Plan estratégico de capacitación para la empresa electrónica de Zona Franca Itabo Corning Cable Systems (página 3)

En primera instancia puede decirse que la productividad es
un conjunto de acciones que
deben llevarse a cabo para la solucionar los problemas que
enfrentan las organizaciones y
cuyo objetivo es
establecer con claridad los objetivos por
alcanzar. Un problema que surge con ello es la diferencia entre
lo que se hace y lo que realmente debería hacerse, esto
es, entre el ser y el deber ser: por otra parte, un objetivo de
mejora seria algo así como lo que ya se hace bien
erró puede hacerse mejor.

En muchas empresas
latinoamericana es común que se aprenda a vivir con los
problemas la gente se acostumbra a ver la ineficiencia en los
procesos y en
los servicios, que
se hacen manifiesto en forma de desorden, suciedad y
desperdicios. Todo esto nos lleva, curiosamente, a obtener
determinados indicadores de
productividad. Estos indicadores pueden ser las quejas, los
rechazos, los desperdicios, el trabajo
repetido, y los retrasos. En los tiempos de entrega, entre otros
factores. Lograr la productividad no es cuestión de
agrupar ciertas herramientas,
sino de modificar las creencias, hábitos y actitudes que
nos llevan a pasar por alto el buen uso de los recursos de que
dispone la empresa para
cumplir con sus objetivos.

Esta falta de cultura
productiva se observa en la sociedad
misma. Nos acostumbramos a ver que la educación en el
país deja que desear, que hay suciedad en las calles, que
el transito vehicular es desordenado y agresivo para el
peatón, que hay corrupción, niños
en la calle, etcétera. Esta misma anarquía la vemos
en el mercado, en los
servicios y en los productos;
esta puede variar, por supuesto, desde grado hasta uno
severo.

Imaginemos los servicios que prestan los talleres de
mecánica general, el que presta el transporte
público, el de los hospitales, y el de algunos hoteles, incluyendo los de cinco estrellas.
Con ello deseamos hacer referencia a que no solo la empresa
pequeña o mediana puede presentar insuficiencia e
ineficiencia en sus servicios. Esta cultura, que se halla ubicada
en el ámbito social, también llega de una manera u
otra a la cultura
organizacional e impide a los empleados darse cuenta de los
problemas manifiestos. Existen numerosos ejemplos de empresas
latinas o trasnacionales que han modificado esta serie de
creencias, hábitos y actitudes de sus empleados y logran
que el fenómeno se revierta. La gente que aprende a ser
productiva al interior de la
organización, por extensión lo será des
pues en su ámbito familiar y social.

5.7 La
Administración de la
Capacitación

En esta parte nos vamos a concentrar en la forma en que
se administra específicamente el proceso de
capacitación donde se encuentra involucrada
las cuatro fases de la administración: planeación, operación, control y
dirección.

Fuente: Web Parque Industrial de
ITABO. www.piisa.com

Fuente: Pinto Villatoro,
Roberto: Planeación estratégica de
Capacitación

Actualmente, en muchas empresas la planeación
consiste simplemente en la aplicación de formatos, en los
que se pide a los usuarios que indiquen cuales son sus
necesidades de capacitación. El personal, al
recibir los formatos, muchas veces responde que necesita cursos
sobre temas muy diversos, tales como administración, finanzas,
relaciones
humanas, comunicación, liderazgo o
motivación; también se llegan a
mencionar temas muy novedosos, tales como: la reingeniería, el benchmarking la
inteligencia
emocional, la ventaja competitiva o la programación neurolinguística, cuyo
atractivo radica principalmente en su titulo.

Cuando se trabaja con este tipo de formatos, el
coordinador de la UDC hace una suma de las principales demandas o
las que más se repiten, y a partir de esto integra su
programa. Por
ejemplo: si el 40% de la gente solicito cursos de liderazgo,
entonces se establecen cursos de liderazgo para todo el personal,
lo cual nos llevara a una capacitación sin fondo ni
propósito. El personal asiste gracias a una
invitación abierta y termina el seminario, pero
no se mide la repercusión del curso en la productividad de
los empleados, ellos simplemente cumplieron con su
asistencia.

Imaginemos cuanta efectividad tiene esta clase de
capacitación que se programa con base en formatos.
Primero, Cual es la forma en que un administrador de
la UDC concibe sus formatos? El creer que todos los usuarios van
a entender de la misma manera su contenido y van a responder con
la información precisa que se esta
solicitando. Después, este formato se turna a las diversas
áreas de la empresa y se les solicita que las devuelvan en
un lapso 15 días, sabiendo que tienen 30 días como
fecha máxima para continuar con el proceso. Sin embargo, a
veces ni a los 30 días será devuelta la
información solicitada y, habiéndose llegado a la
fecha límite, con la escasa información recabada,
se procede a establecer los programas de
capacitación. En estas actividades hay un serio margen de
error. Después se publica un programa de cursos en el cual
el personal no alcanza a identificar su aportación, por lo
que al recibirlo observa el tipo de cursos que serán
impartidos y las fechas en la que será programada su
asistencia, con lo cual capacitación de convierte en una
actividad o aprendizaje que
no se encamina a satisfacer una necesidad.

Cuando los eventos son
programados bajo este esquema, es común escuchar al
persona
expresar con frases como: "Deseo asistir al curso que se da la
ultima semana de septiembre en Santiago, porque ahí tengo
unos pariente, y como coincide con mis vacaciones, podría
aprovechar para quedarme unos días por allá".
También es común que cuando un jefe ya no quiere
ser a sus trabajadores o a sus colaboradores, los mande a la
mayor cantidad de cursos posibles. EN algunas empresas, hay
trabajadores que han asistido a 10 o más cursos de
relaciones humanas de comunicación y que han llegado a
conocer profundamente la materia, pero
han aprovechado el aprendizaje,
pues no incorpora estos conceptos a su conducta.

En esta mecánica de aparente detección de
necesidades de capacitación, el responsable de esta
simplemente actúa como receptor de solicitudes de cursos y
coordinador y control de eventos de
capacitación.

Muchas veces, la planeación de ese tipo de
entrenamiento
tiene como propósito establecer un programa de cursos; por
consiguiente, su aplicación será precisamente eso;
el cumplimiento de acciones, cursos y eventos. La suma de cursos.
Aparentemente, es lo que avala la efectividad de la UDC, pero hay
un sentido en el que esta queda tan sola al nivel del registro de
actividades. Consideremos un ejemplo. El reporte
característico de la UDC puede describir que en este
año fueron impartido algo así como 100 cursos, que
el total de participantes fue de 800, que la duración
promedio de cada curso fue de 12 horas y que la asistencia
promedio a cada cursos fue de aproximadamente 8 personas. Pese a
ello, la cantidad de horas y personas no garantiza que se haya
logrado una capacitación efectiva. Cunado ocurre eso, esto
es, cuando no se ha logrado una buena capacitación, suele
pensarse que se ha hecho un gasto, un desembolso inútil,
ya que los resultados de la capacitación no se relacionan
en nada con los resultados esperados por los usuarios o con los
objetivos perseguidos por la empresa. En este primer esquema de
la capacitación tradicional se delega la función de
capacitación a un tercer o cuarto nivel en la
jerarquía de la organización.

