tres grupos
diferentes para determinar las capacidades necesarias de esta
posición la cual se unificaron en el formato,
Requerimiento de aprendizaje para
el puesto, figura A3.

Figura A3 Fuente: Pinto Villatoro,
Roberto: Planeación estratégica de
Capacitación

3- Para continuar el diagnóstico es de vital importancia definir
la profundidad del aprendizaje o nivel de entrenamiento que
nos permitirán enfocar el desarrollo de
los conocimientos a transferir y ubicar en el radio de población a la que queremos impactar con
estos nuevos saberes. Para esta ocasión se ha elaborado
una matriz de
profundidad que determine la caracterización de los
empleados. La matriz fue elaborada tomando encuenta los niveles
sugerido por Roberto Pinto en su libro
Planeación estratégica de
Capacitación, figura A4

Figura A4 Fuente: Pinto Villatoro,
Roberto: Planeación estratégica de
Capacitación

4- Luego se elaborar una matriz con las personas
evaluadas o el grupo
seleccionado del mismo puesto de trabajo,
permitiendo utilizar las informaciones agrupadas en los formularios
anteriores e identificar las necesidades de capacitación y poder
justificarla. Es necesario señalar que en el cuadro
(figura A5) siguiente solo se presentara una sola actividad a
desarrollar por este puesto, ya que cada actividad necesitara un
análisis para mostrar una matriz individual
de entrenamiento que se deriva de cada una de las actividades a
realizar por esta persona, es similar a la presentada más
abajo con diferente nivel de profundidad de acuerdo a la persona
que recibirá el entrenamiento.

5- Las informaciones y caracterización compiladas
dan como resultados un plan para
estructurar el entrenamiento con base en Puesto-Persona
orientado a satisfacer las brechas existentes en la actividades a
realizar de este personal. A demás tendremos una
capacitación eficiente que fortalecerá los
conocimientos y habilidades mediante un curso para los empleados
con el objetivo de:
"Conocer e identificar los materiales de
los productos".
Las personas que participaran en el mismo son aquellos que en su
caracterización no cumplieron con un 4 en su nivel de
profundidad para la actividad de: "Identificación correcta
de materiales" Ver cuadro A6.

Figura A6 Fuente: Pinto Villatoro,
Roberto: Planeación estratégica de
Capacitación

Este es el curso que formara parte del programa de
capacitación de la empresa de
acuerdo a los requerimientos del puesto de "Operador" con el cual
se pretender cubrir aquellos conocimientos que el empleados debe
tener para trabajar en las líneas de producción.

8.1.2 DNC con base en Problemas.

Este método
esta dirigido a personal de nivel de mandos medios los
cuales tienen que resolver y analizar problemas dentro de las
actividades diarias de su labor, en este ejercicios estaremos
realizando algunas entrevistas a los supervisores directo de los
"Supervisores de Manufactura" para que esto mediante
entrevista
muestren las necesidades y problemas evidentes que se observan en
las tareas del día a día de esta posición y
analizar su desempeño.

Sin lugar duda este es uno de los niveles de la empresa que
más personal dirige, tiene bajo sus responsabilidad varias líneas de ensambles
integradas por personal directo e indirecto que van desde 30 a
200 personas. Tienen la responsabilidad de que las líneas
cumplan con sus metas de producción con los recursos
establecidos, además de liderarlos para cumplir las
órdenes de los clientes. En sus
actividades laborales manejan diversas situaciones de
índole laboral en la que
se pone en juego la
empresa, ya que ellos son la autoridad
competente frente a los empleados y quienes dan la cara ante
cualquier dificultad presentada

La empresa tiene 12 supervisores de manufactura
donde se incluye el 1er y 2do turno, en la evaluación se
tomará la sección Station Protector Devices (SDP),
el cual tiene como guía al Gerente
Soporte de producción quien por medio de la entrevista
brindará las informaciones necesaria para desarrollar el
diagnostico en base a problema.

El problema que presentan los Gerente Soporte de
Manufactura son algunas situaciones que han sometido a la empresa
a situaciones legales por varios empleados, los cuales especulan
con la violación sus derechos como trabajador de
una empresa,
dictada por la ley del derecho
laboral, este desconocimiento de los supervisores provoca
muchos roce entres los empleados, recursos
humanos y los supervisores de manufactura.

