Plan estratégico de capacitación para la empresa electrónica de Zona Franca Itabo Corning Cable Systems (página 4)

En el proceso de
planeación estratégica aplicada, el
examen de las fuerzas externas debe formar parte del trabajo del
equipo de planeación, al igual que en el caso de las
perspectivas interna, el equipo puede necesitar ayuda. Sin
embargo, a diferencia del proceso interno, en el cual el equipo
de planeación puede involucrar de manera activa a los
empleados de la compañía en la compilación
de datos, en el
entorno externo se hace menos evidente a quien involucra en el
mencionado trabajo de compilación. Por lo común las
empresas
tienen pocos datos –y menos compresión- acerca del
entorno externo, en comparación con el interno, al igual
que los datos internos, los externos puede tener
muchísimos sesgos.

Alguna empresa invierte
bastante energía haciendo el seguimiento a problemas del
entorno externo como las necesidades del cliente, las
tendencias del mercado y la
actividad legislativa relevante. Si este es el caso, los datos
suministran un punto inicial excelente para la perspectiva
externa. Los individuos a quienes se les asignaron las tareas de
compilar datos se convertirán en verdaderos activos en el
proceso de planeación; pueden representar ricas fuentes de
información en áreas que trasciendan aquellas
con las que normalmente tratan. De manera similar, las empresas
sin contacto significativo con el cliente pueden disponer de una
óptima fuente de datos para trabajar. Por lo regular, se
necesitan un mecanismo sistemático para organizarlo y
revisarlos con regularidad, y convertirlo en información. En casi todas las empresas, la
mayor parte de esta organización y revisión se deja a
los contactos informales. ¡La mayoría de las
organizaciones
necesitan se un sistema!

Dentro de la
organización, un grupo efectivo
de marketing
puede ser más útil para el proceso de
planeación estratégica aplicada. Este grupo puede
estar trabajando en el seguimiento de las actividades del
competidor, la identificación de los deseos del cliente y
la acumulación de los datos sobre productos o
servicios que
se vendan bien para la organización. Infortunadamente, en
muchas compañías el personal de
marketing no se encuentra involucrado en el proceso de
planeación estratégica. Aunque no defendemos el
hecho de que la planeación estratégica este
dirigida por el marketing, definitivamente abogamos oír la
utilización debida la experiencia disponible par maximizar
la calidad de la
toma de
decisiones. No es prudente pasar por alto datos
potencialmente pertinentes.

En la actualidad, las organizaciones que carezcan de
recursos para
compilar datos útiles a partir de fuentes
externas, necesitan conformar, toma prestado u obtener estos
recursos en forma rápida. Preferimos que el personal
interno mantenga control del
procesos, lo
comprenda e interprete los resultados de la compilación de
datos (con ayuda del consultor, si es necesario). El desarrollo de
las habilidades y la orientación hacia el monitoreo del
entorno debe formar parte de la política del la
organización.

Un cambio en
él entorno externo puede representar una oportunidad o una
amenaza para la compañía, dependiendo de sus
fortalezas y debilidades particulares. Por ejemplo, la bancarrota
de un competidor puede representar la oportunidad para que una
organización orientada al mercado y sólida en
términos financiero considere la perdida de un competidor
existente como una maravillosa oportunidad para incrementar la
participación en el mercad, al tomar los clientes del
rival. Una empresa
insegura y con problemas financieros podría percibir la
misma situación como una amenaza; su carencia de recursos
para incrementar sus clientes podría motivar a un fuerte
competidor a desplazarse allí y obtener esos clientes,
debilitando más la posición competitiva de la
compañía insegura. Así mismo, la quiebra
podría presagiar estricto controles de crédito
por parte de las entidades bancarias, lo que apretaría aun
más la situación financiera de la
organización.

Por consiguiente, al considerar los cambios en el
entorno, los individuos encargados de la planeación no
pueden simplemente dividirlos en oportunidades y amenazas puesto
que muchas de estas transformaciones se pueden presentarse en una
o ambas. Si la empresa puede
reagrupar y desarrollar en forma rápida una estrategia
inmediata para enfrentar al desafió del cambio puede
convertirse una amenaza percibida en una oportunidad. De esta
manera, en vez de discutir las oportunidades y las amenazas por
separado, en esta sección se consideran muchos entornos
diferentes y congruentes en los cuales operan las organizaciones
y la manera como proporcionan oportunidades y
amenazas.

Las oportunidades organizacionales se encuentran en
aquellas áreas que podrían generar muy altos
desempeños. Las amenazas organizacionales están en
aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para
alcanzar altos niveles de desempeño.

Considere:

• Análisis del Entorno:

Estructura de su industria
(Proveedores,
canales de
distribución, clientes, mercados,
competidores).

• Grupos de interés:

Gobierno, instituciones
públicas, sindicatos,
gremios, accionistas, comunidad.

• El entorno visto en forma más
  amplia:

Aspectos demográficos, políticos,
legislativos, etc.

Pregúntese:

• ¿Cuáles son realmente las mayores
  amenazas que enfrenta en el entorno?

• ¿Cuáles son las mejores oportunidades
  que tiene?

6.6 Misión

Uno de los aspecto mas importantes y, a menudo, uno de
los mas difíciles del proceso de planeación
estratégica es el desarrollo de una declaración de
la misión, es
decir, un enunciado breve y claro de las razones que justifican
la existencia de la compañía, el (los)
propósito la(s) función(es) que desean satisfacer, su base
principal de consumidores y los métodos
fundamentales a través de los cuales pretende cumplir este
propósito. La declaración de la misión
proporciona el concepto para
formular las líneas especificas de negocios en la
las cuales se involucrara la empresa y las estrategias
mediante las cuales operara; establece el campo en el cual
competirá y determina la manera como asignara los recursos
y cual será el modelo general
de crecimiento y Dirección para el futuro. El
propósito fundamental de contar con la declaración
de la misión consiste en dar claridad de enfoque a los
miembros de la organización, hacerle comprender de
qué manera se relaciona lo que hace con un
propósito mayor. Por consiguiente, el enfoque de la
misión debe ser interno para la organización, no
externo para otros grupos de
interés.

Elaboración de la misión

La formulación de la misión es una
declaración de conceptos y actitudes
más que de detalles específicos. Por dos razones,
es generalmente amplia en sus alcances: primero, porque una
formulación de misión de amplio alcance permite el
estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y
estrategias factibles; la segunda, para ser amplia. De esta
manera es que reconcilia las diferentes opiniones de los miembros
que conforman la comunidad
educativa A pesar de que una misión deba ser amplia en sus
alcances, hay que tener cuidado en desarrollar una
formulación que incluya todas las opciones
estratégicas, pues de no ser así ello la
convertiría en inútil. Por ejemplo, la
formulación de misión de una empresa ensambladora
de autos no debe
contener la posibilidad de diversificación hacia el campo
del procesamiento de alimentos. Es
necesario lograr el equilibrio
entre especificidad y generalidad La misión se caracteriza
por:

• Ser un referente teórico que guía el
  quehacer de la empresa

• Ser una formulación explicita de
  propósito duradero

• Indicar la concepción que tiene la empresa
  hacia los demás (¿Qué somos?
  ¿Qué hacemos?)

• Debe incentivar en todos los miembros de la
  comunidad educativa el sentido de pertenencia a la
  empresa

La misión debe explicitar claramente:

• Que tipo de institución es (oficial,
  privada…)

• La ubicación geográfica

• Concepción filosófica, valores y
  competencias que desarrolla en sus estudiantes

Una misión correctamente diseñada es vital
para la formulación, ejecución y evaluación
de estrategias. Carecer de una clara formulación de
misión puede llevar a que las acciones a
corto plazo se conviertan en contraproducentes en el largo plazo.
La misión debe siempre revisarse para adaptarla a cambios
ambientales importantes, pero sólo requerirá pocos
cambios si ha sido preparada con cuidado. Las formulaciones de
misiones verdaderamente efectivas resisten la prueba del paso del
tiempo.

6.7 Visión

En las empresas, la Visión es el sueño de
la alta administración, visualizando la
posición que quiere alcanzar la empresa en los
próximos 10 a 15 años. Se centra en los fines y no
en los medios,4 Lo
cual nos indica que lo importante es el punto a donde se quiera
llegar, no como llegar ahí.