Como lo que señala Trevor Bentley en su libro
capacitación empresarial, cuando el presidente de
una compañía visito una de las unidades operativas,
reconoció que la aparente falta de aptitud se debía
a que:

• La capacitación que se ofrecía a cada
  empleado durante el desempeño de su cargo no esa
  seria.

• El promedio de tiempo de capacitación fuera
  del cargo era de tres días anuales por
  empresa.

• Los cursos y los materiales de capacitación
  estaban pasados de moda y, además de impositivos, eran
  del tipo que "debe evitarse a toda costa"

• El presupuesto para capacitación era
  razonable, pero no se estaba empleado bien.

• Los gerentes no reconocían el valor potencial
  ni la importancia de la capacitación, pero tal vez
  ello fuera su respuesta a la calidad de capacitación
  que se tenía en ese momento.

• De acuerdo con la gerencia, el buen desempeño
  no se relacionaba con la buena capacitación

• Existían descripciones de los cargos, pero
  estas no incluían los niveles deseados de
  competencias.

La planeación del entrenamiento debe partir de un
esquema participativo en donde la responsabilidad, por orden de importancia, corre a
cargo de los niveles de mando de las áreas a capacitar, de
los participantes, del instructor y del coordinador de la UDC.
Aquí ya nos referimos al diagnostico de necesidades de
capacitación (DNC) que se lleva a la practica a
través de diferentes planteamiento, como pueden ser los
requerimiento del puesto, del desempeño de la persona o el análisis de los problemas que se observan
dentro de la organización. Estos son informes
básicos para diagnosticar las necesidades de
capacitación[16]

La planeación de la capacitación debe
incluir los siguientes elementos: filosofías,
visión, misión
resultados del diagnostico de necesidades de capacitación,
programas, políticas,
pronósticos de necesidades presupuesto y
factores de éxitos. Estos elementos conforman el PLAN MAESTRO DE
CAPACITACION. Este es un plan de alcance ejecutivo para la
orientación, uso y asignación de los recursos y las
decisiones que se tomen en materia de
capacitación.

Con un sólido ejercicio de planeación del
entrenamiento, podemos considerar las diferentes opciones que
existen para capacitar al personal. Estas se dividen en
dos:

• La capacitación presencial. Un ejemplo
  de ella serian los cursos, que están evolucionando a
  talleres. La diferencia entre un curso y un taller es que el
  primero tiene mas contenido teórico que el segundo,
  que es de índole participativo y busca resultados
  prácticos. Otros ejemplos son el entrenamiento en el
  puesto de trabajo , el panel con especialistas de la misma
  empresa quienes capacitan a la gente del área que
  solicita una charla sobre determinado tema, las conferencias
  internas o externas, las tutorías y la rotación
  de puestos.

• Capacitación a distancia: Esta
  alternativa busca establecer un esfuerzo inicial, allá
  avanzado en algunas empresas, hacia el autoaprendizaje. En la
  categoría entran los elementos multimedia, que
  deberán llevarse a la practica a través de
  tutórales, paquetes de audio enseñanza,
  televisión interactiva vía satélite
  (Videoconferencias) o a través de computadoras
  personales, Internet, realidad virtual, entre otras
  alternativas existentes para capacitar al personal y que
  tienen como objetivo complementar en forma gradual la
  capacitación presencial.

Una vez que ha sido determinado los eventos de
capacitación y la forma en que habrán de
realizarse, se les tendrá que dar seguimiento. Este es uno
de los puntos mas importantes que ha de contemplar la
administración de la capacitación, pues una cosa es
cierta: la mayor parte de las empresa ponen poca atenciones esta
fase, dado que habitualmente consideran que el personal solo
aprende a través de cursos, que en estos empleados pueden
aprender todo lo que requieren para hacer bien su trabajo y que
luego de tomarlos deben trasladarlo al trabajo lo que aprendieron
en ellos. Para llevar a cabo una capacitación efectiva, en
lugar del registro tradicional de capacitación, debemos
hacer una comparación de indicadores de productividad, lo
que se denomina indicadores de entrada y salida; o sea, lo que
ocurre antes y después de la capacitación. Las
preguntas a efectuar son:

• Cuales fueron los resultados del DNC y cuales son
  los resultaos de la capitación aplicada al
  trabajo?

• Que tanto se movieron los indicadores de
  productividad?

Para llegar a una evaluación
con alcance en la productividad podemos pensar que si la producción es simplemente el numero de
unidades producidas en cierto lapso, entonces la productividad
será igual a los resultados obtenidos después de
invertir una serie de recursos
naturales, técnicos y financieros cuya
pretensión es tener mas y mejores resultados. La
capacitación debe considerarse, entonces, como una
inversión con un rendimiento del gasto
efectuado y con una ganancia para la empresa, por ello puede
decirse que se ajusta al esquema de la eficiencia, pues
la eficiencia es hacer las cosas correctamente, la eficacia es
seleccionar lo correcto.

En este segundo esquemas del deber ser de la
capacitación, los niveles de mando han de ser de
participar y compartir la responsabilidad de sus resultados.
Estos debe realizarse en forma cíclica para regresar al
diagnostico de las nuevas necesidades de capacitación, con
lo cual entrenamiento se convierte en una tarea continua de
productividad.

5.8 Necesidades de Capacitación

Si un cazador va a cazar liebres, el
conocimiento que debe tener es "Que es una liebre". Si no
fuese así, podría terminar cazando un zorrillo o
cualquier otra cosa. Si queremos detectar necesidades de
capacitación, lo primero que debemos tener claro es: "que
es una necesidad de
capacitación."[17]

Hace ya bastantes años, el tan distinguido como
importante Robert Manger dijo que:

"….lo único que justifica la
capacitación es que alguna parte hay alguien que tiene que
hacer algo y no sabe"

Podemos imaginar tres ejes de pensamiento:

"Hay alguien"

Si, la capacitación es algo vinculado a las
personas. Si bien en los últimos años hemos
progresado mucho en entender la problemática del
aprendizaje de las organizaciones, en esta parte de nuestro
trabajo, nos limitaremos a pensar el problema educativo desde la
persona.

Además, veamos que la posición de este
"Alguien". No lo miramos sino dentro de una cierta
situación, que lo desafía y lo demanda.

De alguna manera ese "alguien" esta involucrado en una
situación que le plantea cosas.

"Que debe hacer algo"

Aquí distinguimos los dos verbos "Deber" y
"Hacer". Nuestro "alguien" enfrenta una situación de
demanda sobre su persona. De alguna forma siente una
compasión, personal o institucional, que se hace presente
en ese "debe".

Esta persona esta asumiendo que existe cierta
responsabilidad por la que debe responder. El mismo, otra persona
o una organización han instalado esa sensación de
"deber". De alguna manera, por si o por otros, deberá
responder por ese "deber".

Aparece una tensión, la cual esta referida al
plano del "hacer". En realidad, esta tensión se resuelve
con un cierto "hacer". Si este "debe hacer" "se hace", desaparece
la tensión.