El presente recuadro(figura A7) muestra el planteamiento
inicial discutido en una entrevista con el Gerente Soporte del
área afectada.

En este análisis se observa que ante un
desconocimiento que ha provocado dificultades en diversas
ocasiones, es necesario incluir dentro del programa de
capacitación un curso sobre "El código
laboral", el cual estará dirigido a estos empleados y
así cubrir todas las inquietudes permitiéndonos
obtener mayores resultados e incorporar a los empleados de
diferentes niveles y departamentos.

8.1.3 DNC con base en
Desempeño.

Figura A7 Fuente: Pinto Villatoro,
Roberto: Planeación estratégica de
Capacitación

Para el 2005 se aplicaron evoluciones de personal a
todos los niveles en los que se encontraban incluido los
Ingeniero de Procesos, para
estos puestos se ha requerido incluir como uno de sus indicadores la
productividad,
informe dado por
finanzas de
cómo las líneas están cumpliendo de acuerdo
a los recursos establecidos y estandarizados para producir una
volumen de
productos. La productividad es uno de los indicadores que
más peso tiene en la planta de manufactura de Republica
Dominicana, este fue uno de los indicadores que para el 2005
no se alcanzaron; ya que la meta era una
80% y solo se obtuvo un 60% debido a los problemas de diferentes
índoles que tuvieron ocurriendo todo el año en las
líneas de producción. Muchas de las evaluaciones de
los ingenieros se vieron afectadas por esta situación, ya
que esta posición es una de la que más influye en
que se cumpla este objetivo.

El DNC con base en el desempeño nos indica que
ante esta situación tenemos que evaluar cuales acciones
debemos tomar para elaborar un diagnóstico que deje de
manifiesto las áreas que deben ser cubiertas para que el
personal de este puesto se identifique con el indicador u
objetivo. Estas acciones permiten de manera indirecta una
evaluación
de desempeño más eficiente y justa, ya que no
es solo un número que cumplir, sino un pacto y compromiso
del empleado con la empresa.

En el siguiente cuadro se elaboro con los involucrados
donde se describieron las actividades y acciones que realizan con
el fin de mantener y mejorar la productividad.

Este DNC no presenta las actividades de entrenamiento y
sus costos asociados
con el cual el personal afectado por el indicador debe contar
para obtener los resultados esperados de
productividad.

Fuente: Pinto Villatoro,
Roberto: Planeación estratégica de
Capacitación

8.1.4 DNC con base en
Multihabilidades.

Este método esta fundamentado en las diferentes
tareas que tiene que manejar los empleados dentro de u proceso
debido a los diversos cambios que experimenta la demanda,
Corning no es la excepción, ya constantemente los clientes
someten los procesos y líneas de producto a
muchas fluctuaciones. Los cambios generados exigen que un mismo
personal trabaje en diversas líneas de producción,
aunque no pertenezcan a la misma familia de
producto.

Fuente: Pinto Villatoro,
Roberto: Planeación estratégica de
Capacitación

Por esta causa es necesario tener empleados que puedan
tener habilidades de trabajar en diferentes estaciones de trabaja
en diversas líneas. El concepto de
Multihabilidades nos permite orientar a los empleados para evitar
y reducir los costos asociados por esto cambios en curva de
aprendizaje de la línea.

Con esta evaluación nos permite elaborar una
matriz de los posibles entrenamientos que se les puede ofrecer a
los empleados de esa sección.

Es necesario indicar todas y cada unas de las tareas
comunes que pueden existir en las líneas de
producción y declarar aquellas que son críticas
para ponerla mayor observación como nos muestra el cuadro
siguiente:

Fuente: Pinto Villatoro,
Roberto: Planeación estratégica de
Capacitación

Con esta evaluación nos permite elaborar una
matriz de los posibles entrenamientos que se les puede ofrecer a
los empleados de esa sección.

8.2 Macro evaluación

Este ejercicio de macro evaluación nos permite
saber el estado en
que nos encontramos y a donde debemos llegar, o sea determinar la
manera de proyectar la gestión
hacia el futuro y las acciones inmediatas para mejorar lo
actual.