La Visión debe ser idealista, positiva y lo
suficientemente completa y detallada; debe tener alcance, de
forma que todos en la empresa conozca cual será su
contribución al logro de esta visión.
Además, deberá transmitir fuerza y
profunda inspiración a la organización ya que de
ésta dependerá el éxito.
Deberá ser desafiante y justificar el
esfuerzo.5

Esta Visión de futuro, proporciona:

1.- Una dirección hacia la cual la
organización deberá moverse.

2.- La energía para realizar el
movimiento6

La Visión es más que un simple plan para el
futuro, ya que involucra la creencia de que ciertos aspectos del
futuro pueden ser influenciados y cambiados por las decisiones
presentes, para llegar a ese ideal que se ha soñado.
Aquellas personas, familias, empresas, organizaciones o
países que tengan una visión débil o que
carezcan de ella, probablemente no tendrán éxito,
ya que la fuerza de la visión, esa "energía", es
determinante del éxito: "Una Visión con acción
puede cambiar el mundo"7 Por ejemplo, Estados Unidos,
que en el siglo 19 era un país propiamente
subdesarrollado, tuvo una visión a la que Abraham Lincoln le
llamó el "sueño americano", que luego
compartió con su pueblo. Esta visión tuvo tal
fuerza que transformó a esta nación
en el país de las oportunidades y en el país,
actualmente, más poderoso del mundo. Por otra parte, los
estudiantes exitosos los son, no tanto por su inteligencia o
por su riqueza, sino por la fuerza de su
visión.

La Visión, señala Barker, deberá
ser formulada por los líderes y luego, compartida con el
resto del equipo. En esta se señalará el camino y
el destino, es decir, dónde veo en el futuro a mi
organización y de que forma voy a llegar ahí.
Además, la visión bien definida, dirigida y
comunicada motiva al personal a cumplir con la misión de
la organización, ya que a través de ella, la alta
gerencia
define y construye la empresa tal y como lo desea y
necesita.

Existen varios métodos para desarrollar la
Visión. Uno de ellos es a través de realizar una
análisis sistemático de los indicadores
económicos, para luego, con la guía de expertos
puedan utilizar todo este conjunto de información para
plantear hacia dónde deberá llegar la
organización. Si el análisis es serio, los
planteamientos arrojarán luz muy clara
sobre lo que podemos esperar de la
organización.

Un segundo método tal
vez menos sistemático pero más emocionante ya que
basa en la parte derecha del cerebro, es el
siguiente:

METODOLOGÍA PARA DESARROLLAR LA
VISIÓN

• 1. Primeramente se deberá reunir al
  equipo de formulación estratégica. El lugar
  deberá ser amplio, confortable, bien ventilado, con
  mesas para discusión. Se requerirá un
  pizarrón, rotafolio, marcadores.

• 2. El siguiente paso será delimitar
  claramente, sin lugar a dudas y en pocas palabras, sobre
  qué se quiere definir la visión: De mi persona,
  de mi desarrollo profesional, de una planta, de toda la
  empresa, de una sucursal, etc.

• 3. Definir el horizonte temporal que se desea
  visualizar: ¿10 años?, ¿15 años?,
  ¿20 años?

• 4. Se buscará que el ambiente sea de
  camaradería, sin tensiones, en donde todos los
  participantes tengan auténticos deseos de colaborar en
  el desarrollo de la visión.

• 5. Todos se acomodarán en un lugar donde
  puedan tener una postura cómoda (sentados o acostados,
  pero sin que se duerman), que puede ser un jardín o
  una habitación confortable, sin frío ni calor
  y, sobre todo, sin ruidos ni teléfonos que distraigan
  o molesten. De esta forma se podrá dirigir y
  concentrar la atención en uno mismo.

• 6. Relajación mental: En la mente se
  imaginarán una pantalla grande y poderosa. En esta
  pantalla tratarán de visualizar su cuerpo.
  Concéntrense en la cabeza, visualicen sus
  músculos y a través de la imaginación
  irán descendiendo lentamente al tiempo que van
  relajando los músculos: los de la cara, lego el
  cuello, el abdomen, la cintura, las piernas hasta llegar a
  los dedos de los pies.

• 7. Ahora en este estado de relajación se
  puede empezar a ejercitar la metodología. Escogemos
  primero, por ejemplo, una manzana para recrearla:
  Imagínense una manzana, grande, roja, brillante.
  Véanla girar, sientan su textura, su aroma. Ahora,
  siéntanla en la palma de su mano, tómenla y
  denle una buena mordida: la emoción, el gusto, el
  placer.

• 8. Enseguida, dispónganse a analizar lo
  que se logró con una primera experiencia: una
  Visión y un entendimiento más pleno de lo que
  es una manzana.

• 9. Al continuar con el ejercicio, ahora se
  podrán recrear objetos cada vez más complejos,
  como por ejemplo, un automóvil, un french poodle,
  etc.

• 10. En este momento, ya se podrá aplicar
  el mismo ejercicio a una organización: Es el
  año 2015: Vean la organización, empiecen a
  recrearla: ¿cómo es? ¿De qué
  color es? ¿Cómo es el edificio?
  ¿Dónde está ubicada? ¿Qué
  hay alrededor? ¿Qué están produciendo?
  ¿Cómo lo están haciendo?

• 11.  La sensación de plenitud y de
  inmensa felicidad al rebasar los resultados, al tener control
  de los eventos. ¿Cómo se ven ustedes dentro de
  la organización? ¿Qué están
  haciendo? ¿Cómo está organizada la
  empresa para obtener los resultados que ven?
  ¿Cómo es el ambiente? ¿Qué han
  hecho para que todo mundo se sienta realizado de estar
  trabajando ahí? ¿Cómo es el producto?
  ¿Qué innovaciones tiene? ¿Se imaginaban
  esto en el año 2002? ¿Cómo es la
  competencia? ¿Qué estrategias implementaron
  para superarlos como los han superado? Recorran la empresa,
  sus pasillos, sus oficinas, el comedor, los jardines, suban
  las escaleras. Lleguen hasta su oficina. Siéntense en
  su escritorio. Observen la vista a lo lejos a través
  de un amplio ventanal. ¿Qué ven? ¿De
  qué manera mantienen la ventaja competitiva?
  ¿Cuáles son sus estrategias actuales?
  ¿Qué habilidades tiene la gente?
  ¿Cómo está organizada?
  ¿Cuáles son sus fortalezas? ¿Cuál
  es su mercado? ¿Qué estrategias están a
  punto de implementar que no esperan sus competidores?
  ¿Cómo los han podido engañar y superar?
  ¿Cuál es su mercado? ¿Qué
  estrategias están a punto de implementar que no
  esperan sus competidores? ¿Cuál será la
  secuencia de reacciones de los competidores que se
  prevén? ¿Cómo les han respondido de
  forma que ellos hallan caído en sus propias trampas?
  ¿Cómo es esa sensación de éxito,
  de control absoluto? Visualicen esa inmensa sensación
  de triunfo y superioridad.

• 12.  Todo lo que visualizaron anótenlo
  y, de ser posible, dibújenlo, incluyendo todas las
  sensaciones que experimentaron. Traten de anotarlo de forma
  detallada.

• 13.  Ahora, escriban un resumen (10-15
  renglones) de su visión de la organización en
  el año 2021. Si es posible, escríbanlo en una
  hoja de rotafolio y colóquenlo alrededor de la
  habitación.

• 14.  A continuación, se juntan las
  visiones de todos los participantes para obtener los puntos
  en común.

• 15.  Se procede luego a hacer una primera
  redacción, se analiza por todos, se critica y se
  vuelve a redactar hasta que haya un acuerdo.

• 16.  Una vez aceptada la redacción de la
  visión, se deberá preparar un documento
  explicatorio de la visión.

• 17.  Por último, se oficializará,
  se publicará al nivel de toda la organización y
  se harán juntas con el personal en las cuales se
  explicarán para que sea asimilada por
  todos.

Este es un procedimiento
enriquecedor para desarrollar la Visión de la
organización, ya que además la proyecta a
anticiparse a los cambios y tomar ventaja.