Generalmente, este "hacer" esperado esta mas o menos
conocido en sus requerimientos por quien debe hacerlo, pero, con
seguridad, esta
asumido como algo que debe ser hecho por el.

En muchos casos, se sabe que es lo que se debe hacer, se
dispone de parámetros para evaluar si ese hacer es el
esperado o no, si sus diferencias exhiban dentro de lo admisible
y tolerable o no. Esta percepción
del "deber hacer" es una parte importante del proceso de
detención de la necesidad.

"No sabe hacerlo"

Nuestro "alguien" esta en problema; mas o menos sabe lo
que debe hacer, sabe que debe hacerlo, pero no lo sabe
hacer.

¡Ha aparecido la necesidad de
capacitación!

Alguien que debe hacer algo, sabe que debe hacerlo, pero
no sabe hacerlo.

Un complejo mundo se presenta por delante. La
situación en la que esta involucrado le dice que el "no
sabe" no es ni explicación ni excusa para que "no se
haga". La tensión aumenta porque ese "debe hacer" es
asumido por la persona; el sabe que es el quien lo "debe
hacer".

No importa la manera en la que este problema sea
resuelto, si este "alguien" termina haciendo lo que debía
hacer, ha existido aprendizaje y la necesidad de
capacitación ha sido satisfecha.

Por supuesto que esta primera aproximación es
demasiado sencilla y por cierto incompleta, pero es muy
útil para empezar. En realidad, muchas veces este "no
saber hacer" es claro y bien definido.

Por ejemplo, supóngase que aparece u nuevo
sistema
informático que jamás hemos visto y que se aplicara
en nuestro puesto de trabajo. Es muy probable que yo no necesite
mucho esfuerzo para darme cuenta de que, si no mediase
algún proceso de aprendizaje, no podré hacer lo que
deba hacer. Pero en otras oportunidades la cosa no es ni tan
clara, ni tan definida.

Por ejemplo, supóngase que estoy trabajando en la
producción de algo cuyo producto final
es satisfactorio, pero no lo es el costo o el
tiempo que
utilizo para lograr esa producción.

En realidad, no es fácil saber si esa diferencia
entre lo que estoy logrando y lo que se espera que consiga es un
problema de tecnología, de
materia prima,
de condiciones de trabajo o de que yo no se trabajar de la manera
que permitirá lograr ese como o ese tiempo de
producción.

Así es que esta primera aproximación que
hemos hecho, útil, pero parcial, nos sugiera que avancemos
un poco más.

Si vamos a hablar técnicamente de las necesidades
de capacitación, convendrá que nos detengamos en
precisar con mayor detalle de que estamos hablando.

Por cierto que pretender una definición ajustada
es imposible, pero si aceptamos las lógicas limitaciones
de toda definición podríamos intentarla
siguiente:

"Estamos frente a una necesidad de capacitación
cuando una función o tarea requerida por la
organización no se desempeña o no se podría
desempeñar con la calidad necesaria
por carecer quienes deben hacerlo de los conocimientos,
habilidades o actitudes requeridas para su ejecución en
dicho nivel."[18]

Esta definición engloba un espectro de
situaciones tan amplio que para su compresión practica se
requiere una discriminación mayor.

El detalle principal que diferencia a una necesita de
capacitación de todos los otros factores por los cuales
tampoco se podría realizar una tarea o función
deseada es su causa:

La carencia de los conocimientos, habilidades y/o
actitudes necesarios para el desempeño.

Por cierto que puede haber múltiple razones para
que una persona que dispone de los conocimientos, las habilidades
y aun las actitudes requeridas por la tarea, no la
desempeñe o no la haga con el nivel requerido.

Desde la simple falta motivación para hacerlo, ya sea por
disconformidad con la situación en la que esta
involucrado, debilidad de la conducción,
insatisfacción salarais, crisis
personales, otras prioridades, hasta razones mas profundas,
podrían hacer que alguien que potencialmente este en
condiciones de hacer una tarea ni la haga o no la haga en el
nivel deseado

Muchas veces de han confundido estas situaciones con
necesidades de capacitación:

• Se ha dicho: ¡Hagamos un curso para
  motivar a la gente!

Perdón, recuerden que los cursos no se hacen para
motivar a la gente, sino que la gente aprenda. Por supuesto que
si se percibe la utilidad de ese
aprendizaje, se motivaran, pero ¿Quién podrá
"motivarse" si lo llevan a un curso donde le "enseñan" lo
que uno sabe o lo que no necesita?

• Se ha dicho: ¡La gente no se siente
  atendida por sus supervisores, hagamos un curso para
  demostrarle que en esta empresa nos ocupamos de
  ellos!

Piense lo bien que se sentirán los supervisores
que forman parte del sistema de autoridad y
poder de su
organización.

• Se ha dicho: ¡Nuestros productos no son
  demasiado competitivo, así que hagamos un curso de
  venta para que los vendedores tengan más punch y los
  vendan igual!

¿Puede imagina el fin de esta historia?

Obviamente esta situaciones planteadas así
parecen ridícula, pero acaso ¿Nunca escucho algo
así? Le puedo asegurar que esto se ha escuchado en muchas
ocasiones.

Lo que pasa es que no son pocas las veces en que
queremos compensar con capacitación otros tipos de
carencias de la organización. Este enfoque no funciono, no
funciona, ni funcionara nunca y, por supuesto, si se siguiese
adelante con cualquiera de los ejemplos dados, todos sabemos que
la situación empeorara. ¡Y pobre del capacitador que
allá aceptado hacer esos! "cursos".

Profundicemos un poco los ejemplos de mas arriba el
primer caso nos habla de desmotivación. ¿Estamos
frente a una necesidad de capacitación?

Veamos: el indicador que señala un cierto
grado de insatisfacción es la falta de motivación y
deberíamos preguntarnos si esta proviene de la falta de
conocimientos, habilidades o actitudes para la realización
de la tarea.

Si la respuesta fuese afirmativa, estaríamos
frente a una necesidad de capacitación.

Pero si fuese negativa deberíamos explorar las
causas y si, por ejemplo, entre esta aparece que los supervisores
de los "desmotivados" no sabe integrar su equipo o administrar
los conflictos, o
reconocer los logros o cualquier otra carencia de una habilidad
propia de la función supervisora, entonces también
estamos frente a una necesidad de capacitación….
¡pero de los supervisores! Axial que, por favor, no hagamos
un cursos para los supervisados.

En cambio, si la
desmotivación obedece a problemas salariales, malas
condiciones de trabajo o cuestiones semejantes no enfrentamos una
necesidad de capacitación de estas personas.

Si tomamos el segundo ejemplo (el de los productos poco
competitivo), podemos observar como vuelve a aparecer la
ridiculez de pretender arreglar las cosas en el lugar donde no
están mal o por lo menos donde hay otra cosas que arreglar
antes.

Aquí el indicador de una insatisfacción es
una debilidad en las ventas. El
efecto esta correctamente identificado, esta mal identificada la
causa, ya que si se acepta que el producto no es competitivo
podríamos hacer todos los cursos del mundo y los productos
seguirían con dificultades en las ventas.

Pero el indicador esta y podríamos preguntarnos
si los responsables de hacer que los productos sean competitivo
"saben" hacerlo. Allí podría haber una necesidad de
capacitación.