La evaluación esta compuesta por dos
elementos:

1- El primero se refiere a las cuatros etapas por las
cuales pueden abordarse la capacitación.
Iniciación, Crecimiento, Consolidación y Normalización que son considerados como la
evolución de un sistema de
Capacitación como se muestra en capitulo V. Considerando
estas ideas y caracterización de las etapas ponemos de
manifiesto que en término de su evolución la UDC de
corning se ubica en la INICIACION por tener los siguientes
aspectos:

• Poca participación del personal: Los
  empleados a pesar de tener las informaciones necesaria del
  programa cuatrimestral sobre las capacitaciones no se motivan
  a participar en los cursos, y al llegar las fechas de los
  entrenamientos se envían innumerables mensajes para
  cubrir la participación mínima.

• Baja asistencia a los cursos: No empleados
  expresan que la mayoría de los cursos no son
  interesantes y que no le brindan los conocimientos que ellos
  necesitan.

• Nulo acceso del capacitador a los indicadores y
  estrategias: No se involucra de manera directa al
  departamento de Capacitación en los problemas
  existente que afectan los indicadores y métricas de la
  empresa. El personal de capacitaciones solo recibe los
  requerimientos de los departamentos, en ocasiones si tener
  como referencia ningún análisis previo y sin
  medir el impacto.

• Los gerentes determinan, sin base técnica,
  cuales serán los cursos por impartir y quienes
  asistirán: Las evaluaciones de fin de año
  es el escenario para que los gerentes expresen la misma
  oración "Que entrenamiento tu necesitas para ponerlo
  en tu evaluación", no existe un criterio claro de los
  gerentes de sección para establecer cuales son las
  capacitaciones necesaria para el desarrollo de sus
  empleados.

• Desconocimiento del proceso de
  Capacitación: Aunque existe un procedimiento es
  común escuchar al personal de la UDC decirle a los
  empleados que ante de solicitar o participar en una
  capacitación necesitan leer el
  procedimiento.

2- El segundo se refiere al cuadrante en lo que
concierne a los cuatro enfoques de la capacitación como:
El Administrativo, El Instructivo, El Operativo, y el
Estratégico es por ello que se utiliza la
evaluación no de un curso, ni la comprobación de
aprendizaje de unos o varios participantes, sino desde una
perspectiva global del proceso de capacitación.

Para esta evaluación se utilizara la metodología CAPINTE (CAPacitación
INTEgral para auditar sistema de capacitación que nos
ayudara a involucrar a varios integrantes de diferentes
departamentos con el propósito de diseñar un
sistema acorde con las necesidades y expectativas de la
organización. Esta herramienta es utilizada por
personas altamente calificada en ofrecer diagnóstico en el
área de capacitación, por lo que solo pretendemos
dar un diagnóstico de la situación presenta a
partir de los conocimiento
adquirido en el desarrollo de esta investigación y las referencias de las
bibliografías
consultadas, así como los documentos de la
empresa CAPINTE para realizar una macro
evaluación.

Para aplicar la macro evaluación se emplearon los
formularios preestablecidos, los cuales son la base de la
herramienta y en esta ocasión nos reunimos con los
miembros del departamento de capacitación para proceder a
llenarlos y discutir sobre la calificación de los
diferentes renglones.

Las actividades serán analizadas con los
parámetros y características descrito en capitulo V
que detalla la macro evaluación de los procesos de
capacitación. La evaluación será una
valoración compuesta por apreciaciones, observaciones,
opiniones y criterios que van más allá de los
números, cantidades y volúmenes obtenidos. Se ponen
de manifiestas las actividades especificas de cada uno de las
cuatro funciones del enfoque con relación a los siguientes
parámetros de valoración:

• Sensibilización: Esta sección
  tiene que ver con el alcance de la actividad al momento de
  realizarse y evaluar que parte del grupo es afectada y como
  reaccionan ante ella, si la actividad se realizara dentro de
  la empresa.

• Crecimiento: Se observa en el ascenso de la
  actividad, o sea cual es el estatus actual de esta actividad
  y hacia donde se dirige.

• Consolidación: Muestra la forma de
  cómo se evidencia la actividad en la unidad de
  capacitación o el departamento de entrenamiento,
  así como en el departamento afectado.