La Visión, por último, debe ser dinámica, de forma que una vez que se
alcance la visión se debe tener una nueva, haciendo esto
un proceso continuo y permanente.

La Visión es breve; de preferencia, con menos de
diez palabras. Para que sea fácil de captar y recordar,
inspira y plantea retos para su logro, además es
creíble y consistente con los valores
estratégicos y la Misión. Sirve como punto de
consenso de todas las personas importantes. Muestra la
esencia de lo que debe llegar una organización. Permite la
flexibilidad y la creatividad en
su ejecución.

Para su definición es importante considerar las
competencias
medulares:

Adaptabilidad Acceso instantáneo Bajo
costo

Calidad Confiabilidad Amigabilidad con el
usuario

Colaboración Innovación Conocimiento
tecnológico

Servicio en red Servicio
personalizado Sistemas de
distribución

En síntesis
enunciaremos las preguntas claves para generar una
visión.

¿Qué es lo que vemos como clave para
nuestra organización?

¿Qué contribución única
debemos hacer para el futuro?

¿Qué me emocionaría acerca de ser
parte de esta organización en el futuro?

¿Qué valores
necesitan ser acentuados?

¿Cuáles son o deberían ser las
formas centrales de competencia de
nuestra organización?

¿Cómo vemos la mayor oportunidad de
crecimiento para nuestra organización?

6.8 Análisis de brecha

Aunque en cada fase del planeación
estratégica se presenta momentos difíciles, por lo
general, el análisis de brecha constituye el "momento de
la verdad", un momento que puede trastornar y desanimar incluso a
los miembros mas impasibles del equipo de de planeación.
Después de efectuar la auditoria del desempeño, se
hace necesario identificar las brechas entre el desempeño
actual de la organización y el desempeño que se
espera, con el fin de llevar a cabo en forma exitosa su modelo de
la estrategia de negocios.

Análisis de brecha, es una comparación de
los objetivos, estrategias y recursos de la organización,
con las oportunidades y amenazas del ambiente a fin
de determinar el grado de cambio que se requiera en la estrategia
corriente.

El análisis de brecha constituye una
evaluación de la realidad, es decir, una
comparación de la información generada durante la
auditoria del desempeño con cualquier otra que se requiera
para ejecutar el plan
estratégico de la organización. Además
dicho análisis exige el desarrollo de estrategias
específicas para cerrar cada brecha identificadas. En
efecto, si este no revela divergencias perturbadoras entre las
metas futuras de la compañía y su desempeño
actual, entonces el proceso de planeación ha sido
inadecuado; simplemente, el equipo de planeación no logro
llegar suficientemente lejos en sus procesos de previsión
y diseño
de la estrategia del negocio. Por consiguiente, todo
análisis de brecha tendrá momentos
difíciles.

El análisis de brecha es el paso verdaderamente
decisivo en el proceso de planeación estratégica,
cuando se haya evaluado la probabilidad
de implementar con éxito el plan. Dicho análisis
representa un proceso activo para examinar la magnitud del salto
que se debe dar desde la situación actual hasta la
deseada: un estimativo de que tan grande es la "brecha". El
"análisis" responde la pregunta de si las habilidades y
recursos disponibles son suficientes para cerrarla, para lograr
el futuro deseado dentro del periodo propuesto. Si el
análisis sugiere que no se puede cerrar la brecha,
entonces se debe llevar a cabo una acción apropiada con el
propósito de reducirla.

El análisis de brecha constituye la época
para una toma de decisiones cuidadosa y deliberada. Si la brecha
entre la condición actual y la deseada parece demasiado
grande para cerrarla, entonces se hace imprescindible redefinir
el futuro deseado, con un reenfoque en aquellos aspectos del
modelo de la estrategia de negocios que sean realizables, o se
deben desarrollar soluciones
creativas para cerrar ese vacío. Por cada brecha que no se
puede cerrar mediante una estrategia rápida y evidente, el
equipo de planeación debe regresar a la fase del
diseño de la estrategia del negocio y volver a trabajar el
modelo hasta que se pueda cerrar la brecha observadas; del mismo
modo, existe la posibilidad de tener que modificar la
declaración de la misión.

Como analizar la brecha

El análisis de brecha es el examen detallado de
la distancia existente entre cada elemento del diseño de
la estrategia del negocio y la situación actual de la
organización revelada en la fase de auditoria del
desempeño[22]De manera especifica, este
análisis plantea las siguientes preguntas:

• Como se compara el perfil estratégico deseado
  con el actual?

• Como se ajustan los indicadores críticos de
  éxito planteados con los de negocios existentes y con
  los recursos, tanto actuales como planeados para su
  alineación?

• En que parte de los actuales indicadores
  críticos de desempeño se halla en la
  organización y que significado tiene para la capacidad
  de la empresa ejecutar otros nuevas?

• Que diferente es la cultura existente de la que se
  requiere?

6.9 Planeación estratégica de
capacitación

La planeaciones es, entonces, un ejercicio que consiste
en utilizar la información con la cual contamos, repasando
la mejor forma de encaminar nuestras acciones para lograr, en un
futuro, los fines que nos proponemos.

En cambio, estrategia es, la forma por medio de la cual
una corporación canaliza esfuerzos para diferenciarse
positivamente de sus competidores utilizando sus ventajas
relativas, para satisfacer mejor s sus clientes según
Kenichi Ohmae.

Con base a este par de ideas, puede definirse la
planeación estratégico como el conjunto de acciones
que en el presente hace una institución, empresa u
organización, encaminadas al logro de resultados que le
permitirán tomar decisiones con la mayor certidumbre
posible, organización eficaz y eficientemente los
esfuerzos necesarios para ejecutar esas decisiones y darle el
seguimiento correspondiente , todo ello en el marco de las
contingencias por las que pueda atravesar la organización
en el corto mediano y largo plazo[23]

La capacitación no es ajena a esta
situación. Es común que los planes de
capacitación posean solamente el alcance del programa de
cursos. Estos se deben principalmente a que:

• No se aplica un diagnostico profundo de necesidades
  de capacitación

• No se conoce el alcance de la
  capacitación

• El gerente delega a un nivel jerárquico
  inferior

Es requisito superar los puntos ya señalados para
que la capacitación funcione. Una vez que se resuelva
estas causas llegaremos a un nuevo escenario, lo que no es un
cambio súbito, sino un proceso de asimilación de
métodos y criterios que permitirán la promoción y aplicación del proceso
de capacitación.

El resultado de una planeación eficaz de la
capacitación y del desarrollo de personal será
principalmente la conformación de programas que
cumplan con las necesidades de las personas de la empresa y de
las áreas, con orientación hacia la estrategia
corporativa.

OBJETIVOS DE LA CAPACITACION Y SU RELACION CON LOS
OBJETIVOS DE LA EMPRESA.

Fuente: Pinto Villatoro,
Roberto: Planeación estratégica de
Capacitación

Si bien la planeación es la parte más
importante del proceso
administrativo, los objetivos son la parte más
importante de la planeación. El objetivo es la
definición clara del resultado que se espera de una
actividad.

El capacitador eficaz debe identificar plenamente las
metas de la empresa y de las personas que la integran y convencer
a los directivos de que el entrenamiento
(capacitación) del personal será la base para su
obtención. Esta es una idea que se debe demostrar con
hechos y resultados concretos. Los objetivos deberán ser
la base y motivo del capacitador, pues son la razón propia
del entrenamiento, y deberán establecerse y seguirse sin
perderlos de vista.

Además de los objetivos propios de la
función de capacitación, tiene que ser elaborados
los que requiere cada plan y/o programa.

Después de elaborar el diagnostico organizacional
y tener la información necesaria, el siguiente paso es
determinar los objetivos y las metas tanto de la función
como de las diferencias fases del proceso.

6.9.1 PROCESO DE LA PLANEACION

La planeación estratégica de la
capacitación consta de unos diez pasos que son:

Analice las expectativas del entorno de la
organización.

Identifique los beneficios o servicios generados por la
empresa que son esperados por los distintos actores de si
entorno. Enliste y clasifique las instituciones, grupos
públicos o privados, proveedores, clientes, gobierno,
usuarios, distribuidores y accionista de la organización.
Esto le permitirá estimar los requerimientos o necesidades
que espera satisfacer, así como los bienes y/o
servicios que la empresa genera y ofrece, con lo cual
podrá encauzar la estrategia general de
capacitación.