En estos ejemplos que analizamos, observamos un error en
la forma en que se pretende tratar un problema, evidentemente no
ha habido una acción
seria de análisis y evaluación de la supuesta
necesidad de capacitación. ¡Pero los indicadores
están! Y es posible que nos muestren el camino para
detectar una necesidad en un lugar distinto de donde aparece el
indicador.

En los ejemplos analizados los indicadores son
situaciones insatisfactorias en el desempeño de la
gente.

Es cierto que los supervisados están desmotivados
y también es cierto que los productos no se venden como
quisiéramos, es decir que los vendedores no están
logrando el desempeño buscado, pero el problema no esta en
ellos.

Este tipo de necesidades de capacitación "esta"
en el presente y son diferente de la que aparecen cuando
desarrollamos un proyecto, pues
esta sobrevendrá en el futuro como desvió de la
conducta sino se hiciese a tiempo una actividad formativa
eficiente.

Dado que esto distintos tipos de necesidades plantean
problema y situaciones diferentes, se justifica que la
clasifiquemos y estudiemos por separado.

5.8.1 Tipos de necesidades de
capacitación

5.8.1.1 Por su enfoque

La capacitación de acuerdo a su enfoque puede
dividirse en: Preventiva, correctiva y predicativa.

Capacitación preventiva:

Es el entrenamiento aplicado para preparar el personal a
fin que enfrente situaciones futuras de cambio
tecnológico, operacional, administrativo o de actitudes,
que soluciones en
forma anticipada la aptitud del personal.

Ejemplo:

Tecnológico: Modificación
en la ingeniería de diseño,
nuevos productos, ingeniería de servicio,
canales de
distribución, cambios en el empaque, ergonomía
área de transito.

Operacional: Tiempo de ensamble por
trabajador, volumen de
inspección, manejo de sustancias peligrosas,
prevención de accidentes.

Administrativa: Aplicación de
procedimientos, uso de paquetería informática, asignación de cuentas por
centro de costos,
políticas de ventas, cambios en la
organización.

De actitudes: Servicios al cliente en
áreas de contacto, atención y solución de quejas,
respuesta inmediata a las preguntas del cliente sobre nuevos
productos o servicios, promoción del producto por lanzar al
mercado.

Capacitación correctiva

Se aplica a la solución de problemas manifiestos
o para corregir las desviaciones en los estándares de
rendimientos.

Ejemplos:

Quejas: Paros no programados. Rechazos
Retrabajados. Desperdicios Accidentes. Rotación de
personal. Multas. Costos adicionales. Baja en las ventas.
Retrasos

Capacitación Predictiva

Se aplica para mantener los estándares de
rendimientos sin que exista una desviación en cuanto a los
rengos de eficiencia. Sirve para asegurar la continuidad de la
capacidad de respuesta y para evitar posibles
desviaciones.

Ejemplos:

En un restaurante se tiene un alto índice de
satisfacción del cliente, los estándares de
limpieza, atención, cortesía, y calidad de los
alimentos
cumplen los rangos de excelencia. De cualquier manera, se sigue
capacitando al personal en los mismos temas, en tiempo mas
breves, para mantener el grado de conciencia y
trabajar sobre las observaciones que hace el cliente, por
mínimas que estas sean.

Una línea de ensamble de instrumental medico
cumple con el estándar mundial de tres rechazos por cada
10,000 piezas. Se continúa con el reentrenamiento del
personal aunque se sabe que el indicador no puede reducirse
porque el rechazo no es imputable a la habilidad del
operario.

En una aerolínea se contesta el teléfono de atención al
cliente antes de cinco segundos. El competidor mas cercano
esta en el orden de l ocho segundos. Los programas de
atención telefónica continúan
impartiéndose al personal de contacto.

5.8.1.2 Por su percepción

Manifiestas

Son las necesidades que se observan a simple vista, son
evidentes u obvias. No requieren de un análisis mayor, sus
efectos y causa se establecen en forma inmediata.

Ejemplos:

Instalación de nuevo equipos.

Cambio en la asignación de métodos de
trabajo

Contratación de personal.

Ocultas

Algunos problemas son parte de la cultura misma de la
organización y, generalmente, tienen su origen en la falta
de capacitación, sobre todo el personal que lleva mucho
tiempo en un mismo trabajo.

Ejemplos:

El equipo de seguridad no se usa en forma
correcta.

Instalaciones insuficientes o en mal estado.

Inventarios excesivos, o lo contrario.

No hay selección
de proveedores.

Desperdicios en el embarque.

• Por su oportunidad

En cuanto al tiempo

Pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
entendiéndose que corto tiempo, necesidad urgente y
mediano plazo se refieren aun lapso de entre tres y seis meses, y
el largo plazo será lo que exceda este ultimo lapso. Los
plazos los marca el usuario
con base en la planeación táctica.

En cuanto a su importancia

Se busca distinguir lo urgente de lo importante.
Respecto de lo segundo, se toma como base la planeación
estratégica de la empresa y se busca capacitar en los
aspectos que la empresa tiene como orientación principal.
De momento no se observaran los resultados de los programas de
entrenamiento, sino que se preparara al personal para que alcance
el escenario marcado por la gerencia.

5.8.1.4 Por su magnitud

Graves

Es la determinación de causas actuales o
potenciales que representan un riesgo serio para
los integrantes de la empresa o de un área.

Ejemplos:

• No observancia del contracto de trabajo

• Accidentes que provoquen incapacidad
  permanente.

• Accidentes general

• Ausencia de seguridad física en las
  instalaciones o en la custodia de valores

• Descuido de las actividades de la
  competencia

• No tomas en cuenta productos materiales
  alternativos

Tolerables

Dentro de las insuficiencias que se observan, pueden ser
perdidas, rechazos, retrabajos no graves, etc. Que no afecten en
forma considerables la productividad.

Hay que recordar que el DNC es la primera tarea concreta
de tipo operativo para encontrar las áreas de oportunidad
del entrenamiento. Por lo común, se piensa que es sencillo
encontrar las necesidades porque la gente sabe en que debe
capacitarse, lo cual es falso. Es común que se trabaje la
capacitación con base en la pregunta a los usuarios: En
que cree necesitar capacitación? La respuesta
cotidiana es: necesitamos cursos de administración,
finanzas, relaciones humanas, administración del tiempo,
etc.

Esto nos lleva a hacer un listado de cursos y ofrecer
primero los que fueron más solicitados. Con un programa
planteado de esa forma ni es posible llegar a resultados algunos.
Entonces, vamos a tomar como base para el diagnostico de
necesidades de capacitación el contenido del puesto, ya
sea que este o no establecido en una descripción normal.