• Madurez: Es la realización de la
  actividad desde un punto de vista maduro, existen
  conocimientos de experiencia que se ponen de manifiesto en el
  sistema.

En la Macro evaluación se pretende auditar el
sistema de capacitación mediante la metodología
CAPINTE, donde se espera la participación del departamento
de capacitación y algunas personas relevante en el proceso
de entrenamiento para determinar el desequilibrio y/o
análisis de brecha entre las expectativas de la organización y lo que realmente existe.
Para estos fines se preciso de una reunión donde
participo: El departamento de capacitación, Un
representante de Manufactura, Ingeniería, Calidad, Informática y Materiales, es necesario
señalar que aunque no necesariamente deben ser las
personas idónea , se trato de escoger algunas personas
afectadas del sistema, instructor interno o y que hayan estado
relacionados de forma directa en otra ocasiones. En esta
reunión se utilizaron los siguientes formatos que son las
bases de esta herramienta.

6.2.1 Enfoque Estratégico

En este se presentará la valoración de los
aspectos estratégico en la empresa y como esta
actúa en el desarrollo de los programas de
capacitación. En este cuadro se encuentran el conjunto de
acciones que debe tomarse par el logro de resultados y como estas
afectan el desempeño de la capacitación en el
futuro.

La valoración cuantitativa se despliega a
continuación.

8.2.2 Enfoque administrativo

Desde este enfoque se emprenden las acciones para que
las personas contribuyan con los objetivos
desde el punto de vista de sus cuatros principios:
Planeación, Organización, Ejecución y
Evaluación.

Valoración cuantitativa

6.2.3 Enfoque Instruccional

Este proceso es uno de los mas importante, porque en el
los instructores son las personas que deben dirigir la
modificación de los comportamientos enunciados en los
objetivos de aprendizaje, de no suceder la transferencia del
aprendizaje puede fracasar el plan. Este proceso se integra
mediante las siguientes fases:

Presentación de la valoración
cuantitativa

6.2.4 Enfoque Operativo

Presenta la forma de como opera la UDC dentro de la
empresa y las acciones particulares del personal asignado a este
departamento.

Presentación de la evaluación
cuantitativa.

De la macro evaluación realizada tenemos los
siguientes resultados:

Para el Enfoque Estratégico tenemos una
valoración de CRECIMIENTO, donde una de la mayor debilidad
es la "capacitación hacia el desarrollo" con un
28%.

Para el Enfoque Administrativo obtuvimos una
evaluación de CRECIMIENTO, aquí la
"planeación" fue la que tuvo menor porcentaje con un
36%.

Para el enfoque Instruccional la calificación
final fue de CRECIMIENTO con una baja calificación en
la
motivación con un 32%

Para el enfoque Operativo el cual es el más
importante, ya que tiene que ver con la ejecución de la
UDC la clasificación alcanzada es de SENCIBILIDAD, donde
solo la sección de "Recursos" tiene una buena
clasificación con 72%.

Como podemos ver en el análisis de los cuatros
enfoques, existen muchas oportunidades de mejoras que se
verifican en cada una de las actividades lo que nos permite
asumir que con ciertas acciones a tomar podemos colocar la UDC en
otro nivel o llevarlo a la etapa de madurez.

En el capitulo siguiente se colocara un detalle de la
posible acciones a tomar para aumentar el nivel en la macro
evaluación.

CAPÍTULO XI

Plan maestro de
capacitación

En el plan maestro se presentara el documento ejecutivo
que funcionara como guía para acordar con la Alta Gerencia las
acciones a seguir en el entrenamiento del personal con base en
los resultados del diagnostico y la Macro evaluación, este
será el documento más importante para administrar
la capacitación.

9.1 Resultado de la Macro
evaluación

El proceso de capacitación nos revela lo que
ocurre y como se están llevando a cabo las actividades de
la UDC conforme a lo planeado, esto hace posible la
comparación clara y efectiva sobre el desempeño
respecto a lo que debe ser. Para lograrlo hemos levantado varias
informaciones para definir el plan de acción
para uno o dos años, por lo que con este ejercicio
estaremos proyectando la gestión hacia el futuro, ya que
con la aplicación de la auditoria de capacitación
definiremos las acciones inmediatas para mejorar y orientar el
proceso de capacitación.