Determinar las expectativas de los elementos al
interior de la empresa.

La motivación
del personal será un punto valioso para posicionar la
función y para establecer las acciones especificas del
entrenamiento. EL personal directivo, los mandos medios, el
personal operativo y el de servicios, son elementos importantes
cuyos aportes son dignos de consideraciones para la
planeación efectiva.

Formule y opere un banco de
datos.

El planteamiento correcto de problemas y la consecuente
toma de decisiones acertada, requieren del apoyo que proporciona
la información, tanto estadística como documental; por lo tanto,
es conveniente diseñar, implementar y evaluar
periódicamente una base de datos
completa y confiable, de la cual pueda extraerse la
información suficiente que proporcione los indicadores
básicos de la planeación. Si no hay conciencia y
acción sobre la necesidad de constar con indicares, no es
posible llegar a resultados.

Analice el medio socioeconómico

Los cambios o ajustas en la economía, los comportamientos sociales, los
niveles culturales y los proceso, son factores elementales de la
planeación. La movilidad de estos factores puede incidir
en la actividad de la empresa y, por lo tanto, en la estrategia
de capacitación.

Detecte las fortalezas y debilidades de la
empresa.

Verifique los puntos fuertes o de mayor respaldo de la
organización, de la empresa en su conjunto y de cada
área o unidad administrativa. Examine la imagen y
prestigio de las unidades encargadas de administrar los procesos
de capacitación y observe las debilidades de los factores
técnicos, humanístico y de los recursos que, en
general, posee la empresa.

Analice su misión

La principal razón de ser una empresa
deberá expresarse mediante un lema enunciado con mucha
claridad y asimilación pro el personal. La misión
de la capacitación debe ser congruente con la
misión de la empresa.

Formule objetivos a largo plazo

Las empresas se sostienen en los mercados son aquellas
que tienen claridad y exactitud en los objetivos que pretenden,
no solamente en el tiempo inmediato, sino en el mediano y largo
plazo.

Establezca las acciones a seguir.

Estas acciones no se refieren a las tareas operativas
sino a las actividades permanentes que dan presencia a la
capacitación.

Formule y determine las políticas.

Las políticas son la orientación de los
recursos y las decisiones a favor del cumplimiento de los
objetivos. Estas deben ser lo suficientemente claras y
explicitas, de tal manera que se asegure la participación
positiva del personal en los problemas y logro de
objetivos.

Planeación operativa

Las estrategias del plan deberán desagregarse en
programas operativos y estos a su vez en proyectos,
actividades y tareas. Los cronogramas, graficas de
control y estadísticas son útiles en esta
fase.

CAPÍTULO VII

Planeación
táctica y operativa

• Macro evaluación de los procesos de
  capacitación (Metodología CAPINTE) Para
  ubicar los elementos que permitirán el avance racional
  y equilibrado del proceso de capacitación, debemos
  contar con un panorama general de lo que ocurre y como se
  están llevando a cabo las acciones de la unidad de
  capacitación conforme a lo planeado. Esto supone un
  marco de referencia que hace posible hacer una
  comparación clara y efectiva sobre cual es su
  desempeño respecto de lo que debe ser. Este ejercicio
  permite saber e estado en que nos encontramos. Para lograrlo,
  debemos obtener información y definir el plan de
  acción a unos o dos años, también
  tenemos que saber a donde debemos llegar. Este es el sentido
  de la Macro evaluación: determinar la manera de
  proyectar la gestión hacia el futuro, ya que con la
  aplicación de una auditoria de capacitación
  definimos las acciones inmediatas para la mejora y
  orientación de los procesos eficiente de
  capacitación.

Como si fuera un examen medico, es recomendable aplicar
esta Macro evaluación cuando menos una vez al año.
Esto puede proporcionar la estructura
necesaria para diseñar y adaptar los procedimientos
con los que responderemos a las exigencias de la empresa y
apoyemos la solución de los problemas organizacionales.
Para abordar este tema, vamos a retornar dos elementos que ya han
sido tratados con
anterioridad.

El primero se refiere al cuadrante de la
capacitación, concretamente en lo que concierne a los
cuatro Enfoques bajo los cuales puede abordarse la
capacitación, a saber; el Administrativo, el
instruccional el operativo y el
Estratégico.

El segundo elemento se refiere a las cuatro etapas por
las cuales atraviesa un sistema de capacitación a lo largo
se su existencia en una empresa.

• Etapas de evolución de un sistema de
  capacitación

INICIACION

Tiene sus antecedentes en las primeras acciones de la
capacitación –ya sea con el fin de cumplir con los
requisitos legales en la materia o bien
intentando resolver problemas a través de cursos y
eventos de
capacitación-, aunque estas acciones no estén
seccionadas.

Bajo estas circunstancias, es obvio que el capacitador
se encuentra en una posición desventajosa, sobre todo por
la falta de credibilidad que sufre en ese momento su trabajo y
por los objetivos, que muchas veces resultan ambiguos. Su tarea
principal es demostrar los beneficios del entrenamiento, lo que
puede obtenerse si se efectúa con un enfoque profesional y
la necesidad de que todos los niveles participen activamente en
el.

Fuente: Pinto Villatoro,
Roberto: Planeación estratégica de
Capacitación

Fuente: Pinto Villatoro,
Roberto: Planeación estratégica de
Capacitación

CRECIMIENTO

En esta segunda etapa, el sistema inicia su crecimiento
por medio del desarrollo de una tecnología propia de
capacitación y de los métodos que, en particular,
servirán para satisfacer sus necesidades
específicas. Si en la primera etapa lo mas importante
fueron las relaciones y la habilidad del capacitador para ganarse
apoyo, ahora tendrá que demostrar que ese apoyo esta
justificado y deberá poner en juego sus
conocimientos y experiencia técnicas
en materia de capacitación. EL objetivo de esta segunda
etapa es darle forma propia al sistema de capacitación y
realizar aquellos trabajos que dejen un cimiento sólido al
proceso de desarrollo de personal, de tal manera que en el
futuro, si es el caso, no se tenga que empezar de cero al
contarse ya con una estructura para continuar con los
trabajos.

Fuente: Pinto Villatoro,
Roberto: Planeación estratégica de
Capacitación

CONSOLIDACIÓN

En la etapa anterior, usted tuvo la oportunidad de poner
en práctica muchas ideas y conceptos para organizar y
operar la UDC y para estructurar la formación y el
desarrollo del personal. Es probable que no todo saliera como lo
esperaba. Ahora, en esta tercera etapa, deberá pensar y
reflexionar sobre lo que podría mejorar, que cosas fueron
útiles en el pasado pero ahora ya no los son o que nuevos
conceptos o elementos deberá incorporar al sistema. Es el
momento de los ajuste finales para llegar a la
madurez.

NORMALIZACION

Fuente: Pinto Villatoro,
Roberto: Planeación estratégica de
Capacitación

Esta es la etapa mas avanzada de un sistema de
capacitación. En ella, el capacitador se convierte mas en
un asesor y solucionador de problemas que en un vehiculo para
transmitir conocimientos. No se debe entender como una etapa
final, sino como un estado ideal
al que se aspira llegar. Tampoco es una meta, sino que es un
medio para cumplir los verdaderos objetivos del área de
capacitación. Esta etapa es, por una parte, de madurez del
sistema y por la otra, del papel ejercido por el líder
de capacitación como agente de cambios
planificados.

Fuente: Pinto Villatoro,
Roberto: Planeación estratégica de
Capacitación

• Concepto global de
  evaluación.

Cuando hablamos de evaluar la capacitación, no
debemos limitar este aspecto a la evaluación de un curso o
a la comprobación del aprendizaje en
uno o varios participantes. El éxito, la lograr el cambio
de conducta e
incrementar la productividad, no
es producto de un
evento aislado o de la labor de una sola persona. Como
responsable de la capacitación y desarrollo de personal en
una empresa, todo lo que usted haga o deje de hacer tendrá
un impacto en sus resultados.