CAPÍTULO VI

Planificación
estratégica

6.1 Planeación Estratégica.
Definiciones.

Planeación Estratégica: Es una
herramienta por excelencia de la
Gerencia Estratégica, que consiste en la
búsqueda de una o más ventajas competitivas de
la
organización y la formulación y puesta en
marcha de estrategias
permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función
de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente
y sus presiones y de los recursos
disponibles.[19]

Planeación Estratégica: Es la
función y primera fase del proceso
administrativo, que tiene como finalidad la
determinación del curso concreto de
las acciones que habrán de efectuarse en una actividad; lo
cual involucra, entre otros aspectos, la fijación y
selección de diversas alternativas, la
determinación de las normas y
políticas que las orientaran, la secuencia en las operaciones y
tareas a realizar, expresadas en términos de tiempo,
recursos y medios
necesarios para si puesta en marcha[20]

Planeación Estratégica: Es el
proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus
acciones
en el tiempo. No es un dominio
de la alta
gerencia, sino un proceso de comunicación
y de determinación de decisiones en el cual intervienen
todos los niveles estratégicos de la empresa. (Sallenave
1991).

La Planificación
Estratégica tiene por finalidad producir cambios
profundos en los mercados
de la organización y en al
cultura interna.

Planeación estratégica: Es el
proceso
administrativo de desarrollar y mantener una relación
viable entre los objetivos recursos de la organización y
las cambiantes oportunidades del mercado. El
objetivo de la planeación estratégica es
modelar y remodelar los
negocios y productos
de la empresa, de manera que se combinen para producir un
desarrollo y
utilidades satisfactorios.

Planificación Estratégica: Es un
Plan
Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza
fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la
toma de
decisiones, se basa en la eficiencia
institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de
gestión), mediano plazo (planes estratégicos
funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de
actividades formales encaminadas a producir una
formulación estratégica. Estas actividades son de
muy variado tipo y van desde una reunión anual de
directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante,
hasta la obligatoria recopilación y envío de
datos
presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a
la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir,
de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el
desarrollo de un plan
estratégico para la empresa. Aporta una metodología
al proceso de diseño
estratégico, guían a la
dirección en la tarea de diseñar la estrategia.

En estas expresiones declaran y enfatizan los puntos de
vista de cada autor de cómo ellos perciben el concepto de
"planificación estratégica", sin
embargo en todas podemos identificar que es un proceso
ínter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la
organización; la dirección general marca
metas generales para la empresa (apoyada en la información
recibida, con seguridad,
de las unidades inferiores) y establece prioridades; donde todos
los niveles de la organización están
involucrados.

6.2 Modelos
conceptuales de la planeación estratégicaUn
modelo
conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo
debería ser en general, o una imagen
de algo formado mediante la generalización de
particularidades. A
cambio, un modelo
operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Las
principales características
de los Modelos
Conceptuales de la Planeación Estratégica
son:

• Premisas De Planeación

Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que
se establece con anterioridad, o lo que se declara como
introductoria, postulado o implicado, las premisas están
divididas en dos tipos: plan
para planear, y la información
sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de
los planes. Antes de llevar a cabo un programa
estratégico de planeación es importante que las
personas involucradas en él tengan un amplio
conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y
cómo operará el sistema. Esta guía
está incorporada en un plan
para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es
escrito, para su distribución
general.

La información
acumulada en estas áreas algunas veces es llamada
"análisis
de situación", pero también se usan otros
términos para denominar esta parte de la
planeación. Ninguna organización,
no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma
minuciosa todos los elementos que posiblemente están
incluidos en el
análisis de la situación. Es por este que cada
organización
debe identificar aquellos elementos – pasados, presentes y
futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento,
prosperidad y bienestar, y debe concentrar su
pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos
se pueden considerar en esta parte del proceso de la
planeación aunque pueden ser estimados sin ser
investigados o sacados de documentos
publicados al respecto.

• Formulación De Planes

En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes
mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeación
estratégica es formular estrategias maestras y de programas.
Las estrategias maestras se definen como misiones,
propósitos, objetivos y políticas básicas;
mientras que las estrategias de programa
se relacionan con la adquisición, uso y disposición
de los recursos
para proyectos
específicos, tales como la
construcción de una nueva planta en el extranjero. A
diferencia de la programación
a mediano plazo no existe un enfoque modelo para
planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos
de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son
estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa
en un momento preciso.

La programación a mediano plazo es el proceso
mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes
específicos funcionales para mostrar los detalles de
cómo se debe llevar a cabo le estrategia
para lograr objetivos, misiones y propósitos de la
compañía a largo plazo. El periodo típico de
planeación es de cinco años, pero existe una
tendencia en las compañías más avanzadas en
cuanto a tecnología,
de planear por adelantado de siete a diez años. Las
empresas que se enfrentan a ambientes especialmente
problemáticos algunas veces reducen la perspectiva de
planeación a cuatro o tres años.

El siguiente paso es desarrollar los planes a corto
plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones
los números obtenidos durante el primer año de los
planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con
los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras
empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos
serán mucho más detallados que los planes de
programación a mediano plazo.

• Implementación y
  revisión

Una vez que los planes operativos son elaborados deben
ser implantados. El proceso de implantación cubre toda la
gama de actividades directivas, incluyendo
la motivación, compensación, evaluación
directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor
manera para producir planes por parte de los subordinados que
cuando los altos directivos muestran un interés
profundo en éstos y en los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeación
formal en la década de los cincuenta, las
compañías tendían a hacer planes por escrito
y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la
actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un
ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los
planes. Este proceso debería contribuir significativamente
al mejoramiento de la planeación del siguiente
ciclo.

• Flujos De Información Y Normas
  De Evaluación
  Y Decisión

Los "flujos de información", simplemente deben
transmitir el punto de que la información "fluye" por todo
el proceso de planeación. Este "flujo" difiere
grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y
del tema de la información. En todo proceso de
planeación es necesario aplicar las normas
de decisión y evaluación. Por otra parte, con el
desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de
decisión se convierten en más cuantitativas, o sea,
en fórmulas de sustitución de inventarios
o de rendimientos sobre inversión.

La planeación estratégica y su conjunto de
conceptos y herramientas
no surgieron sino hasta principios
de la década de los años sesenta. Anteriormente

la Administración se las arreglaba bastante bien con
la planeación de operaciones
, pues, con el crecimiento continuo de la
demanda total era difícil estropear los
negocios, aún en el caso de administraciones
deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos años
70. Y hubo una sucesión de
crisis: Los
precios del
petróleo se dispararon como consecuencia de la

guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de

materiales y energía, acompañada de una
inflación de dos dígitos y luego el estancamiento
económico y el aumento del desempleo
. Mercaderías de bajo
costo y alta calidad,
procedente de Japón
y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados
Unidos, apoderándose de las participaciones de

industrias muy fuertes, como las del
acero, automóviles, motocicletas, relojes y
cámaras fotográficas. Todavía,
posteriormente, algunas empresas tuvieron que vérselas con
una creciente ola de irregularidades en industrias
claves como las de
telecomunicaciones,
transporte, energía,
servicios, de salud,
leyes,
y
contabilidad. Las empresas que habían funcionado con
las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia
doméstica y externa que desafiaba sus venerables
prácticas de negocios.

Esta sucesión de sacudidas hizo necesario un
nuevo proceso de planeación de la
administración para mantener saludables las empresas,
a pesar de los trastornos ocurridos en cualquiera de sus negocios
o líneas de productos. La planificación
estratégica proporciona la dirección que
guiará la misión, los objetivos y las estrategias
de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada
una de sus áreas funcionales. Un plan
estratégico completo guía cada una de las
áreas en la dirección que la organización
desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y
programas adecuados a las metas. La relación entre la
planificación estratégica y la de operaciones
es parte importante de las tareas de la gerencia.