Presentamos a continuación el plan de
acción a seguir de acuerdo al análisis del Capitulo
VI, para elevar con estas acciones el nivel de su
valoración y llevarla de una etapa de SENCIBILIDAD a una
etapa de MADUREZ.

• Resultado del diagnóstico de
  capacitación

Las necesidades de entrenamiento fueron identificadas
mediante los formatos aplicados la sección 6.1 del
Capitulo VI, de donde se extrajeron las ideas y acciones que han
de tomarse para mejorar la UDC. A continuación
presentaremos los detalles de los resultados.

Los DNC están precalificados de la siguiente
forma:

El DNC con Puesto Persona: Esta dirigido a los
puestos operativos, los cuales se realizaron mediante entrevista
a los supervisores y con algunos de los colaboradores,
principalmente las personas que tienen mayor
experiencia.

El DNC con base en Problema: Se aplico al Gerente
de sección y jefe de unidad considerando cuales son las
principales insuficiencia en el desempeño de su
gestión, para con ello, establecer los requerimientos de
capacitación de su personal.

El DNC con base en el Desempeño: Su base
fue fundamentada en una de las actividades del puesto: INGENIERO
DE PROCESO y cono este puesto reacciono ante una nueva actividad
en la que no estaba entrenado para su análisis.

El DNC con base en Multihabilidades: Esta n
orientado en las diferentes actividades y habilidades que deben
tener los empleados al realizar su trabajo en la diversas
líneas con característica diferentes.

Datos generales
de las evaluaciones:

• Por primera vez se realizo este ejercicio para el
  análisis de capacitación. Los niveles
  involucrados se mostraron a favor de esta nueva
  metodología, ya que es una forma de involucrarlos y
  que pueden percibir los beneficios que se alcanzaran con el
  entrenamiento.

• Se realizaron algunas muestras con algunos puestos y
  niveles como forma de guía para que en lo adelante
  funcionen como ejemplo de la evaluación a toda la
  empresa.

• EL DNC fue aplicado mediante entrevista y reuniones
  donde en grupo donde cada persona expreso su punto de vista y
  se tomaron las ideas y posibles mejora de los formulario
  aplicados.

• Se elaborara un levantamiento de aquellos puesto a
  quienes aplican el DNC con base puesto personas para
  focalizar los entrenamientos específicos y
  especiales.

• Crear los niveles de profundidad y amplitud, o sea
  la caracterización que deberán tener los cursos
  procedentes del DNC.

• Los Gerentes y/o mandos medios enviaran a
  capacitación los problemas que durante el año
  han percibido del desempeño de las labores de los
  empleados bajo su cargo y con esta información el
  Departamento de capacitación discutirá con ello
  cuales cursos pueden impactar y resolver estos
  problemas.

• Mediante las evaluaciones anuales se
  construirá un reporte de aquellas debilidades u
  oportunidades de mejora que tienen los empleados de toda la
  planta y escoger con Recursos Humanos y las áreas
  involucradas aquellas que afectan en mayor proporción
  la productividad de la planta con el fin de inducir aquellos
  conocimientos necesarios para cumplir eficientemente con sus
  labores.

• Identificar cuales son las característica
  estándares de las actividades y operaciones que se
  realizan día a día y con ella establecer un
  programa de cursos y entrenamiento durante todo el año
  para evitar el desconocimiento del personal nuevo y evitar la
  curva de aprendizaje.

9.3 Presentación del programa de
capacitación de CCS

Los programas normalmente son presentado adjunto de un
presupuesto para
conocer cuanto dinero gastara
la planta en termino de capacitación por año. En
esta investigación presentaremos una modalidad de
cómo deben presentarse los programas elaborado de todo el
análisis de la UDC.

Recomendaciones

Partiendo de los resultados arrojados por las diferentes
evaluaciones podemos inferir en lo siguiente:

La unidad de capacitación de CCS tiene los
recursos necesario para hacer frente a los cambios, ahora bien es
pertinente desarrollar la base de su orientación hacia las
estrategias del
negocio que permitan cumplir los objetivos financieros y de la
organización de los objetivos. Poder percibir la
capacitación como un insumo para aumentar la
productividad, y el desarrollo del individuo
mediante los planes y programas de
capacitación.