En este sentido, se debe tener un concepto global de lo
que significa la evaluación. Una primera idea es
que la planeación y la evaluación son la espina
dorsal y la estructura de todo sistema profesional de
capacitación. Desde este punto de vista, será
imposible llevar a acabo una evaluación adecuada si usted
no pone cuidado y hace énfasis en una buena
planeación; es más, desde el mismo proceso de
planeación, debe considerarse el alcance de los procesos
de evaluación.

ORIENTACION.

Respecto de la Macro evaluación
(evaluación de la función o auditoria de la
capacitación), se dice que es la
comunicación de información evaluativo de los
distintos subsistemas que integran la función del
entrenamiento desde el punto administrativo, instruccional,
estratégico y operativo.

La mecánica de la evaluación se basa en
la información disponible y en la percepción
de los usuarios respecto recursos
humanos, materiales y
tecnológicos que integran un sistema de
capacitación; es decir, la evaluación del sistema
implica la validación de los esquemas, estructurales ,
procedimientos, herramientas
de trabajo, métodos y recursos utilizados para llevar a
cabo la capacitación y detectar su nivel de madurez,
así como para obtener un perfil de desarrollo acerca de
las áreas de oportunidad donde deberán concentrarse
los esfuerzos y los recursos a corto plazo.

"La Macro evaluación es el análisis
cuantitativo e integral de los enfoques del sistema de
capacitación y del grado de madurez de sus
procesos."

La evaluación, desde un punto de vista conceptual
y analítico, significa dar un sentido a la medición; la medición es la descripción simbólica de un
resultado y se expresa en números, letras, cantidades y
volúmenes obtenidos.

La evaluación es producto de un dictamen razonado
y maduro que combina la medición y la valoración.
Considera los resultados y toma en cuenta también los
métodos utilizados. Así mismo, busca más la
productividad que la producción. Debe determinar cuando se
logro, como se logro, porque fueron obtenidos determinados
resultados y porque no fueron alcanzados otros.

La macro evaluación interviene en todos los
sistemas que conforman la capacitación que sirve para
normar la toma de decisiones sobre el desarrollo del trabajo. Se
presenta generalmente en las siguientes áreas:

• En el sistema de capacitación
  adoptado.

• En el proceso de
  enseñanza-aprendizaje.

• En los métodos y técnicas de
  análisis para efecto del DNC.

• En los procedimientos de ejecución y
  control.

• En la políticas generales y
  particulares.

• En la estructura organizacional formal que adopta la
  función de capacitación.

• En los recursos físicos y humanos
  disponibles.

• En la estrategia legal.

• En todas las fases y momentos del cuadrante de la
  capacitación.

• Limitaciones para aplicar la Macro
  evaluación.

Limitaciones fuera del sistema.

• Carencia de información e
  indicadores.

• Resistencia, rechazo, falta de apoyo y de conciencia
  de que el entrenamiento o capacitación no es
  responsabilidad de un área o de una persona, sino que
  es parte de la funciones de todos los niveles de mando
  conjunto.

• Carencia de una estructura organizacional y sistema
  estables de trabajo.

• Falta de planes y programas permanentes y falta de
  equilibrio organizacional.

• Falta de recursos.

• Falta de conciencia de la gerencia por pensar que el
  cambio de conducta es inmediato.

Limitaciones dentro del sistema.

• Falta de DNC.

• Objetivos desvinculativo de las causas o razones que
  justifican las acciones capacitadota.

• Falta de objetivos de la instrucción o bien
  que no pueden ser medidos.

• Selección equivocada de enfoques,
  métodos, técnicas e instrumentos de
  análisis y de conducción de la
  instrucción.

• Manejo erróneos de procedimientos legales y
  administrativos.

• Carencias o deficiencias en la propia estructura del
  sistema de capacitación.

• Falta de políticas y lineamiento que normen
  el entrenamiento y que sean respectados.

• Falta de manuales de instrucción y apoyos
  didácticos que orienten un aprendizaje
  preciso.

• Selección y entrenamiento deficiente de
  instructores o falta de reforzamiento e incentivos del
  subsistema de instrucción interna.

• Carencia de personal calificado a cargo del
  entrenamiento o por creer que este puede delegarse a personas
  que no encuestan acomodo en otros puestos.

7.1.4 Metodología CAPINTE para auditar
sistema de capacitación

Es un método altamente participativo. En el los
usuarios de la capacitación y un comité
especialmente formado para este fin, emiten una opinión
razonada y con fundamento sobre el estado que,
a su juicio, guarda el proceso de capacitación en la
empresa. Constituye, por tanto, la presición de los
diferentes enfoques con los cuales se puede abordar el
entrenamiento empresarial y se convierte, a la vez, en un insumo
básico para determinar los desequilibrios y las
áreas de oportunidad. Su propósito es
diseñar un sistema acorde con las necesidades y
expectativas de la organización. Las principales
características de esta metodología son las siguientes:

Características del
método

• Esta fundamentado en una modelo integral que aborda
  la capacitación en todas sus fases y en todos sus
  momentos.

• No requiere de la existencia formal de entrenamiento
  para ser aplicado.

• Considera el grado de madurez y desarrollo del
  sistema auditado en cada una de sus etapas.

• Es participativo y en su valoración
  intervienen los usuarios del entrenamiento y un comité
  evaluador.

• Combina aspectos subjetivos y objetivos en su
  análisis (evaluación = medición =
  ponderación)

• Revisa el proceso de capacitación en el total
  de sus fases y situaciones.

• Es objetivo, se puede graficar y se puede decidir
  con pleno conocimiento de causa sobre los aspectos que han de
  ser reforzados para hacer que el sistema sea más
  eficaz.

• Involucra y comprende a la gerencia en los ajustes y
  acciones que requiere y le imprime mayor nivel técnico
  y personalidad a la función de
  capacitación.

• Diagnóstico de necesidades de
  capacitación(DNC)

El diagnóstico de las necesidades de
capacitación (DNC), es la parte medular del proceso de
capacitación. Esto nos permite conocer las necesidades de
aprendizaje existentes en la empresa a fin de establecer tanto
los objetivos como los contenidos de un plan de
capacitación[24]

Cuando se mencionan las necesidades de
capacitación, uno se refiere específicamente a la
ausencia o deficiencia en cuanto a conocimientos, habilidades y
actitudes que una persona ha de adquirir, reafirmar y actualizar
para desempeñar satisfactoriamente las tareas o funciones propias
de su actividad o puesto dentro de una
organización.

El diagnostico de necesidades de capacitación es
la primera tarea concreta de tipo operativo que tiene como
propósito encontrar las áreas que requieren
entrenamiento. Se tiene la creencia de que es sencillo encontrar
estas necesidades porque la gente ya sabe en que debe
capacitarse. Pero esto es falso. Es común que se determine
el contenido de la capacitación con base en la pregunta:
¿en que cree necesitar la capacitación? La
respuesta cotidiana suele ser bastante general y vaga y estar
basada principalmente en el punto de vista del entrevistado, en
vez de estar basada en el análisis de las tareas que hacen
posible determinar, con precisión, los aprendizajes
específicos para enfrentar, con éxito, un oficio o
puesto de trabajo. Luego entonces, debemos tomar como base, para
un verdadero diagnóstico, el contenido del puesto, ya sea
que este establecido o no en una descripción formal. A
partir de esto puede decirse que una necesidad de
capacitación es algo así como una carencia de
conocimientos, habilidades y actitudes que tiene una persona
respecto de lo que debe poseer para realizar correctamente su
oficio o puesto de trabajo(es decir, lo que debe hacerse contra
lo que realmente se hace).

Cuando no tenemos un patrón de conducta o
estándar la detección de necesidades carece de
base. Al analizar las necesidades de capacitación se
detectan las desviaciones o discrepancias entre "el deber ser" o
situación esperada y "el ser" o situación real, lo
cual nos permite identificar respuestas especificas a las
siguientes:

• A quien capacitar?

• En que capacitar?

• Cuando capacitar?

• A que profundidad capacitar?

• En que se requiere concretamente capacitar a una
  persona para desempeñar una función o puesto y
  que consecuencia provocara el desconocimiento de cada
  aprendizaje?

• Que prioridad o importancia se ortogará a
  cada aprendizaje?

• Quien refiere que?

• Con que contenidos de aprendizaje, y con que
  objetivo?