6.3 Evolución de la planificación
estratégica

Cuando Aníbal planeaba conquistar
Roma se
inició con la definición de la misión de su
reino, luego formuló las estrategias,
analizó los factores del
medio ambiente y los comparó y combinó con sus
propios recursos
para determinar las tácticas, proyectos
y pasos a seguir. Esto representa el
proceso de planificación
estratégica que se aplica hoy en día en cualquier
empresa.Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia
identifica la aparición de la Planificación
Estratégica con la década de 1960 y la asocia a
los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas.
Para otros autores, la Planificación
Estratégica como sistema
de
gerencia emerge formalmente en los años setenta, como
resultados natural de la
evolución del concepto
de Planificación: Taylor
manifestaba que el
papel esencial del "management" exigía la
planificación de las tareas que los empleados
realizarían, el
gerente pensaba el qué, cómo y cuándo
ejecutar las tareas y el trabajador hacía. Esto
originó un
cambio estructural hacia la multidivisional. La investigación
y el desarrollo
cobran mayor importancia; el lapso de tiempo
entre la inversión
de un bien y su introducción
al mercado
se reduce cada vez más y el
ciclo de vida de los productos
se acorta; la
velocidad de los
procesos causas, por una mayor competencia.La
Planificación Estratégica la cual constituye un
sistema
gerencial que desplaza el énfasis en el "qué
lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias).
Con la Planificación Estratégica se busca
concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de
lograr y en qué negocio o área competir, en
correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el
entorno. Hace falta impulsar el desarrollo
cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con
la
organización se desarrollen en su saber, en sus
expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse
y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente
dinámico.

En la década de los sesenta, el término
planeación
a largo plazo "se usó para describir el sistema. El

proceso de Planificación Estratégica se
comenzó a experimentar a mediados de los años
setenta. Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación
estratégica[21]

1 – El Porvenir de las decisiones
actuales

Primero, la planeación trata con el porvenir de
las decisiones actuales. Esto significa que la planeación
estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y
efectos durante un tiempo,
relacionada con una decisión real o intencionada que
tomará el director. La esencia de la planeación
estratégica consiste en la identificación
sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en
el futuro, los cuales combinados con otros datos
importantes proporcionan la base para qué una
empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar
las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa
diseñar un futuro deseado e identificar las formas para
lograrlo.

2 – Proceso

Segundo, la planeación estratégica es un
proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y políticas
para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantación de las estrategias y así
obtener los fines buscados. También es un proceso para
decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de
planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe
realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué
se hará con los resultados. La planeación
estratégica es sistemática en el sentido de que es
organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para
la mayoría de las empresas,
la planeación estratégica representa una serie de
planes producidos después de un periodo de tiempo
específico, durante el cual se elaboraron los planes.
También debería entenderse como un proceso
continuo, especialmente en cuanto a la formulación de
estrategias, ya que los cambios en el
ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los
planes deberían cambiarse a diario, sino que la
planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada
por acciones
apropiadas cuando sea necesario.

3 – Filosofía

Tercero, la planeación estratégica es una

actitud, una forma de vida; requiere de dedicación
para actuar con base en la
observación del futuro, y una determinación
para planear contaste y sistemáticamente como una parte
integral de la
dirección. Además, representa un proceso
mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de

procesos, procedimientos,

estructuras o técnicas
prescritos.

4 – Estructura

Cuarto, un sistema de planeación
estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales,
que son: planes estratégicos, programas
a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos. La
planeación estratégica es el esfuerzo
sistemático y más o menos formal de una
compañía para establecer sus propósitos,
objetivos, políticas
y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados
con el fin de poner en práctica las políticas y
estrategias y así lograr los objetivos y propósitos
básicos de la compañía.

Lo Que
No Es La Planeación Estratégica

La planeación estratégica no trata de
tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden
tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que
se haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero
las decisiones en sí, las cuales se toman con base en
estos sucesos, sólo pueden hacerse en el
momento.

La planeación estratégica no pronostica
las ventas
de un producto
para después determinar qué medidas tomar con el
fin de asegurar la realización de tal pronóstico en
relación con factores tales como: compras
de material, instalaciones, mano de obra, etc.

La planeación estratégica no representa
una programación
del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que
sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el
futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes
estratégicos en forma periódica, en general una vez
al año. La planeación estratégica debe ser
flexible para
poder aprovechar
el conocimiento acerca del
medio ambiente. La planeación estratégica no
representa esfuerzo para sustituir la intuición y criterio
de los directores.La planeación estratégica no es
nada más un conjunto de planes funcionales o una
extrapolación de los
presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas
para guiar una
empresa durante un tiempo a través de su medio

ambiente, para lograr las metas dictadas.

Niveles de Planeación.

6.3.1 Ventajas y desventajas

Ventajas

• Plantea en el presente las posibilidades del
  futuro

• Permite prever los problemas y tomar dediciones de
  manera preventivas disminuyendo la resolución
  correctiva.

• Detecta las amenazas y oportunidades del entorno y
  la problemática interna con suficiente
  antelación.

• Establece los objetivos y las metas institucionales,
  proyectándolos en el tiempo.

• Reduce considerablemente los errores y desviaciones
  en las metas programadas al definir los posibles cambios y
  comportamientos, tantos del exterior de la
  organización.

Desventajas y limitaciones

• Para su diseño se requieren conocimientos
  profundos sobre planeación

• Sus beneficios no siempre se ven a corto plazo, en
  ocasiones tienen que pasar algunos años antes de que
  pueda apreciarse sus ventajas.

• Puede requerir cambios profundos en la estructura
  organizativa y en la plantilla de personal, lo que provoca
  desajustes y resistencia al cambio.

6.4 Proceso de prever el futuro

En este proceso los individuos o grupos
desarrollan para si mismos o sus organizaciones una visión
o sueño de la condición futura, el cual es claro y
poderoso para sustentar y mantener las acciones necesaria a fin
de que se haga realidad.

Los sueños y las visiones pueden parecer vacuos o
intangibles. Por esa razón, los sueños y la
visión de algunas organizaciones pueden traer incomodidad
a los visionarios y a quienes impacta la visión. No
obstante, independientemente de como se denomine:
propósito, meta, agenda, personal, legado, visión o
sueño las consecuencia de poder tenerlo son evidentes.
Proporciona a los miembros de ka empresa una visión del
futuro que se puede compartir, un sentido claro de la de la
dirección, una movilización de la energía y
la sensación de estar comprometido con algo importante.
Una visión, pues se prefiere identificar de esta manera,
proporciona a la compañía una imagen
preconcebida e idealizada de si mismo y su singularidad
(Kourzes y Posner 1987).