Uno de los objetivos principales de este trabajo de
investigación es diagnosticar las necesidades de
capacitación para presentar un plan
estratégico de capacitación, tal cual se
encuentra en este capitulo; es por esto que desgloso algunas
actividades que como empresa adjunto de su Unidad de
capacitación debe desarrollar CCS para que la
capacitación resulte en un beneficio y no simplemente en
un gasto.

Actividades recomendadas desde el punto de vista
de:

Planeación

• El DNC debe tener como base la estrategia de la
  empresa.

• El 80% de los eventos de capacitación debe
  tener un DNC como soporte.

• Las personas que reciben entrenamiento
  deberán participar en el DNC de sus propios
  programas.

• El DNC debe realizar en forma permanente y estar a
  cargo de la unidad de Capacitación ejecutado de la
  forma siguiente:

• Para puestos operativos, aplicar el método
  DNC puesto-persona.

• Para mandos intermedios, aplicar el método
  DNC con base en problemas.

• Los programas de desarrollo para niveles ejecutivos
  deben ser impartidos por instructores y consultores
  externos.

• Formar círculos de DNC compuesto por los
  diversos departamentos.

Operación.

• La asistencia promedio para un evento de
  capacitación deberá ser del 70% de lo
  programado con esto certificamos que se cubran los objetivos
  y el fin de la capacitación

• Las evaluaciones del avance de los programas deben
  ser revisado de forma bimestral por parte de un comité
  que involucre todas las áreas y el Encargado de la
  UDC.

• Las capacitaciones externas deben ser evaluadas por
  la UDC para verificar si esta cumple con los objetivos antes
  presentados.

• Durante los eventos de capacitación debe
  incluir dinámicas de aprendizaje que repercutan en las
  áreas del aprendizaje.

• Los supervisores deben validar el contenido de los
  programas.

Seguimiento.

• El titular de cada área debe verificar los
  indicadores que afecten los entrenamientos para observar la
  efectividad de los mismos y ofrecer una
  retroalimentación a la UDC.

• La UDC debe concentrarse en los resultados de la
  capacitación y propondrá acciones de
  seguimiento.

• Los programas de seguimiento representarán un
  30% de los eventos de capacitación para ser más
  efectivos en los cursos programados.

• Cada grupo de trabajo debe ser informado del
  programa de seguimiento en forma bimestral.

• El seguimiento debe ser responsabilidad del titular
  de cada área, de los participantes, del instructor y
  de la UDC.

Rentabilidad.

• La unidad de finanzas debe validar el reporte de
  rentabilidad de la capacitación.

• Los titulares de área deben estar capacitados
  para aplicar métodos de rentabilidad del
  entrenamiento.

• Cada centro de negocios debe programar reuniones
  trimestrales para revisar la rentabilidad del
  entrenamiento.

• La Presentación de los costos involucrados de
  la capacitación deben estar auxiliado con un
  análisis Costo-Beneficios

• Los eventos de desarrollo deberán incluir
  cuando menos un indicador de rentabilidad.

Con estas acciones propuestas esperamos desarrollar la
UDC y con esta cumplir la misión de
presentar a Corning Cable System como una empresa competitiva con
la habilidad de hacer frente a cualquier reto y a las situaciones
que trae consigo la
globalización.

Es bueno destacar que las acciones por si sola no pueden
cambia la UDC solo con tronar los dedos, esto amerita el
cumplimiento y seguimiento del plan estratégico de
capacitación hasta llevar la UDC a su estado de
MADUREZ.

Bibliografía

• Abreu Alfonso, Cocco Manuel, Despradel Carlos,
  García Michel Eduardo, Peguero Alturo; Las Zonas
  Francas Industriales, El éxito de una política
  económica; Editora Corripio, 1989. Republica
  Dominicana.

• Blake, Oscar Juan; Necesidades de
  Capacitación, ediciones MACCHI, 2000. Buenos Aires–
  Argentina

• Gore, Ernesto; La educación en la empresa,
  ediciones Granica S.A, 2004. Argentina.

• GEORGE A. STEINER (1998). "Planificación
  Estratégica, Lo que Todo Director debe Saber".
  Vigésima Tercera Reimpresión. Editorial
  CECSA

• Goodstein Leonard D., Nolan Timothy M., Pfeiffer J.
  William; Planeacion Estrategica Aplicada, Ediciones McGraw
  Hill, Inc. 1999. Colombia.