CUÁNDO HACER UN DNC

La
atención hacia un DNC puede derivar de:

• Problemas en la organización

• Desviaciones en la productividad

• Cambios culturales, en Políticas,
  Métodos
  o Técnicas

• Baja o Alta de personal

• Cambios de función
  o de puesto

• Solicitudes del personal

A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden
ser:

Pasadas. – Experiencias que han demostrado ser
problemáticas y que hacen evidente el desarrollo del
proceso de capacitación.

Presentes.- Las que se reflejan en el momento en
que se efectúa el DNC.

Futuras.- Prevención que la
organización identifica dentro de los
procesos de transformación y que implica cambios a
corto, mediano y largo plazo.

• Elaboración del
  diagnóstico

El estudio de las necesidades de capacitación
implica la elaboración de un diagnostico en el que se
manifiesta el estado real o situación actual de la empresa
en cuanto a los posibles malestares, la determinación de
problemas y la propuesta de soluciones. Es una acción
semejante a la que realiza el medico cuando tiene ante el a una
persona que presenta una sintomatología que le produce
molestia y no le permite llevar una vida normal. Esta
analogía se presenta en el siguiente cuadro.

La determinación de necesidades de
capacitación es, entonces, una investigación sistemática,
dinámica y flexible, orientada a conoces las carencias que
manifiesta un trabajador y que le impiden desempeñar
satisfactoriamente las funciones propias de su puesto.

Entre los beneficios que proporciona un buen estudio del
DNC, Se encuentra:

• Saber que trabajadores requieren de
  capacitación y en que aspectos.

• Identificar las prioridades y profundidad del
  aprendizaje

• Conocer los contenidos en que se necesita
  capacitar.

• Establecer las directrices de los planes y
  programas.

• Determinar con presición los objetivos de los
  cursos.

• Identificar instructores potenciales.

• Optimizar los recursos técnicos, materiales y
  financieros.

Tradicionalmente DNC ha sido considerado como el paso
inicial en el proceso de capacitación. Sin embargo, antes
de proceder al análisis de las necesidades, es necesarios
definir el ámbito organizacional en el cual se llevara a
cabo el proceso, establecido primero objetivos y políticas
generales para luego determinar la magnitud y alcance del
estudio, definir estrategias, convencer e involucrar a la
gerencia, planificar un sistema antes de entrar en acción
con el DNC, etcétera. Todas estas actividades integran una
primera fase del sistema de capacitación.

EL DNC busca obtener la información necesaria que
sirve de base para la elaboración de planes y programas de
capacitación por lo que no debe considerarse como una
investigación al azar respecto de que lo le hace falta a
un trabajador para desempeñar eficientemente, un
determinado puesto, sino como análisis dirigido y
planteado de los factores que influyen en el desempeño de
los empleados.

De hecho, dado que el DNC nos permite conocer las
deficiencias en conocimientos, habilidades y actitudes que
habrán de superarse mediante intervenciones concretas de
capacitación, debe realizarse una comparación
considerando, por un lado, los requerimientos del puesto y, por
el otro, lo que sabe y puede hacer realmente el ocupante del
mismo. No instante, esto es difícil de realizar en forma
directa, por lo que es recomendable partir del análisis y
evaluación de "lo que hace y logra", en relación a
"lo que debe hacer y lograr", para inferir, de ahí, las
diferencias correspondientes a las áreas
señaladas.

Partiendo de lo que la persona "hace y logra", es decir,
de los resultados esperados contra los resultados obtenidos , la
elaboración del DNC nos permite obtener información
sobre otros hechos y situaciones importantes que no se encuentran
directamente relacionados con la capacitación del
personal, pero que afectan los resultados, entre ellas se hallan:
las deficiencias en la estructura organizacionales, las
limitaciones en los canales de comunicación, las malas condiciones de
trabajo, la duplicidad de funciones, etcétera.

7.4 Planteamiento del estudio

Consiste en determinar los límites
del estudio que ha de llevar a cabo el DNC. Esto tiene como
objetivo proporcionar al capacitador una idea clara de la
problemática que enfrentara. Además, conduce a
establecer el ámbito de la
investigación (organizacional, ocupacional,
individual), a determinar los tipos de conducta o áreas
por investigar (conocimientos, habilidades y actitudes) y a
identificar los niveles organizacionales a los que se enfocara el
estudio (gerencia, supervisión o ejecución), para
generar entonces la planeación concerniente, por el otro,
a la selección
de los métodos y técnicas mas adecuadas para los
fines y propósitos de la investigación.

Ámbito del estudio

Delimitar el problema o establecer el ámbito de
la investigación ayuda al capacitador a seleccionar el
enfoque más adecuado, así como los métodos y
técnicas mas apropiados para diagnosticar según los
puestos, áreas, o niveles organizacionales que se
investigaran.

Así cuando se diagnostican problemas con los
vendedores, las secretarias o los soldadores, se dice que el
ámbito del estudio es ocupación, pero cuando los
indicadores apuntan hacia las personas que ocupan determinado
puesto, el ámbito es, entonces, individual. En cambio,
cuando los problemas ocurren entre áreas funcionales,
hablamos de un ámbito organizacional.

Nivel del estudio

Una vez establecido el ámbito de la
investigación, el siguiente paso a seguir es determinar el
nivel organizacional o los niveles que comprenderá el
estudio, o sea, si el estudio del DNC se centrara en el nivel
directivo, en le de supervisión o en el operativo, o los
abarcara todos, ya que también el nivel determina los
métodos y técnica mas adecuados para obtener las
información necesaria.

Por la naturaleza de
las funciones que se realizan, los puestos se clasifican en tres
niveles: alto, medio y bajo.

Áreas por
investigar.

Las áreas a la cuales se dirige el estudio del
DNC son la cognoscitiva, la efectiva y la psicomotriz, en las que
se ubican, respectivamente, los conocimientos, actitudes y
habilidades que permiten a la persona realizar un
sinnúmero de actividades encaminadas al correcto
desempeño de un puesto.

Como el campo de la conducta humana
es muy amplio, en el estudio del DNC específicamente deben
considerarse los conocimientos y las habilidades que se requieren
para realizar actividades de tipo productivo, tales
como:

Conocimientos y habilidades de carácter técnico
especializados

• Conocimientos específicos del
  puesto.

• Conocimiento y técnicas para ejecutar tareas
  concretas.

• Aplicación de métodos y
  procesos.

Habilidades administrativas.

• Compresión y logro de objetivos.

• Organización del propio trabajo y del de los
  demás.

• Capacidad para armonizar y utilizar los recursos por
  medio de la planeación y el control de
  resultados.

Habilidades en relación humanas

• Capacidad para relacionarse son otros de manera
  constructiva.

• Habilidad para trabaja en equipo.

• Ejercer liderazgo, comprender, motivar, seleccionar,
  y desarrollar a colaboradores.

Habilidades conceptuales

• Facilidad para comprender la complejidad del
  trabajo.

• análisis y solución de
  problemas.

Habilidades de logro de resultados

• Característica de personalidad.

• Estilo de actuación, empuje, persistencia,
  independencia y responsabilidad

• Logro de resultados.

El ámbito, el área y el nivel del estudio
indicaran al capacitador el alcance del mismo. De esta forma, se
determinan los métodos a implementar, los cuales a su vez
indican las técnicas a utilizar, y estas los instrumentos
que se requieren para hacer el diagnostico.

• BASE DEL DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE
  CAPACITACION.

• PUESTO-PERSONA.

Esta alternativa se aplica a los puestos operativos que
cubren alrededor del 80% del total de los puestos en una
organización, principalmente de tipo
industrial.

El DNC puesto-persona se aplica generalmente en puestos
donde existe gran número de empleados para optimizar la
aplicación de la herramienta. Este método es la
base del DNC y es muy útil para iniciar la cultura del
diagnostico en forma participativa, pues asegura la
definición de las necesidades reales de
capacitación de las áreas operativas, con un
enfoque netamente cuantitativo y sin necesidad de invertir
demasiado recursos y tiempo en el análisis. El DNC, con
base en requerimientos del puesto-persona, es una herramienta de
alto impacto para los usuarios de la capacitación, porque
proporciona mucha claridad en la continuidad del
proceso.