Las visiones proporcionan a las organizaciones un
sentido de la manera como pueden ser las cosas, de cómo es
la tierra
prometida, y la percepción de que en realidad es posible
llegar con seguridad a ese lugar. También brinda a sus
miembros una sensación de orgullo y propósito, un
sentimiento de singuralidad que inculca un espíritu y
estado de motivación, y permite que la
compañía funcione a un nivel más alto en
comparación con el que se considero posible en el
pasado.

En la actualidad, el proceso de prever el futuro se
comprende de manera deficiente. Es claro que anticipe al
mañana es una acto creativo que no se ajusta a la
formalización (Calingo 1989). Por el contrario, las
visiones o metas visionarias se desarrollaran más al
estilo de los dramas, en donde una idea inicia ale desarrollo de
una visión o representación más completa de
esa idea. La visión, entonces se hace más
elaborada, mas parecida al libreto de un dramaturgo, que se
desarrolla a medida que de su imaginación surgen los
detalles del argumento.

El hecho de que la visión requiera un proceso de
observación es una consideración
importante al comunicarla, ya que observar la condición
futura ayuda a movilizar el apoyo para su adopción.
Los lideres deben comunicar la visión a los seguidores en
forma repetitiva de tal manera que estos últimos
comprendan que le líder
cree verdaderamente en la visión y la considera una meta
alcanzable, aunque implique de manera evidente un "estiramiento"
del esfuerzo personal y organizacional. Parte de la literatura actual sobre
liderazgo sugiere que la visión debe surgir totalmente
desarrollada de la cabeza del líder, por lo general
después de un retiro monástico en la cima de la
montaña Este modelo se ofrece como una
característica importante, sino la mas relevante,
verdadero líder carismático. Sin embargo, la
mayoría de las personas no se comportan de esta manera y
las exigencias de la vida diaria impiden dicho retiro. Si este
enfoque no esta disponible, entonces como se pueden desarrollar
esas visiones?

TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL

El deseo de anticiparse al futuro supone que la
organización tiene o experimenta una necesidad de
transformación; es decir que ahora comprende que su futuro
no debe ser una continuación de su pasado ni de su
presente.

La alternativa para la transformación
organizacional es la planeación a largo plazo, en donde el
supuesto es un futuro exitoso y no existe la necesidad de
considerar el futuro de la compañía como
ampliamente diferente de su condición pasada y actual.
Esta situación puede ocurrir y ocurre, y esas
organizaciones no necesitan comprometerse en el tipo de
planeación estratégica aplicada. Posiblemente el
tiempo y la energía necesarios serian injustificados. Sin
embargo nuestra experiencia en una amplia gama de organizaciones
sugiere que son pocas las empresas que se pueden manejar en el
ambiente
actual con una planeación a largo plazo. Los cambios en
nuestra sociedad que casi a diario impactan a nuestras
organizaciones, se comprenden de una manera tan amplia y se
reconoce que su ritmo aumenta con rapidez.

Cuatro enfoques para la
planeación

La tipología de Ackoff sobre la planeación
proporciona una forma estimulante y útil de comprender el
proceso de planeación y de porqué, con frecuencia,
es difícil que las organizaciones comprendan sus propias
necesidades de transformación. Ackoff sugiere que existan
cuatro enfoques diferentes para la planeación

• Reactiva o planeación a través del
  espejo retrovisor

• Inactiva o que va con la corriente

• Preactiva que se prepara para el futuro

• Proactiva o que se diseña el futuro y hace
  que éste suceda, nuestro enfoque preferido

La planeación reactiva ocurre en ambientes
históricamente estáticos donde las
compañías bien establecidas, conservadoras y
tradicionales tienen un largo historial de éxitos tras
ellas. Tienden a concentrarse en el pasado, en vez de hacerlo en
el futuro, resistiéndose de las exigencias del nuevo
entorno dinámico. Con afán esperan el regreso de
sus épocas de oro y la mayor
parte de su planeación ésta dirigida a prevenir los
cambios que ocurren alrededor de ellas, por lo menos, a disminuir
su velocidad.

El segundo enfoque de la planeación consiste en
pasar por alto la necesidad y salir de paso a duras penas. Aunque
ésta es la forma como la mayoría de personas
manejan sus asuntos personales y puede funcionar bien para los
negocios muy pequeños y estructurados de manera sencilla,
implica un alto grado de riesgo.

La mayor parte de las empresas utiliza el tercer modelo,
la planeación preactiva. Este modelo predominante de
planeación organizacional implica que la
compañía determine, la forma del futuro y
cómo afectará sus operaciones, y desde luego se
prepare para ese conjunto de sucesos

El tipo más desafiante y exigente de
planeación proactiva o interactiva, en donde la
organización considera que sus propias acciones pueden dar
forma a su futuro. En esencia, la planeación
estratégica aplicada implica una planeación
proactiva que se fundamenta en la convicción de que el
futuro no es preordenado o fijo y que las compañías
le pueden dar forma al suyo.

En la solución al conocido problema de los nueve
puntos, se ilustra la creatividad
que exige la previsión. Allí se debe romper el
paradigma las
personas deben dirigirse al exterior de los nueve puntos, cuando
utilizamos dicho problema para ilustrar esta cuestión como
parte del proceso de planeación estratégica
aplicada, algunas veces los participantes en el proceso objetan
que no les comunicamos la posibilidad de trabajar por fuera de
los nueve puntos. Anticipar el futuro exige voluntad de evaluar
el paradigma hacia el exterior de los propios supuestos
frecuentes, algo que, la mayor parte del tiempo, no es
fácil para la mayoría de la gente.

La previsión exitosa rompe el paradigma existente
al formular preguntas como que debería usted estar
haciendo ahora en su organización y no lo esta
haciendo?

La función de prever el futuro en el proceso de
la planeación estratégica consiste en lograr que
los líderes de la organización hagan un cambio de
paradigma donde sea necesario, a fin de desarrollar una apertura
a las nuevas ideas, y comprender y aceptar la necesidad y la
oportunidad de cambio.

El posicionamiento
del proceso de prever el futuro en la planeación
estratégica aplicada.

Dado el rol central de prever el futuro en el proceso de
planeación estratégica aplicada, el lector puede
preguntar dónde se presenta con exactitud. La pregunta
tiene particular importancia debido a que no existe un elemento
del modelo denominado específicamente como
previsión del futuro.

El proceso de prever el futuro puede ocurrir en varias
fases del proceso. Algunas veces, una persona o un grupo de
individuos desarrolla una visión, y el interés
del individuo en
la planeación estratégica surge del deseo de
establecer un proceso para compartir y poner marcha la
visión. Esto es especialmente probable cuando los
fundadores de la organización siguen en la parte
administrativa. Cuando quienes se encuentran en la estructura de
poder tienen una visión, es necesario hacerla
explícita lo más pronto posible y los miembros del
grupo de planeación deben evaluar su relevancia y poner
preexistente además de la forma como pueden ejercer
impacto en ella, si se puede de alguna manera.

Existen varias fases en el modelo de planeación
estratégica aplicada donde puede presentarse el proceso de
prever el futuro. Una de ellas es el proceso de
formulación de la misión en qué negocio
estará la empresa, quienes serán sus clientes, de
qué manera iniciará sus negocios como
organización y cual es su razón de ser, constituyen
preguntas que deben incluir una visión de la
condición futura deseada.