• Hernández Sampieri R, Fernández C. C,
  Baptista L. P; Metodología de la Investigación,
  McGRAW HILL México, Tercera edición,
  2003.

• JOSÉ CARLOS JARAMILLO (1992)
  "Dirección Estratégica". Segunda Edición
  Mc Graw-Hill de Management.

• Pinto Villatoro, Roberto: Planeación
  estratégica de Capacitación, McGRAW-HILL,
  México.

• Prime; Curso de Instructores de la Junior Chamber
  Internacional (JCI), Cámara Junior Internacional Inc.,
  Tercera edición, 1997.

Internetgrafía

• Listin Diario 2004. Gobierno
  aprobó 332 empresas de ZF

Disponible en:

• ADOZONA 2004. Diseñarán un plan
  estratégico de capacitación

Disponible en:

http://www.adozona.org/esp/noticiasdet.asp

• Otras

Dedicatoria

• A mis padres, Pascual y Derma, quienes me
  enseñaron el camino del esfuerzo para alcanzar los
  logros deseados.

• A mis hermanos, Martha, Miguel Angel, Pascual y
  Esmirna que siempre me apoyan en todos las decisiones de peso
  en mi vida.

• A mi hijo Sumer, quien a pesar de aun encontrarse en
  su etapa de gestación ha provocado la gran
  satisfacción como padre de mostrarle un día, el
  esfuerzo y perseverancia para alcanzar las metas
  propuestas.

• A mi esposa Lilliam, por su gran paciencia e
  ilimitada aceptación de este y todos los proyectos de
  mi vida, gracias por ser como eres.

• A los hermanos del Templo Bíblico Capotillo
  por ser ente de amor y compañerismo y siempre
  brindarme sus oraciones y amistad sin recibir nada a
  cambio.

Gracias a todos por su apoyo incondicional.

Agradecimientos

• Al Arq. Derby González, mi asesor quien me
  oriento en todos los pasos para llevar este trabajo a su
  final conclusión.

• A los docentes de este programa de Gerencia de
  Proyecto quienes me transfirieron los conocimientos
  necesarios que en lo adelante utilizare para el desarrollo de
  la planificación y control de proyecto en todo mi
  ejercicio profesional.

• A los empleados de este programa Maritza, Fausto,
  Francisco y Devarista quienes siempre estaban dispuesto a
  ayudar en todo lo que le fuera posible.

• A mis compañeros de maestría por sus
  recomendaciones acertadas y su voz de aliento en todo
  momento.

• A los compañeros de labores en Corning
  quienes me brindaron las informaciones y experiencia en este
  campo que me permitieron completar este trabajo de
  investigación.

Este trabajo es fruto de mucha dedicación y del
soporte brindado.

Gracias.

SEMBLANZA DEL AUTOR

JUAN C. HERNANDEZ R.

Es Ingeniero de proceso Senior de la empresa Corning
Cable Systems por espacio de 8 años, trabajo para la
empresa de Colgate Palmolive en las áreas de Mantenimiento,
Servicios
Generales y Producción durante 10 años. Ha
trabajado como asesor Técnico/Administrativo para ONG,
así como asesor en mejora de proceso para PYME.

Actualmente se desempeña como profesor en el
decanato de ingeniería y tecnología para el
área de ingeniería
Industrial de la universidad
APEC.

Es graduado de Electricidad
Industrial del sistema Dual del INFOTEP, obtuvo el grado de
ingeniería Industrial en la Universidad de APEC. Con la
Universidad Pedro Henríquez Ureña – UNPHU completo
el diplomado en Alta Gerencia y así mismo termino la
especialidad de Gerencia de proyecto. Ante
las autoridades pertinentes presento su tesis
"Estrategia
didáctica para el desarrollo de las
Competencias
Investigativas" en el programa de UNAPEC y la Universidad de
CAMAGUEY de cuba para
obtener su Maestría en ciencias de la
educación. Ha realizado varios cursos internacionales
relacionado al área de manejo y control de
procesos.

Autor:

Ing. Juan C. Hernández
R.

UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO HENRIQUEZ
URENA

– UNPHU –

VICERRECTORIA DE POSTGRADO E
INVESTIGACION

PROGRAMA DE POSTGRADO EN GERENCIA DE
PROYECTO

PARA LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE
MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTO

MENCIÓN PLANIFICACIÓN &
CONTROL DE PROYECTOS

ASESOR TEMATICO:

ARQ. DERBY GONZALEZ

SANTO DOMINGO, REPÚBLICA
DOMINICANA

2009

[1] http://www.listin.com.do/antes/julio04/010704/cuerpos/dinero/din5.htm

[2]
http://www.adozona.org/esp/noticiasdet.asp

[3]
http://www.adozona.org/esp/noticiasdet.asp

[4] Pinto Villatoro, Roberto:
Planeación estratégica de Capacitación,
McGRAW-HILL, México 2000.

[5] Centro Nacional para el desarrollo
económico; Las Zonas Francas Industriales Editora
Corripio, 2004. Republica Dominicana.

[6] Abreu Alfonso, Cocco Manuel, Despradel
Carlos, García Michel Eduardo, Peguero Alturo; Las Zonas
Francas Industriales, El éxito
de una política
económica; Editora Corripio, 1989. Republica
Dominicana.

[7] Listín Diario 2004. Gobierno
aprobó 332 empresas de ZF
Disponible en:
http://www.listin.com.do/antes/julio04/010704/cuerpos/dinero/din5.htm

[8] Conferencia:
Cámara Americana de Comercio de
la República
Dominicana.Informe sobre la Economía Dominicana 2001 Sep. 2001

[9] Procedimiento
PHR012: Proceso de Capacitación, Corning Cable System
2005

[10] Procedimiento PHR012: Proceso de
Capacitación, Corning Cable System 2005

[11] Procedimiento PHR001: Proceso de
Capacitación, Corning Cable System 2005

[12] Revista
Virtual, Volumen 6, número 2, Septiembre 2005La educación como Pedagogía o como ciencia de
la
Educación. Disponible en:
http://www.itcr.ac.cr/revistamate/Contribucionesv3n2002/educacion/pag1.html

[13] Revista Virtual, Volumen 6,
número 2, Septiembre 2005La educación como
Pedagogía o como ciencia de la Educación.
Disponible en:
http://www.itcr.ac.cr/revistamate/Contribucionesv3n2002/educacion/pag1.html

[14] Revista Virtual, Volumen 6,
número 2, Septiembre 2005La educación como
Pedagogía o como ciencia de la Educación.
Disponible en:
http://www.itcr.ac.cr/revistamate/Contribucionesv3n2002/educacion/pag1.html

[15] Gore, Ernesto; La educación en la
empresa, ediciones Granica S.A, 2004. Argentina.

[16] Pinto Villatoro, Roberto:
Planeación estratégica de Capacitación,
McGRAW-HILL, México

[17] Juan Blake, Oscar; Necesidades de
Capacitación, ediciones MACCHI, 2000. Buenos Aires-
Argentina

[18] Juan Blake, Oscar; Necesidades de
Capacitación, ediciones MACCHI, 2000. Buenos Aires-
Argentina

[19] JOSÉ CARLOS JARAMILLO (1992)
"Dirección Estratégica". Segunda
Edición Mc Graw-Hill de Management.

[20] Pinto Villatoro, Roberto:
Planeación estratégica de Capacitación,
McGRAW-HILL, México.

[21] GEORGE A. STEINER (1998). "Planificación Estratégica, Lo que
Todo Director debe Saber". Vigésima Tercera
Reimpresión. Editorial CECSA

[22] ITESM: Administración por directrices.
Pág.92.

[23] BARKER, Joel. El poder de una
visión (Película). Peñafiel. Guadalajara,
Jal. 1990.

[24] GOODSTEIN, Leonard. Appled Strategic
Planning. McGraw Hill, Estados Unidos,
1991. Pág.3.

[25] El poder de una visión
(Película). Peñafiel. Guadalajara, Jal.1990.

[26] Goodstein Leonard D., Nolan Timothy M.,
Pfeiffer J. William; Planeación Estratégica
Aplicada, Ediciones McGraw Hill, Inc. 1999. Colombia.