Característica

Este método se emplea para establecer los
requerimientos de capacitación de los puestos operativos
de la persona que ya tiene práctica en dichos puestos, o
del personal de nuevo ingreso. Su resultado es la
capacitación correctiva con la que se uniforma la aptitud
del personal y con la que se asegura el cumplimiento de los
estándares. En término ideales se supone que el
personal de nuevo ingreso es capacitado en forma previa a su
incorporación a la línea. Lo que muchas veces no se
cumple. Por esta, el personal trabaja con cierto grado de
insuficiencia o con errores obvios. Este método, por
tanto, justifica por si mismo su aplicación.

Como se aplica

Se reúne los grupos naturales de trabajo para
detectar en conjunto las necesidades, justificarlas y ponderar su
importancia. La reunión incluye al titular de área,
los colaboradores con más experiencia y el consultor en
capacitación.

Cuando aplicar el método

Si la rotación de personal es considerable (mas
del 20% anual), se recomienda su aplicación trimestral,
dependiendo también de la estabilidad de los procesos y de
la tecnología. Si estos factores no tienen cambios
importantes, se revisa cada semestre.

Ventajas

• EL DNC puesto-persona es una base necesaria para
  sistematizar la capacitación. Su aplicación
  contribuye fuertemente a que los usuarios apliquen los
  procedimientos y se cumplan los estándares.

• Clarifica la labor de los supervisores.

• Facilita la comunicación formal entre el
  supervisor y su grupo.

• Ayuda a que el personal operativo comprenda la
  verdadera naturaleza de la capacitación.

• Establece compromisos de seguimiento a los
  procesos.

Desventajas

• Su aplicación se limita a puestos operativos
  porque se hace un análisis específico de
  tareas. Para los mandos medios no se requiere este nivel de
  análisis dado que su responsabilidad no es operativa
  sino que se centra en la solución de problemas y en el
  cumplimiento de objetivos, lo cual implica analizar
  circunstancias, a veces únicas, y tomar
  decisiones.

• Las reuniones pueden desviarse hacia otros temas si
  no se coordinan en forma profesional.

• Se debe capacitar al personal en lo que se haya
  planeado, para que esto no se convierta en un ejercicio
  rutinario y predisponga a la gente a participar en un
  esfuerzo siguiente.

• Se requiere la inclusión de indicadores de
  productividad, al menos los más importantes, para
  tener una base cuantitativa que justifique la
  capacitación.

• PROBLEMAS

Este método se utiliza con mayor frecuencia para
determinar problemas en el personal de mandos medios. En esencia,
a ellos se les evalúa por resolver problemas y por cumplir
objetivos. El DNC aplicado a este nivel requiere de mayor
participación de personas de diferentes áreas y,
generalmente, implica decisiones mayores. Este método
representa una gran oportunidad para lograr resultados
sobresalientes en un corto plazo.

Es conveniente que se cuente, primero, con la base del
DNC puesto-persona, para pasar el enfoque del DNC basado en
problemas, porque así se garantiza una plataforma y la
formación mínima, lo cual contribuye a evitar
problemas característicos de ensayo y
error. En las empresas que carecen de una cultura productiva, es
común observar que ni los problemas ocultos ni los
manifiestos se resuelven, pues las personas se acostumbran a
vivir con ellos.

Es conveniente enfatizar que este enfoque, bien aplicado
logra altos resultados en la UDC porque muestra, en forma clara,
breve y con alto impacto, el rendimiento de la inversión, dado que con la
aplicación de la metodología pueden obtenerse
resultados importantes a corto plazo. La mayor parte de las
empresas funciona con problemas o insuficiencias en cuanto a su
rendimiento real; se hace costumbre un problema, se forma
hábito de su existencia y solamente cuando pasa de cierto
margen de tolerancia se
convierte en algo urgente.

Si en la organización no existe un comité
de productividad, grupos de mejora continua o incentivos
similares, la capacitación tiene un gran nicho para
mostrar sus bondades e inclusive, si ya existen los grupos
mencionados, la UDC puede incorporar las propuestas del DNC a los
métodos que estos grupos aplican, como complemento al
análisis de los procesos.

Los problemas para la empresa pueden ser, entre
otros:

• Quejas.

• Rechazos.

• Retrabajos.

• Desperdicios.

• Costos y gastos innecesarios.

• Multas.

• Rotación del personal

• Retrasos.

• Errores.

• Accidentes, reales o potenciales.

De alguna manera, los problemas descritos, unos
más y otros menos, tienen como causa la falta de
capacitación del personal. En términos de costos, las
oportunidades son enormes por lo que implican de beneficio
económico y organizacional cuando se soluciona un
problema, así como por el número de problemas
observados.

Cómo se aplica

A través de la entrevista
con supervisores, gerentes y líderes de proyectos, se
definen los principales problemas que enfrentan en su gestión. A partir de ello se analizan las
causas, el costo y las
acciones para su solución, estableciendo los
parámetros de costo-beneficio del
entrenamiento.

Ventajas:

• Es una herramienta práctica y de alto impacto
  para lograr resultados.

• Sirve para establecer la confianza en la UDC cuando
  no se ha logrado mostrar beneficios tangibles del
  entrenamiento.

• Incorpora a personal de diferentes áreas para
  cubrir y asegurar la solución de los
  problemas.

• Proporciona claridad a las partes involucradas sobre
  qué deben hacer para erradicar lo que se haya
  detectado.

• Contribuye a la comunicación productiva que
  debe existir en la empresa.

• Se va integrando un expediente que muestra las
  acciones tomadas como referencia para otros casos.

• Facilita la definición de problemas, ya que
  es común confundir los problemas con sus
  causas.

• Distingue las causas del problema, ya que se
  originan en las personas, en los métodos, en los
  equipos, en los insumos o en las normas de
  trabajo.

Desventajas:

• No aplica en empresas carentes de una cultura de
  productividad, en las que predomina la voluntad de los
  líderes sobre los resultados.

• Debe existir voluntad para reconocer errores y
  trabajar en las soluciones.

• En algunas empresas la gente esta sobrecargada de
  trabajo y le es difícil participar en estos ejercicios
  de DNC.

Fuente: Pinto Villatoro,
Roberto: Planeación estratégica de
Capacitación

7.5.3 DESEMPEÑO

Para que este método pueda aplicarse se necesita
que la empresa cuente con o implante un método confiable
de evaluación
del desempeño (ED).

Para efectos de capacitación, lo que realmente
debe medirse como referencia para diagnosticar necesidades de
entrenamiento son los siguientes factores:

• Cumplimiento de objetivos.

• Creatividad.

• Innovación.

• Trabajo en equipo.

• Liderazgo.

De alguna manera, los factores enlistados nos levan a
establecer objetivos y vigilar su cumplimiento. Es importante
señalar que los objetivos deben cumplir con las
características que les dan contenido y que
son:

Principales

• Cuantificables (en peso, porcentajes o
  unidades)

• Tiempo en que se logran.

• Tema o materia que tratan.

Complementarias

• Alcanzables (que puedan lograrse).

• Que su logro represente un reto.

• Que estén por escrito.

• Que tengan claridad y brevedad.

• Que sean comprometidos.

• Que se den a conocer.

• Que se negocien entre los involucrados.

• Que se definan los responsables de su
  cumplimiento.

Características

La metodología del DNC con base en el
desempeño, esta dirigida a los niveles medios de la
organización y toma como base la evaluación del
desempeño. Para ello se necesita que, en la empresa, se
aplique un método de ED confiable que realmente contribuya
a que el personal se esfuerce en obtener resultados concretos. La
evaluación del desempeño debe tener como base que
el personal se encuentre capacitado en los temas esenciales de
sus situaciones y que no existan problemas notorios sin
resolver.

Una ED bien aplicada lleva al establecimiento de
objetivos de mejora. Si un problema es la diferencia entre lo que
es y lo que debe ser, podemos definir un objetivo como lo que
está dentro de un margen correcto de desempeño y
que puede mejorarse. Algunos ejemplos de objetivos serian los
siguientes:

• Incrementar el rendimiento de la maquina
  JR2475.

• Gastar menos a través de la selección
  de proveedores.

• Optimizar el rendimiento financiero del flujo de
  caja.

• Incrementar el volumen de
  producción.

• Disminuir costos de empaque.