De modo similar, el desarrollo de modelos de la
estrategia del negocio –el proceso de decidir que líneas
de negocios desarrollará la compañía y
concentrarse y seleccionar las acciones estratégicas
necesarias, como también analizar por completo la cultura
futura que requiere la organización– implica procesos
visionarios.

6.5 Análisis
FODA.

Fuente: www.iteso.mx

Un estudio profundo y simultáneo tanto de sus
fortalezas y debilidades interna como de aquello factores
externos significativos que pueden impactar su futuro en forma
positiva o negativa, es decir, las oportunidades y amenazas
externas que afronta la empresa. En estos términos, una
evaluación realista del lugar donde se encuentra
actualmente la organización constituye el punto crucial de
la fase de evaluación
del desempeño de la planeación
estratégica aplicada.

Por lo general, la sigla FODA se utiliza
para referirse a estos cuatros factores internos y externos. Las
debilidades y fortaleza de la empresa representan los elementos
internos y las oportunidades los elementos externos. Todos estos
factores se deben tener en cuenta en una auditoria del
desempeño precisa.

EL análisis FODA es una forma importante de
validar el modelo de la estrategia de negocios. Existen otros
elementos que también se deben incluir en el
análisis del desempeño. Al llevarlo a cabo resulta
útil considerar dos factores amplios: los internos y
externos.

Fortalezas y debilidades internas

El análisis interno es el proceso de examinar las
debilidades y fortalezas internas de este esfuerzo consiste en
identificar las debilidades que es necesario manejar o evitar
cuando se formule el plan y, así mismo, las fortalezas que
se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado. Muchas
compañías experimentan algunos problemas al evaluar
su situación interna. Estos problemas se pueden originar
en la incapacidad para identificar con honestidad las
debilidades y manejar las defensas que pueden cincúrdalas
, una tendencia a exagerar las fortalezas, y/o la miopía
general que surge al estar demasiado cerca de una determinada
situación.

A pocas personas les motiva concentrarse en las
debilidades, las cuales a menudos se asocian con la deficiencia o
el fracaso, factores que no se premian en la mayoría de
las empresas. Una debilidad específica se puede asociar
con una persona en partículas, o puede ser ese individuo.
Este factor hace difícil identificar con claridad las
debilidades o planear el futuro de la compañía a la
luz de estas.
A menudo, un equipo de planeación subestimara las
debilidades e incluso evitara identificarlas, generando
así un defecto grave en el proceso de planeación.
La revisión de las fortalezas también puede ser un
asunto problemático si los miembros del equipo de
planeación que no tienen una percepción clara de
ellas, las subestiman o exageran. Se hace imprescindible a llevar
a acabo el análisis del desempeño interno en forma
competente con una inspección minuciosa tanto de las
fortalezas como de las debilidades.

En el análisis FODA a lo interno considere
áreas como las siguientes:

• Análisis de Recursos:

Capital, recursos
humanos, sistemas de
información, activos fijos,
activos no
tangibles.

• Análisis de Actividades:

Recursos gerenciales, recursos estratégicos,
creatividad

• Análisis de Riesgos:

Con relación a los recursos y a las actividades
de la empresa.

• Análisis de Portafolio:

La contribución consolidada de las diferentes
actividades de la organización.

Hágase preguntas como
éstas:

• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete
  aspectos donde usted cree que supera a sus principales
  competidores?

• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete
  aspectos donde usted cree que sus competidores lo
  superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización,
tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar
así:

• Fortalezas Organizacionales
  Comunes

Cuando una determinada fortaleza es poseída por
un gran número de empresas competidoras. La paridad
competitiva se da cuando un gran número de empresas
competidoras están en capacidad de implementar la misma
estrategia.

• Fortalezas Distintivas

Cuando una determinada fortaleza es poseída
solamente por un reducido número de empresas competidoras.
Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva,
generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades
económicas por encima del promedio de su industria. Las
fortalezas distintivas podrían no ser imitables
cuando:

• Su adquisición o desarrollo pueden depender
  de una circunstancia histórica única que otras
  empresas no pueden copiar.

• Su naturaleza y carácter podría no ser
  conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se
  basa en sistemas sociales complejos como la cultura
  empresarial o el trabajo en equipo).

• Fortalezas de Imitación de
  las Fortalezas DistintivasEs la capacidad de copiar la
  fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una
  estrategia que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente
sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los
intentos de imitación estratégica por parte de la
competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización,
tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le
impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le
permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene
una desventaja competitiva cuando no está implementando
estrategias que generen valor mientras
otras firmas competidoras si lo están haciendo.

Oportunidades y amenazas externas

Esta parte esta fundamentada en las informaciones acerca
de las fuerzas externas que pueden ejercer impacto en las metas
de la organización. El equipo de planeación debe
estudiar a competidores, proveedores, mercados y
clientes tendencias económicas, condiciones del mercado
laboral y
regulaciones gubernamentales, en todos los niveles que puedan
influir en la empresa en forma positiva o negativa. Esta
información debe incluir una consideración de las
tendencias actuales y futuras –una perspectiva
longitudinal.

En un ajedrez, esta
perspectiva se denomina "anticiparse a las jugadas del oponente";
en negocios, quienes se anticipan a los movimientos de los
rivales afirman; "Si hago esto, mi competidor (o clientes, o
proveedor, o entidad gubernamental, o cualquier otro) hará
aquello, entonces, deberá hacer…."

De esta manera, el segundo aspecto importante de la fase
de auditoria del desempeño es un examen del mundo externo
de la organización. Ninguna empresa funciona en el
vació; ninguna compañía puede tener éxito
sin compradores, clientes, o consumidores de sus esfuerzos.
Ninguna organización funciona sin cierto impacto de otras
en la forma de competencia, colaboración o
regulación. Aunque esto siempre ha sido cierto, nunca
antes había sido tan penosamente obvio para las empresas
como en la actualidad.

Al mismo tiempo, los gerentes en la mayor parte de las
compañías se concentran internamente y tienen una
mayor compresión de las fortalezas y las debilidades de la
empresa que de las oportunidades y las amenazas que afronta. En
consecuencia, se les debe orientar con tacto para que
amplíen el alcance de su visión a través del
proceso de la plantación estratégica
aplicada.

Por lo general, los cambios ocurridos en el mercado han
exigido que las compañías concentradas a nivel
interno sean orientadas por el mercado.

Empresas aparentemente impenetrables como las de
servicios
públicos, hospitales, universidades y fabricantes de
automóviles descubren que su futuro lo manejan fuerzas
ajenas a sus propias estructuras.
Para la mayoría de las entidades gubernamentales, los
competidores- que en el pasado solo eran otras entidades
gubernamentales- en la actualidad también pueden ser
empresas privadas. Los individuos encargados de la
planeación estratégicas aplicada deben dedicar toda
la energía al examen de fuerzas pertinentes en el entorno.
No se debe desarrollar ningún plan sin el estudio
cuidadoso de fuerzas externas como la desregulación, los
cambios demográficos y los mercados cambiantes. Pocos
planes funcionan si no abordan las amenazas y las oportunidades
que existen en el entorno dentro del cual debe funcionar la
organización.