• Establecer nuevas unidades de
  comercialización.

• Aumentar la participación en el
  mercado.

Cómo se aplica

Se define el personal involucrado cuáles son los
objetivos a lograr en cierto periodo y se establecen las acciones
a seguir para el cumplimiento de los mismos, todo esto con
especial referencia a los eventos de capacitación
seleccionados para el caso.

Ventajas:

• Asegura el rendimiento del personal para logro de
  objetivos.

• Refuerza la herramienta de evaluación del
  desempeño.

Limitaciones:

• Pocas empresas tienen una ED eficiente.

Fuente: Pinto Villatoro,
Roberto: Planeación estratégica de
Capacitación

7.5.4
MULTIHABILIDADES.

Este método se aplica en las empresas que rebasan
la organización tradicional por funciones. En este caso,
el personal trabaja por procesos y se hace necesario que los
operadores dominen tareas de otros puestos y se apliquen a
ellos.

Multihabilidades es el conjunto de tareas de diferentes
puestos en los que debe estar facultado un operario, a fin de que
se desempeñe eficientemente dentro de los
estándares de rendimiento esperados. Cabe aclarar que no
incluye funciones, porque hacerlo significaría analizar el
perfil de la persona para establecer su capacidad de
análisis y toma de decisiones. Obviamente, el
método se aplica a unidades operativas en donde se trabaja
o se pretende trabajar con multihabilidades.

Cómo se aplica

Se condensa la información de las tareas y se
establece la plantilla de trabajadores a capacitar, así
como los indicadores esperados para el proceso, verificando el
nivel de capacitación actual de los involucrados respecto
de sus tareas básicas, luego se propone el conjunto de
tareas para las que se aplicara la
capacitación.

Ventajas:

• Es un método novedoso que garantiza la
  respuesta del personal en diferentes tareas.

• Contribuye a la cuantificación de los
  procesos.

Desventajas:

• Si los empleados no tienen la capacitación
  básica requerida por su puesto puede generar
  confusión.

• Es laborioso por el volumen de
  análisis.

• Implica aumentar en forma considerable el tiempo de
  capacitación.

• Sus resultados son a mediano plazo.

• No es rentable si la rotación del personal es
  alta.

Fuente: Pinto Villatoro,
Roberto: Planeación estratégica de
Capacitación

7.6 PROGRAMAS DE CAPACITACION

Como resultado del DNC se establecen los programas que
habrán de ser desarrollados en un periodo determinado. La
clasificación de los programas que se presenta a
continuación pretende rebasar la programación tradicional de los
cursos:

• Por nivel jerárquico: Programas para
  gerentes, supervisores, directivos.

• Por área: Programa para la producción,
  administración, ventas, finanzas,
  mantenimiento.

• Por familia de puestos: Programas de
  informática, seguridad.

• Por puestos de tipo: Programas para operadores,
  montacarguistas, vendedores, chóferes.

• Generales: valores, liderazgo,
  administración, relaciones humanas.

La capacitación programada de esta manera implica
una creencia no escrita, a saber, que es necesario capacitar a
todo el personal según el grupo ocupacional al que
pertenezca cada empleado, lo cual dificulta la obtención
de resultados; por ello, generalmente se programan los cursos que
se impartirán en un periodo y las necesidades de las
áreas no tienen porqué insertarse en este
periodo.

La estructura propuesta es la siguiente:

Programas

• Básicos.

• De plataforma.

• Sustantivos.

• Institucionales.

• De desarrollo.

Programas básicos

Se imparten cuando el personal no tiene la educación
escolarizada mínima que demanda la
empresa. Es la coordinación de los planes de primaria,
secundaria, educación
técnica o preparatoria que la organización
proporciona a sus trabajadores, generalmente por medio de la
coordinación con instituciones educativas, o sistemas de
enseñanza abierta.

Programas de plataforma

Se dirigen en su mayoría a los puestos de base.
Es la capacitación que debe impartirse al personal de
nuevo ingreso para asegurar que domine las tareas del puesto para
el que fue contratado. Con esto se evita el ensayo y el
error.

Cuando las empresas tienen establecidos y probados sus
métodos y procedimientos, este tipo de programas se hacen
extensivos a niveles superiores.

Programas sustantivos

Son los eventos que resultan de la aplicación de
l DNC. Son los programas de mayor importancia para el capacitador
porque aquí se encuentran los indicadores de productividad
y las alternativas para cuantificar el rendimiento de la
inversión.

Programas institucionales

Son los eventos que se imparten a todo el personal o a
una parte considerable de los trabajadores. En ellos se insertan
los eventos relativos a la cultura de calidad, valores, seguridad,
inducción, motivación y comunicación, entre
otros temas de ese alcance.

Programas de desarrollo

Es la capacitación que deba darse al personal
para cubrir las necesidades especificas a futuro, como serian:
nueva tecnología, modificaciones a los equipos de producción, informática, comercialización, cambios en la
dinámica del mercado aspectos legales, entre una serie muy
variada de temas. Los programas de desarrollo no se dirigen a un
nivel jerárquico en particular sino que pueden ser para
todo nivel.

CAPÍTULO VIII

Evaluación
del sistema de capacitación de
CCS

• Diagnóstico de necesidades de
  capacitación de CCS.

La empresa CCS ha estado involucrada en los
últimos años en transferencia de línea de
producción desde otras localidades de la
corporación. El cambio de estas líneas lleva
consigo las diversas tecnologías, equipos y maquinarias,
diseños e informaciones que permitirán el buen
funcionamiento y el cumplimiento de las características
del producto. La decisiones de transferencias están
fundamentada en ciertos aspectos a evaluar como es el costo de
mano de obra y la calidad con la que se fabricara el producto que
entran en juego para tomar dicha decisión, muchas de la
localidades luchan entre si con el fin de obtener más
líneas de producción y mantener las existentes, con
el fin de ser lideres en la corporación. El ambiente
competitivo de las facilidades de Corning alrededor del mundo
crea el recto en cada Gerente de
Planta de mantener las utilidades y márgenes de ganancias
mediante sus indicadores. Esto implica que deben estar preparados
para nuevos cambios.

Las transferencias de productos permiten la
diseminación de nuevos campos a desarrollar y nuevos
conocimientos que le permitirán a los empleados completar
eficientemente los proyectos, los cuales deben ser transmitido en
el proceso de instalación de la línea de
producción. En su momento las informaciones son
transmitidas a personas con cierta base o cierto conocimiento que
le hará asimilar con mayor rapidez la capacitación
en los nuevos procesos, equipos, máquinas,
productos, etc. La situación presente no es la
óptima en los transferencias de líneas de un
país a otro, ya que en la mayoría de transferencia
los conocimientos y/o informaciones no son transferidos con la
misma eficiencia.

El costo de estas decisiones se han duplicado y en
ocasiones triplicado por varias razones como son:

• Los diversos viajes desde nuestra localidad a otras
  localidades y viceversa con el fin de capacitar a los
  recursos humanos que reciben las nuevas
  tecnologías.

• El tiempo de adaptación a los nuevos procesos
  del personal entrenado sobre pasa la curva de
  aprendizaje.

• Inversión de programas de computadoras que
  luego el personal no sabe manipular.

• Perdida de ordenes de clientes por incumplimiento de
  la línea de producción.

• Pago de tiempo extra para completar las producciones
  atrasadas.

Fuente: Corning Cable
Systems

Este entorno nos muestra que es de interés
presentar a través de un DNC las capacitaciones y
entrenamientos para que los empleados puedan asumir su importante
rol en estos procesos, y es por ello que a continuación
realizaremos un DNC con sus diferentes métodos para
mostrar las deficiencias existentes.

La empresa esta estructurada en tres familias de
productos que son: Connection & Protection (C&P), Station
Device Protector (SDP) y Fiber FOJ con las siguientes posiciones
detalladas a continuación.

Fuente: Corning Cable
Systems

8.1.1 DNC con base en Puesto-Persona

Este método normalmente va dirigido al 80% del
total de los puestos de trabajo de las organizaciones, y con
aquellos empleados que ya tienen prácticas y que son de
nuevo ingreso, ya que en ellos se puede observa más de un
20% de rotación anual, mediante el análisis se
pretende establecer los requerimientos de capacitación del
puesto[25]